业绩还是潜力?

同时具备高表现和高潜力的员工，应该成为公司的中坚力量。

人力资源部门又来催了。两个候选经理，只能升一个做总监，到底选谁？这颇令人为难。老李已近天命之年，是公司第一批业务元老，老客户中许多都是他一手开发的。不过近几年他的销售业绩趋缓，然而作为“老业务”，他在公司仍颇受尊重。小高则刚过而立，年富力强且是老李的徒弟，在同龄人中表现突出，这两年带领一群年轻人，通过网络营销开拓了许多新客户。另据人力资源部门反映，已经有几家猎头正与小高联系……

许多公司领导都遇到过类似问题：看表现和业绩，新、老员工都很出色，该让谁升职呢？这确实两难。提拔元老，可能会让新人感觉缺少机会，而且老员工也有可能锐意进取不足；擢升“年轻一代”，则可能会冷落老员工，而且让年轻人去领导他们，必须照顾他们的情绪……

身为管理者，不能厚此薄彼，但如何才能妥当？传统观点认为，一个员工是否应该升职，需要从三大方面考察，即业务能力、群众基础和领导信任。

从这三方面看老李和小高都应该晋升，那么，还应该考虑什么呢？以上三方面其实都只反映了员工到目前为止的表现，要判断员工是否能胜任新的职责，仅凭过去业绩绝对不够，还必须考虑到他们的发展潜力――能否具备新岗位所需要的潜质？

结合表现与潜质，可以将员工大致分为四种：高表现高潜力、高表现低潜力、低表现高潜力和低表现低潜力。适合他们的职业发展途径也大不相同。

低表现低潜力的员工属于问题型。对于这一类员工，无论职位高低和工作年限长短，必需对其制定具体的改进建议，并定期检察结果。

对于低表现高潜力的员工，需要分析具体原因，避免因表现不好一棍子打死。通常岗位安排错位、需要时间适应新的环境、或者缺少必要的激励和支持都是影响员工发挥潜力的常见原因，人力资源部门和管理层应对症下药。

对待高表现低潜力这一类员工，则应避免常见的三种失误：一不业绩唯上，虽然员工业绩同样优秀，但不能忽视每个人的难易和努力程度；二不搞职位崇尚，升职加薪固然受欢迎，但无视员工需求，认为升职加薪对所有员工的激励同样有效就大错特错了；三不能凭经验主义，如果相信员工过去业绩不错所以晋升到更高职位也一定会表现不俗，其结果可能会令人大失所望，这也是许多人升职后表现平平的直接原因。

同时具备高表现和高潜力的员工则相对较少，他们应该成为公司的中坚力量。他们的能力已经充分证明，他们有潜质承担更多的责任，这一潜质还包括强烈的事业心，即我们通常所说的主观能动性。因此，这些潜质不仅体现在学习新事务、发展新业务等“硬”技能上，也反映在团队合作、赢得客户信任等软实力中。通常，潜力员工不但能把自己主管的业务做到120分，还能发现其他可以做到100分的机会。

在本案例中，因为个人健康的原因，老李不希望再承担更大的工作压力，而且他不太确信能否扭转正在下滑的业务。由此可见，他属于高表现低潜力的员工。而对于年轻人的成长，他也非常喜闻乐见，当然，他希望公司给自己一个体面的台阶。小高则有自己的想法，如果有机会升职，他立即就可以着手建设公司的电子贸易平台，同时向新老客户提供比竞争对手更全面的贸易服务；如果这次没有升职机会，他会积极考虑猎头所推荐的机会……