业绩考核制度范文

业绩考核制度篇1

一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准

1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用

根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：

第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。

第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。

五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述

1、对华能集团控制制度的评述

华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。

华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。

对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。

在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。

2、对华能集团业绩考核制度的评述

华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。

对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。

对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。

3、对华能集团激励制度的评述

华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。

这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。

六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议

首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。

在业绩评估方面，华能集团可以考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。

业绩考核制度篇2

【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题

如下图2所示，绩效考核主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞。

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口经济开发总公司绩效考核制度分析与改进建议[D].南京：南京大学,2016.

【5】徐亚菲,付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究[J].经营管理者,2014(25):165-166.

业绩考核制度篇3

关键词 事业单位 绩效考核 管理

一、当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题。

（一）对绩效考核管理工作的重要性认识不足

于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次（优秀、合格或不合格），几乎没有不合格的，考核结果也没有得到有效利用。因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。

（二）绩效考核指标体系欠科学

目前事业单位的绩效考核主要指标体系是“德、能、勤、绩、廉”，非常笼统。首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。

（三）绩效考核方法太单一

目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的档次，然后统计每个职工每个档次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其他部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象；其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评；再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。

（四）绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。可以说绩效考核的关键是沟通，并且贯穿在整个过程中。绩效标准的确定、考核过程中的辅导、绩效指标的调整、绩效结果的反馈及运用都离不开管理者和职工之间的沟通。

（五）绩效考核结果没有有效利用

绩效考核的根本目标就是调动职工的积极性和创造性，提高其工作效率，从而实现组织目标。因此，必须充分利用绩效考核结果，把考核结果应用到薪酬的升降、职位的变动、培训等方面，满足职工不同层次的需要，从而调动其积极性。但是在事业单位实际工作中，考核结果没有得到应用，或者没有充分应用到这些方面，这就打击了职工的工作热情和积极性，无法实现绩效考核的目的。

二、改进绩效考核管理工作的思路与方法。

（一）转变观念，提高认识，建立绩效导向型的组织文化

事业单位作为公益性组织，应该把绩效考核定位在发展职工与服务社会的目标上。首先事业单位的领导应高度重视绩效考核，了解人力资源管理的目的，建立规范化的考核制度，树立正确的绩效考核导向。其次，要鼓励职工树立实事求是的绩效考核理念，作为考核对象或考核主体，直接影响考核结果的公平、公正，要让职工认识到真实的考核结果不但能树立正气而且能提升单位整体效益。只有建立以绩效为导向的组织文化，绩效考核才能真正发挥作用，才能不再流于形式。

（二）做好绩效考核前的基础工作

第一，科学地设置工作岗位。在绩效考核前，要进行岗位设置。只有做好岗位分析，才能将组织职能和目标科学合理地分解到每个岗位上，绩效考核才能具有针对性，才能增强绩效考核的可靠性与准确性。第二，设立科学的绩效指标。在科学设置岗位的基础上，确定绩效考核的具体内容，设立绩效指标。指标的设计应遵循：第一科学客观的原则。绩效指标体系应依据职工的岗位职责构建，能够反映职工绩效的特点，具有代表性。第二定性指标与定量指标相结合的原则。事业单位职工的绩效，既有可量化的指标，也有难以量化的指标，为了客观地反映职工的绩效，必须将定性和定量指标相结合。可以量化的指标要明确其考核的标准，在提取指标时尽可能量化、细化；不能量化的指标要尽可能的行榛，对工作过程进行详细描述。第三，制定绩效计划。绩效计划是职工与上级领导通过双向沟通就工作任务及其有效完成的标准确定绩效目标的过程。在制定绩效计划时，应该鼓励职工充分发表自己的建议，参与制定，使绩效计划更加符合实际，同时应该对自己参与制定的绩效计划进行承诺。激励理论认为，人们对某种计划的执行情况取决于他是否参与制定计划和公开承诺。如果参与并公开承诺了，他将会全力以赴地执行该计划。

（三）引进科学合理的绩效考核办法

360度评估法，就是从多个角度包括上级、下级、自己、同事，有时甚至包括服务对象（外部的和内部的）等对职工完成工作的情况、绩效行为进行评价，这种全方位的考核方法称为360度绩效考核法。360度绩效考核方法从不同角度对考核对象进行评价，有助于得出更为客观公正的结果，在提供准确的反馈信息和避免考评误差等方面具有优点。

（四）加强沟通和反馈沟通

应贯穿整个绩效体系中，通过沟通，帮助职工认识问题、提高工作能力，从而高效率地实现组织目标。反馈也需要沟通，应该及时，这样才能让职工更清楚管理者对自己工作绩效的评价，并且双方就考核结果进行双向沟通，分析未完成绩效目标的原因，找到改进绩效的措施，增强职工责任感，不断提升职工和组织的绩效水平。反馈有多种方式，有正式的，如书面报告或一对一的面谈等；有非正式的，如闲聊、走动式交谈等。

（五）充分利用绩效考核结果

绩效考核的目的是激发职工的积极性和创造性，实现组织目标。通过考核发现职工的优点和不足，然后有针对性地帮助表现不好的职工提高个人能力，改进个人工作绩效，最终完成组织任务。同时，对于那些工作表现突出的职工，相应地给予适当的激励，奖励与其贡献相匹配的报酬。如果不能有效地利用考核结果，绩效考核作用就不能发挥。

值得注意的是如何结合事业单位的性质，在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等各个环节不断改进绩效考核是至关重要的。只有在实践的过程中逐步完善绩效考核体系，克服存在的问题，才能保证绩效考核结果的公平、公正，才能真正发挥绩效考核的作用，提升职工的素质，提高事业单位的工作效率和服务质量，不断满足公众对事业单位的需求。

（作者单位为滦县国土资源局）

参考文献

[1] 彭由镇.绩效考核在企业中的作用[J].经营管理者，2011（10）：219.

业绩考核制度篇4

关键词：事业单位 薪酬制度 绩效考核 机制 建设

事业单位是依法设立的从事科、教、文、卫的公共服务机构，它为社会提供了大量的公共服务，促进了社会的发展和进步。事业单位的绩效考核不同于企业，企业的绩效考核是以创造的利润来评价员工的，而事业单位是根据所提供的公共服务的社会转移价值。随着2012年4月《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革指导意见》的，事业单位面临新的发展，新形势下如何实施符合事业单位实际情况的薪酬制度、绩效考核机制成为一个重大命题。笔者从薪酬制度建设和绩效考核机制分析入手，结合事业单位的特点，针对如何让事业单位绩效考核在薪酬制度建设中发挥出积极作用，提出合理化建议，以促进事业单位的更快更好发展。

一、薪酬制度建设和绩效考核机制的关系

薪酬制度建设是单位管理者为了提高员工队伍的工作效率，激励员工创造更好业绩，而对于每个员工的薪酬标准、薪酬组成、薪酬水平等内容进行适当调节的管理手段。对于薪酬制度建设要把握好公平和效率的平衡，薪酬制度的建设需要对员工的工作能力、集体贡献等方面进行量化，而绩效考核就是运用特定的标准对所有员工进行量化评价的制度，事业单位通过绩效考核可以将评估结果反馈给每一位员工，对员工在以后的工作中更好的表现产生正激励，这种评估与反馈的双向作用，能有效提高员工的业务水平。薪酬制度建设和绩效考核机制两者相辅相成，绩效考核机制是薪酬制度能够落实的基础，通过绩效考核与薪酬制度的挂钩，让员工的付出与回报成正比，能充分激发员工的工作积极性，有利于提高单位的管理效益和业绩水平。

二、事业单位绩效考核在薪酬制度建设中存在的问题

（一）对绩效考核的基础性作用认识不清

事业单位不同于企业，企业以盈利为目的，事业单位以提高最大最优的社会公共服务为追求，对事业单位员工的绩效考核很难量化，这是因为很难制订合理的评价标准和评价方案，因此事业单位对于绩效考核的理解就是可操作性差，绩效考核工作的推广实施进展缓慢，不如人意，在实行了绩效考核的单位，绩效考核仅仅是评价，没有让绩效考核与薪酬制度紧密联系，这样就造成了绩效考核的结果不具有权威性和约束性，绩效考核的结果没对员工产生正面的积极影响，这就失去了进行绩效考核的意义。绩效考核是薪酬制度建设的基础，不开展绩效考核就没法推广薪酬制度改革，长期实现“平均主义”不利于调动员工工作的积极性，因此，为了提高事业单位的业务水平，制定合理的薪酬激励体系，必须实行绩效考核。

（二）绩效考核的内容和标准缺乏科学性和有效性

事业单位的绩效考核内容和标准不合理，因此考核结果也很难得到全体员工的认同，缺乏了绩效考核最重要的公平原则，如何根据本单位的业务范围设置合理的考核内容，如何结合本单位的业务量设置合理的考核标准，这都是事业单位在进行绩效考核前需要进行严密论证和科学设计的。在事业单位中推行绩效考核，就是为了把绩效考核的量化结果应用到薪酬制度体系中，为了给员工薪酬和晋升提供一定的客观依据，最终实现薪酬激励的目的。但是如果绩效考核的内容和标准不够科学和有效，丧失了公平性，那么这种具有主观色彩的考核结果往往是适得其反，取得相反的效果。

（三）缺乏对绩效考核结果的正面引导

推行事业单位绩效考核，一方面是为了实施薪酬制度建设打下基础，另一方面就是通过实施绩效考核，让员工随时明白自己的业绩在单位中所处的水平，单位要把绩效考核的结果及时通报给员工个人和部门，用绩效考核的结果去激励员工创造更好的业绩，如果不加以正面的引导，很可能员工会不注重工作的协调以及和其他人的合作，只是按照考核要求来完成任务，片面的理解绩效考核的要求，这不利于单位业务水平的提高。因此在推行事业单位绩效考核过程中，必须重视运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

三、充分发挥绩效考核在事业单位薪酬制度建设中的作用

充分发挥绩效考核在事业单位薪酬制度建设中的作用，首先要规范绩效考核方式，严格设定考核标准，确保考核过程中的科学、公平、严格、规范，这样才能保证考核结果公平信服;其次，要把绩效考核结果和薪酬制度建设紧密联系，以绩效考核结果作为制定员工薪酬收入的重要依据，依靠薪酬激励调动员工的工作积极性;最后，要拓展绩效考核结果的使用范围，可以把绩效考核的结果作为人才选拨、晋职晋升等工作的重要依据，引导员工重视绩效考核，及时用绩效考核的结果指导以后的本职工作，促进事业单位业务水平和服务水平的双提高。

参考文献：

[1]沈良娣.事业单位绩效考核在薪酬制度建设中的作用[J].经营管理者，2014，（34）：130

业绩考核制度篇5

关键词：事业单位 人事绩效考核 制度改革

一、事业单位人事绩效考核制度的重要性

当前，事业单位工作人员的职业素质，是影响我国事业单位可持续发展的主要因素。其工作能力、服务水平及工作效率，都极大地影响着事业单位的整体发展水平。人事绩效考核，作为一种激励考核手段，是近年来各个企、事业单位人力资源管理工作中非常重要的一项内容。其实质就是运用科学合理的办法，按照统一的评价标准及指标，对单位中所有管理人员和工作人员的工作情况，所做出的一个价值判断，并以此作为薪酬发放的一个参考指标。从人力资源管理的专业角度来看，人才配置、绩效考核、人才培训及激励，是提升公共部门人力资源管理有效性的四个非常重要的因素，其中，绩效考核在人力资源管理中具有关键的地位，是其他三个因素赖以存在和发挥作用的基础。

人事绩效考核的主要目的，就是通过对人员工作实际情况进行有效控制与考量，以提高事业单位工作人员的工作效率与水平，保证事业单位各个组织目标得到顺利实现，使事业单位人力资源管理工作效率得到有效提升。认识绩效考核，也能为管理者提供一定的人员工作情况反馈信息，为工作人员的晋升、调岗提供一定的依据。但是，从当前情况来看，事业单位实行人事绩效考核制度的实际效果并不显著，没有发挥出绩效考核的实质意义，而且，在很多事业单位，人事绩效考核往往只做表面文章，流于形式。这些现象，直接导致了事业单位内部管理混乱、工作人员职业素质差、办事效率低等现象产生，不利于事业单位的健康良性发展。基于以上情况，有必要改革事业单位人事绩效考核制度，以使其更切合实际事业单位，发挥出应有的作用。

二、事业单位人事绩效考核制度中存在的问题

（一）事业单位领导对绩效考核制度的重要性认识不足

对事业单位工作人员的工作成绩，进行合理有效的评估，既能激发工作人员的积极性，也能为事业单位领导管理者提拔和奖励下属提供参考。但是，由于事业单位与企业存在一定的区别，事业单位并不是以营利为直接目的的，因此，事业单位的产出量化能力偏低，工作人员的工作优劣与个人薪酬福利和晋升并不产生直接的联系，所以，现有的人事绩效考核制度的的实际效能比较低，因而很多事业单位领导也并不重视，导致表面文章和平均主义比较严重。

（二）事业单位的绩效考核内容过于单一

现在，事业单位的人事绩效考核的内容比较单一，评估考核模式也欠缺科学合理。一般来说，事业单位的人事绩效考核，都是在年度评估的时候，员工个人根据德、能、勤、绩四个方面写出年度总结报告，然后，全员进行公平、公正、公开的民主投票，进行综合考核，缺少平时的工作考核，而且考核内容单一、笼统，缺少量化的指标。更重要的是，在此基础上，再对员工年度工作情况进行综合评价的单位则很少。实行绩效考核的目的在于对员工的工作业绩进行评估并以此来作为薪酬与晋升的参考依据。但是，过于单一和笼统的考核内容，不能全面、客观地反映员工的实际工作情况，也无法真实地反映出员工的工作能力，缺少相应的信度与效度，这有违于绩效考核制度的宗旨。

（三）事业单位的绩效考核指标雷同且考核等级过少

很多事业单位的绩效考核，不分层级和类别，全员采用统一的考核指标，每项指标的权重也大致相同，没有从根本上体现出岗位、职责、素质、能力的差别，降低了考核的意义与可信度。在考核等级上，一般都设置“优秀”、“称职”、“不称职”三个等级，大多数员工都被评为“称职”，平均主义现象非常突出，这使得绩效考核失去了应有的激励意义。

三、人事绩效考核制度改革的建议与对策

（一）确定系统全面的考核内容

现在，很多事业单位的绩效考核内容，不分岗位，不分职能，实行“一刀切”，无法真正体现出绩效考核的意义。因此，要根据每个事业单位的具体情况，确定绩效考核的内容，以系统、全面地反映每个工作人员的实际工作绩效。通过考核内容的准确定位，来为考核结果的信度与效度提供保障。

（二）对考核指标进行量化、硬化

只有对考核指标进行量化与硬化，才能使人事绩效考核切实落实到实处。一是要根据事业单位内员工的层级和类别，设置相应的考核指标体系。二是要采取定量与定性分析相结合的方法，使考核指标具有明确的量化标准。对于每个考核指标，还要予以明确和详细的说明，使被考核者能够准确地理解和把握，更准确地进行评判，避免因考核指标过于机械化、缺少针对性，而降低考核的新都与效度。

（三）对考核方法进行科学改进

绩效考核有很多方法，比如目标考核发、评级量表法、关联矩阵法等等。事业单位要科学、合理地运用这些方法，采取月度考核、半年度考核和年度考核的方式，做到多方位、全视角的去进行考核与评价员工的工作情况，提高绩效考核结果的准确性、客观性和公正性。比如，运用目标管理法进行考核的时候，可以先针对每位被考核者来制定详细的目标与任务，然后根据目标与任务，对被考核者逐项进行考核，这种考核方法比较客观、公平，考核结果也具有针对性和有效性。

参考文献：

[1]水.管理心理学[M].复旦大学出版社，2000

[2]陆国泰.人事管理学[M].中国人民大学出版社，1995

业绩考核制度篇6

党的十六大提出组建新的国有资产管理体制，2003年国务院国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委2号令）。作为国资监管与国企发展抓手的中央企业业绩考核制度，十年四易其稿，分别于2006年以17号令修改，2009年以22号令修改，2012年以30号令修改，表明国资监管部门对业绩考核工作的重视。笔者以业绩考核办法变迁为研究蓝本，分析其发展变化，力求得出一些经验性规律并展望未来。为进一步理清国有企业业绩考核制度变迁的轮廓及规律，笔者将中央企业业绩考核办法历次修订情况整理如表1所示。

二、国企负责人业绩考核制度十年变迁分析

（一）考核原则及指标导向转移至企业价值最大化和做强做优国有企业 由表1看出考核原则由资本收益最大化过渡到股东价值最大化再到企业价值最大化，螺旋上升、不断演进，与企业理财目标的发展一脉相承。正是考核导向的不断演进，考核办法由关注企业利润到实施价值管理，实施并不断完善经济增加值指标考核。根据考核导向的变迁，中央企业十年业绩考核历程大致可分两个阶段：第一阶段（2004～2009年）以利润最大化为导向，但没有充分考虑资本的时间价值、风险价值和资本成本因素。第二阶段（2010年至今）考核导向转至企业价值管理，引入经济增加值考核并不断完善，鼓励企业进行经济结构战略性调整，将企业资产从低端及无效领域退出，转向高附加值领域。

任期考核指标由追求企业数量规模做大做强向发展质量做强做优转变。2003年国务院国资委刚成立时，提出做大做强中央企业，不仅要实现国内领先，还要支持更多企业进军世界500强。所以前三个考核任期（2004～2012年）除国有资本保值增值率外重点考核三年主营业务收入增长率指标，促使央企通过兼并重组、资源整合、战略调整等不断做大企业规模，中央企业户数也由国资委成立时196户减少至目前的117户。2012年，54家国有企业进入全球财富500强，最高的排第五名。而在上世纪90年代中期，我国最大的500家国有企业全年销售收入总和还不如美国通用汽车公司一家。但随着央企规模持续扩大和金融危机影响，加强经营管理、提升效益成为当务之急，国务院国资委提出“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，任期考核的重点由收入增长率指标转到总资产周转率指标，以追求有效益、有效率的经济增长，而不是盲目追求企业规模扩张。

（二）考核指标核定原则及计分规则更加精细化、多样化 年度考核指标目标值的核定原则由不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，调整为不低于基准值（基准值根据上年实际完成值和前三年实际完成值平均值的较低值确定）核定，若考核指标目标值高于基准值，则高的幅度越大同等情况加分越容易；若考核指标目标值低于基准值的，低的幅度越大同等情况加分越难。任期考核指标核定原则及计分规则与年度考核指标相同。考核指标目标值的多样性设置，有效避免了采用目标管理时，由于考核双方信息不对称造成的重复博弈。被考核企业可以充分研究考核指标计分规则，然后根据企业战略规划、年度计划和财务预算主动勇挑重担，自我加压抬高申报目标值，避免采用目标管理核定考核指标时计分规则缺乏弹性，企业与国资委不断讨价还价，造成考核指标目标值核定困难，核定周期过长及核定缺乏透明度等问题。

（三）过渡到全员业绩考核和试点授权董事会对高级管理人员实施业绩考核 为配合22号令的实施，2009年国资委印发《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求自2010年起实施全员业绩考核，把考核责任层层传递、激励约束逐级链接，实现考核的全方位覆盖。2010年印发《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》，对全员考核机构、制度、结果应用、监督检查、范围、计分规则等提出要求，督促企业扎实做好全员业绩考核工作。2012年印发《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》，针对全员业绩考核的薄弱环节即企业副职考核作出规定，要求对企业副职分管范围的整体绩效、个人工作目标的考核完成情况和定性评价情况进行综合评定，规定企业副职的绩效薪酬分配系数控制在0.6～0.9范围内。

随着央企董事会试点工作的不断推进，公司法人治理结构逐步完善，业绩考核制度不断健全，部分企业外部董事人数已超过董事会全体成员半数，且薪酬与考核委员会成员全部由外部董事担任。对于这类企业，要求自第三任期起可授权董事会对高级管理人员经营业绩实施考核，但事前需沟通、事后要备案，确保企业负责人薪酬水平的调节和平衡。业绩考核主体由国资委过渡到董事会，是考核制度的一大进步，也展现了董事会建设的新成就。

（四）实施任期特别贡献奖，审慎试点企业中长期激励 2号令提出设立特别贡献奖，但未破题。直至第二个任期，明确提出“对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖”，并制定了较详细的获奖条件和评定办法。2010年对第二任期（2007—2009年）表现优异的企业给予任期特别奖，授予35家企业“业绩优秀企业”称号，授予23家企业“科技创新特别奖”，授予12家企业“效益进步特别奖”，授予15家企业“管理进步特别奖”，授予6家企业“节能减排特别奖”。30号令将任期特别奖扩大至6项。中长期激励由于涉及股权问题较敏感，直至2006年才出台国有控股上市公司（境内、境外）股权激励试行办法，要求坚持股东利益、公司利益和管理层利益一致的原则，审慎起步、循序渐进实施股权激励。但对非上市企业除中关村高科技企业外，股权激励未有政策突破。

虽然中央企业业绩考核办法不断完善，但仍有一些亟待改进的地方。如在业绩考核导向方面，亟待调整至利益相关者价值管理上，并试点考核企业社会效益和生态责任等指标；分类考核需进一步完善，个性化考核进展不快，不能有效结合行为科学实施自我激励；在打造核心竞争力的过程中，注重与历史纵向比，缺乏对标考核管理，特别是缺乏与国内外优秀企业的对标考核管理；需进一步解决好市场竞争类国企、公益类国企与完全市场化企业的薪酬及公务员工资的关系，解决好激励不足与激励过度等问题。

三、国企负责人业绩 考核制度展望

（一）推动业绩考核从企业价值最大化向内部利益相关者价值最大化转变 有观点认为，央企业绩考核经历了三个阶段：第一阶段（2004～2006年）以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向；第二阶段（2007～2009年）以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向；第三阶段（2010年以后）以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向。笔者认为该划分方法没有结合理财目标区分业绩考核发展阶段。按照企业理财的观点，公司经营目标依次经历了利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和利益相关者价值最大化四个阶段。目标管理和战略管理均是业绩考核和实现企业理财目标的手段，而非目的。鉴于此笔者将央企十年业绩考核历程划分为两个阶段，2004～2009年均围绕企业利润最大化展开考核；从2010年引入经济增加值考核并占较大权重后，考核导向变成企业价值最大化，促使企业实施价值管理，提升价值创造能力。随着更多国企实施整体上市和通过控股公司层面引入战略投资者等方法实施股权多元化，企业利益相关者治理网络的健全，企业社会责任意识和公民环保意识的觉醒，国有企业业绩考核的导向将过渡至未来的第三阶段——利益相关者价值最大化，通过业绩考核不但要维护股东的利益，还要维护员工、供应商、债权人、顾客等利益相关者的利益，所以考核指标要增加涉及利益相关者价值管理导向的指标。但同时也要注意避免泛利益相关者的倾向，应分别不同企业目标定位及资本治理类型确定其合适的利益相关者范畴，使内部利益相关者价值最大化成为现实可行的业绩考核导向。

（二）加快深化授权董事会对高级管理人员经营业绩考核，尽快出台授权董事会考核的规范性文件 目前，国务院国资委正着力加强企业董事会建设，规范企业法人治理结构和现代企业制度建设。秦永法 （2012）认为，从2004年国务院国资委出台第一个中央企业董事会建设指导性文件以来，国务院国资委在中央企业开展规范董事会建设工作的探索已有8年的时间。截至2012年，已有50户、近半数中央企业开展了这项工作，一些中央企业和北京、上海、山东等地国资委，也按照中央企业董事会试点的制度安排，在其所出资企业开展了建设董事会、完善公司治理的试点探索。正是由于央企董事会建设的持续推进，22号令规定从第三任期开始试点授权董事会对高级管理人员经营业绩进行考核，笔者认为随着国有企业战略性调整重组不断深化，更多央企资产将实施整体上市或引入战略投资者，而地方国有企业将根据地区比较优势和特色进行更深层次的股权多元化改革，国有控股公司层面将实现股权多元化、利益诉求多样化。目前由国资委主导的以加强业绩考核和薪酬管理为核心，配合重大投资项目审核备案、完善国有资产基础管理等为措施的国有资产基础监管法规体系已形成，并发挥了重要作用。但国资委包办经理层考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市场化企业的考核规则来替代目前的考核方式。即按照企业推进董事会试点的路径，从体制创新、完善公司治理入手，在企业内部建立有效制衡的运行机制，推进出资人职能和企业管理职能分离；随后，国资委将现行的考核、薪酬等职权逐步移交董事会，并由董事会对企业进行个性化的管控，实现国资委对国有企业管理方式的转变。下一步，在加快培育董事会制度建设的基础上，尽快深化授权董事会对企业高级管理人员的经营业绩考核，总结提炼授权董事会考核的经验做法，并加以推广，出台规范的国有企业董事会对高级管理人员考核的指导意见，将代董事会行使的对高管层业绩考核与薪酬管理职权交还企业。在此基础上，制定对董事会的考核规定，特别是对专职内部董事、外部董事、独立董事、职工董事等分类考核和管理的有关规定，使董事会能够有效地按照股东意图履职，促使董事会治理和经理层管理两个层面发挥更大的协同作用。

（三）推动企业按照目标定位及资本治理类型实施分类考核和对标考核，促使考核方式更加灵活多样 业绩考核是个世界性难题，难在用一种方法考核所有企业，兼顾了普遍性就忽视了特殊性，照顾了特殊性就失去了通用性。对所有企业采用一个办法考核看似公平其实缺乏科学，要承认企业性质不同、规模不等、生命周期存在差异，应该“一企一策”区别对待。现行考核办法采取环比方式确定目标值，虽然降低了考核工作难度，但导致基础低的容易得高分、拿高薪。对于高速成长的企业有利，但对于成熟型企业缺乏公平，难以反映企业负责人的主观努力程度，也影响了考核结果和年薪激励的公正性。用统一的考核方式对待所有企业，不仅结果不公平，而且起点不公平、过程也不客观。所以应加大对企业分类考核、“一企一策”考核的研究，区分提供公共产品、私人产品和混合产品企业的不同，根据企业属性和目标定位差异，能分小类则不按大类考核，可进一步具体化为：市场竞争类、准市场竞争类国企和公益类、准公益类国企，每类企业性质和目标不同，考核导向也不同。市场竞争类国企遵循市场法则优胜劣汰，使用私法进行规范管理，既要追求企业经济效益的增长，也要兼顾社会效益，成为企业公民典范。准市场竞争类国企既从事政府公益性项目也参与市场竞争，具有政府和市场两种资源，发挥两种优势，主要从市场获取经济利益，但也承担很多政府任务，取得经济效益以弥补政府项目的亏损，如地方政府投资类企业。公益类企业以考核社会效益指标为基本导向，将国有企业作为国家宏观调控及行业指导的政策性工具，重在发挥其公益性导向，如环卫、军工、粮食储备、棉花储备等国企，该类企业属公企业（public enterprise），但目前仍受私法范畴的公司法约束，建议设立特殊法人企业制度进行规范。准公益类国企兼具公益性和盈利性双重属性，其资产具有网络性和天然垄断性，企业目标定位侧重公益性，主要为社会提供生产生活基础条件，如供水、供气、供热、供汽柴油、供电、交通等企业，经济效益指标重在控制成本费用、提高生产经营效率；社会效益指标重在考核安全运行、服务质量、生态环保、对经济长远发展的延伸效率等指标。同时，根据企业资本治理类型不同，市场竞争类国企可区分财务治理型、人力资本治理型进行考核，以实现内部利益相关者价值最大化，特别针对人力资本初次谈判及再 谈判能力强弱设置有关指标，平衡好财务资本及人力资本所有者的剩余索取权要求。公益类国企区分为社会资本治理型、社会资本与财务资本双边治理型等企业类型开展研究，并设置不同的考核指标。对于准竞争类、准公益类国企，则由财务资本、人力资本和社会资本双边及多边治理来决定考核重点及考核指标。同时，由于通过纵向比较来确定考核指标目标值不能客观反映企业经营业绩在全国同行业的状况及水平，而对标考核与管理可以有效解决自己跟自己比的问题，且对标考核已成为国际上跨国公司广泛使用的方法，因此，更深、更广层面引入对标考核管理将成为下一步加强业绩考核的重点。对于授权董事会考核企业高级经营管理人员的试点企业，国资委应该在董事会考核前预沟通时，指导企业根据中长期战略规划、年度计划和财务预算并结合财务诊断情况，对企业实施“一企一策”的考核办法，真正做到考核量体裁衣，使业绩考核成为激励企业家发挥自我潜能的最好手段。

（四）区分市场竞争类和公益类国企，优化企业负责人薪酬结构，建立贴近市场化和参照准公务人员并行的分层次企业负责人薪酬体系 目前市场竞争类国企和公益类国企均采用相同的薪酬体系，在市场竞争类企业内部，对于财务资本治理型企业、人力资本治理型企业负责人薪酬结构相同；在公益类企业内部，对于提供纯公共产品的社会资本治理型企业和提供准公共产品的财务资本与社会资本双边治理型企业的薪酬结构也大同小异。这导致市场竞争类的财务资本治理型企业负责人薪酬不能得到有效提高，不能有效与市场接轨；人力资本治理型企业不能将技术骨干和高管人员纳入内部利益相关者范畴，薪酬激励不能有效体现人力资本的价值，人力资本不能有效分享企业剩余索取权。在国企内部出现了组织部门管理的高管人员与市场招聘的高管人员薪酬倒挂，中层也出现了企业内部提升人员与外聘人员同岗不同酬的问题，影响了企业积极性的发挥。另外，提供公共产品和准公共产品的公益类企业薪酬较高，特别是垄断企业薪酬仍一味与市场化企业薪酬攀比，造成了薪酬的虚高，由于现行由组织部门任命的企业负责人相对固化，且企业负责人职务一般只升不降，这种管理体制造成党政领导干部都愿意去国企担任高管，而职工工资与企业负责人薪酬挂钩，更加剧了公益类国企薪酬上涨的冲动，造成新的不公平。笔者认为，企业负责人薪酬体系首先应该区分市场竞争类（包括准市场竞争类）与公益类企业（包括准公益类）展开研究，而每类又要区分利益相关者治理类型的不同进行深入探讨。竞争类企业的薪酬导向是依据市场薪酬，而公益类企业负责人由于是行政任命，更多是完成政府交办的任务，或产品市场未实现充分竞争，市场垄断性较强，其企业负责人薪酬应参照准公务人员，不能也不应该与市场化企业负责人薪酬看齐。所以应进一步调整竞争类企业的年薪结构，降低基本年薪，根据企业绩效不同按照宽幅薪酬结构适当提高绩效年薪限额，同等绩效的国有企业与民营企业薪酬不能差距过大，否则容易形成国企内部薪酬倒挂，导致高管人员薪酬缺乏市场竞争力，当然前提是竞争类国企高管实现市场化选人用人机制。同时，随着国有企业股权多元化，特别对人力资本治理型企业，由于人力资本谈判能力较强且资产专用性较高，必须解决好职业经理人股权虚位问题，进一步做好以股票期权为核心的中长期激励工作，使人力资本能够合理分享企业剩余索取权。对公益类企业要适当调整薪酬结构并降低绩效年薪数额，但年度薪酬总额应控制在同级别公务人员的5～8倍以内，具体根据企业规模、经营难度和完成任务好坏情况而定。同时按照马斯洛需求层次理论，除薪酬奖励外，还应进一步提高国有企业负责人工作的职业责任感、使命感和荣誉感，满足其较高层次的激励需求，达到企业负责人自我实现和赢得社会尊重的激励效果。

参考文献：

[1]秦永法：《央企董事会试点的进展和需解决的问题》，《董事会》2012年第10期。

[2]《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国务院国资委2号令、17号令、22号令、30号令。

[3]央视国际网站，http：//cctv.com/news/financial /inland/ 20031127/101057.shtml，2003年11月27日。

业绩考核制度篇7

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。www.133229.COm

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。

5.充分利用数据分析功能完善考核结果。考核结果除告知本人考核成绩外,还应公布详细的评分情况,以及各项评议内容的扣分点与得分点,有条件的可绘制数据条形图或圆形图,使被考核者对自己的考核情况一目了然,有助于促进被考核者改进工作,不断进步。

业绩考核制度篇8

[关键词]管理 绩效考核 竞争

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

（五）绩效考核评价

新的绩效考核方式，符合当今有竞争实力的企业绩效考核的要求，考虑因素全面合理。此外，我们不能停留在功劳簿上，将按照PDCA循环的要求，P：准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建立目标管理卡；D：系统实施；C：评价与控制；A：汇总整理及综合评价。以此不断完善和提高企业绩效考核和管理。