业绩考核指标范文

业绩考核指标篇1

关键词：煤炭企业KPIAHP绩效考核指标体系

一、研究背景

员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。

第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。

第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。

二、煤炭企业绩效考核体系现状

（一）现有绩效考核体系的优势

1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。

2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。

（二）绩效考核体系存在的问题分析

由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。

1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。

2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。

3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。

4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。

三、绩效考核指标体系设计的依据

（一）绩效考核体系建立的原则

对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：

1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。

2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。

4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。

（二）部门及岗位工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。

区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。

井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。

机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。

员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。

四、KPI绩效考核指标体系模型的设计及实施

（一）KPI绩效考核指标体系模型的设计

为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。

不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。

对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。

权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（AHP）法确定指标的权重。

（二）绩效考核体系的实施

绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。

绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。

此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。

五、结论

在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于KPI的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大政方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社，2006.

[2]赵焕臣，许树柏，和金生.层次分析法—一种简单的新决策方法[M]. 北京:科学出版社，1986.

[3]龙立荣，毛志歆.绩效考核执行力的实证研究[J]. 商业经济与管理，2007(8).

[4]盛运华，赵宏中.绩效管理作用及其绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报，2002(2).

[5]张向前，张海娇，黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J]. 经济问题探索，2006(1).

[6]李娜，赵建明. 煤炭企业绩效考核研究[J]. 煤炭经济研究，2005 (7).

[7]周忠科，徐亮. 煤炭企业研发人员全面绩效考核模型研究[J].中国煤炭，2006(9).

业绩考核指标篇2

关键词：供电企业 绩效管理 指标库 指标体系

中图分类号：F426 文献标识码：A

在供电企业，绩效管理工作已经实施多年，但对于员工的激励促进作用仍不够显著，绩效指标体系的设置不够合理是主要症结之一。如何将企业的业绩考核指标有效传递到各级单位、部门和员工，从而充分调动基础员工的工作积极性，一直是困扰供电企业的难题。要解决这一问题，必须基于供电企业生产、管理现状，构建合理的绩效指标体系，分层级开发绩效考核指标库，以保证企业战略目标的有效分解和落实。

一、绩效指标库开发原则

在国网公司全员绩效管理办法指导下，结合国网新疆电力公司绩效管理实施现状和业务特点，分析岗位核心价值，以指标全、可落地、可重组的原则进行设计。

（一）指标全：员工绩效指标覆盖各个岗位，并能够根据月度、季度、年度的多种考核形式、多种考核办法做相应的调整。符合以下几点：

・ 指标库从类型上要根据平衡积分卡的方法包含各类指标；

・ 指标库从企业业务上涵盖前期开发、工程管理、生产运营全周期；

・ 指标库从岗位覆盖面上要达到管理、技术、技能全岗位覆盖。

（二）可落地：本指标库体系建设的目的是随着公司发展以及不断提升的管理水平，在人力资源管理方面不断精益求精的管理需求，所以本指标库体系的所有指标均应落到实处。符合以下几点：

・ 符合SMART原则，指标是具体、可评估、可实现的；

・ 符合企业文化，符合实际；

・ 解决当前存在的问题；

・ 长期提升企业管理水平。

（三）可重组：根据国家电网的管理要求可把指标库重组成不同的模型，指标库体系建设需要结构化设计。符合以下几点：

・ 指标库具备标准结构化的形式；

・ 指标库属性完备，并且可根据需要增减；

・ 指标库类型丰富可根据需要不同类型进行组合。

二、绩效指标库开发主要方法

设计绩效指标必须符合SMART原则，即具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时限的。绩效指标库开发方法的构建思路如图1。

（一）平衡积分卡（BSC）

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。因此，该方法主要适用于确定组织绩效指标体系开发，应用BSC工具将企业战略转换为战略地图，进而提炼衡量企业战略的绩效评价指标体系。在实际操作过程中，战略地图构建以及指标提炼多采用头脑风暴法、鱼骨图或价值树工具。

（二）关键成功因素法（KSF）

关键成功因素法是对企业运营过程中的若干关键影响要素进行提炼与归纳。其中关键影响要素提取可以从指标产生的管理流程、管理环节和数据组成多个角度进行。

（三）职责提炼及QQCT

QQCT即质量、数量、成本和时间，是目前用于提炼部门或岗位职责指标的主要方法。包括岗位工作职责分析，岗位职责指标提炼以及岗位职责指标筛选三步骤。

（四）主基二元法

主基二元是目前应用于岗位绩效考核的指导思想，即将岗位绩效指标区分为主要绩效指标和基础绩效指标两大类。是在岗位职责要求的基础上明确基础职责要求与管理提升要求，将基础职责要求的具体要素进行提炼和量化，实现企业基础管理标准化和常态化，促进员工关注岗位主要的、提升性工作。

三、构建供电企业绩效考核指标体系

（一）绩效考核指标体系构建的总体思路

在指标体系设计和实施上，坚持自上向下分解原则，形成了单位、部门、岗位逐级分解的三层次指标体系。根据指标来源和特性，将指标划分为关键业绩指标（KPI）、重点工作目标（GS）、基础职责指标（CPI）、工作积分指标（SOP）和综合评价指标五个维度，针对不同指标采用不同的指标分解和量化方法。在指标分解过程中，按照指标提炼筛选与责任分解、考核标准设计以及指标属性设计三个重要的步骤分别对指标进行管理目标量化、承担责任量化和考核标准量化，以达到量化指标体系要求。

基于上述绩效指标库开发主要方法，指标体系构建的总体思路如图2。

（二）绩效考核指标管理属性与考核属性设置

可以根据平衡计分卡（BSC）分类、管理层级、业务分类进行指标分类。并维护指标属性，包括数据来源、统计部门、统计周期、目标值设定，考核评价标准等。

1.明确属性

明确指标名称、定义或计算公式、考核周期、数据来源等属性。

2.目标值设定

一是关键绩效指标的“预期目标值”应体现挑战性。首先必须达到省公司对各市电力企业的要求，其次要反映企业发展的需要，再次要结合同业对标，向行业领先水平看齐；二是重点工作任务的目标值主要从任务完成的数量、质量、进度、成本四个方面进行综合设定。数量可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示；质量可以用比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数等表示；时间通常是最通用的是完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等一次概念；成本可以包括费用额、预算控制等内容。

3.指标评价标准设置

按照量化、可操作性强的原则制订指标评价标准，以有利于实际考核时准确衡量业绩，合理拉开差距。

一是关键绩效指标（KPI）可采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法设定评价标准。其中，目标比较法是指将实际发生值同预先设定的目标值进行比较，大部分指标评价采用此方法；历史比较法是指将实际发生值同历史同期值比较，适合创新性指标评价；标杆比较法是指将实际发生值同行业内基准值比较，适合同类型指标评价。二是重点工作任务指标可以从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价。三是同时兼顾上级下达目标值、历史完成数据、同行业基准、员工经过努力能够达成等因素，设定评价标准。

4.确定指标权重

确定指标权重可采取两种方法：一是按上级下达业绩考核指标或同业对标指标原始分值同比例确定；二是排序比较法或权值因子法，将各类指标按重要性、难度等因素排序，按因素计分确定指标权重。一般来说，上级和本单位重点工作指标权重占比要大于部门常规工作。指标体系权重确定后，形成指标体系初稿，经上级审定后，形成全面的部门级绩效指标库。

（三）单位绩效指标库

根据企业发展战略目标、年度重点工作任务、同业对标指标、部门提报专业指标、公司总经理办公会以及职代会等会议确定的重要指标，梳理单位级绩效指标库，包括关键业绩指标（KPI）和重点工作任务（GS），并制定相应的绩效考核标准。

对单位级关键绩效指标（KPI）进行关键影响因素分析，并与部门职责进行匹配，确定指标责任部门。该项工作应由指标归口部门负责完成，需要归口部门与指标的承担部门之间进行沟通和确认。如图3。

（四）部门绩效指标库

1.部门指标提炼与分解

首先收集梳理上级下达的单位级（企业负责人）业绩考核指标、年度同业对标体系指标、年度重点工作任务、根据部门提炼的指标以及其他部门分配的关联性指标等。按照层层分解、逐级落实的原则，采取平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等方法，将梳理的指标分解落实到具体部门。直接责任部门对指标承担归口管理责任，协同配合部门承担相应连带责任。

可依据部门职责，补充相关的部门级绩效指标。并区分考核管理重点，如核心职责指标、部门间配合性业务指标等。补提的重点工作任务需对公司经营管理产生重大影响、满足公司两会期间规定重点工作方向或指导思想、分解该项任务的关键影响因素并分析相关责任部门等。

（五）岗位绩效指标库

除承担上级分解绩效指标外，需基于岗位职责，梳理并补充岗位绩效考核指标，并确定各指标使用的具体岗位。

其中关键绩效指标来源于承担部门级分解指标、岗位工作职责、与本岗位相关的部门专业条线指标等；重点工作任务来源于承接部门级重点工作任务、各岗位根据各自岗位职责自提对部门的目标达成具有重大影响的重点工作任务、部门临时下达、体现岗位核心职能工作任务。各部门人员的任务指标按照部门目标及岗位职责分解形成。

四、预期效果

基于绩效管理指标体系的研究，明确绩效指标库开发的思路和实施方案。这将促进供电企业绩效管理体系运行，提升绩效管理水平，为供电企业战略目标的达成提供有力支撑。预期效益初步分析如下：

一是指明绩效体系优化方向，推进长效绩效管理。本文为绩效管理指标体系设计改进，提出工作方向和具体建议措施，将有助于提升绩效管理体系的实用性，并适应企业未来发展要求。二是有效推进组织KPI落地，发挥战略引领作用。依据KSF等方法对组织绩效指标进行优化，合理界定归口处室与承担处室之间的管理责任，明确公司KPI指标的落地路径，提高公司战略目标对各处室工作的聚焦作用，并更有效发挥组织绩效管理的承上启下纽带作用。三是提升员工绩效考核准确性，促进岗位职责的履行。通过员工绩效指标库开发，全面梳理各岗位绩效管理重点，为后续员工绩效考核指标的选择提供有效输入，从起点位置保证绩效管理PDCA循环过程的有效性，并最终提升绩效管理工作成效。

四是总结指标库开发应用，提升绩效指标管理技能。本文绩效考核指标库开发工作，可以通过培训、辅导、集中讨论等方式，调动处室各级绩效主管、绩效联络员的积极性，充分掌握绩效考核指标库设计的方法，积累操作经验，能够提高其绩效指标设计能力，更好发挥绩效管理主体作用。

参考文献：

[1] 国家电网.全员绩效管理暂行办法，2012.[Z]

业绩考核指标篇3

EVA指标简介

EVA（Economic Value Added），又称经济增加值，是指从企业的税后净利润中扣除现有资产（主要包括股东投入和债务资本）机会成本后的剩余。EVA将企业的资产负债与利润因素综合起来考虑，认为企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。

EVA概念的实质是经济利润而不是传统的会计利润，在一定程度上弥补了传统会计利润指标的缺陷。更为重要的是，EVA带来了绩效评价观念的更新。这种新观念认为：我们公认的会计利润并不是真正的利润，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润；如果EVA为负数，即便会计利润有盈余，企业仍然是亏损的，也被认为企业在侵蚀股东财富。德鲁克大师在《哈佛商业评论》上解释说：“我们所谓的利润，或者说企业为股东留下的金钱，往往不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的赢利一样。相对于消耗来说，企业为经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”

EVA 的计算并不是一个精确的数字，它是对会计利润进行多项调整后得出的一个估计值。Stern&Stewart公司认为，需要对公认会计准则作100多项调整才能得到真实的EVA。在实践中，如果调整项目过多将会增加计算的难度和工作量，降低这一指标的可操作性。1999年，国外学者David通过研究发现，计算EVA最适合的做法应该是进行5项左右常见的调整。简化的EVA计算公式如下：

EVA=NOPAT―TC×Kw

其中：

NOPAT――税后净经营利润

TC――占用的资本（包括股权资本和债务资本）

Kw――加权平均资本成本

上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整后得到的；TC以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到；Kw由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到。

报业集团引入EVA的好处

1.有助于报业集团财务目标的实现

报业集团的财务目标与一般的企业集团一样，都是追求股东财富最大化。由EVA的定义可知，EVA的增加意味着企业市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。 因此，EVA指标可以较好地体现为股东创造财富的思想。

2.更科学地考核下属经营单位的业绩

报业集团考核下属经营单位业绩时，往往关注其利润或收入增长，常采用利润总额或收入指标。但利润指标并没有考虑资本成本，尤其是权益资本成本，而收入指标则完全不考虑资本，缺乏效率观念。从某种意义上讲，二者都不能体现下属单位真实的经营业绩。EVA指标综合考虑了企业投入资本的规模、税后平均资本成本以及资本收益，更科学地反映了企业真实的经营业绩。

3.有利于集团的可持续发展

EVA 不支持企业以牺牲长期业绩的代价来获得短期效益，而是鼓励企业着眼于长远发展，关注能给企业带来长远利益的经营活动，如新技术的投入、新产品的研发等。因此，应用EVA符合企业的长期发展利益。

EVA应用实例

利用EVA评价某集团一下属单位2006年的业绩，主要财务数据如右表：

计算过程如下：

（一）税后净营业利润确定

1.利润总额：1220000.00元

2.非经常项目涉及的金额：

（1）补贴收入本年度为0

（2）营业外收支净额-80000.00元

合计：-80000.00元

3.本期利息费用（利息支出）为3000000.00元

4.当年创造的税后净营业利润为：

（1220000+80000+3000000.00）×（1-33%）=2881000.00元

（二）占用资本的机会成本

1.生产经营所使用的债务资本：

（1）根据资产负债表：2006年初“短期借款”25000000.00元、“长期负债”20000000.00元，合计45000000.00元。

（2）06年商业银行短期借款的利率为5.58%，长期借款利率为6.12%。

[25000000×5.58%+20000000×6.12%]÷45000000×（1-33%）=3.9%

2.生产经营所使用的权益资本

（1）根据资产负债表：2006年初，“少数股东权益”为0、“股东权益”为50000000.00元，权益资本合计为50000000.00元

（2）权益成本的计算，一般根据行业选择贝塔系数、市场风险溢价，无风险利率等计算得出。为简化计算过程，此处用行业平均收益率10%代替。

3.该公司所占用的全部资本的机会成本：

45000000.00×3.9%+50000000.00×10%=6755000.00元。

（三）该公司2006年创造的EVA

2881000-6755000= -3874000（元）

从计算结果可以看出：用利润指标考核，该公司有不错的经营业绩。但采用EVA考评指标，考虑股东资本及债务资本的机会成本后，考核结果却截然不同。

用净利润、经济增加值分别计算企业经营业绩得出的结果往往差距较大或截然相反。导致经济增加值小于会计利润原因有很多，其中很重要的一点就是企业在经营过程中，对债务成本以外的机会成本（如股权成本）或者是自有资金的成本重视程度不足。报业集团在对下属单位的业绩评价中可以通过引入EVA，逐步建立以经济增加值为核心的薪酬激励机制，促使下属经营单位关注集团投入资金的机会成本。

另外，EVA指标的计算比较复杂，本文借鉴了一种较为简化的算法。在实践中，我们应该更多地关注EVA的思想理念而不是其计算过程，在利用EVA指标评价经营单位业绩时应结合其他财务指标一起使用。

参考文献：

1.S.David Young, Stephen F. O'Byrne. EVA and Value-Based Management [M].McGraw- Hill Companies, 2001

2.张红霞马志刚：《EVA对会计的启发与思考》[J]，《财务与会计》,2002(4)

3.崔漩：《浅析企业财务评价指标EVA》[J]，《经济师》，2003（9）

4.孙娜：《EVA，企业业绩评价的里程碑》[J]，《财会学习》，2007（2）

5.甘林君：《经济增加值(EVA)研究评述》[J]，《中国总会计师》，2007（8）

业绩考核指标篇4

[关键词]组织绩效；考核；指标

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.047

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02

南沙供电局重点抓住组织绩效管理的核心，积极统筹固有资源，通过月度督促、跟踪、反馈，季度分析、考核，年底回、总结、考核的闭环管理模式，通过近4年的努力，南沙供电局的基础水平和企业绩效有了质的提高，年度组织绩效考核排名在广州供电局下属各区局中飞跃至第2名。

1 组织绩效管理的实施背景

1.1 外部环境

随着南沙地区近年来地缘经济的高标准定位以及经济高速增长，2015年4月21日，中国（广东）自由贸易试验区广州南沙新区片区正式挂牌，南沙自由贸易试验区作为改革开放的头号工程，将进一步建设成为全国改革创新的试验田、粤港澳深度合作示范区、21世纪海上丝绸之路的重要枢纽和地区开放合作的新高地，对供电可靠性、电能质量以及供电服务提出更高标准的要求。

1.2 企业发展现状

南沙供电局地处广州地区最南端，网架基础水平薄弱，变电站布点不足，极端天气下局部区域存在较大范围停电的风险；城市化发展不均衡，“城中村”用电安全隐患和电压偏低问题并存；员工年龄结构偏大、业务技能弱化的问题也日益凸显；供电服务水平离南沙自贸区高效、便捷的用电需求还有差距，响应客户需求的效率还不高，客户数据资源的挖掘利用还不够充分，电能质量还不能满足高端客户要求。

1.3 总体目标

充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，以目标和计划为导向，从建立专业化层级管控机制、完善考核规则、落实绩效量化分解、推进横向协同和过程管控、考核结果应用五个环节的实践，有序推动电网建设、设备运维、客户服务的开展。

2 建机制

2.1 建立专业化层级管控机制

绩效考核主要分为组织绩效和员工绩效量化考核两大类。按层级关系分析，员工绩效是组织绩效管理的基础，员工绩效量化分解的精细度和可执行度是直接衡量组织绩效是否能够全面落地和执行的依据。如果说员工绩效是组织绩效的基础，那么任务牵头部门和配合部门就是绩效管理的枢纽，任务牵头部门更是该项重要任务的指挥者。

为了全面梳理绩效管理的各层关系，明晰职责和责任，指引任务分解、督办以及考核的顺利开展。南沙供电局探索建立了“局―牵头部门―联动部门（供电所）―责任人”四个层级的绩效管理架构，有序指导责任分解和任务督办、实施、考核工作。

责任分解方面，局层面将承接的指标和重点任务按职能分解到牵头部门，牵头部门分解到需要配合的联动部门和供电所，牵头部门和联动部门、供电所将任务分解到本部、本所责任人的层级关系开展责任分解和责任考核，形成无缝衔接的专业化责任传递体系。

责任监督和传递方面，按照层级关系，上层不仅负有指导和督促下层的责任，也具有考核下层、接受上级考核的义务。就是说，各项指标、任务的联动部门在该项指标、任务的评价直接由任务牵头部门进行评价，推动部门间的横向协同，凸显专业化层级责任管理。

2.2 明确考核规则

为了明确年度组织绩效的管理要求，固化考核标准，为推进组织绩效管理提供指导性依据，南沙供电局每年年初都制订了一套详尽的“组织绩效考核工作方案”，引领全局共同执行和推进。

2.2.1 加强过程管控与考核

一是在关键考核期（第二、第三季度以及年底）开展过程评价，局层面组织编制组织绩效分析报告，阶段性的总结各指标和重点任务的完成情况，分析联动部门（供电所）指标和重点任务的完成和配合情况，指出存在的差距和不足，提出改进建议和下阶段工作重点；并应用各项指标和重点任务的完成值以及上级的评价结果对牵头部门进行评价，由牵头部门根据各联动部门（供电所）的指标和重点任务完成值（配合情况）开展综合评价，考核结果按照20%、30%、50%的比例纳入年度组织绩效考核。

二是开展月度督办任务过程评价，根据每月督办任务里程碑计划以及上月专项会议布置的工作要求，跟进各部门、供电所的任务完成进度，对进度滞后的部门、供电所通报，通报结果作为关键考核期过程评价的依据，有效推动督办任务和计划的顺利开展。

2.2.2 建立以结果为导向的奖惩评价

根据年度考核目标，对各项指标的年度排名设立奖励加分和处罚扣分的考核机制，对指标排名达到预期目标或同比上年度有所提升的予以加分，对排名在广州供电局最后1名的或排名同比上年度下降2名及以上的予以扣分，有效促进牵头部门和联动部门的创造性和积极性。

3 设标准

指标和基础管理任务是年度的重点考核内容，各项指标和基础管理任务的权重分配是否合理，不仅直接影响部门、供电所年度绩效考核成绩，也会导致部门内部有选择性的避重就轻，更甚者引发部门间相互推责的严重后果，拖慢整体业绩提升的步伐。为此，南沙供电局以严实的工作态度，对考核权重分配的合理性慎重的组织各部门、供电所负责人召开了多次讨论、研究、分析和验证会议，并通过局长会议和“三大一重”会议讨论通过、执行。

3.1 确定指标考核权重

确定指标考核权重，即确定各项指标占整体考核的权重。根据广州供电局下达的指标（共12项指标，占年度组织绩效的40%）以及南沙供电局自我加压的2项指标，合共14关键指标的总比中拟定为100%。按照线性插值、合理分配的原则合理分配各项指标的权重占比。

3.2 确定指标关系权重

由于14项考核指标的管理维度和联动性质各有不同，需要配合部门的配合度也有差异。故此，应首先梳理各项指标需要联动的部门和供电所，再按照各项指标的业务联动关系和各部门对该指标的贡I度讨论、确定牵头部门、联动部门和供电所的权重比例。

4 定任务

4.1 绩效量化分解

4.1.1 督办任务分解

整合年度指标、重点任务以及局工作会议布置的工作要求，制定A、B类督办任务，明确牵头部门；由牵头部门将指标和任务分解到各联动部门、供电所、本部责任人；由各联动部门、供电所分解到本部、所的责任人，形成分层分级的责任传递。

4.1.2 明确计划部署

建立“由上而下”的计划统筹管理机制，由指标和重点任务牵头部门细化任务标准，联动部门、供电所责任人对应制定任务里程碑，固化为月度督办计划，有序推进各项任务的有效落地，真正实现组织绩效和员工绩效量化考核无缝链接的全方位闭环管理。

4.2 固化绩效考核内容

根据督办任务分解结果，编制各部门、供电所的年度组织绩效合约，并组织签订；根据督办任务分解结果和“里程碑计划”，写入责任人的员工绩效量化考核责任书，作为季度、年度绩效考核的依据。

5 抓管控

通过每月绩效分析会议，建立“红绿灯”通报和预警机制，由各指标、任务牵头部门通报指标和任务的推进以及横向协同情况，各联动部门、供电所汇报督办任务的完成进度。对发现“红灯”或预警事件（指标、任务出现滞后或异常情况），及时深入研究，提出补救和提升措施，并纳入下月专项会议专项跟踪；对横向协同配合不到位的、未按时完成督办任务的部门、供电所应进行登记（考核），并纳入下月专项会议专项跟踪，务求将督办任务做到全方位监督和管控。

6 重应用

6.1 组织绩效考核结果的应用

季度考核，根据关键考核期的考核结果，直接应用于部门、供电所及其主要负责人的季度绩效考核。

年度考核，按照各关键考核期的考核结果（第二、三季度以及全年分别按照20%、30%、50%的比例计算），根据考核方案的奖惩规定以及其他专项考核统计年度考核成绩，直接应用于部门、供电所及其主要负责人的年度绩效考核。

6.2 员工绩效考核结果的应用

根据员工量化考核合约，对各级责任人负责的指标、任务完成值直接应用于各责任人的季度、年度绩效考核。

7 出成果

通过四年来的努力与实践，南沙供电局基础管理建设与指标业绩取得了明显的突破，2016年度组织绩效考核排名在广州供电局下属各区局中飞跃至第2名的优秀成绩。其中，在积极应对电力改革、电网建设攻坚年等业务领域上受到上级的高度评价和赞扬。

主要参考文献

[1]刘冀生.企业战略管理[M].第2版.北京：清华大学出版社，2003.

业绩考核指标篇5

【关键词】股权激励 业绩考核指标

一、股权激励的现状

从2005年12月至2010年1月31日期间，我国共有149家上市公司披露了股权激励契约，其中64家公司为深市上市公司，85家公司为沪市上市公司。149家上市公司的股权激励契约中，实施股票期权的有106家，如中粮地产（000031）、美的电器（000527）等；实施限制性股票的有33家，如格力电器（000651）、用友软件（600588）等；实施复合型的有6家，如华菱钢铁（000932）、广州国光（002045）等，复合型是指限制性股票和股票期权相结合、股票增值权和股票期权相结合、限制性股票和股票增值权相结合；实施其他方式的有4家，如凯迪电力（000939）、乐凯胶片（600135）等。149家上市公司股权激励契约中股权激励方式分类的比例详见图1。

149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股权激励契约，如杭萧钢构（600477）、恒丰纸业（600356）等；18家上市公司授权，如诺普信（002215）、华神集团（000790）等；29家公司行权，包括行权一次或多次的公司，但不包括行权结束股权激励契约终止的公司，如科达机电（600499）、辽宁成大（600739）、格力电器（000651）等；45家终止了股权激励契约，包括公告或授权后终止和行权结束后终止，如苏宁电器（002024）、中粮屯河（600737）等。149家上市公司股权激励进度分类的比例详见图2。

二、股权激励的机理

股权激励的机理在于通过让渡部分剩余索取权，使人与委托人目标趋同、利益共享、风险同担，从而调动人的工作积极性。委托人通过设定一定的业绩考核指标来保证公司的业绩达到自己期望的目标，使自己的利益维持一定的水平。同时，人努力工作使得公司的业绩满足考核指标的要求，自己可以同时获得所有权和报酬两方面的利益：所有权方面表现在人获得部分剩余索取权，成为企业股东的一部分；报酬方面表现为公司经营好，股票市价上涨，人行权就可获利。这样，委托人与人的目标函数趋同，达到了股权激励的目的。因此，在股权激励实施过程中，授权条件和行权条件的确定是一个至关重要的过程，而其中对于考核指标的选择更是重中之重，可以说业绩考核指标的选择合理与否，决定了整个股权激励的有效性。

三、现有业绩考核指标

业绩是指经营者完成工作的数量、质量、效益及其他方面对企业的贡献。对经营者的业绩进行考评，就是应用各种科学的定性和定量的方法，对经营者的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。

股权激励中的业绩考核指标是指股权激励契约中规定的激励对象需要完成的任务或业绩指标，这些任务或业绩指标完成后激励对象即可取得获权或行权的资格。业绩考核指标的设置是否科学直接关系到股权激励能否真正发挥激励和约束作用。科学的业绩考核指标，可以为投资人行使经营者的选择权提供重要的依据；可以有效地加强对经营者的监管和约束；可以为有效激励经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。

（一）业绩考核指标的特征

股权激励中的业绩考核指标具有很多特点。

1.业绩考核指标与公司的战略目标相一致。股权激励的出发点是为了实现公司的最终经营目标，对于激励对象的业绩考核也是基于这个出发点。因此，只有当业绩考核指标与公司的战略目标相一致时，公司的战略目标才有可能实现。

2.业绩考核要专注关键性指标。业绩考核指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键性指标，将激励对象的行为引向公司的目标方向。关键性指标一般不超过4个，太少无法反映真实的业绩水平，但太多太复杂的指标被激励者感觉完成业绩指标可望而不可及，从而导致被激励者的不稳定，反而产生负面的影响。

3.业绩考核指标应具有客观公正性。如果不能客观公正地对被激励者进行业绩考核，那么激励机制不能产生效果，还可能会引起其他员工的反对和上级部门的干预。因此股权激励契约中的业绩考核指标要有可以验证的数据作为来源，尽可能量化、明确化。

（二）业绩考核指标的种类

业绩考核指标的种类很多，按照不同的分类标准可以形成按照不同的分类。

1.按照指标依据的基础不同，业绩考核指标分为会计指标和市场指标。会计指标包括盈利指标、营运指标、偿债指标等。盈利能力是指企业赚取利润的能力，主要的盈利指标包括税后利润、净资产收益率和每股收益等；营运能力是指企业资产运用、循环的效率的高低，主要的营运指标包括资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等；偿债能力是指企业对债务清偿的承受能力或保证程度，即企业偿还全部到期债务的现金保证程度，主要的偿债指标包括流动比率、速动比率和资产负债率等。会计指标是根据会计基础来计算的，容易导致经营者短期行为，具有一定的滞后性。市场指标一般为两种，即公司股价和公司市值。市场指标根据市场基础来计算的，反映了企业的长期发展态势，但股价本身容易受其他经济条件的影响，如宏观经济政策、利率的变化、汇率的波动等，而这些因素是经营者不能控制的，且与经营者的努力程度不相关。

业绩考核指标篇6

关键词：商业银行；绩效考核；指标体系；绩效考评理念；绩效考评指标

中图分类号：F83文献标识码：A

国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早，研究深入、方法成熟。美国思特恩・斯图尔特公司于1982年引入企业绩效评价系统，用来全面考评一个企业价值创造能力和盈利能力。运用EVA来评价商业银行的经营绩效，可以反映和测度由于经营行为引起的银行价值的真正增减变化，从而实现银行价值的最大化。目前，EVA理论已在美国和欧洲的众多银行业里得到了广泛应用，其中包括花旗银行、汇丰银行、渣打银行等国际知名银行。他们已建立起一套复杂的绩效信息系统，能够计算银行整体、产品、分支机构、客户经理以及客户的EVA，并将其作为业绩评价体系中的核心财务指标进行测量。近年来，我国建设银行、兴业银行等也将其引入，用来考评下属分支行和总体的经营绩效。

一、我国商业银行业绩考核评价指标体系存在一些缺陷

随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系逐渐得到建立和完善。我国银行已经从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模和效益的平衡发展。同时，在金融业全面开放和利率市场化压力不断加大的影响下，我国商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。因为监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足这一要求，银行逐渐认识到资本的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束理念渗透到商业银行的业绩考核当中。但是，从总体上来说，我国商业银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。我国商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：

1、过多评价财务业绩，未能全面真实反映企业的业绩。现行财务指标的计算依据是企业会计准则，可是现行的会计准则对某些交易或事项的处理可以有多种会计处理方法，同时在进行会计处理时会涉及到很多的会计估计，这将导致财务结果的不一致性。在进行财务指标的计算时，利用这些财务信息将缺乏说服力。如果在业绩评价的过程中过于侧重财务业绩的评价，评价结果就不一定真实。企业的生产经营活动各方面不一定都能产生财务结果，如果企业偏重财务评价，就会导致其管理人员追求高财务指标的短视行为。在这种情况下，对于那些不具备短期效应的科技创新、市场推广和员工培训，管理层会因其不能提高当期财务指标而拒绝。但是科技创新、市场推广和员工培训是企业持续健康发展、增强竞争能力的必要投入。

2、在现行评价指标体系中，未能全面设置和评价非财务指标。2006年9月12日财政部颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》中，企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成。财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等4个方面的8个基本指标和14个修正指标构成；企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标，这八个指标主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施和管理成效。从企业管理绩效定性评价指标来看，没有一个指标可以合理计量，进行定量分析，只能通过定性分析得出一个主观结果。运用不能合理计量的指标来评价某个方面的绩效是不可信的；另外，这8个非财务指标对非财务指标的概括不一定全面，还需要进一步研究。

3、该指标体系主要利用企业的历史数据来进行静态分析，而不能反映企业的动态。受金融危机的影响，企业的竞争更为激烈，国家不断调整产业政策，企业发展中存在更多的不确定性因素，单纯地依赖静态分析容易造成管理者决策的失误。而目前大部分财务指标和非财务指标是依据静态数据来进行估计和计算的，企业的动态方面没有得到反映，表现在预计的诉讼赔款、担保连带责任、违法预计应承担的违约金和罚金、产品质量实行“三包”的预计支出、重组、重大资产损失等事项方面。

二、EVA的内涵及商业银行EVA的计算

经济增加值（简称EVA）是税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为其获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。

EVA的核心是强调股东投入也是有成本的；EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量；EVA指标与现行KPI体系密切相关；EVA是一套全面的价值管理体系。

商业银行EVA的计算方法设计如下：

EVA在企业绩效当中的计算公式为：EVA=税后净营业利润-加权平均资本成本×资本总额。税后净营业利润是经过调整之后的税后利润；资本成本包括债务资本和权益资本。同时，商业银行具有一定的特殊性，要求在资本充足率等方面有最低资本。用EVA这一评价指标对银行绩效进行评价时，要对一些指标进行适当修正。

（1）税后净营业利润=税后利润总额+贷款呆账准备的本年变化数+坏账准备的本年变化数+其他减值准备（长期投资减值准备、风险投资准备、在建工程准备等）的本年变化数+累计折旧调整+递延税项调整+投入资本的费用项目调整（如研究与开发费用）+营业外支出-营业外收入-营业外支出×所得税率+营业外收入×所得税率。

（2）加权平均资本成本（WACC）=权益资本比例×权益资本成本+债务资本比例×债务资本成本×（1-所得税税率）。其中，债务资本成本应为税后成本。目前，在我国商业银行的债务中存款占较大的比重，债务资本的成本可以使用商业银行的加权平均资本；权益资本可以根据资本资产定价模型加以确定：权益资本成本=无风险收益率+β系数×市场风险溢价，无风险收益率可以5年期的国库券的利率来代替，β系数反映该商业银行股票相对于整个市场的系统风险，β系数越大，说明该商业银行股票波动越大，其风险也越高。风险溢价反映证券市场对无风险收益率溢价，它可以根据具体市场状况来确定。

（3）资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的资产减值准备+次级债务资本+（-）累计的营业外支出（收入）；资本总额=股东权益+年末的贷款呆账准备+年末的坏账准备+年末的其他资产减值准备（长期投资减值准备、投资风险准备、在建工程减值准备等）+递延税款贷方余额+研发费用资本化的金额+累计的营业外支出-累计的营业外收入。

然后，通过计算得来EVA值，建立EVA评价的相对评价指标。由于资产规模的不同，不同银行的EVA的值也有所区别。为了便于进行横向比较，可使用“EVA回报率”这一指标来进行分析，其中EVA回报率=EVA/资本总额。

三、EVA评价体系在商业银行中运用的优势及意义

EVA作为一种新兴绩效评价方法，在一定程度上能够克服现有财务指标所存在的缺陷，能够较客观地反映商业银行的经营成果及其价值增长，其优势主要体现在以下几个方面：

1、能真实反映商业银行的经营业绩。在传统会计核算体系下，会计利润一般只考虑债务资本的成本，而不会考虑权益资本的成本。EVA考虑了企业全部资金的机会成本。当银行的收益大于银行的所有资本的成本时，说明经营者使得银行增加了其价值，而银行的收益低于银行的所有资本的成本时，表明银行投资者的财富受到了侵蚀。用EVA来衡量银行的绩效，能够全面真实地反映商业银行的经营业绩。

2、能够尽量剔除会计失真的影响。对于EVA来说，我们需要对财务报表中的会计信息进行必要的调整，从而能够更加全面真实地评价商业银行的经营业绩。

3、EVA使得决策和股东财富一致。商业银行所有者的目标是投出资本得到最大的回报，追求股东财富的最大化；商业银行经营者的目标是经理效用的最大化，获取更高的报酬。而EVA则是将银行所有者的目标与经营者的目标紧密衔接为一条纽带，各利益集团都可以借助EVA来实现其自身的最终目的。

4、EVA注重企业的可持续发展。EVA方法通过对传统会计准则中计算利润的一系列调整，来减少管理者可能存在的短期行为，使管理者着眼于企业的长远发展，并鼓励其做出能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资本的提高等，这些能够降低企业经营者短期行为的发生，保证企业的可持续发展。

5、EVA具有广泛的适用性。首先，EVA不但适用于对商业银行总体的评价，而且还适用于对商业银行分支行的经营绩效的评价；其次，EVA的使用，也使得整个绩效评价系统更易于理解和实施。

EVA作为一种新型的绩效评价方法，体现了以银行效益和价值为中心的经营理念，克服了传统绩效评价方法多偏重于静态分析的不足，同时真实反映了商业银行的业绩。可以用EVA来建立管理层和员工的相关激励机制，将管理层和股东的利益联系在一起，克服一些短视行为，而着重于商业银行的长远利润，促进其长期价值的增长，实现其可持续发展。最后需要指出的是，任何一种绩效评价方法都有其缺陷，EVA也不例外，它也存在着较少考虑非财务因素、计算不够精确等缺陷，因此在实际运用过程中，还要结合平衡计分卡等绩效评价方法对EVA进行修正和补充。

（作者单位：河北经贸大学）

主要参考文献：

[1]李建军.国有商业银行绩效评价－理论、方法与实证.北京：中国金融出版社，2004.

[2]黄陈，孙胜权.银行评价与主要财务指标关系的实证研究.金融研究，2002.12.

[3]关新红.中国商业银行价值能力研究.北京：社会科学文献出版社，2006.

[4]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评价体系.金融与经济，2006.7.

[5]孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究.北京：中国财政经济出版社，2002.

[6]张剑文.公司治理与股权激励.广州：广东经济出版社，2002.

[7]张蕊.企业经营绩效评价理论与方法的变革.会计研究，2001.12.

[8]于亚利等.西方银行财务绩效考评.北京：企业管理出版社，2001.

[9]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势.金融论坛，2002.6.

业绩考核指标篇7

【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。

1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题

1.1 无客观量化指标

目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。

1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价

由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。

1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值

因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。

1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。

2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核

根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。

真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。

2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。

2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。

2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。

3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究

3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。

3.2 研究方法

课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。

采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。

3.3 统计分析

医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。

3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用

本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。

4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作

4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。

4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用

本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。

4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标

对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。

4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈

4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。

4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。

4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。

4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。

5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制

（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。

总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。

参考文献

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[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.

[3] 王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(3):98-101.[4] 韩晓龙,徐刚,王菊,等.精细绩效考核体系的构建与应用——以中国石油青海油田天然气开发公司为例[J].天然气技术与经济,2011(5):72-73,80.

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[8] 杜治平,刘犁子,赵富明.浅议薪酬与个人绩效考核的联系程度[J].中国商贸,2010(6):64-65.

业绩考核指标篇8

关键词：煤炭企业；技术创新；绩效考核；指标体系

一、战略背景

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度绩效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

参考文献：

[1]杜纲，刘岩，齐庆祝等.基于绩效合同的医院绩效考核方法[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：736-738.