业绩合同范文

业绩合同篇1

大家好!

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键

现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。

现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。

(2)绩效管理的核心思想是绩效改进

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(3)绩效管理非常关注绩效沟通

绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。

对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义：

一，可以帮助下属提升能力。

二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。

三，能客观公正地评价员工的工作业绩。

四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。

对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义：

一，能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。

二，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效管理既注重结果，也注重过程

绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在实施绩效管理体系的时候，一定要注意。现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目，在季度末或年度末填写几张表格考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节，我们说管理要注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核一定做不好！

绩效管理强调各级管理者的参与

绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。

高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括：

明确使命与追求；

确定企业战略规划；

组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；

组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；

组织制订公司级的KPI体系；

定期重点关注公司级KPI的变动状况，发现问题及时组织评估；

定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；

将指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；

对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。

中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：

依据企业发展的战略规划及公司KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；

设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；

部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；

组织部门绩效考核；

与下属沟通确定绩效改进目标与计划

绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中，很多管理者根本不做履行这一过程或者是应付了事，其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效管理可以打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？

其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。"三岁看大，七岁看老"就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。

我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。

最后，我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化，是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认。绩效管理要求在考核的实施过程中加强证据的收集，而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的，但实际操作具有很大的困难。

我们认为，一个企业的经营战略有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略。

绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！

业绩合同篇2

关键词：管理会计融合机制绩效管理

1管理会计基础上的绩效管理内涵

1.1对职工专业水平的要求

企业绩效管理的受众体是企业全体职工，同时管理会计下的绩效管理需求是企业整体效益的提升，因而绩效管理对企业职工提出了新要求，具体而言，包括以下三方面内容：一是加强对职工工作主体地位的发挥。这需要企业管理者关注职工工作积极性的发挥，通过多种奖励机制并存的绩效激励方法，促使企业职工绩效的有效提升，最终确保企业绩效管理效益的提升。二是增强信息技术的应用和优化。这需要企业管理者在管理会计与绩效管理的融合目标下，即为降低成本、提高效益，通过信息技术的深度应用及内部优化，对企业职工岗位的分配实现因性而配的原则，即为依据职工专业特性分配工作岗位，最终促使企业职工在实际岗位中的专业性能够切实体现。三是优化创新管理模式及方法。这需要企业管理者不仅要兼顾管理会计角度下的成本效益目标，同时还要兼顾绩效管理对方法方式的创新要求，以确保职工工作积极性的调动，最终促使职工专业水平的稳步提升。

1.2对风险控制与管理的要求

无论是大型企业，还是中小企业，它们的发展过程中势必要面临各种风险，因此，基于管理会计视角下绩效管理风险也是切实存在的。具体而言，企业管理会计视角下的绩效管理对风险控制与管理提出两方面的要求：一方面，注重信息技术的合理应用。这是指，部分企业存在“职工信息披露过度”的情况，使得企业管理效率降低，所以，企业要通过职工心理接受程度调查、信息技术安全性调查等方式，为企业职工的个人隐私信息提供强有力的防护，确保企业绩效管理的信息风险不发生，最终促进企业良好形象的树立。另一方面，企业管理会计视角下的绩效管理需要具备透明性和公开性。这是防范道德风险的有效措施，同时也是企业风险控制与管理的重要组分。具体而言，防范道德风险要求企业绩效管理在流程中、评估中具备可观察性，也就是说，企业绩效管理流程应当是足够透明的、企业绩效评估审核过程应当是足够公正的。

1.3对绩效管理在管理会计中的融合要求

在管理视角下开展绩效管理工作，无疑是提高企业管理效率、提升企业总体绩效水平的举措，但是，如果不满足绩效管理在管理会计中的融合要求，那么其融合作用也是难以发挥的。具体而言，是对绩效管理的实施计划进行完善。这需要企业实现从“重视企业战略管理目标的达成”向“企业管理会计与绩效管理融合目标的达成”转变，使得企业绩效管理的实施方法、阶段规划、结果考核得到完善和细化，使其符合管理会计的要求，包括对财务数据与非财务数据的区分等要求，以寻求管理会计与绩效管理的深度融合，最终为提升企业核心竞争力而服务。比如，对绩效审核指标、绩效核算指标的完善，可以促进管理会计在增强自身成本控制作用的同时，还对企业绩效考核实现科学高效的管理，最终确保企业内职工、部门及总体效益的提升。

2管理会计与绩效管理融合的途径及方法

2.1创新融合机制、注重后方管理平台搭建

伴随众多企业对自身管理方法的更新和应用，管理会计逐渐受到企业管理者的重视，特别是对企业绩效管理与管理会计的融合机制探索十分重视，具体而言，企业管理者可以从以下方面入手。(1)实现融合方法的创新和拓展。这需要企业管理者从管理会计和绩效管理的流程和方法入手，分析其对接点，从而探索出绩效管理与管理会计高效融合的管理办法。比如，绩效管理中有平衡记分卡评估方法，它可以应用在绩效管理中，同时它也可以进行管理会计中的固定资产管理。因此，平衡记分卡的应用可以提高企业职工对固定资产管理以及绩效提升的重视程度，使得职工充分认识管理会计与绩效管理的融合机制，最终确保企业管理效率的有效提升。(2)完善融合机制下的审批和审核环节。这是指作为企业管理会计环节的组成部分，企业审批和审核环节需要对绩效管理提出更规范的更科学的要求。比如，管理会计对绩效管理的业绩评价实现审批环节的指标设计，包括业绩达标指标、业绩不达标指标等，以确保企业对绩效奖惩的明确和规范化处理，最终为提升企业综合效益而服务。(3)企业管理者应当完善基于管理会计与绩效管理的后方管理平台搭建。具体而言，绩效管理要从两方面入手：一方面，重视绩效数据与经济业务的监督管理。这需要企业进一步完善管理会计信息系统基础上的后方监管平台，确保管理人员和普通职工共同受到平台监督，也就是说，企业管理者不得对职工私人隐私及合法权益造成损害。比如，后方监管平台要时刻监督管理人员趋利而为的篡改数据行为，确保其违规违章操作受到企业广大职工以及管理者的监督，最终为企业全员提供权益保障。另一方面，设立专业化专门化的管理会计与绩效数据的处理专员。这类数据处理人员要具备品质优良、立场坚定的特点，以确保企业职工管理会计与绩效数据安全不受侵犯，最终推动企业综合管理水平的提升。比如，任命诚信、企业意识强的管理会计人员处理管理会计与绩效数据，使得企业职工的绩效呈现更为客观，最终保障企业职工权益不受侵犯。(4)通过预算管理强化管理会计指导作用的应用。对于任何一个企业来说，预算编制都不是简单的事情。只有整个公司的部门相互联系和协调才能取得积极的成效。这也就说明，一个简单的预算编制和计划是需要业务部门会同财务部门共同来完成的，它需要两者持续不断地进行信息沟通和协调，从而实现两者整合的目的。

2.2基于股权激励的融合机制

基于我国市场经济体制的日益完善，企业发展环境不再是一成不变的，这是由于混合所有制经济下存在诸多的内外部风险，比如政策变化风险、经济波动风险等，但是无论是何种风险，仅有企业职工的工作积极性得到充分调动，那么企业扭转风险、提升效益也不会存在较大的难度。具体而言，企业可以通过完善基于股权激励的融合机制来提升绩效管理水平。一方面，企业管理会计与绩效管理的融合背景下，需要达成效益提升的目标。因此，股权激励的应用可以消除企业内部约束，使得经营者和企业职工的效益考量站在同等高度上，最终激励企业全员为共同的利益目标而创造业绩。比如，企业长期战略目标的设计要与股权激励相结合。另一方面，需要增大绩效管理与股权激励的关联程度。这需要绩效评价进一步完善职工持股评价，促使职工持股评价与绩效考核相挂钩，使得企业职工对企业股权的持有积极性增大，最终确保股权激励作用的有效发挥。比如，完善职工持股收益评价指标等。

2.3应用大数据技术、设计科学合理的绩效考核方法

现在企业的外部发展环境变化性极强，特别是我国科创板块的完善正在提升日程，众多企业对高新技术的应用逐渐重视起来，比如，大数据技术被应用在企业各项管理环节中。具体来讲，包括管理会计视角与绩效管理视角的应用。就管理会计视角而言，是指企业要通过大数据技术提升管理会计工具的效率，同时对管理会计数据进行科学的分析及处理，最终有效发挥管理会计的规划、控制职能。就绩效管理视角而言，是指在大数据技术的作用下，管理会计与绩效数据的综合分析能够更加可靠和完整，包括职工学历、职工职称、职工专业等各项数据的分析，使得企业决策管理所需的各项参考信息不缺失，同时促进企业对职工信息掌握程度的提升。也就是说，在充分掌握职工信息的基础上，企业管理会计与绩效管理的数据需求能够充分满足，从而促使企业管理者对职工表现及内部岗位需求实现深入的掌握和认识，继而促使企业完善对人员调配、人员激励环节的绩效管理办法，最终达成“人岗匹配”的企业管理目标。除此之外，作为绩效管理的重要内容，企业绩效考核方法的完善也是亟待进行的。具体而言，企业管理者要从三方面完善绩效考核方法：一是确保绩效考核方法的科学性。这需要企业实际的审核办法、审核内容、审核目标及审核形式要适用于企业多数情况下的绩效考核，也就是说，绩效考核的全过程要具备极强兼容性。比如，企业在扩张期的绩效考核指标与停滞期的绩效考核指标要存在不同，但是其基本参考标准不变。二是确保绩效考核方法的合理性。这需要企业的绩效管理方法要适当的符合管理会计的部分原则。比如，符合成本性与可比性原则。就可比性原则而言，需要不同岗位的绩效考核具备可比性，不能因岗位的变化打乱指标的量化考核。就成本性原则而言，需要绩效考核努力达成“降低成本”的目标，通过绩效考核中的预算执行考核，对会计处理的成本控制目标进行达成，最终确保企业运营成本的有效降低。三是加强绩效考核自身的成本控制。这是指，管理会计视角下的绩效考核不仅要发挥管理控制和规划作用，同时还要尽可能减少已有绩效考核环节的成本投入。比如，物质奖励的绩效管理方法应当减少，以寻求管理成本的降低。

3结语

综上所述，管理会计与绩效管理的整合应用是现代企业探索发展契机的一种方式，同时也是提升企业发展可持续性的一种途径。基于此，企业管理者要依据企业自身的现实情况，通过创新融合机制、注重后方管理平台搭建、完善基于股权激励的融合机制等途径，以寻求企业管理会计水平与绩效管理效益的同步提升，最终为推动企业稳步发展和壮大而服务。

参考文献

[1]谢菲思.管理会计在企业绩效管理中的应用研究[J].企业改革与管理,2018(22).

[2]朱文骋.浅谈管理会计视角下的企业绩效管理[J].时代金融,2018(9).

业绩合同篇3

关键词：农民专业合作社；绩效评价 ；指标体系

引言

发表在《中国农村经济》、《农业经济问题》、《农业技术经济》等农业经济权威、重要刊物上的农业专业合作社绩效研究文章逐渐增加。虽然已有对中国农民专业合作社研究的综述性文献，但这些综述主要关注以下内容：农民专业合作社组织的功能，影响农民专业合作社发展的各种因素以及农民专业合作社的功能和影响因素之间的关系（赵治辉等，2007）；农民专业合作社的产生背景和发展过程中存在的问题（秦岭，2007）；农民专业合作社企业家及影响其成长的因素（彭莹莹，2010）。农民专业合作社绩效研究具有重要的现实意义，不同的研究者在绩效评价指标设计、数据搜集、评价方法上有较大差异。农民专业合作社绩效研究进展如何，有哪些可以借鉴的地方，还有哪些地方值得进一步研究？回答这些问题，需要对现有农民专业合作社的绩效研究进行综述。

一、农民专业合作社绩效评价的概念界定

所谓绩效评价，指立足于组织长远发展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，以组织功能的实现度、组织运行的有效性和组织服务对象的满意度为基本衡量指标，对组织的运营效果和功能发挥的一种综合性衡量（浙江省农业厅课题组，2008）。因此，可以将农民专业合作社的绩效评价定义为：立足于农民专业合作社的长远发展，以农民专业合作社运行的有效性、组织功能的实现度、农民专业合作社社员的满意度为基本衡量指标，对农民专业合作社的运营效果和功能发挥的综合性衡量。农民专业合作社的有效运行是实现组织功能、实现社员满意的前提，实现组织功能、实现社员满意是农民专业合作社有效运行的目的。由于农民专业合作社具有社员共同体和企业的双重属性（黄胜忠等，2008），因此农民专业合作社的功能至少有两项：社会功能和经济功能。中国共产党十七届三中全会明确提出，今后一段时间内中国农村改革发展的目标之一是建设资源节约型、环境友好型的农业生产体系。作为农业经营体制创新、提高农业生产和农民进入市场组织化程度的一个载体，农民专业合作社还要承担一个功能：生态功能，即农民专业合作社发展中要重视对生态环境的保护和资源的合理利用。

二、合作社绩效评价指标体系

设计农民专业合作社应遵循以下基本原则：一是评价主体的多元性，既要考虑政府的评价，也要考虑合作社自身的评价，还要考虑社员和非社员的评价；二是既要考察行为性绩效指标，还要考察产出性绩效指标；即既要考察作为社员共同体的合作社的组织绩效，也要考察具有企业性质的合作社的运作绩效，既要考察经济绩效、社会绩效，还应考察生态绩效。

在笔者搜集的文献中，浙江省农业厅课题组（2008）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010）的研究具有连贯性，几个研究采用的评价指标体系保持一致，而且这个评价指标体系的确定采用了德尔菲法，是目前最有影响的一个评价指标体系。该评价指标体系认为，农民专业合作社绩效可以从行为性绩效和产出性绩效两个方面加以考察。其一，农民专业合作社兼有企业和共同体双重属性，行为性评价指标应反映其组织运行和生产经营两个方面的活动；其二，农民专业合作社的产出性绩效应分别体现在社员、组织和社会三个层面上。农民专业合作社的绩效主要可以从组织运行、运营活动、社员收益、组织发展和社会影响五个方面进行评价和测量，其中，组织运行、运营活动是行为性指标，社员收益、组织发展和社会影响是产出性绩效指标。根据该思路，农民专业合作社的评价指标主要应包括社员总数、合作社年经营收入、合作社年盈余等指标。然而，上述研究对农民专业合作社的绩效评价没有考虑对生态效益的评价，王立平等（2008）、赵佳荣（2010）指出，农民专业合作社的绩效评价中应包括生态绩效的评价。笔者赞同这种观点，因为农民专业合作社作为一种兼有社员共同体的企业，在追求自身发展过程中，需要同时满足经济繁荣、环境保护和社会福利三方面的平衡发展（赵佳荣，2010）。笔者建议将生态绩效评价加入浙江省农业厅课题组（2008）提出的农民专业合作社绩效评价指标体系。另外，还有一个很重要的方面没有纳入评价指标体系——创新。在现代农业发展中，农民专业合作社在推动农业科技创新中发挥越来越重要的作用。依托农民专业合作社，科技人员和科技能手发挥指导、示范、带动作用，培养乡村科技人员队伍，在产业共性技术和关键技术的开发引进方面起到重要作用，能加快农业科技创新的步伐。因此，应尽可能将创新纳入农民专业合作社绩效评价指标体系中。实际上，董晓波（2010）已经在农民专业合作社创新方面的研究做出探索。本文认为，一个完整的农民专业合作社绩效评价体系，应该以浙江省农业厅课题组（2008）提出的体系为基础，加入生态绩效和创新的评价。对于一些难以量化的“软指标”，如技术创新研发、做出重大科技贡献等指标可以通过对合作社成员及农业行政主管部门的调查来确定（徐旭初等，2010）。

三、研究对象

现有农民专业合作社绩效评价研究对象主要是中国东部和中部省份的农民专业合作社，这些研究的农民专业合作社主要分布在浙江（黄胜忠等，2008；徐旭初，2009；黄祖辉等，2010；徐旭初等，2010）、河北（黄胜忠等，2008）、河南（梅付春等，2010、2010）、江西、湖南（赵佳荣，2010）、安徽。可见，东部地区尤其是针对浙江省农民专业合作社绩效评价的研究较多，而针对西部地区农民专业合作社绩效的评价研究几乎是空白。

四、数据搜集

对农民专业合作社的经济绩效、社会绩效和生态绩效进行评价，从理论上来说可以用合作社的财务报表数据和与农业合作社相关的统计数据。而多数农民专业合作社缺乏规范的财务报表，与农业合作社绩效相关的统计数据也比较缺乏。因此，问卷调查成了农民专业合作社绩效评价数据搜集的主要手段。从现有的文献来看，问卷调查的主体有以下几类：第一类主体是研究者本人（黄胜忠等，2008；徐旭初等，2010），第二类主体研究者的学生，研究者先对学生进行培训，然后带领学生实地调查，第三类主体是省农业调查总队（梅付春等，2010）；当然有的研究数据是好几类调查主体搜集的数据，如梅付春等（2010）。问卷调查的客体主要有以下几类：第一类客体是合作社的主要负责人（黄胜忠等，2008），第二类客体是参加农民专业合作社经营管理人员培训班的成员，第三类客体是合作社的社员，第四类客体是非合作社成员。农民专业合作社绩效评价问卷调查的主体和客体呈现多样化，主体和客体的确定取决于研究者与农业部门的合作关系，还取决于研究者的组织协调能力。当然，除了问卷调查以外，还可以通过农经人员采集数据，如黄祖辉等（2010）研究所用数据由浙江省农业厅依托基层农经人员系统采集而成。有时为了确保数据的有效性，还需要农业行政主管部门核查评定（浙江省农业厅课题组，2008）。

五、合作社绩效评价方法

在设计指标体系、确定研究对象并搜集到数据后，即可进行农民专业合作社的绩效评价。绩效评价的一项关键工作是确定各指标的权重。从现有的研究来看，确定农民专业合作社各指标权重的方法主要有两类，一类是专家赋权法，如浙江省农业厅课题组（2008）、刘滨等（2009）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010），另一类是层次分析法，如赵佳荣（2010）。专家赋权法和层次分析法在其他评价研究中也得到广泛应用，因此也成为农民专业合作社绩效评价的主要评价方法。专家赋权法是一种主观赋权法，但是可以体现专家对各指标重要性的判断；层次分析法可以避免赋权的主观性，但难以与专家的判断有效结合。现有农民专业合作社绩效评价中各指标的赋权，可以为后续研究提供借鉴和参考。确定了各层指标的权重之后，将各指标的值乘以对应的权重再逐层汇总即可得到合作社的综合绩效。

六、研究述评与展望

现有的农民专业合作社绩效研究，研究对象往往是同一地区的不同农民专业合作社。黄祖辉等（2010）指出，不同产品类型的农民专业合作社，不但在成员和资本规模上存在明显区别，在年总收入、总盈余和相应的利润水平上也有统计学意义上的显着差异。对不同产品类型合作社应有差异化的评价要求。因此，一个可能的研究方向是针对不同地区相同产品类型合作社的绩效进行评价。

业绩合同篇4

关键词：企业绩效管理；应用

一、企业绩效管理相关概述

企业绩效管理综合模型的建立是以目标管理来作为基本的管理理念的，其基本框架也是围绕企业目标管理来展开的。这样做既能够将绩效管理贯穿于整个企业管理过程，同时也能够体现绩效管理的整体性以及系统性。作为一个管理过程，目标管理能够实现组织内部上级以及下级之间的目标协调，并结合整体需要制定出企业在一定时期内的整体战略目标，对企业内上下级的责任进行合理划分，确定好具体子目标和整体目标，将这些目标作为绩效评价考核的具体标准来加以落实。因此在制定企业绩效管理综合模型时应当结合管理实际，从企业的长远目标着手，合理确定企业长期、中期以及短期发展目标，在此基础上对绩效目标进行层层分解和细化，最终形成完善的绩效管理目标体系。与此同时，在管理目标的设定上还应当确保目标的可验证性以及可度量性，只有这样才能够将这些指标作为企业绩效管理的定量指标来使用。在进行绩效管理时，应当重点明确关键性绩效指标，这是企业整体组织目标跟企业员工具体职责之间进行连接的桥梁，关键绩效指标的获得应当重点来源于职工的工作岗位。正是基于此，除了上述的企业职工个人工作目标之外，还可以将其他的工作内容作为可以定量的关键绩效指标。依靠职工工作岗位的分析对比来合理确定能够对企业组织目标产生增值作用的职工工作产出，并将其作为定量指标。同时，结合工作岗位分析，进行职工岗位职能调查，实现对关键性职责的描述和定性，也可以获得定性的关键性指标。在此基础上实现绩效管理的定量考核、定性考核的结合，能够有效提升绩效管理的时效性。在实施绩效管理综合模型的过程中，逐步融入企业关键性绩效考核指标能够获取可以量化、并反映出关键性绩效因素指标。从这个角度上讲，这一操作方法能够顺利地解决绩效管理中目标管理设置指标的问题。

二、企业绩效管理综合模型的构建

建立企业绩效管理综合模型，就是要保证在实施过程中各项工作跟企业总体战略目标之间具有高度的一致性，并且要兼顾到工作的具体内容以及具体性质等。具体来讲，企业绩效管理综合模型的构建分为以下四个阶段，分别是准备工作阶段、设计实施阶段、考核汇总阶段、反馈改进阶段。在第一阶段准备工作阶段中，要将目标管理作为指导思想。一是要制定合理目标。企业管理者确定好自身未来发展战略之后，绩效管理的任务就是合理设计各级部门的具体工作任务，而绩效管理综合模型可以帮助企业战略向着组织目标进行转化。在确定好短中长期发展目标之后，重点还是要合理确定企业的发展总目标，并在此基础上进行目标细化，逐步推动企业管理各级组织建立层次性的发展目标，确保目标管理体系框架的科学合理。除此之外，在设计发展目标时，还需要结合且有自身发展实际以及行业特点，制定切实可行的发展目标。只有在职工个人目标跟企业整体目标相协调情况下，才能够推动目标的顺利实现。二是工作岗位的分析。工作岗位分析设置是绩效管理综合模型流程设计中一个重要的环节。作为企业人力资源管理的基础性工作，工作岗位设计也是实施绩效管理的基本前提。管理者要想实现绩效指标设置的合理性，就需要充分了解各个岗位的职责以及工作状态，明确其在整个管理流程中的位置和作用。在绩效管理综合模型中，依靠对各个相关岗位的任务、流程以及上下级关系等信息的收集整理和分析，明确职责特征和指标内容，确定工作产出，完成定量关键性指标的准备工作。在第二阶段设计实施阶段，主要是完成指标设置以及指标权重设置。绩效管理综合模型的定量指标主要是来自于工作目标以及工作产出。而定性指标则主要是来自于职位调查等。管理者应当在明确工作产出以及工作目标同时，确定关键绩效指标的初步方案，并与员工协商，最终合理设置指标。考核指标权重的设计则是为了突显出某一指标的重要性，并赋予这一指标某一特征值。对于不同职业、不同层次的员工来讲，绩效管理指标的权重设计是不同的，应当结合工作内容以及贡献程度来合理设计权重指标。在第三阶段考核汇总阶段，则主要是对员工既定时间内贡献程度进行绩效考核评价。绩效管理综合模型对于员工的绩效考核工作主要是采用分类设计方法，依靠360度绩效管理原则，能够对原先目标管理中考核渠道单一的情况进行有效弥补。包含考核者的选取，考核周期的设计，考核结果的分析汇总以及绩效诊断等。其中绩效诊断是绩效考核的管理的后续，依靠考核结果分析及时查找关键绩效问题，结合企业现有资源确定企业后续绩效管理的重点和方向。在第四个阶段反馈改进阶段，则主要是及时发现问题，并明确解决问题关键环节。这既是绩效管理综合模型中最后的环节，同时也是模型中最重要的环节。主要包含反馈面谈，年度检讨，绩效辅导，解决绩效争端等。逐步实现企业绩效管理目标跟企业绩效管理考核相关联，将目标责任落实到具体部门和具体人员，让每一层管理者都能够明确上一层管理部门的管理目标，同时明确本部门的绩效子目标，只有这样才能够企业绩效管理目标在整个企业的贯彻落实，便于绩效管理目标的考核。

三、强化企业绩效管理建议措施

通过分析研究企业绩效管理实践中存在的问题以及绩效管理综合模型分析，企业管理者在日常的绩效管理中应当采取针对、及时、有效、系统的管理措施来加以应对。作为企业科学化管理的重要内容，进一步完善企业绩效管理能够有效保障企业人力资源管理活动的科学性和合理性，对于提升人力资源管理在企业价值提升中的重要作用。

第一，在企业内部实现绩效管理目标的明确化。

企业实施绩效管理，最主要的目标是提升企业管理绩效，依靠对企业管理过程的全面协调管理，提高企业管理效率和管理效益。企业管理者要实现在企业内部明确绩效管理目标，并确保目标自上而下而全面贯彻。明确企业整体战略目标，并实现整体战略目标的可操作性，将其合理科学分解，实现绩效管理目标在整个企业内部都能够切实贯彻落实。只有基于此，才能够充分调动包括企业管理层在内的企业所有职工的工作积极性，依靠绩效管理来促进管理效率以及管理效益的提升，确保绩效管理的顺利实施。

第二，将绩效管理跟企业激励机制相结合。

企业绩效管理的顺利实施需要企业建立相应的激励机制来加以配套，以便绩效管理机制能够有效发挥作用。不管企业管理者设计什么样的绩效管理体系都需要设计相关的激励机制加以辅助，以此来奖惩企业员工。在将企业管理绩效跟企业激励机制相结合管理的过程中，应当注意到不仅仅是针对企业的工资以及奖金，还应当将激励机制范围进行扩大，增加职工发展机会、晋升工作职位、承担更多职责、进行精神奖励等。依靠激励机制的多样性来实现绩效管理制度的全面落实，进而实现绩效管理在激励员工工作积极性方面的积极作用。除此之外，还应当确保绩效管理机制在员工工作业绩考核方面的可衡量性，这样有利于激励机制的作用发挥，进而促进企业的长期健康持续发展。

第三，建立透明、全面、立体的绩效考核制度。

企业要提供绩效管理的科学性，就应当进一步增强绩效考核的透明度，实现全面立体考核。当前大多数企业的绩效考核都是运用上级考核的办法，考 核办法相对单一。企业管理者应当逐步实现绩效考核的全面、立体，将考核主体扩大，而不应当仅仅局限于被考核者的上级，从多角度、全方位来对每一位职工进行绩效考核，考核主体除了被考核者上级之外，也可以将被考核者的同时、客户、下属以及本人都纳入到考核主体中来。这样才能够确保考核的全面科学。不过应当注意的是，实现绩效考核主体的全面并不意味着绩效考核的面面俱到，而是应当结合企业以及行业资深特点，从多个角度来进行考核，主体提高绩效考核的客观性、准确性以及全面性。同时，还应当进一步增强企业绩效考核的透明度。进一步增强企业绩效考核的透明度是提高绩效考核权威的有效方式。企业管理者在制定绩效考核制度时，应当将绩效管理的相关内容以及考核标准、考核方式等向企业职工进行全面公开，依靠内部网站、职工大会、公告栏以及通知等形式确保企业职工都了解绩效考核相关内容。只有这样才能够保证企业职工都能够参与其中，提高职工对于管理者绩效管理机制的认可度，提高职工的积极性；同时，也可以保障企业职工对于企业管理者实施绩效管理的监督，进而切实提升企业绩效管理的有效性，实现企业内部全过程、全方位的有效监管。

参考文献：

[1]刘新海.企业绩效管理的认识与实践[J].胜利油田职工大学学报.2011(02).

[2]张妍,黄丽琴.中国企业的绩效管理难在何处[J].商场现代化.2009(04).

业绩合同篇5

【关键词】 并购交易； 业绩补偿； 会计处理

【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）15-0048-02

一、业绩补偿对并购交易的适用性

《上市公司重大资产重组管理办法》自2014年11月23日起施行，办法规定：上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制的关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的，上市公司与交易对方可以根据市场化原则，自主协商是否采取业绩补偿和每股收益填补措施及相关具体安排。从规定中可见，业绩补偿只是针对控制权未发生变更的情况而定的，也就是说在理论上上市公司并购重组中被并方不需要对合并方作出业绩补偿承诺。但是在实务中，由于对被并方的估值和合并方支付的并购成本往往是交易双方商业博弈的结果，缺乏一个客观、合理的评判标准，因此，并购后的集团公司通常也会要求被并方对并购完成后一段期间内的业绩作出承诺，若未完成承诺期承诺业绩时被并方应向集团或合并方作出业绩补偿。从业绩补偿的性质考虑，《上市公司重大资产重组管理办法》中所规定的业绩补偿承诺同样适用于并购交易。

二、业绩补偿的方式

并购交易中业绩补偿的期限一般为并购重组实施完毕后的三年，但是如果对于被并方资产负债评估溢价过高的，也可以视具体情况延长业绩补偿的期限。补偿的方式主要为现金补偿、股份补偿和“现金+股份”补偿三种[ 1 ]。在“现金+股份”补偿时，有的企业优先考虑现金补偿，有的企业优先考虑股份补偿，也有的企业不分先后同时采用。业绩补偿方式不仅体现了对并购重组政策与监管部门审核态度的拿捏，更体现了交易对手在诡谲博弈后的利益平衡。

三、关于业绩补偿会计处理的文献综述

笔者阅读并分析了关于业绩补偿会计处理的相关文献，发现学者们在研究业绩补偿会计处理问题时，大多是站在资产重组的角度进行研究的，而真正站在并购交易角度研究的较少。学者们对于业绩补偿会计确认的性质认定主流观点有四种，分别为“估值调整”[ 2 ]、“权益易”、“损益易”和“看跌期权”。在会计处理时，四种观点分别冲减“长期股权投资”、计入“资本公积”、计入“营业外收入――捐赠利得/罚没利得”[ 3 ]、投资收益和作为“衍生工具――看跌期权”处理。张国昀（2015）认为上市公司收到的业绩补偿款是对其初始投资成本的估值调整，所以应冲减“长期股权投资”的初始投资成本[ 4 ]；余芳沁（2015）认为，在采取现金式业绩补偿方式时，应该综合考虑并购重组的状况等因素，将收到的业绩补偿款分别不同情况确认为“资本公积――其他资本公积”、“营业外收入――罚没利得（或捐赠利得）”，在采取股票回购业绩补偿方式时，应通过“库存股”账户核算[ 5 ]；汪月祥（2014）认为，若补偿因资产本身质量有问题导致，则应增加“资本公积―― 一般资本公积”，若因假设条件发生变化而导致，则应增加“营业外收入――业绩承诺补偿收益”[ 6 ]；杨森（2015）认为，业绩补偿承诺是收购方在购买股权的同时购买的一份看跌期权，所以应在初始确认时即将其计入“衍生工具――看跌期权”[ 7 ]。

笔者认为，估值调整的观点在并购交易中是站不住脚的，因为并购的前提是控制权的变更，在会计处理上对长期股权投资要采用成本法核算，而成本法要求除增加投资或撤资外，长期股权投资的初始投资成本不得调整，业绩补偿不能作为撤资认定，所以不应当冲减“长期股权投资”的初始投资成本。看跌期权的确认方式是将业绩补偿承诺作为一种对赌协议看待的，而笔者认为，业绩补偿承诺是一种监管部门的强制性单项补偿行为，与对赌协议有所不同。

因此在研究并购交易中发生业绩补偿问题时，不能单纯将其看作资产重组问题进行简单处理，而应结合并购的两种分类：同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并分别予以考虑。

四、并购交易中合并方对业绩补偿的会计处理

（一）会计处理方法

并购交易根据并购前后控制方的变化可以分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并，会计处理分别采用权益结合法和购买法。下面分别就两种合并的不同情况分析业绩补偿的会计处理方法。

1.权益结合法

若并购交易形成的是同一控制下的企业合并，则会计处理选择权益结合法，账面价值作为计量属性，初始投资成本与公允价值之间的差额在合并时被计入“资本公积”账户[ 8 ]。此时，由于账面价值计量模式的使用，除“资本公积”外，不会对其他账户产生连带影响。所以当合并方收到业绩补偿款时，根据成本法的核算要求，不能调整“长期股权投资”的初始投资成本，而应当计入“资本公积”账户，同样也不需要调整其他账户。

2.购买法

若并购交易形成的是非同一控制下的企业合并，则会计处理选择购买法，此时，不仅要考虑业绩补偿款的确认，还要考虑连带影响的商誉价值。在具体处理时，还应当考虑是否存在反向收购的情况，即被并方的原股东是否成为并购后集团公司的控股股东或实际控制者。

（1）不存在反向收购

如果不存在反向收购，则合并方在收到被并方支付的业绩补偿款时，应作为一项收益处理。由于该项收益是由原投资并购协议的附属协议产生的，因此可以认为该收益是由投资形成的，计入“投资收益”账户。确认为投资收益之后，在编制合并报表时会予以抵销，从而防止了利用业绩补偿操纵利润的现象发生。

同时，业绩补偿承诺协议是为了弥补并购双方信息不对称而造成的损失，双方的信息在会计上分别体现在合并方支付的投资成本和被并方评估的净资产公允价值两个方面。合并方在编制合并报表时，其支付的投资成本和取得的被并方净资产公允价值的差额被确认为“商誉”。当合并方收到业绩补偿款时，说明并购交易确实存在信息不对称情况，确认的商誉价值有待重新考量。也就是说，合并方在确认收益的同时，还应当对商誉进行减值测试，若商誉发生减值，则应同时计提“商誉减值准备”。

（2）存在反向收购

如果并购交易存在反向收购，则反向收购完成后合并方只是形式上的控制方，而实际的控制方变成了被并方的原股东，此时，业绩补偿款的支付方变成了集团公司的控股股东，所以应比照证监会会计部函〔2006〕60号文件第二条的相关规定，收到业绩补偿款的一方将其计入所有者权益“资本公积”账户。

（二）会计确认时点

合并方收到的业绩补偿款在会计确认时和采取现金补偿、股份补偿还是“现金+股份”补偿的方式无关，但在确定确认时点时，和补偿方式有关。

1.现金补偿

若被并方以现金方式支付业绩补偿款，则在确定被并方所获净利润之日，即被并方报表审计结果公布之日，即可认定是否会收到业绩补偿款，对将收到的补偿款按协议金额予以确认，同时确认债权，待收到补偿款时，再冲减债权。

2.股份补偿

若被并方以股权转让方式支付业绩补偿款，理论上也应当在被并方报表审计结果公布之日即确认业绩补偿款，但是股权转让手续的办理和股权的变更都需要一段时间，实际收到补偿款是在此之后，所以在被并方报表审计结果公布之日，若认定合并方将会收到业绩补偿，则合并方应在即日根据业绩补偿协议中被转让股权的估计公允价值确认业绩补偿款，待股权实际交割时，再按照实际获得股权的公允价值对原确认金额予以调整。

3.现金+股份补偿

若被并方采用现金+股份相结合的补偿方式，则合并方应比照现金补偿和股份补偿的确认时点，对收到的业绩补偿款分别予以确认。

在理论上，业绩补偿款确认的时点应遵循权责发生制，而在实务中，出于谨慎性考虑，很多企业在实际收到款项时才予以确认。

对于并购交易中业绩补偿款的会计处理方法和处理时点的相关规定，还有待政策制定部门给出明朗的解释。监管部门更多关注的是并购交易中业绩承诺的合理性、可操作性、承诺年限、被并方原股东股份的锁定期限、信息披露的真实完整性等，而对于交易估值则更多交由市场决定。作为一种对中小股东保护机制的业绩补偿方式而言，能否得到有效执行，主要取决于上市公司的整合协同策略安排与经营管理能力。短期的业绩补偿并不能改善与提高公司发展的核心竞争力。

【参考文献】

[1] 吕崇华.上市公司重大资产重组业绩补偿模式研究[J].中国律师，2014（12）：69-71.

[2] 刘拥军.股权转让中业绩补偿机制应用与税会协调[J].国际商务财会，2015（8）：43-47.

[3] 杨连杰.上市公司业绩补偿中受让方会计与税务处理探讨[J].财经界，2015（1）：247-248.

[4] 张国昀.并购业绩补偿会计处理探讨[J].财务与会计，2015（10）：36-37.

[5] 余芳沁，薛祖云.上市公司业绩补偿的会计处理[J].财务与会计，2015（3）：43-44.

[6] 汪月祥，杨俊欣.现金形式的“业绩承诺补偿”会计处理探讨[J].会计之友，2014（10）：120-122.

[7] 杨森.基于期权视角的业绩补偿款会计处理[J].合作经济与科技，2015（9）：160-161.

业绩合同篇6

关键词：事业单位；绩效；考核指标；定性定量

2011年3月23日,中共中央国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》指出，事业单位改革以促进公益事业发展为目的，以科学分类为基础，以深化体制机制改革为核心，总体设计、分类指导、因地制宜、先行试点、稳步推进，进一步增强事业单位活力为指导思想。当前，随着全面深化改革的推进，越来越多的事业单位将绩效考核纳入职工考核，并决定绩效工资的发放。因此，含绩效考核、绩效工资发放在内的科学、合理、可行的绩效管理对事业单位和职工个人都有十分重要的现实意义，做好了可以调动职工工作积极性、创造性，达到增强事业单位活力的目的。为了帮助事业单位建立合理的、具有可操作性的绩效考核制度，本人根据绩效、绩效的影响因素、绩效考核标准等理论研究认识，以所在单位的工作性质、相关职责为基础，分析适合于事业的绩效考核模式，包括考核标准、考核方法和绩效工资发放方式。

1事业单位绩效管理的重要性

一般来说，事业单位通过参与社会事务管理，在法律授权下履行一定社会管理和服务职能，宗旨是为社会服务。因此，服务性和公益性是事业单位的首要特点，同时也应是其价值追求、是政府、社会对事业单位的绩效要求、绩效控制原则。2014年7月1日起施行国务院公布的《事业单位人事管理条例》中指出，在工资福利和社会保险方面，国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。条例实施后最大的转变是将事业单位与职工确定为“合同关系”，事业单位的用工采用聘用制，单位与职工签订聘用合同，发生劳动争议时可能发生仲裁。从这个意义上讲，事业单位绩效考核可能不仅仅是一般意义上的工作考核、年度考核，还可能涉及法律方面的纠纷。因此，事业单位绩效考核及其制度一定需要科学性，科学性是合法性的基础。我国现有事业单位行业面广，涉及教育、科技、文化、卫生等。每一行业均有其明显的自身行业特点，甚至同一行业中，由于单位所处区域、单位的规模等不同也会有自身的特点。因此制定国家层面统一、科学的绩效制度是十分困难的，需要分行业、分级、分区研究。我国的事业单位是一个重要的力量，同时又是个复杂的群体。事业单位绩效管理、考核是影响事业单位管理、业务人员工作积极性、主观能动性发挥的重要因素，需要实事求是地、认真地进行分析。

2事业单位部门、职工考核评分方法分析

根据各部门年度工作任务、岗位职责、工作情况的评分细则为依据。主要考核各部门管理、业务、工作态度3个方面情况。部门和个人考核成绩均由定量部分、定性部分、加分项3部分共同构成。1）定量部分：根据各单位部门的工作性质制定出相应的岗位职责，再将各岗位的相关工作具体量化到个人进行评分考核。2）定性部分：根据年终考核时的领导评鉴意见及民主测评投票打分情况进行考核。3）加分项部分：所产出的学术论文数量、通过的课题及项目、获奖情况、工作创新及在关键或重大时刻的突出表现。

3事业单位部门及个人绩效工资发放形式研究

首先根据职务、职称的不同确定合理的档次系数（如一档次对应A、B、C等的档次系数为1.2∶1.1∶1.0，二档次对应A、B、C等的档次系数为1.1∶1.0∶0.9），用加权平均法，测算出每个档次人员的奖励性绩效工资额度。1）个人绩效。根据个人年度考核结果，对应“A、B、C”档次系数，计算、发放个人年度绩效工资。年度绩效工资=与考核结果相对应的档次系数×年度人均基数;年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。2）部门绩效。根据年度部门考核结果，对应“A、B、C”档次，计算、发放部门年度考核绩效部分，可与年度人事考核统筹进行。年度绩效=与考核结果相对应的档次系数×部门人数×年度人均基数；年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。

4结语

实施绩效考核，是完善多劳多得、优绩优酬激励机制的主要途径，对于深化事业单位人事制度改革、激发事业单位活力、促进事业单位发展具有重要意义，也是事业单位发展的一个必然趋势。各事业单位需要根据自身实际，结合相关法律法规，制定出全面体统科学的考核制度，设立合理的、有利于单位、职工发展的考核指标。

业绩合同篇7

业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。企业内部管理业绩评价衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。追溯业绩评价的历史演进，可以发现业绩评价逐步向系统化发展，无论是理论工作者还是实际工作者，都不再把目光仅仅局限于采用单一财务指标进行业绩评价，而是把研究视角逐步向评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等领域扩展，并提出了业绩评价系统的概念。内部管理业绩评价设计的系统观念不仅需要注意系统的完整性，而且需要注意系统设计的合理性，评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统。任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素，缺少任何一个要素都将影响业绩评价系统的控制战略实施的效果和效率。不同的企业组织背景千差万别，因此不可能建立起唯一的适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是我们可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计业绩评价系统。

一、内部管理业绩评价目标的设计

评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确定更多的是以关键成功因素的形式与战略目标和战略规划联系在一起。从目前企业所面临的环境复杂性和动态性的特征来看，企业要想获得或者保持竞争优势，必须从本身独特的战略资源和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标。

迄今为止，企业战略管理业绩评价模式最具代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡。平衡记分卡在综合分析企业内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习四个基本方面，帮助企业管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响企业竞争力的四个最关键的因素，因此平衡记分卡应该成为探讨业绩评价目标选择的指导性框架。同时，需要进一步明确的是，现代企业要不断实现战略目标、获得持续竞争优势，就必须在高度关注股东、客户和人力资源等方面的同时，强调创新和流程。不仅仅要重视技术创新，同时还应该重视管理创新。流程也不仅仅包括内部业务流程，还应该强调不同流程和不同环节之间的协同性。

综上所述，对于现代企业而言，其内部管理业绩评价目标的基本选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素，这些因素相辅相承，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。具体解释就是：财务目标是一个企业最终追求的目的，要实现企业的财务目标，关键是让客户满意，而要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新。只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。在实际操作中，企业可以根据自身的组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个评价目标因素。

二、内部管理业绩评价指标的设计

评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。从实践来看，一个企业在构建内部管理业绩评价指标体系时，通常应遵循的原则一是以战略目标为源头，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，形成一个层级式的业绩评价指标体系，同时注意各层级评价指标之间的目标一致性和协调性；二是在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景，可以先搭建一个业绩评价指标的通用框架，再根据企业所处的环境和自身的特点在其中选择相应的评价指标；三是在建立内部管理业绩评价指标体系时应把握不同类型评价指标之间的平衡，包括财务指标和非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、不同计算基础指标的平衡等。

要构建适合我国国情的企业内部管理业绩评价指标体系，有必要先了解我国企业内部管理业绩评价的现状。在我国，国有企业一直占据主导地位，企业经营业绩评价长期以来一直是由政府倡导、组织和实施的，主要是以外部评价为主。我国先后制定并颁布实施了五套企业经营业绩评价指标体系，1999年颁布了《国有资本金业绩评价规则》及《国有资本金业绩评价操作细则》，并于2002年进行了修订。其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，对这四项内容的评价有基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。国有资本金业绩评价指标体系是我国目前最具有代表性的企业业绩评价指标体系，在实践中也得到比较广泛的应用。

综上所述，建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合、相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、创新、流程和员工几个方面建立企业内部管理业绩评价指标体系。不同企业的组织背景千差万别，对内部管理业绩评价指标体系的设计也只能是一种指导性的模式和思路。

三、内部管理业绩评价标准的设计

评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是一个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：

（一）经验标准，是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验

经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理业绩评价中具有一定的适用价值，尤其对于难以通过其他方法设置评价标准的评价指标而言。经验标准最大的缺点是只考虑一般和普遍的情形，没有考虑特定组织背景所存在的特殊性。因此，在应用经验标准时应该杜绝生搬硬套。

（二）历史标准，是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准

应用历史标准有其优点，一是可靠性较高，因为其反映公司曾经达到的水平；二是可比性较强，因为这有利于评价企业自身经营财务状况和财务状况是否改善。但是历史标准只适用与纵向比较，不适用于横向同行业比较，也缺乏灵活的适应性，不能反映企业的现实经营环境，也无法评价企业在同行业中的地位与水平。

（三）行业标准，是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平

行业标准是一种动态的标准，有利于企业开展同行业的横向比较，判断企业在行业中所处的地位与水平，从而发现企业经营管理活动存在的差距。但是，在实际中难以直接可靠地获取竞争对手的相关信息，如果行业标准数据不够准确，依据其确定的业绩评价目标值就不具有说服力了。

（四）预测标准，是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准

预测标准可以将行业标准和企业历史标准相结合，能够比较全面地反映企业的状况。从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响，从而可能缺乏客观的依据。

四、内部管理业绩评价方法的设计

评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。如果没有科学合理的评价方法，那么评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了本身存在的意义。目前，在实践中应用比较广泛的评价方法主要有单一评价方法和综合评价方法。单一评价方法就是选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价结论；综合评价方法就是以多元指标体系为基础，在评价指标、评价标准和评价结果之间建立一定的函数关系，之后计算出每个评价指标的实际数值，进而得出综合的评价结论。具体来说，又可以根据评价方法的特点分为指标分解评价方法和指标综合评价方法。

平衡记分卡从本质上讲属于指标综合评价方法，可以将其看作是一种特例，因为平衡记分卡更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系，在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新性。对我国企业而言，业绩评价方法的基本选择应是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用综合分析判断法。综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较，计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营业绩水平；综合分析判断法是由评价专家凭借自身的学识和经验，根据评价对象在某一方面的表现，采用主观分析判断的方法确定评价指标达到的等级，再根据相应的等级参数和指标权数计算得分。国有资本金效绩评价指标体系对定性指标就采用这种方法进行综合评价。

业绩合同篇8

【关键词】绩效管理 薪酬管理 绩效考评

一、绩效管理与薪酬管理的内容

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来，通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效，为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据，实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心，是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等，绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题：一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题；二是绩效考核过程容易出现的问题；三是绩效评价存在的问题；四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题，体现在两个方面：一是薪酬制度的设计上，只注重公平性而缺乏激励性；二是薪酬制度与绩效考核的结合上，很多企业薪酬制度设计很完善，但与绩效考核结合上存在缺陷，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合，现以举例的形式进行表述，与大家分享：

（一）A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业，公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划，根据企业的中长期发展规划确定近期（一般为三年）或年度经营发展目标，为确保企业总目标的实现，在企业内部划分不同的责任中心，根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大，董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理，所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此，董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

（二）A企业的绩效管理内容

1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现，公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映，分为两块：一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束，包括职业道德、个人品行，履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标，岗位责任指标是硬性指标，由公司统一制定，各责任中心的岗位责任指标是一致的；经济效益目标是对“绩”的约定，主要为经济效益指标，经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心，并给予一定时间的反馈沟通，最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后，就要实实在在抓落实、抓执行，为保证绩效目标的全面完成，A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式，设置考评程序时，在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下，既要设置定性指标的考评，又要设置定量指标的考评，既要考虑团体的考评，又要考虑个体的考评。为此，A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评，按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行，考评实行100分制，以无记名考评形式进行，分上半年和下半年两次考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍（自评）；然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度，达到了公平、公正、客观的效果；对经济效益的考评是对团队的考评，按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程：先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评，然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心，由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见，董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息，并在下一年度列入绩效工作之中。

（三）A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同，存在“同岗不同薪，低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩，分为基本工资，季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩，年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放，每月只发放基本工资。

（四）A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定，主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放，考评后完成绩效指标95分（含95分）以上的，视同优异，可全额兑现岗位责任工资和效益工资，考评80-95分（含80分）为合格，兑现部分的绩效工资；考评在80分以下的，视为不合格，原则上公司不予聘用或降职聘用，且不兑现岗位责任工资和效益工资。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].上海：文汇出版社，2004.