时间：2023-11-22 02:45:05
一、医药市场背景
近观医药市场和相关医药改革政策，传统的小药店会被大药房以及连锁企业逐步的取代兼并，传统的价格战术会被服务体系逐步取而代之，从而诞生出一种以服务为新理念的医药销售企业，那就是联营药店。这正是我们在医药市场中开创新的服务体系的机会。
目前经营情况：我们公司经营药店成立于一九九九年七月，已有十多年的医药销售经验，而且公司连锁联营药店模式开的非常成功，在整个烟台地区也是相当有名的。目前公司拥有一家医药连锁药店，一家医药批发公司。药店经营面积300平米以上，经营上千种品牌和区域，现有员工20人，4人已经取得了药学方面的专业职称。公司业务遍及烟台及周边地区所有连锁药业，而且还与国内许多大型厂商建立了1+1合作模式。在省城济南开展了面对全国的品牌招商业务，我们公司拿到的药品价格可以说在市县区所有药店拿不到的价格优势，真正让利与老百姓，让老百姓买得起放心药，看得起病。
二、市场分析
纵观整个宁阳县市场虽然整体消费水平过低、对医药服务体系的不了解等，但是政府正在大力发展社区卫生服务，提高医疗的筹资标准和保障能力，努力缓解看病难、看病贵的问题。
同时调研发现宁阳县城虽然药店大小四十余家，但是规模大小不一，缺少在医药行业中的领航者。大多数药店在经营理念还处于上世纪九十年代的柜台式经营方式，理念落后，方式落后。消费者在购买药品时，大多是药店人员推荐，因为存在竞争，在各方面，患者没有过多的选择权。而我们的经营模式是全开放式，医导、药导自由选购。建立特色项目和普通项目相结合的销售模式，同时贯彻我们独特的医药销售服务体系。该体系通过建立客户的VIP个人资料库，将每一个客户的个人信息与家人、朋友等的信息收集于资料库中，用于完善我们的销售过程中的医药服务与售后服务，这是此次创业计划的创新和亮点。通过这种人性化、全方位的医药服务，建立药店与顾客之间的信任桥梁，从而提高顾客对我们药店的忠诚度，帮助百姓对健康医药服务的了解，以次获得市场中绝大部分消费者的青睐，从而获得更大的医药市场份额占有率。因此，现如今的医药销售体系将会逐步退出舞台，取而代之的销售服务的高标准。
我们公司的优势：
遭遇的竞争显著减少，容易占领市场主导地位
对所有的厂商一视同仁，无论“品牌”与“非品牌”
进入的门槛较低
回避药品招标采购带来的麻烦
渠道控制相对容易
与厂商1+1合作模式，价格优势明显
药品差价返还，常年回收过期药品
项目优点
通过这种体系的销售，顾客实质上购买的是用心的服务，而不单单只是药品。药店所有人员的言行举止、沟通能力和服务水平都能令消费者感到亲切、舒心、赞叹和满意。其主要优点表现为：
改变药店的固有模式，提升人性化的服务。
提高购药者的用药安全和用药知识。
将医药销售体系由单纯的买药阶段提升为医药服务阶段。
获得更为广阔和固定的客源，从而降低进药成本。
联合商场医保刷卡，购物新概念，增加药房的收入。
和谐医患关系，更好的发展医药事业。 项目前景
该项目是医药市场由“买药”到“买服务”的转型初期，根据社会发展的要求，这种体系将成为发展的必然。对于国外相对成熟的医药服务而言，国内的医药服务还很欠缺，甚至可以说是零，仅有上海制订了相关成型规定。基于如此空白的市场，我们要抓住机会，将这种模式复制，并带动整个宁阳市场健康、和谐的进行发展，让利于老百姓，让老百姓真正得到实惠。
三、提升药店业绩的计划
1、下雨天气：
统计进店率，调解门店氛围，做产品知识培训，销售技巧演练、实操场景练习，陈列更换；
2、客流很少：
统计进店率，分析进店顾客，提升推荐率，门店可以做一次大扫除；
3、店员状态不好：
沟通状态不好的原因，是生活还是工作，进行调整跟进，一对一谈心，进行小集体活动，以PK方式激活团队动力；
4、货品问题（畅销商品不到货、断货严重）：
开发类同品的卖点，进行重组关联销售；寻找替代品或近似品来做替补；
5、VIP消费下降：
每周短信回访、了解顾客的需求，购买时适当送小礼品或加倍积分；
6、连带：
提升店员的关联能力、备选意识的加强，组合商品给顾客推荐；给顾客一个理由买多种（话术演练、促销方案设计），给店员一个理由卖多种（短期激励拔高技能）；
7、要求打折：
介绍产品的优点，和其他同类品牌对比，利用空余时间到其他化妆品店去试买化妆品，了解别人的优质服务，优点可以学习；强调产品价值而非价格；
8、门店没有活动（缺少赠品）：
根据门店的需求和做好促销计划的同时适当配一些对销售有提升的赠品；
9、产品快到保质期：
定时检查货架上产品的保质期，对近效期产品做及时处理，过期产品收进仓反映到公司；
10、备货不足：
上货3天内做完新品的FAB，同时看中畅销品补货，或是一周内根据销售补货，每次搞活动前补足货品；
11、库存掌握不熟：
每周考核库存一次，交接班会议中店长通报库存较大的货品和畅销品的库存量；
12、推荐率低、成交率低：
培训店员与顾客的沟通，从中了解顾客的需求，提高成交率。空场店长带领店员一起做销售培训；
13、销售技巧弱：
针对销售较差的店员，店长或销售强的店员帮助其总结和分析每一次销售，从中得到提升；
14、团队配合差：
大家讨论配合之间存在的问题，通过沟通和班次的调整，利用互补来进行调整；
15、专业知识不强：
通过公司的培训和定时的检查、考评来补足；
16、非销售语言较少，不了解顾客的需求：
规定每进店顾客都要交流2句以上，空场做演练；
17、空场门店氛围没有调整好：
利用空场，做销售演练、店员关联销售培训；
18、门店人员的调动，人员不稳定：
让员工有较强的归属感；
19、店长的管理能力：
通过培训提升店长的能力；
20、附加推销和备选做的不够到位：
1.1基本资料。此次调查以我校非英语专业本科生为研究对象，以护理学院2009级、2010级、及2011级全体本科生为实验组，以同年级其他院系学生为参照组进行对比；纳入标准为：（1）非英语专业；（2）当年新生入学英语平均分数相当（平均分相差不超过5分）的院系。1.2方法：考查学生学习态度、个性特征及英语教学情况为参考；以每次大学英语四、六级考试前两个月学校统一组织的模拟考试通过率和当次大学英语四、六级考试通过率相比较，以通过率提高情况为评价标准。
2、结果分析
2.1在各学院实际考察中发现我校学生学习英语方面普遍存在的问题：2.1.1英语基础薄弱，缺乏学习兴趣与动机：由于我校招生标准所限，生源英语水平整体较低，程度参差不齐，而高中魔鬼式英语教学方式扼杀了多数学生的英语学习兴趣；进入大学后，许多学生不能及时进行职业生涯规划，导致学习缺乏动力；另一方面，因为新的大学英语四、六级成绩单公布考试分数增大了学生心理压力，而不愿学习[1]！2.1.2学生个性特征明显、自制能力差：我校学生以九零后为主，家庭背景整体相对较好，学生个性发展特征明显，有很强的表现欲望，但表现能力相对较差，向往成功，但踏实吃苦精神相对不足，学习自制力和抗打击能力较弱；九零后大学生明显缺乏自我控制管理能力，过度依赖教育管理[2]。2.1.3英语教学计划不适用我院要求：我校大英部给涉外护理专业的英语教学计划和其他院系一样，不能突出我院英语特色；另一方面，基础英语教学与专业英语教学不统一，我院涉外护理英语教学分为两大部分，即基础英语部分与专业英语部分，这两部分教学必须有机地结合在一起，才能体现涉外护理专业的英语特色，而这现在基本是相对独立的两部分，处于脱节状态。涉外护理英语课程内容不统一，教材不规范，难以适应涉外护理人才培养目标的要求[3]。2.2对我院提高学生大学英语四级通过率的方法的探索和分析：在不能改进招生制度、提高生源质量的情况下，要解决问题，改变现状，必须充分利用我校现有教育资源，制定切实可行的教育教学方法强化学生英语学习能力，提高四六级通过率。2.2.1重树学生学习自信心，增强学生学习兴趣。从中学升入大学，学生们带着好奇而又激动的心情踏入高等学府的门坎，虽然生源不一，英语基础也有很大差异，但大学与中学有着本质的不同，这里是一个新的起点。要正确引导学生对英语学习的重视，必须认真抓好新生的入学教育工作，告诉他们：三本超一本不是梦。原因如下：一方面，我校外语学院有优势教师储备，学校注重引进西方优秀教师，我校有近150名外教师资队伍，这为我校学生提高英语听力提供了保障；另一方面，学校成立应用认知研究所和西亚斯学习中心两个部门，致力于探索研究提高我校学生学习效率的方法；为提高单词记忆，引进“爱你单词”记忆引擎学习方法，采用人机对话的方式，即提高学习效率、又能提高学生学习兴趣。通过精神鼓励和英语实际应用能力的提高来重树学生学习自信心，增强学生学习兴趣。2.2.2身教胜于言教，培养学生自制力。提高学生学习能力，必须增强学生自制力；培养学生自学能力，需要提高学生的依从性；大学学习环境的改变，使学生一时不知如何把握自己，一串的疑问在他们脑中盘旋，这时辅导员老师的正确引导起着至关重要的作用。因此，我院正是通过加强辅导员和英语老师的参与度，使辅导员老师切实深入学生的学习当中，给学生以信心，给学生以强有力的精神支持；通过老师的实际行动带动学生，培养强化其主动学习的习惯。2.2.3改善教学模式，提高学习效果。若要提高英语四、六级考试通过率，首先要有英语学习的时间的保证；其二是其它课程的学习不能对学生造成过重的心理压力，而保证以上两条就必须对教学计划做出合理调整。我院积极到北京协和医学院和武汉大学调研，按照国内外涉外护理专业的需求，调整教学计划。压缩基础课程的教学课时，增加英语教学课时，增加医学专业英语教学，并从国外聘请护理专业的老师任教。同时开展多种学习方法供学生选择，如护理英语专业模拟场景演练、分组式专业主题英语讨论等，使学生对英语学习乐在其中。
3、讨论
护理学院与校应用认知研究所共同协作，经过为期三年的探索和验证，找到了一个行之有效的学习方法，从表1可以看到：我院学生大学英语四级一次性通过率连续三年均高于我校整体通过率近30个百分点，成绩显著；正是在不断努力探索中发现问题，解决问题，从而找到了一个行之有效的提高我院学生大学英语四、六级通过率的学习方法，同样的学习方法在我校其他院系推广后，学生成绩均有不同程度的提高；通过实践，我们在提高大学英语四级通过率方面取得了一些经验，但也存在着一些问题，如何更好地开展三本院校大学英语教学，提高学生的英语综合素质，如何明确学生学习管理方向，探索教学方法，采取切实有效的手段达到教育教学目的，需要我们不断地深入探讨和实践。
关键词：绩效考核；有效性；提升；策略
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分， 无论是薪酬分配、培训开展，还是员工晋升都需要良好的绩效考核来提供基础的数据资料，可以说没有绩效考核基础性作用的有效发挥，也就没有企业管理水平的有效提升，绩效考核的重要性由此可见一斑。在市场竞争不断加剧的背景下，越来越多的企业希望通过绩效考核的有效开展来提升企业的核心竞争力，从而能够通过员工绩效的大幅提升来促进企业的不断发展。
一、绩效考核有效性提升的阻碍因素
尽管目前企业在绩效考核方面在不断的进行探索，然而由于外部环境以及企业自身等诸多方面的原因，很多企业绩效考核的有效性还有待于进一步的提升。通过调查总结发现，目前阻碍企业绩效考核的有效性提升主要因素主要有以下几个方面：
1.对于绩效考核的重视不足
绩效考核的重要性不言而喻，但是具体到很多企业的绩效考核中，这种重要性往往会被忽略，具体来讲就是在绩效考核的具体实施中得不到企业高层管理者的强有力的支持。绩效考核工作的开展一般都是由企业的人力资源部门负责具体实施，企业管理者仅仅赋予了人力资源部进行绩效考核的任务，却没有将相应的权利授予人力资源部门，这导致人力资源部门在绩效考核的开展中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果，其结果就是绩效考核利于形式，其应有的效果无法达到。绩效考核的具体实施中，不但得不到相关部门的有效配合，甚至还招致被考核员工的高度反感，面对这种情况，人力资源部部门因为没有企业高层管理者作为后盾，那必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。
2.绩效考核方法简单
绩效考核方法是绩效考核开展的载体，绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。考虑到绩效考核活动的开展是耗费一定成本的，很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法，举例而言，强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。不容否认，强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势，但是这种考核方法的效果是令人质疑的，企业内部包含多个部门，每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的，如果采用强制分布的方法进行强制性的分层，必然会造成不同部门之间成员之间的不公平，进而影响到考核的有效性。
3.绩效考核反馈环节缺失
目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段，而是走向了为了考核而考核的误区。绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣，绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面： 一方面是绩效考核之前的缺失，另一方面是绩效考核之后的缺失。绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道，导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制，绩效考核的目的就不能很好地实现。绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效地改进，绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核，其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性，进而影响到绩效考核的有效性。
4.绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标引导着绩效考核的方向，没有准确有效的指标必然会导致绩效考核有效性的不佳，目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题：首先就是绩效考核指标的针对性不强，很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析，由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员的工作业绩；其次就是定性指标太多，而定性指标太少，定量指标过少导致绩效考核的准确程度有所降低，因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响；最后就是对以往业绩考核指标多，而对未来业绩能力考核指标少，这导致绩效考核指标缺少，对被考核者未来能力的预测准确性也大大降低。
二、企业绩效考核有效性提升策略探讨
鉴于绩效考核意义重大，在对目前制约企业绩效考核有效性提升的因素进行一一分析的基础之上，结合笔者多年的绩效考核实践经验，本文认为企业绩效考核的有效实施需要从以下几个方面着手：
1.重视绩效考核的开展
企业管理者对于绩效考核的重视不能仅仅停留在观念层面，同时还应体现在具体的行动中，具体来讲就是从以下几个方面着手：首先就是成立一个由企业高层管理者在内的绩效考核领导小组，由此小组来负责绩效考核的具体实施以及推动，才能确保绩效考核中出现阻力时，能够得到顺利的解决；其次就是应授予绩效考核小组一定的权限，由此可以通过正强化以及负强化的综合应用来引导绩效考核的方向；最后就是企业管理者应充分利用企业内部的正式以及非正式的传播渠道进行绩效考核重要性的宣传，从而减少乃至消除员工对于绩效考核的抵触心理。
2.选择合适的绩效考核方法
【关键词】提升;绩效管理
绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中,通过搞好内部调整,加强管理,增加内部竞争性,激励职工干事业,在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是,作为人力资源管理的焦点和难点,许多单位在执行绩效管理过程中,往往出现偏差,多数单位的绩效管理处于一个较低的层面,绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行,关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套,在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行,绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词,而逐渐成为提升单位职工素质,加强单位内部管理,促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。
1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性
事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制,在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确,没有严格的绩效考核管理制度,而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠,大家没有把绩效管理看作是一种职业道德,一种职业修养,一种责任,而是把绩效管理等同于绩效考核,大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上,忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标,忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来,缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系,人力资源部门与职能部门相互配合,使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面,充分发挥职工的能动性,形成单位开展绩效管理,职工积极参与的良性互动局面,才能发挥绩效管理的潜在作用。
2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制
通过单位领导和职工共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位,上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标,实行定性考核与定量考核相结合,初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作,也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂,也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标,以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的,真正把绩效考核与单位战略目标结合起来,向社会提供优质高效的服务。切合实际,根据本行业特点,制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节,建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广,形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外,机制确定后,在事业单位绩效管理过程中,不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”,还要把绩效管理与日常工作结合起来,将考核和日常管理相结合,注重日常管理,尽量用事实说话。为加大日常考核力度,将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时,在考核管理办法中规定,各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核,并及时填制日常考核记录表,形成绩效管理档案,作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据,确保绩效考核有理有据及公正性。
3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用
实践证明,目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时,考核单位与被考核单位共同参与,确定操作性较强的绩效考核指标,就充分体现了沟通的作用。
日常绩效管理中的及时沟通,帮助职工改进业绩,应成为业绩管理者的一种修养,一种职业道德,一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化职工的积极表现,给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况,在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样,通过绩效管理与平时的沟通,领导的记录里都得到很好的体现,通过沟通可名正言顺的谈论考核,真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。
沟通是实施绩效管理的有效方法。通过沟通可以集思广益,管理者的每一个决策,需要与职工的沟通获取信息,需要通过沟通去征求意见和建议,从而起到少走弯路,避免决策盲目性的作用。通过沟通可以融洽领导与职工的关系,可以拉近管理者与被管理者的距离,增强团队的凝聚力和战斗力。通过沟通增强绩效管理的透明度,起到管理者与被管理者互相监督的作用,实现绩效管理的民主化,使绩效目标顺利实施。
【关键词】 劳资合作 绩效 劳动关系 绩效提升
劳动和资本是生产活动中最重要的两种生产要素，无论是存在于工业经济中的“资本雇佣劳动”，还是存在于知识经济中的“劳动雇佣资本”，都承认劳资关系是市场经济中最重要的利益关系之一。在劳资关系中，最理想的一种情况是建立劳资合作制度，通过劳资合作，提升组织绩效，使双方的利益最大化。
1. 劳资关系与企业绩效
对企业劳资关系管理和企业绩效关系的研究，国外学者作了积极而有效的探索。他们大多通过实证研究探讨劳动关系管理与组织绩效之间的关系。如卡特兹·哈里等（Harry C. Katz etc.，1983）用投诉率、缺席率、合同缔结时间和数量等指标作为自变量衡量企业劳动关系的状况，用产品质量和直接劳动效率作为衡量企业绩效的因变量。通过对通用公司18个工厂1970—1979年的数据收集整理, 运用相关分析和时间序列分析得出劳资关系和企业绩效之间具有很强的积极联系。
莫里斯·克雷纳等（Morris M. Kleine etc.，2002）通过对美国一家制造企业从1974—1991年劳资关系和企业绩效基本数据的收集和分析, 指出劳资关系事件如罢工、怠工以及工会领导类型的变化对于企业绩效如产量和生产成本产生了强烈但持续时间并不长的影响。朱蒂·吉泰尔等（Jody Hoffer Gittell etc.，2004） 通过对飞机制造业当前问题的调查，以工作场所的氛围和谈判中的冲突作为劳动关系主要特征，指出工作场所氛围和谈判中的冲突相比于工会结构、政府管理和员工薪酬等因素对企业绩效具有更大影响。
这些实证研究告诉我们, 劳资关系状况与组织绩效存在相关性。这种相关性表现为劳资关系对组织绩效的积极影响, 是一种或强或弱的正相关关系。本文认为，劳资关系与绩效之间存在积极的正相关关系。基于合作共赢的劳资关系理念、完善的劳资关系管理体系和积极的劳动关系管理手段将有效改善组织绩效。
本文认为劳资关系和企业绩效之间存在如下作用机理：
通过作用机理图可以看出劳资关系受企业内、外环境的影响。劳资关系通过影响企业员工的动机和能力来改善员工个人绩效，同时通过塑造组织氛围有效地整合个体绩效，形成组织整体绩效。当然，组织绩效作为一个组织各项机能的综合体现，还受到其他因素的影响。组织整体绩效反过来作用于企业劳资关系，起到促进和改善劳资关系的作用。
2. 劳资合作视角下的企业绩效提升途径
鉴于劳资关系与企业绩效提升的关系，企业可以通过以下途径改善劳资关系，从而提升企业整体绩效：
2.1更新绩效管理理念
绩效管理的核心是以人为本，通过劳资双方共同制定绩效计划，认识到考核不仅是个如何评判员工的问题，而且也是如何去“个别指导”员工的问题。因此，考核者要发挥积极的作用，亲自去指导下级员工，使其绩效达到预期标准并最大限度地发展其潜力。为此，考核者就需与下级员工建立更为密切的联系。通过开诚布公的沟通和经常性的接触，双方应谋求达到相互了解彼此的要求和期望之目的，共同确定存在问题的领域，在协作基础上提出解决的办法。
确定这一考核理念，有助于建立和谐的劳资关系, 对劳资双方都是有益的。对资方来说，可以及时有效地纠正那种把考核看作无需认真对待的年度性事件的倾向。一旦资方认识到考核对管理的积极作用时, 他们将会进一步对此专心致志。他们将明白，在员工的优点和缺点一显露时就应予指出，以便尽早采取相应的改进或补救措施。这样, 员工对年终的考核评价结果就不会感到惊讶。
2.2完善绩效考核技术，保证绩效管理的公正性
在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而确立科学合理的考核标准体系，必须做到从工作分析入手，列举出重要的工作因素，对每一因素规定其应达到的水准或要求，即工作标准，并明确决定性因素，一旦此因素不能达到最低限度的要求，就需采取补救措施。其中，工作标准的确立最好能要求劳方，即员工先就所拟定的各工作因素提出初稿，而后再由资方与其商讨拟定，最后的决定权由资方把握。应根据不同的考核目的、考核对象及工作性质的不同，因事制宜，设计不同的考核标准。同时，绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门所采纳。
2.3加强绩效反馈与沟通，增强劳资合作
绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要因素。从更大意义上讲，只有在实现劳方和资方之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，进而创建和谐劳资关系。绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业应在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以证明劳动者对绩效目标了解并认可。
而绩效反馈是一个双向沟通的过程，资方要充分学习和运用反馈技巧，应该给员工发表自己看法的时间和机会，耐心解释评价结果，如果能提供事实依据就直接展示出来，即使是主观判断也要诚实的将是自己的看法和理由，让员工有受到重视和公平对待的感觉。同时，资方要明白，指出问题并不是目的，应该充分激励员工提高工作能力，改进工作方法。
2.4重视绩效信息的收集与使用
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释，也可以将解释做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。同时，企业应当要求员工在绩效考核文件上签字确认，以证明员工对考核结果的认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
2.5采取考核公平性的保证措施，维护和谐劳资关系
首先，要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在做出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
其次，建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为不公正的评价结果做出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
结论
通过对劳资关系和企业绩效作用机理的分析，可以看出，员工激励水平、员工能力以及组织氛围是劳资关系和企业绩效的中介变量, 劳资关系正是通过影响这些中介变量，从而间接作用于企业整体绩效。同时，组织绩效对于劳动关系管理产生促进和完善作用。这对我们如何改善劳资关系以促进企业绩效指明了方向。首先劳资关系管理要针对员工需要提高激励水平，增强其为组织目标的努力程度。其次，要加强对员工能力的培养，通过集体谈判建立完善的培训机制，为员工绩效的提高提供保障。再次，要通过改善劳资关系营造有利于组织目标实现的组织氛围，为规范员工行为和整合员工个体绩效奠定基础。最后，要加强对劳资关系及企业绩效的反馈，通过反馈，了解劳资关系存在的问题，从而更好地支持和改善劳资关系，形成真正的劳资合作。
参考文献：
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[8] 王颖、李树苗，人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述， 科学学研究，2002（6）.
有的企业为了提升销售业绩，会对销售人员进行全新的“销售技能”的培训。但是，培训时的效果很好，一旦销售人员回到原来的环境，培训就几乎没有持续发生作用。我们公司曾为施乐公司做过一项研究，发现在接受培训一个月后，销售人员会将在培训中学到的87%的新技巧忘记掉。这种情况还发生在被认为拥有世界上最好的销售培训的公司中，那些培训做得少或者培训效果不好的公司就更可想而知了。
而在提高销售业绩的努力中，最常犯的一个错误就是只注重提高销售人员的素质。从我们的经验来看，销售主管对创造持续的业绩变革更为关键。事实上，如果我们不得不在销售人员和销售主管中做出到底与哪一方共同进行变革的选择，每次我们都会选择后者。真正精于销售的管理会在提高技巧、制定策略和提高一般销售人员的竞争力方面创造出奇迹。相反，平庸的管理会削弱一位出众的销售人员的作用。
为什么销售主管的作用对业绩变革如此关键？一是因为销售主管是主要的业绩指导者，这是一个很重要的角色，特别是在顾问型销售中。对顾问型销售队伍的持续研究表明，系统化、高质量的指导是提高业绩的最重要的手段。另一个原因是有成效的销售主管能保证将影响销售人员业绩的许多因素结合在一起。正是他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来，将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解总体战略方向并使他们的行动与战略相一致。
为了实现销售业绩的重大提升，需要销售队伍持续的、系统的变革，这个变革的成功与否，取决于企业高层管理者的积极参与和领导，而不只是销售部门内部的管理。而从实施方式来看，改变销售队伍需要采用以下四种手段：
1、价值创造愿景。有效的销售愿景是一种强有力的变革手段，它能提示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距，也能为组织进行日常的决策提供指导方向，还能将未来的愿景传达给销售人员和客户。但是，销售愿景并不是要将销售业绩提高多少这样的销售愿望，它来源于销售人员通过销售能为客户创造哪些价值，这些价值有产品内的还有产品外的，或者兼而有之。
2、转变组织结构，以适合创造客户价值。在过去，当产品独一无二、与众不同时，也许以客户为中心的产品设计，就已经能满足客户需求了。但现在产品和服务已变得越来越没有差异，所以我们必须对业务链进行设计，从客户的价值需求与期望开始，接着要研究传递该价值所需求的销售队伍结构，之后再沿业务链向后倒推，经过订单的完成，到生产，最后到研发。新的销售队伍不能再孤立地存在，他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。
3、能力的培养。对于交易型销售，由于客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案，卖方几乎不能创造客户所寻找的价值，除了降低成本并使采购变得容易，所以提升销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。有一个好的方法是以简便的形式向销售人员提品知识，再是以网络销售、电话销售和会议营销来取代面对面销售，这样都会降低成本，有效地使用销售队伍。对于顾问型销售，则要加强管理。在销售过程的紧要关头，管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要的是，管理者必须是一位教练，他要有开发销售队伍的技巧和能力。这并不是说培训不重要，但通过培训获得的技巧会很快丧失，而教练型的管理者，会通过指导工作来增强并提高技巧。
关键词：员工满意度；企业绩效；激励
一 、引言
伴随着经济全球化脚步的加快，再加上个别行业管制的放开，一些企业将面临着更为激烈的全球范围的竞争情况。在这种竞争环境下，企业如果要想持续的成长与发展，就要在市场、资本等一些资源条件的约束下，更仔细地去挖掘各种资源并形成更高竞争优势，从而在快速激烈的市场竞争中创建自身优势，在市场竞争中获取良机。
员工的满意度与企业的绩效直接挂钩，企业的绩效与员工的满意度成正比关系，由此而得出，企业绩效的提高会因为员工满意度的提高而上升，从而增加企业绩效。达到员工能和企业共同进步和发展的结果。
从理论意义上来讲，以往的研究主要是单纯的从员工的满意度进行研究的，在这些方面诸多学者取得了实质性的进展，对企业绩效的提高有着良好的促进作用，许多企业也纷纷效仿并采取各种有利措施来提高员工对企业的满意度。但是，这些研究还是存在着一些不不足，他们忽视了员工的个人特征，只是简单的从理论上来改变员工对企业的满意度，而员工的个人想法和他们所表现出来的独特的思维方式和自主的处理方式，并不能被企业所重视和予以利用。而从实践意义上来讲，本文通过对员工满意度的研究，能够使企业清晰的了解员工的心声和意见，了解企业员工在工作中相关的环节中存在的各种问题，从而更好的协助企业认识问题所在，采取比较有效的方法去解决问题，提高员工对企业的信任与忠诚度。
通过对员工满意度与企业绩效关系的研究发现，员工满意度和企业绩效不仅在企业中起到了很大的作用，员工满意度和企业绩效的关系的研究在实业界也有很大的指导作用，给许多企业的领导和管理者起到了启示作用。
二 、员工满意度与企业绩效的相关概念
（一）员工满意度
1、员工满意度的基本概念
员工满意度（ ESD ） 是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反应。即员工对企业的实际感受与其期望值相比较的程度。
2、 员工满意度的影响因素
影响员工满意度的因素有很多，其中赫兹伯格（（Frederick Herzberg）的双因素理论最为典型。该理论认为影响员工满意度的因素总结分为两种，一是内在因素，二是外在因素，而企业绩效也是因为员工满意度的这两种因素而改变。该理论认为内在因素（激励因素）与工作满意相关；外在因素（保健因素）与工作不满相关。该理论指出，心理层次的因素是影响员工满意的重要因素，也就是激励因素（motivator）， 这种理论表现在员工感到满意的因素主要来自于工作本身。而造成员工不满意的原因大多是受到物质层面的因素影响，称为保健因素（hygiene factor） 主要来自外界的工作环境，具体表现在福利待遇、工资待遇、责权一致、工作条件、与上下级的关系、企业政策、行政管理、安全、地位、薪水等因素。上面这些因素都会导致员工不满。
（二）企业绩效
1.企业绩效的基本概念
企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。它又称为企业的表现，企业绩效分为4类：质量、生产率、组织绩效如顾客满意度等；人力资源管理的绩效，如员工满意度，员工离职率等；会计计量绩效如利润、销售收入、资产收益率等。
企业绩效的含义较为复杂，在开放系统模式下，企业被认为高度的依赖于外在环境；企业绩效会随着外在环境的变化而产生变化。而在自然系统模式下，企业被看做能够实现特定目标的一个集体，但它同时也从事为维持其作为社会单位所必须的一切活动。在理性系统模式下，企业就是一种为了去完成一些特定的目标而故意设计的工具，所以企业行为也被认为是由有意图协调的成员所实施的行为。
三 、企业员工满意度分析
（一）员工满意度和企业绩效的关系
企业绩效取决于员工满意度，也就是说想让企业绩效高，那么就应该提高员工满意度；反之，员工满意度低，就会影响着企业绩效，随之带来的也会是企业绩效变低。我们一直研究着员工满意度和企业绩效之间的直接关系和间接关系，以此让企业获得更大的效益。
根据相关的资料调查显示：提高员工的满意度，就可以有效地提高员工对工作的热情，员工热爱工作，就会避免人才流失，降低人才流失，对提高企业的竞争力和绩效有着至关重要的作用。在组织行为学的领域，员工满意度与企业绩效之间的关系被作为最重要的课题研究至今。从客观上来看，员工的绩效越好，对自己的工作就应该越满意，而最满意的员工绩效也应该最好。学术界对于这两者之间的关系倾注了很大的精力。
（二）员工满意度分析
我们时常看到现在很多的企业员工满意度都不高，其中也必然会有些原因。有外在因素也有很多内在因素。最重要的就是激励因素的缺失，使得很多企业的员工满意度不高，从而影响着整个企业的企业绩效。
1、 激励制度缺失，使得员工满意度降低
很多企业注重的是企业内部的发展缺乏对员工的关怀，而一些激励制度的缺失。使得员工满意度直线下降。
2、激励文化缺失，使得员工满意度下降
企业内部应注重企业内部文化的发展，这样做可以激发员工的积极性和创造力。也能让员工在工作中接受企业文化的熏陶，提高职业素养。
3、激励目标缺失，使得员工满意度不高
很多企业只关注自己发展，缺乏和员工进行有效的沟通与交流，现在很多的员工注重的不是薪酬的多少，而是自我目标和公司目标的实现，而这却正是当下大部分企业所忽视的一个关键点，从而使得员工满意度不高。
四、基于员工满意度的企业绩效提升的措施
激励机制的建立和作用发挥，作为人力资源管理的环节，传统的做法通常是以物质手段，加薪措施，但从马斯洛夫需求规律来看，物质激励不一定是最好的方式，能否使员工感到满意，获得最大的满足，与奖励金钱的绝对值无关，企业应当采取科学的激励组合策略，使员工获得良好的感觉，才能提高他们的满意度。
（一）合理发放员工奖金
根据调查资料显示：用不定期给员工发放奖金来代替给员工涨工资，更能调动员工的情绪，使员工开心。造成这种现象的原因是：人们对事物都有适应的过程，工资不能每天都涨，总是要经过一定的时间周期和相应的考核才能涨工资。人们很快就能适应涨工资后的工资水平，失去了原来涨工资后的积极情绪，而时不时地给员工发一些奖金就很容易引起员工的欣喜，由于成本不高，奖金发放的频率会高于涨工资的频率，更能给员工留下深刻地印象，员工就会一直处于积极情绪的状态下。
（二） 企业应注重企业文化
企业应注重企业文化，优秀的企业文化是一种文化氛围，道德氛围和工作氛围，这种氛围能够充分的提高员工工作的积极性，还可以激发员工的创造力和增强企业内部的凝聚力，促使每一位员工进入到企业的这个氛围里就会很自然的受到了熏陶和教化，产生了一种从善如流的心态，从而发自内心的遵从它喜欢它，并且以它为楷模和标准来自觉的规范和约束自己的行为，给人一种潜在的压力。
（三） 改善员工工作环境，营造欢乐的员工氛围
在很多企业运营当中给予员工更多的是以人为本，如果能更好的改善员工的工作环境更能提高员工的来工作积极性。良好的工作环境可以让员工有充足的精力去完成工作，工作气氛也很重要，愉快的工作气氛能够提高员工对待工作态度的热情，这样能够大大地提高他们的工作效率。如果企业的员工被尊重和关注那么他们就会在愉快的工作氛围中工作，与此同时他的满意度和忠诚度都有相应的提高，他就会更加热爱自己的工作，用自己的行为去感染周围的同事，这种气氛不仅可以让员工提高工作积极性也可以让员工以工作为乐。比如：干净的茶水间，呼吸新鲜空气的阳台，办公室放一些提供新鲜空气的植物，活泼的办公室氛围，而不是死气沉沉的办公室，这些都能帮助员工找到踏实的感觉。
（四） 企业给予员工进修机会
企业应积极在优秀的员工和新晋的员工进修培训加大投入，进修培训不仅能够增加员工对企业的奉献精神而且也会带来更高水平的服务绩效，还可以帮助企业吸引和留住最好的员工，也为公司注入一些新鲜的血液，给优秀的员工和年轻的员工一个提高职业能力的机会。更能提高企业绩效。这样，不仅企业总体的绩效提高了，也能让员工感受到他们有很大的发展空间，在员工激励当中也起到了很大的作用。提高员工的专业技术技能、增强企业的竞争能力，并根据员工工作的能力提供更多的职位选择的机会，支持员工个性发展，让每个员工都有机会自由发挥。
（五） 信任员工
“用人不疑，疑人不用”这句古语，从古延续至今。要想让员工更好地完成工作，就应该给予员工足够多的信任，把权利下放到员工手里，让他们放下束缚无所顾虑的完成交代的任务，不压制他们的工作才能，让他们自由发挥。如果企业员工每做完一项工作都需要层层汇报的话，这样员工的工作效率就会大打折扣，从而也会打击员工的工作积极性，这样也会不自觉的就抑制了员工的解决问题的能力和员工的创造力的发挥。
（六）注重于提拔优秀新人员工
很多企业因为不敢承担应提升新人所带来的风险，所以个别岗位仍有一些小的空缺，耽误公司的正常工作不说，企业员工也会因为看不到自我发展的希望，从而打击了员工的工作的信心和热情，影响企业整体工作满意度的下降。企业应积极的提拔努力工作的优秀新人员工，不仅是为企业负责，也给了那些努力工作的人一个肯定。同事也给组织发现人才和培养人才提供了机会，还有利于改善上下级关系，增强相互信任感。
五、结论
通过对一些文献的查找，可以看出员工满意度与企业绩效呈正比关系。一个企业如果想要提高企业绩效的话就必须提高员工满意度。而提高员工满意度的措施又有很多，本文从员工激励方面着手，加强企业对员工的人文关怀，营造欢快的工作气氛，对员工实施有效的职业生涯规划，增强员工之间的交流重视企业内部的交流，这样就能更好提升员工满意度和企业绩效。（作者单位：河南大学商学院）
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【关键词】 慈善捐赠;企业社会责任;财务绩效;战略慈善观
一、引言
2008年5月12日四川汶川大地震的发生,使中国企业的社会责任感得到了空前的强化,社会各界纷纷慷慨解囊,献出爱心。上市公司,在这一危难时刻也纷纷捐款捐物,奉献爱心。截至2008年5月底,已有200多家上市公司共捐款超过30亿元,占上市公司一季度净利润总额的1.38%。尽管慈善捐赠已成为一种普遍的企业行为,但根据经典的企业理论,现代的最高目标是股东利益最大化,然而,捐赠却意味着企业要将一部分资源用于不以获利为目的的活动中,这无疑会增加企业的运营成本。那么,公司为什么要捐赠?在建设和谐社会成为新的发展理念的今天,企业在公益事业面前究竟应该扮演什么样的角色?以股东利益最大化为目标的公司管理当局,能否成功实现商业运营、公司治理与社会责任之间的平衡?慈善捐赠是否会提升企业绩效?对这些问题的回答,需要对我国特殊背景下捐赠与绩效的关系进行实证探讨。
二、文献回顾
慈善捐赠与企业绩效的关系,在西方属于企业社会责任和财务绩效(CSR―CFP)研究的范畴,国外对此进行了大量的研究,根据Margolis和Walsh(2003)搜集的实证研究结果,1990~1999年期间进行的59项研究中,其中正向影响的结果有27项,无显著影响的结果13项,负向影响的结果6项。具体到慈善与绩效的关系也形成了以下三种观点,一是捐赠降低了企业财务绩效;二是慈善捐赠提高了企业财务绩效;三是慈善捐赠与企业绩效无关。Bruce等人(2003)对企业慈善行为与企业绩效关系的研究发现:企业可获得的现金资源量与其以现金形式的捐赠成正相关关系,而Griffin和Mahon(1997)研究了七个大型化工企业的捐赠行为,发现企业财务绩效的各种账面指标与广义的企业社会绩效和狭义的企业捐赠之间没有关系。B.Seifert等(2004)运用结构方程模型分析了《财富》杂志排名前1 000位公司的捐赠行为与财务指标之间的关系,发现捐赠并不影响企业的财务绩效。
国内,学术界对企业慈善的研究仍处于起步阶段,目前的研究主要集中于社会学和法学领域,且大都为定性描述。而国内管理学界主要关注的是企业社会责任这一整体与绩效的关系,较少单独将慈善责任剥离出来进行研究,导致捐赠在企业战略中的地位被低估。波特的战略慈善观虽然已得到了西方一系列实证研究的证实,但是,中国企业的慈善行为具有鲜明的特色,“捐赠的中国式问题”使得国外的结论可能并不能解释中国的实际。因此,必须采用管理学实证研究方法,提供捐赠与绩效这一命题在我国特殊国情下的独特解释。
三、理论分析与研究假设
著名管理大师迈克尔・波特的战略性企业慈善行为理论认为,企业慈善行为常常可以改善企业竞争环境,企业的社会目标和财务目标应该相互兼容而不是相互冲突。钟宏武分析认为:慈善捐赠可以在危机时为企业撑起一把“保护伞”;招贤纳士,形成企业人才竞争力;战略性捐赠改善企业环境,增加企业竞争优势。总之,慈善捐赠并非单纯的利他行为,它对企业有积极作用,设计良好的战略性捐赠还会给企业带来多重的综合性收益。由中国社科院企业社会责任研究中心进行的5・12大地震企业捐赠的大众评价调查显示:79%的消费者会优先选择公益企业的产品,67.4%的消费者谴责不捐赠的企业;投资者严重关注上市企业捐赠,95.9%的股民认为捐赠对企业是利好;70%的受访者考虑购买公益企业的股票,65%的受访者考虑抛售吝啬企业的股票。根据以上分析,提出如下假设。
假设1:慈善捐赠金额影响企业绩效,慈善捐赠金额与企业绩效正相关。
假设2:慈善捐赠收入比影响企业绩效,捐赠收入比与企业绩效正相关。
四、实证设计
(一)样本选择与数据来源
本文从2006年沪市A股上市公司中选取样本,剔除ST、PT类、金融类及其他奇异样本后,共得到有效样本689 家。本文慈善捐赠数据来自于样本公司财务会计报告附注中的披露(主要来自于营业外支出附注)。由于我国法规并没有强制要求上市公司披露捐赠信息,因此,存在一些公司有捐赠行为,但并没有进行报告的现象。对此,本文假定这些“做了好事不留姓名”的慈善捐赠金额为0。此外,一些企业用“捐赠支出”来代替企业的全部捐赠金额,还有企业将“捐赠和赞助支出”合并在一起进行披露。实际上这些概念并不相同,但研究中无法将其进行分离,只能将其整体视为慈善捐赠金额,这可能会高估企业的慈善捐赠水平。本研究中财务数据来自于国泰安的CSMAR数据库,数据检验采用SPSS11.0进行。
(二)变量设计
本研究同时采用绝对数指标和相对数指标来衡量企业慈善捐赠水平,绝对数指标为捐赠金额,相对数指标选取捐赠收入比,并同时选取净利润(NET)、净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA),以及市场类指标托宾Q来衡量企业绩效,研究变量设计如表1所示。
(三)模型构建
根据理论分析和研究假设,本文构建的回归模型如下:
CFPi=α+β1Doni+β2Donsalei+β3LnSizei+β4Indu+β5Strui
+β6Cr10i +β7Rali +εi
模型中,CFP表示企业财务绩效,α为常数项,β为回归系数,ε为随机扰动项。
(四)实证分析
1.基本描述性统计(见表2)
从绝对数来看,2006年上市公司平均捐赠金额为563 084元,最大值为9 500万元,对应的公司为中国石化(股票代码600028)。从相对数来看,捐赠收入比最大值为3.65%,对应公司为科大创新(股票代码600551),但捐赠收入比的均值仅为0.03048%,不足0.1%,说明上市公司捐赠水平较低,承担的社会责任有限。所有权结构的均值为0.29,说明样本公司中29%来自于非国有企业,71%来自于国有企业。前10大股东持股比例平均高达55.97%,说明上市公司的股权高度集中。资产负债率差异较大,最大值为0.9372,最小值为0.0436。
2. 慈善捐赠水平的比较分析(见表3)
从表3可以看出,中国石化在所有样本公司中表现最为突出,捐赠金额高达9 500万元,远远高于第二位的伊利股份,然而,从相对数来看,这一金额占主营业务收入的比却不到0.01%。实际上,捐赠金额名列前10位的公司中只有新安股份同时位列捐赠收入比前10位,其他包括中石化、伊利股份、中国联通等大型国有企业在内,尽管捐赠金额较高,但捐赠收入比分别仅为0.0091%、0.1230%、0.0124%,说明捐赠水平相对于公司收入而言,比例过低。此外,捐赠前10位公司,只有雅戈尔1家民营企业,其余均为国有控股企业。2006年前10位公司的捐赠金额占捐赠总金额的比例达50.77%,说明慈善捐赠的集中度较高。
从表4可以看出, 73.71%的国有控股企业有慈善捐赠行为,而非国有控股企业的捐赠比例为56%,低于国有控股企业,并且,国有控股企业捐赠金额的均值也远远高于非国有控股企业,这意味着企业性质可能是影响慈善捐赠金额的一个因素。
从表5来看,2006年有捐赠行为的上市公司比例为61.83%,其中农林牧渔业、采掘业、制造业、建筑业的捐赠比例相对较高,达到70%以上;信息技术业、房地产业较低,在60%以下;信息技术业最低,仅为50%。无论从捐赠比例还是捐赠金额来看,采掘业的值最高,2006年捐赠均值为8 505 403.88元,主要是由于受中国石化这一样本的影响。此外,制造业、批发零售业、制造业的捐赠金额较高,而文化传播业、社会服务业的捐赠金额最小,文化传播业为88 078元,仅占总体捐赠均值的15.64%。
3. 回归结果
从表6来看,各变量的方差膨胀因子均接近于1,说明变量之间不存在多重共线性,F值均高度显著,说明模型较为理想。但是,无论是以ROA、ROE还是以托宾Q值来衡量企业财务绩效,模型调整后的R2均较小,说明可能有其他影响绩效的因素没有引入。从回归系数来看,无论在何绩效指标下,捐赠金额与财务绩效之间的关系符号都为正向,但都不显著,捐赠收入比与ROE、ROA之间的关系符号也为正向,但与托宾Q之间的关系符号却为负,但都不显著。总体来看,回归结果说明,在我国特殊的背景下,慈善捐赠并不会起到提升企业财务绩效的作用,本文提出的假设1、假设2均未得到证实。此外,公司规模与会计类绩效指标显著正相关,但与价值类绩效指标托宾Q之间显著负相关,说明公司规模越大,公司价值越低。资本结构与绩效之间为负相关关系,这可能是由于资本市场上的道德风险造成的。
五、结论及启示
研究显示,我国企业承担的慈善责任十分有限,并且,慈善捐赠并没有像我们所期待的那样显著提高企业的财务绩效,增加公司价值。这一结论并未支持本文的理论分析,可以解释的原因为,第一,在我国,公益摊派的存在扭曲了企业的捐赠行为,许多企业的捐赠是“被迫”的自愿,这种“被迫”捐赠对中国企业捐赠与绩效之间的关系有着非同一般的影响;第二,中西方慈善文化存在很大的差异,我国企业捐赠主要靠外部驱动力,多数企业并没有将捐赠与企业的发展战略和商业利益联系起来;第三,企业对捐赠的内部管理、捐赠税收制度、捐赠社会环境等都会影响到捐赠对企业绩效的作用。
目前我国缺少企业慈善捐赠的政策约束、社会氛围和激励机制,需要政府、慈善组织、社会相互协作,共同营造良好的捐赠制度环境和慈善文化氛围,增大捐赠收益、降低捐赠成本,发挥捐赠提升企业绩效的作用。“送人玫瑰手留香”,当好的捐赠表现能够带来好的绩效回报时,社会公益事业才能与企业的财富增长和谐共进。
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