业绩评价范文

业绩评价范文第1篇

一、企业业绩评价概念

企业业绩评价是任何一个经济体系的核心问题，它不仅为理论工作者所关注，而且也为政府相关部门的政策制定者、企业的所有者、经营者甚至与企业利益相关的所有人所关注。那么，首先我们应该了解何谓“企业业绩评价”。企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。企业业绩评价是评价理论方法在经济领域的具体运用，它是在会计学和财务管理的基础上运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展前景的一门科学。成功的业绩评价系统把企业的发展战略和一整套财务与非财务评价手段联系在一起，在战略的高度上达成共识。其指标体系中的财务指标是企业业绩评价的主要指标，其研究也相对完善，但仅以财务指标是不能够全面系统的评价企业的经营效益。所以，目前学术界比较关注企业如何引入非财务指标体系。但是，目前财务指标体系的研究是不是就真的尽善尽美呢？我认为不是，它存在着缺陷。本文将着重分析企业财务评价系统的构建及其修正。

二、企业财务质量评价系统构建及其修正

企业是一个综合能力体系，经营业绩、现金流量和财务状况的好坏是企业运营的晴雨表，不仅反映出公司获利能力的强弱，而且预兆公司财务的健康与危机。企业综合财务质量评价体系将财务质量评价体系划分为：盈利能力、资产运营能力、偿债能力、发展能力。财务指标的计算还应以三大基本财务报表上的数据为基础，综合考虑注册会计师审计意见、报表附注当中披露的或有事项、期后事项等因素的影响，以期更彻底、更相关的利用信息。

（一）盈利能力。盈利能力体现公司获取利润的能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。证监会等监管部门更是把盈利能力作为考核企业发行股票、募集资金的重要标准。因此，我们不仅要关注公司实现会计盈余的总体状况，还应详细分析盈利的持续性、盈利的含金量。反映盈利能力的主要指标有：净资产收益率、总资产报酬率等。但是，这些指标在反映企业盈利能力时，存在着问题：净利润、利润总额均包括利得，而利得是源于企业日常经营业务以外的活动收益，从而导致净资产收益率、总资产报酬率被夸大。所以，在计算时应该先把利得从利润中扣除。

（二）资产运营能力。资产运营能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。一般来说，有以下主要指标：应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。但是，这些指标评价存在不足之处：（1）应收账款周转率被人为夸大。其公式分子项目销售收入净额中包括现销收入净额和赊销收入净额两个部分，而“分母项目”则为赊销账款。所以，应收账款周转率应为赊销收入净额比上平均应收账款余额；（2）资产平均占用不一定能够反映企业一个年度或一个经营周期内的资产平均占用情况。对于资产占用波动较大的企业，仅用期初数和期末数来测量，显得比较粗糙。所以，应该考虑到每个季度的资产占用余额。

（三）偿债能力。反映企业偿债能力的有以下几个主要指标：速动比率、现金流动比率、资产负债率、利息保障倍数等。虽然上述偿债能力指标在总体上揭示了企业的偿债能力，但也存在着局限性：

1、未充分考虑企业资产属性的差异。（1）目前对于超过一个年度或一个经营周期以上的未收回的应收账款依然作为速动资产，并在资产负债表上列示。这样，速动资产在某种程度上被夸大。所以，在计算时应先扣除超过一个年度或一个经营周期以上的未收回的应收账款；（2）关于用于购买或投资长期资产的预付账款实际上不具有流动资产的流动性，应该从流动资产和速动资产上扣除；（3）至于待摊费用本身不具备使用价值或交换价值，因而在计算流动比率时应该从流动资产上剔除。

2、未充分考虑资产的质量。目前在计算流动资产比率时未考虑不良资产对企业偿债能力影响。实际上不少企业存在大量不良资产，如三年以上尚未收回的应收账款、长期积压的商品货物，因其资产质量较差，资产的实际价值明显的低于账面价值。可见，这些不良资产也应当扣除。

3、未考虑或有负债对企业短期偿债能力的影响。或有负债有很大的不确定性，在计算时必须对相关因素进行分析和预测，估计其发生的可能性，并根据其可能性估算其带来的流动负债，但目前在计算时尚未考虑这种影响。

4、在计算利息保障倍数时，分子项“企业息税前利润”，由于企业经营外收入、政府补贴的影响，往往被夸大，进而夸大了利息保障倍数，即企业的偿债能力。因此，应该从企业息税前利润中扣除企业所获利得、政府补贴、企业不良资产、挂账损失等。

（四）成长发展能力。成长与发展能力分析是对企业的各项财务指标与往年相比的纵向分析。通过成长能力指标的分析，我们能够大致判断企业的变化趋势。从而，对企业未来的发展情况做出准确预测。其主要指标有：销售增长率、销售积累率、总资产增长率。但是，上述指标在评价时存在一些问题：（1）销售增长率公式中的销售收入应该为主营业务收入及其增长率。（2）资本积累率公式中的所有者权益，企业可能账面不实，导致其计算失真。（3）企业总资产可能存在不良资产和挂账损失，使总资产增长率计算不准。应该将可能存在不良资产和挂账损失先行扣除。

三、现行企业业绩评价体系改进思路

目前，企业业绩评价体系已经比较完善，它包含了财务和非财务两方面的评价，能够对企业一定时期内的业绩做出比较公正、合理的评价。但是，企业在实际运用当中仍然存在一些不足之处。比如说评价内容选择与设计缺乏整体性，不能很好的结合企业的实际情况；缺乏对企业业绩评价体系（包括评价目的、评价内容、评价方法和评价组织模式）的系统研究；缺乏对企业业绩评价中信息不对称问题的分析等。由于这些不足，现行企业业绩评价体系应当改进：

（一）应该建立有中国特色的业绩评价和激励制度。企业业绩评价和激励制度是实现有效管理的重要方法。通过对企业业绩进行比较全面客观的评价，不仅可以认识企业当前的基本情况，而且能够发现企业存在的主要问题及变化趋势，认识影响企业变化的重要因素及交互作用的方式和结果，采取有效的激励措施，实现企业可持续发展的目的。激励制度与业绩评价系统是互为依托的。一方面，业绩评价系统是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩评价的重点，随着激励理念的变化，评价的重点也随之发生变化。总之，业绩评价为激励制度提供了依据，激励制度使业绩评价变得更有意义。

（二）应该结合各企业的特点和实际发展情况，建立能够帮助企业改善其经营业绩和满足多方位评价主体要求的评价体系。由于企业集团各中心目标、任务不同。因此,其业绩评价方法和工作体系也各异。对于处于不同发展阶段的企业,评价不应采取统一的标准，应结合企业所处行业的行业生命周期、企业生命周期及企业自己制定的发展战略,以企业的持续稳步发展为目标,来确定企业在不同发展阶段所应达到的标准,以此对企业的经营发展状况做出评价,并保持评价的连续性,以便于企业利益相关者根据企业的评价情况做出相应的决策。还应通过指标体系预示出企业的发展趋势，综合体现企业的创新能力。

采取多层次指标体系和多因素分析方法,深入分析影响企业经营和发展的各个要素。科学、规范的评价体系,既要认真考虑直接反映企业最终经营成果和管理状况的各项财务指标,也要深入分析影响企业经营成果真实性的多方面潜在问题;不仅要从资本经营效益、基础管理水平、债务信用程度等方面全方位分析企业经营现况,还必须对财务指标难以反映的未来发展潜力等进行全面考察。

（三）企业业绩评价体系还应该具有可操作性，并结合新的技术条件。可操作性应是设置业绩评价指标体系必须考虑的一项重要因素，离开了可操作性，再科学、合理、系统、全面的业绩评价指标体系也是枉然。这里的可操作性是指指标项目的易懂性和指标项目有关数据收集的可行性。

企业业绩评价应该结合新技术条件研究企业业绩评价的方法与内容，以及针对在企业业绩评价的过程中不同利益相关者所组成的网络型组织结构，如何运用社会网络分析法，对该网络的稳定性特征、互动关系以及网络关系的紧密性特征进行研究。

业绩评价范文第2篇

业绩评价与价值管理的整合

业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和管理状况等各方面进行综合判断。传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应面向企业的战略计划和未来发展，与企业价值最大化的目标保持一致。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持与推动企业对价值的追求，通过寻求反映企业价值的指标来计量业绩，引导管理人员和员工改进绩效，提升企业价值，将从根本上改变传统的以利润、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。

业绩评价的构建思路

目前存在并被广泛采用的业绩评价方法有财务业绩综合评价方法、经济增加值（EVA）、平衡记分卡（BSC）。其中财务业绩综合评价方法主要是以投入支出分析为基本方法，辅之以管理绩效定性评价指标计分，但具有短期性和滞后性。经济增加值等于通过对财务会计报表等资料加以调整后的企业净营业利润减去经分析测算出的企业全部资本成本，经济增加值也同样基本属于财务指标，未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息，经济增加值的适用范围受到很大的限制，更多的适用于股东对企业的高层管理人员进行评价以及对内部各部门较独立的企业。平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。平衡记分卡是对原有的财务模式评价和EVA价值模式评价的一个大进步，但平衡记分卡中有一些条目很难解释清楚或衡量出来，仍需要人们在不断地实践中加以修改与改进。

对企业的内部组织的发展，有些学者给出了加入无形资产的活动，认为在企业内部的各个环节与部门都可能存在具有竞争优势的无形资产，一个好的企业会产生1+1＞2的效果，而一个机构臃肿效率低下的组织将会产生1+1＜2的效果。对企业内部组织能力的业绩评价是业绩评价体系中的一个重要组成部分。

对企业外部环境的发展。随着社会经济、文化、环境意识的不断增强，企业不仅仅是一个追求利益最大化的活动主体，而且是经济社会运行中最活跃的“细胞”，除股东之外，企业还与其他利益相关者编织着一张利益关系网，各利益相关者共同推动了企业的长期繁荣和发展。因此，在考虑企业业绩评价时，企业与供应商、客户及政府等相关部门之间的合作关系也应该纳入其中。

企业有了很好的内部组织，有了很好的外部环境，如果没有一个创新的主体，仍将会被竞争所淘汰。企业的研发是企业创新的源泉，对企业的研发的评价也将成为新的业绩评价体系的组成部分。

当然，企业的存在就是要生产出能够满足顾客需求的产品，并从中获得收益，所以企业内部生产的财务评价仍然是新的业绩评价的基础。

业绩评价体系的构建

一、财务方面的指标。财务方面的指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果，一般来说，主要包括：企业盈利能力指标、资产质量指标、债务风险指标和经营增长指标。具体指标可根据公司的具体要求设置，一般有净资产收益率、总资产报酬率、现金流量净额、总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、已获利息倍数、销售增长率、资本保值增值率、经济增加值等。

二、对客户关系的评价。对一个全球化的组织来说，客户的满意是最重要的。不包括顾客的价值是没有效率的价值，在当今以顾客为导向的市场经济环境中，企业要想获取长远的、出色的财务业绩，就必须要赢得顾客，创造出受顾客青睐的产品和服务，关注如何吸引顾客，如何留住顾客。为此，应设置用于评价顾客业绩方面的指标。主要包括：市场份额、客户保持率、客户满意程度、客户盈利率等。

三、创新过程的业绩评价。企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、专利申请及核心技术等方面的措施和成效离不开人才培养和引进。知识这一可重复利用的资源，成为企业获得竞争优势、取得好的经营业绩的关键。企业的研发人员和研发部门的重要性也随之提高，对企业业绩的影响程度愈来愈大，因此有必要将企业的创新过程纳入企业业绩评价体系的重要组成部分。在价值管理中，核心企业的研发已经不仅仅存在于核心企业内，还会和其供应商一起进行研究开发新产品。因此，在设置评价指标时，不能只考虑企业内部的研究与开发人员的业绩，还要看在整个价值管理中，是否达到研发效率最优。具体的评价过程可以如下设计：

首先判断核心企业在与其他企业合作研发过程中，核心企业研发占总研发费用支出的份额。确定研发成果的分配比例。然后分项目对研发人员及研发部门的研究成果进行考核，对研发人员可以采用的指标有：个人目标实现程度、个人创造力或主动性发挥程度、个人能力或知识的增长程度、工作进度或时间路标满足程度、个人三年内完成项目的数量。对研发部门的评价指标有：对获取新客户的贡献程度、预期目标的实现程度、客户或市场的满意程度、交付速度等。

四、对内部组织的业绩评价。在过去的业绩评价中也有涉及到对企业内部的非盈利部门的业绩评价，一般采用的方法是以费用的控制为评价的标准，采用以费用的控制为业绩评价标准的优点是能有效的减少内部不必要的耗费，降低产品成本，提高企业的竞争力。但是一项权威性的调查发现目前企业的经常性开支占不到产品成本的3%，随着企业组织结构的日益复杂化，必然要求对企业的绩效评价由整体绩效评价向企业内部各组织单元深入和扩展，并与企业的战略密切结合。对企业内部不同组织单元、业务流程和作业过程的业绩进行评价，对一个企业而言，任何经营策略，任何产品研发及生产，任何营销方案，最终还是要依靠员工来完成，而员工对企业经营管理状况，对于内部工作流程，对于企业管理机制等各个方面的心理感受，将直接影响员工的工作状态，且最终影响企业业绩目标的完成状况和企业客户的满意度指标。因此对内部组织的评价指标主要是围绕员工对企业的满意度来设置，比如沟通协作率、岗位绩效考核等。

五、外部环境的业绩评价。企业处于社会之中，企业的生存和发展与社会的方方面面有着密切的联系，企业只有正确评价外部环境对企业的影响和效果，才能做到及时克服环境的威胁，有效寻找机会，在竞争中立于不败之地。主要包括与供应商的合作、对环境绩效的评价和经济环境的评价等。其中环境绩效的评价主要是从企业未来的投资需求、资本成本、企业的经营期限等方面考虑，经济环境主要是关注国家的经济政策、经济法规的动向。

总之，业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。当然，影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定的延迟，导致这些重要的非财务因素没有立即被财务业绩信息反映出来。业绩评价体系不仅包括传统的财务指标和外在客户满意度，更要同时兼备内在的流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中。

业绩评价范文第3篇

[关键词]EVA 股东财富最大化 业绩评价体系

一、EVA与股东财富

EVA即经济增加值,它是企业税后净营业利润 (Net Operating Profit After Tax , NOPAT) 扣除包括股权和含息债权在内所有资本成本 (Capital Cost)后的经济利润 。

EVA概念的核心在于,当企业获得的经济利润超过全部资本成本时,企业才可以真正的为股东创造财富。如果 EVA 0,企业除了偿还债务利息外,还为股东赢得了高于机会成本的回报。于是,最大化EVA 意味着真正最大化股东财富。

二、EVA业绩评价系统的比较优势

目前企业常采用的业绩评价体系有传统的以财务指标为基础的评价系统和以平衡计分卡为基础的评价系统,通过将EVA业绩评价系统与传统模式进行比较(详见表1),可以看出,EVA评价系统有着多方面的优势:

1.EVA业绩评价系统促使企业树立以长期发展为本的经营战略。

EVA价值管理体系涵盖了所有指导营运制定战略的政策、方法、过程以及衡量指标,将增加EVA作为超越其它一切的公司最重要的目标,在战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立了一种清晰和明确的联系,对管理人员及员工的价值创造树立了明确导向,从而促使企业树立以长期发展为本的经营战略。

2.EVA业绩评价系统能够克服传统激励机制的固有缺陷。

EVA的激励和补偿方案不主张用预算形式来制定目标奖金,建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度,避免了传统预算的种种弊端。

同时,EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部,有更广的激励范围。EVA的应用不仅限于经营活动,也包括各职能部门的工作,适用于诸如采购、库存、生产等日常行为,许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关。

3.全面贯彻实施以EVA业绩评价系统将使企业文化发生深远变化。

EVA理念能够正确度量业绩,凝聚起股东、经理和员工并形成一种框架指导公司的每一个决策,能最大限度的调动各方面力量降本增效,提高资本运营能力。EVA为公司各部门、管理者和员工提供了相互信任和相互帮助的基础,为决策部门和营运部门建立了联系通道。

三、EVA业绩评价系统在中国的应用

自2001年思腾思特公司将EVA正式引入中国以来,国内一些大型企业已有EVA业绩评价系统的初步实践。展望未来,EVA业绩评价系统的应用对规范中国企业特别是上市公司的行为具有特殊意义,表现在以下几个方面:

第一,采用EVA业绩评价系统可以规范企业的融资行为,促使其理性融资。由于股权和债权一样具有资金成本,新融到的资金收益只有大于资金成本,管理者的努力才能得到认可并获得高额奖金,否则就要承担离职风险。

第二,采用EVA业绩评价系统可以规范企业的投资行为,促使企业谨慎投资。按照EVA理论,因此对企业最有利的投资是回报率过资金成本的投资,运用EVA来评价企业的投资决策,可以使管理层综合考虑收益与风险,避免风险投资的盲目性。

第三,采用EVA业绩评价系统可以规范企业的股利分配行为。按照EVA理论,如果企业有多余的现金且没有更好的投资渠道,就应该把现金作为红利分配给股东,从而降低企业的资金成本,并使股东得到回报以用于更有价值的投资。

第四,采用EVA业绩评价系统可以削弱“内部人控制”行为。EVA评价体系使管理者意识到任何资金都有使用成本,促使其节约资金、提高资金的使用效率。

总之,EVA的目的不是追求一种理论上的利润指标,而是改变经营管理者和员工的行为方式。基于EVA的企业业绩评价系统使企业各相关者的利益趋同,有利于解决问题,有利于公司治理结构的进一步完善,最终达到“多赢”的效果。

参考文献:

[1]《企业业绩评价模式研究――兼论中国企业业绩评价模式选择》,王化成、刘俊勇,《管理世界》,2004年4期.

业绩评价范文第4篇

自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。

通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。

一、理论背景

㈠战略学家眼中的业绩评价

战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认为，战略计划不同于一般的管理作业计划，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该达到的具体目标；而战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利途径。与战略制定相比，战略实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近三十年来战略管理研究的重点（MillerandDess，1996）。

这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。

㈡业绩评价研究中的战略观

决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。

实践中，为满足资本市场和股东的目标，业绩评价主要是针对企业经营业绩或短期业绩的评价。比如，以权益报酬率为核心的财务综合评价体系，突出的是股东的利益；经济增加值（EVA）方法也是站在股东的角度来评价企业的。从企业内部来看，业绩评价主要是以激励机制为导向，管理者和员工追求的是预算目标的完成，而不是基于战略管理需要的长远目标。从战略管理的角度来看，这些问题都会导致企业考虑问题不全面。比如，未能考虑业绩评价目标与战略管理目标之间的关系、未能考虑财务指标和业务指标、结果指标和动因指标、战略指标和常规指标之间的平衡关系、未能全面考虑各个利益相关者的利益平衡。

上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。

卡普兰提出的平衡计分卡方法最重要的突破是完善了传统的业绩评价指标体系。后来，许多企业将之与企业的战略联系起来进行研究，并提出通过四个管理程序来贯彻企业的战略。但是，这种研究只是把战略作为一个概念进行研究的，并未对战略进行细化的研究。比如，没有找出战略管理过程与业绩评价过程之间的联系；没有研究战略管理的具体步骤与业绩评价的具体步骤之间的关系。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。但作者更多的是阐述建立量化管理的步骤，建立量化指标的原则，以及战略目标与各量化指标之间的关系，并未给出具体的评价方法，以及如何得出评价结果。

就目前已有的研究成果来看，有两个倾向为本问题的研究提供了思路以及资料。一个倾向是“从微观到宏观”，即在具体的业绩评价中引入战略管理的思想，其代表为卡普兰。另一个倾向是“从宏观到微观”，即战略学家，尤其是研究战略控制的学者，从实现企业战略目标的角度来研究业绩评价，其代表人物还很难确指。通过上述回顾和分析，我们不难发现在企业战略和业绩评价之间还缺乏一种明确的联系，或者说，两个领域的研究还是各自独立地进行，并没有进行有效地整合。

二、基于战略管理的业绩评价系统的特征

㈠战略管理的特征

在这一部分对企业管理的发展阶段进行划分和比较以及给出战略管理的特征，目的在于为后面的分析和论证进行必要的铺垫。从20世纪初至今的一个世纪以来，企业管理先后经历了三个阶段，即生产管理、经营管理和战略管理。表1对三个阶段进行了简要比较。

表1企业管理三个阶段的比较

项目

生产管理

经营管理

战略管理

产生时间

20世纪初

20世纪50年代

20世纪60年代

竞争环境

无竞争，产品都能卖出去

有竞争，但按市场信息生产，产品也能卖出去

竞争激烈，产品有可能卖不出去

管理重点

提高生产效率，提高产品质量

以顾客需求为导向，以市场为中心

以顾客需求为导向，平衡各利益相关者利益

利益相关者

作为执行工具的员工

为企业带来利润的顾客

影响企业的利益相关者

资源因素

有形资源

开始注重品牌等无形资源

将无形资源作为竞争优势

职能部门关系

职能单一、以生产为主

营销、生产、财务、研发、人力资源各职能作用进行了明确的界定和发展，但各职能部门独立行事，协调性差

强调各职能部门的协调统一，作为一个有机整体

控制手段和方法

结果导向

生产效率指标

结果导向

财务指标

过程导向

多维指标

典型激励系统

基于计件工资的薪酬

基于短期财务回报的薪酬

基于长期业绩的薪酬

通过表1的比较，我们可知：战略管理从经营管理发展而来，但又不同于经营管理和生产管理；它强调企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。

㈡基于战略管理的业绩评价系统的特征

一个公司选择的业绩评价系统必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理者实现战略目标。业绩评价不仅要反映捕捉事后信息的财务成果，而且它应该帮助管理者做出好的决策。业绩评价需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩评价不需要反映财务成果，在很多情况下，它的目的是将财务评价和非财务评价平衡起来。这种业绩评价表明了一种有效的管理理念，即正确的商业决策不会总是体现在某一个时期的财务成果上。同时，选择的业绩评价方法应该是根据不同公司而制定的，而不应该是“现成的”。业绩评价并不能取代战略，它捕捉到的只是战略的结果。战略业绩评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。概括起来，基于战略管理的业绩评价系统有以下主要特点：

1.评价目标具有战略性

基于战略管理的业绩评价目的是为企业的战略管理提供信息，为实现企业的战略目标服务。这些信息主要用于为各级管理者提供经营决策信息、检验制定战略时所依据的假设是否正确、促进企业战略的实施、修正企业的战略、确定管理者和员工的薪酬等等。

2.评价指标具有综合性

评价指标是指对评价客体的某些方面进行评价，评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，我们不可能，更没有必要了解它的全部信息，作为一个有用的工具，系统关心的是评价客体与评价目标相关的方面。基于战略管理的业绩评价指标必须是全面的，并注重对各个利益相关者指标、日常指标和战略指标、动因指标和结果指标、财务指标与非财务指标、短期指标和长期指标、内部指标和外部指标等各方面的平衡。

3.评价标准具有竞争性

常见的业绩评价标准有年度预算标准，历史水平标准，竞争对手标准。由于战略管理的核心就是竞争战略（倪义芳、吴晓波，2001），所以，基于战略管理的业绩评价标准是竞争标准。IBM前任董事长郭士纳在1993年上任之初，针对公司财务状况一团糟的状况，着手改变公司的基本经济模式。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支/年收入比率，也就是产生1美元的年收入，需要多少美分的开支。他们发现IBM的这个比率远远超过竞争对手：平均来说，IBM竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。按照竞争对手的标准，IBM存在70亿美元的开支问题。为了生存，郭士纳做出了两项重要决策：第一，将股东年底分红由每股2.16美元下调到1美元；第二，削减开支89亿美元。这些举措帮助IBM度过难关，为下一步的发展奠定了基础。

4.评价系统具有动态性

战略业绩评价是一个整体动态业绩评价系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断重新组合；战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。

三、基于战略管理的业绩评价系统的构建

㈠战略管理过程

“战略”一词起源于军事领域，它是同“战术”相对的概念。《中国大百科全书·军事卷》对战略的解释为：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和所采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着人类社会的发展，战略一词的涵义已远远超出了军事或战争领域。从70年代起，西方世界各国掀起了企业战略管理的热潮。

战略管理一词最初是由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后，对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。对战略管理的研究可概括为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。本部分是基于狭义的战略管理来构建业绩评价过程的。

1.战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。

2.战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。

3.战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。

4.战略修正。在战略管理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶

段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。

㈡业绩评价过程

从性质上来讲，业绩评价属于战略控制的组成部分。但是，业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中完成的。业绩评价指标体系中包括财务指标（结果指标）和非财务指标（过程指标）。在战略实施与战略控制阶段，进行的业绩评价包括两个方面。一方面是过程评价，另一方面是结果评价。根据设定的业绩评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略实施之后，根据实际结果与目标业绩进行对比分析。在战略修正阶段，根据业绩评价的结果，进行运用。也就是说，与战略管理过程的四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段。

1.业绩评价指标体系构建

在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；设计出计量这些KSF关键业绩指标（KeyPerformanceIndex,KPI）；进而根据这些KPI设计出延伸指标。最终，设计出业绩评价指标体系。

2.过程控制与管理

在制定战略实施细则、体系和措施时，要确定业绩评价标准，并将业绩评价指标分解到部门或个人。企业的每个职能部门都有自己特别关注的利益相关者。比如，营销部门关注顾客、供应部门关注供应商、公共关系部门关注社会公众，等等。针对不同利益相关者设计的业绩评价指标，分别由各个相关部门收集，并最终汇集至最高管理层，形成综合的业绩信息。在战略实施阶段，根据指标体系中设计的评价指标（主要是业务指标）对各项业务进行适时评价和控制。

3.考核评价

在战略实施阶段，通过过程控制与管理，由各个利益相关部门适时地调整战略实施中发生的各种偏差。在战略控制阶段，根据战略实施的结果与目标业绩进行对比分析。

4.结果运用

在战略修正阶段，根据考核评价的结果，进行相关的结果运用。比如，为经营决策提供信息支持，对相关经营者和员工进行奖惩或职位的升迁，等等。

业绩评价过程与战略管理过程密切相关，我们可以通过图1来表现两者之间的关系。㈢对几个重要问题的进一步阐述

下面的部分将重点分析业绩评价过程中与战略管理密切相关的几个重要环节。

1.量化企业战略目标

目标是企业宗旨或使命(Mission)的具体化。企业的目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、物质和金融资源方面、利润方面、人力资源方面、职工积极性发挥方面、社会责任方面；B·M.格罗斯在《组织及其管理》中归纳出组织目标的七项内容：利益的满足、劳务或商品的产出、效率或获利的可能性、组织、生存能力的投资、资源的调动、对法规的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一个包括11个方面的目标体系（MixofOrganizationalObjectives）：客户服务、财务资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利性、研究和开发、社会责任。

在业绩评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡的理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业有无明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来予以实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。

一个企业选择的业绩评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。业绩评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，业绩评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把这些驱动因素包含在业绩评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。

目标能否予以量化对战略执行，尤其是业绩评价将产生很大的影响。反过来，业绩评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为业绩评价指标。

业绩评价系统设计人员有必要了解企业的目标和范围，因为他们要评价与这些目标有关的活动的业绩。企业的目标是构建企业业绩系统的基础。因此，业绩评价系统设计人员必须清楚地了解企业的目标，尤其是在特定环境下，企业选择的特殊目标。这意味着一个有效的业绩评价系统应根据企业的目标以及为实现企业目标所采取的战略而定。在企业生命周期的不同阶段，因战略目标不同，企业关键成功因素也不同。这种关系如表2所示。

业绩评价范文第5篇

【关键词】EVA 优势和缺陷 提升途径

对企业进行业绩评价是为了实现企业的战略目标。企业的业绩评价是运用特定的指标以及采用科学的评价方法对企业的业绩进行判断。客观准确的对企业业绩做出评价，是投资人、债券人、其他企业利益相关者的要求，同时也是对企业管理者的要求。随着市场和企业的不断发展，企业业绩评价的指标也在不断的完善和发展。

一、企业业绩评判标准经历了三个发展阶段

第一阶段：十九世纪，企业追求利润的最大化。在这个时期，企业数量少、规模小、多数为私有化企业、而且管理者和投资者合二为一。所以投资者追求的是企业利润绝对值的最大化；

第二阶段：二十世纪初到二十世纪八十年代，企业追求效益最大化。随着市场的发展，企业的规模逐渐扩大，出现了许多大型企业，企业的所有者已经不能有效的管理和控制企业，促使企业的所有权和经营权分离。而简单的利润绝对值最大化已不能全面准确反映企业的经营业绩。这个时期衡量企业经营业绩主要是投资收益率、总资产报酬率、净资产收益率和每股盈利等，从而追求企业效益最大化；

第三阶段：二十世纪八十年代以后，企业追求股东价值最大化。随着市场和企业发展进入成熟阶段，企业追求效益最大化的不足日益显现。而企业更关注投资者的价值最大化，EVA认为资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。被称为美国管理学之父的彼得・德鲁克早在1995年就指出“只要一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。对于消耗的资源来说，企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在消耗财富”。这样容易导致公司决策的短期行为，忽视企业长期价值创造。而EVA已经逐渐被大家接受，其主张建立一个以价值为核心的管理体系，正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。

二、作为企业业绩评价指标的优势，EVA体现了正确的收益观念

EVA改变了传统的业绩评价标准，从而产生了一种全新的经营理念。这对解决企业存在的问题有着非常重要的意义。

（一）EVA扣除了资本成本，有利于克服传统指标对经济效率的扭曲，真正反映企业经营业绩。EVA=调整后的税后净营业利润-资本成本。在会计利润表中，不会反映股东权益成本。因为传统会计认为股东资金注入企业后，在企业正常经营的条件下，无轮企业是否派发股利，股东资金是不会撤出的，企业没有必须定期支付报酬的义务。但是任何资源的投入都是期望有最基本的投资回报率的，当企业不能创造股东要求的最低报酬率时，股东资本就要流出，流向报酬率高的企业。在现实中，我们也许很难看到股权资本的减少，但是如果企业达不到股东要求的最低报酬率，即EVA

很多时候用EVA进行业绩评价与用常规的销售收入、会计利润或股票市值等指标进行业绩评价，其排序结果大相径庭。以可口可乐公司为例，该公司从1987年开始正式引入经济增加值指标，主要通过两个渠道增加公司的经济增加值：一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报率低于资金成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模来降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，从1987年开始，可口可乐公司的经济增加值连续6年以平均每年27%的速度增长，公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。

（二）把投资决策、业绩评价和奖励制度统一起来，有助于避免决策次优化。在现代企业中所有权和经营权的分离导致了所有权人和管理者是契约和合同关系。而他们都有各自的利益，而所有者和管理者的利益协调和分配通常会建立奖励制度。而奖励制度通常会有一个标准指引，如果标准选择错误的话，这样容易导致公司决策的短期行为，忽视企业长期价值创造。

所有者的利益在于使公司价值、股票价值不断上升，而EVA恰恰是反映企业创造价值的指标，同时根据数据显示，EVA持续大于零的企业，其股票价值也是不断上升的。EVA能够促使管理者站在所有者的位置进行思考和行动。建立在EVA基础上的奖励制度可以把EVA增加值的部分按不同比例回报给投资者、管理者、企业员工。EVA奖励制度就把股东、管理者和员工三者的利益在同一目标下很好地结合起来。使员工能更好地培养他们的团队精神和主人翁意识。使管理者像所有者一样思考和决策。

从而，缓解因所有权和经营权分离而产生的各自追求的目标不一致、信息不对称以及对企业经营承担责任不对称等问题。采用EVA作为业绩评价指标不会像采用传统业绩评价指标那样，出现部门决策者放弃高于投资成本、低于目前部门投资收益率的投资机会，从而避免决策次优化。

（三）在对税后净营业利润进行调整后计算而得到的EVA，能较大限度地剔除会计信息失真的影响。由于根据会计准则编制的财务报表会对公司真实情况的反映存在部分失真，那么在计算经济增加值时就需要对某些会计报表项目的处理方法进行必要的调整。校正会计人员选择会计政策、会计估计的主观倾向和会计准则本身固有缺陷，从而使EVA更加接近经济利润。以便尽量消除会计信息失真所带来的负面影响，进而保证所做的评价结论趋于客观、全面。EVA指标不是对会计利润的否定，而是会计利润指标的一种改进，它更清晰地告诉企业的相关利益者一个赢利的企业是否真的在创造价值，或一个亏损的企业是否真的在破坏价值。

（四）建立以EVA为核心的指标评价体系，能较好地解决综合经营公司业绩评价中存在的问题。运用传统指标评价企业的经营业绩，会出现各项指标反映的结果并不一致甚至相反的情况，从而使分析评价工作面临无所适从的困惑。当一个公司进行综合经营时，传统指标计算出的数值不一定具有实际意义。如果一个企业既有工商业经营，又有商品房开发，其存货周转率能说明什么？而运用EVA进行评价，则不存在类似问题。

三、EVA具有以上优点，但EVA并不是万能的，它也存在缺陷

下面就谈一谈该评价体系的缺陷。

（一）EVA仍然注重财务数据，忽视非财务数据，容易导致短期行为。EVA任然是一个财务数据的指标，而仅仅使用财务数据是无法全面的评价企业的真正的价值。因为忽视非财务的信息，就容易导致短期的行为。例如，无形资产已经成为了企业创造价值和企业竞争的关键要素，但是这些要素是很难用货币准确计量的，所以EVA这个纯粹的财务数据是难以全面反映企业的真正价值。因此，企业应充分考虑非财务指标在企业业绩评价中的作用。

（二）EVA调整项目过多，影响到EVA值的精确性，且不太符合成本效益原则。EVA会对企业会计的税后净营业利润进行调整，调整的项目多达160多项。而在实际操作的时候，由于各方面的原因，怎么选择EVA调整的项目将成为实际操作中财务人员的遇到的难题，而财务人员在计算这些调整时难免会出现对调整项目调整不完整的问题。所以这个调整很难保证在调整后结果是精确无误的，这样就会使得会计信息失真。

计算EVA时所进行的必要调整可能并不太符合成本效益原则。调整的数越多，计算结果就越精确，这样大大增加了计算的复杂性和难度。因此，在计算时对营业利润和投资资本进行太多的调整并不符合成本效益原则。

（三）权益资本成本难以准确计算。相对于企业的债务成本来说，权益成本并不是企业的实际发生数，而是一个期望值。因此，权益成本难以准确计算。通常，权益资本成本根据资本资产定价模型计算确定，而资本资产定价模型是具有严格假设条件的。而现实中假设条件不可能完全匹配，所以计算的EVA是与资本市场的实际情况存在差距的，致使权益成本难以准确计算。

（四）EVA没有考虑规模差异，会偏袒规模大而收益低的公司。因为EVA这个指标是一个绝对数指标，在不同公司间比较时就会使得该数据的可比较性变低。在投资回报率及投资风险均相同的情况下，大规模企业会比小规模企业创造更高的EVA。因此，EVA只能说明一个企业是否创造了价值以及创造价值的多少，但不宜用于不同规模企业的业绩比较，就如同不能直接比较不同规模企业的利润大小一样。因此，如果需要比较不同规模企业的业绩，应使用单位资本创造的等相对指标。

四、通过EVA业绩评价体系，提升公司的价值

从该评价体系的角度看，可以通过以下途径：

第一，提高销售收入的增长，降低成本。如果在保持资本结构不变的情况下，尽可能的提高企业的税后经营利润。第二，在企业投资决策中要把预期回报率超出资本成本项目最大的项目作为最优化选择。而要把收益率低于资本成本的项目作为慎重考虑的对象，在考虑了其他非财务因素后要减少其投资。第三关注企业的资本结构，选择一个最优的资本结构。公司必须关注内部和外部资金的运作方式。寻求内部留存收益和外部债务和股权融资的最佳平衡。综合考虑降低企业的股权融资和债券融资的综合成本，以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。第四，为了避免资本支出的规模过大，要尽量减少资金占用。提高资金的使用效率，积极处置闲置资产等，加速资金的周转。

五、结束语

企业采用EVA的最终目的并不是单单追求一种理论上的业绩评价指标，而是希望能够通过EVA这套业绩评价指标的推动来影响和改变企业决策者、管理者和员工的思想方式和行为习惯，从而达到实现股东价值最大化的目标。随着公司治理结构的健全和完善，外部法律、政策环境和条件逐步配套完成，EVA的价值将会在越来越多的公司中显现出自身的价值，EVA业绩评价体系将具有更广泛的适用性，发挥更大的作用。

参考文献：

[1]刘玉梅，郑朝方，朱阿军.浅析EVA业绩评价系统叨[J].沈阳建筑大学学报，2004.

[2]白华.EVA业绩评价方法的几点思考[J].科技与管理，2003.

[3]张蕊.战略平衡积分卡衡量企业战略经营业绩的新指标体系[J].当代财经，2000（10）.？

[4]张蕊.“新经济”时期企业经营业绩评价指标体系框架的建立[J].当代财经，2001（5）？.

[5]袁伟琳.基于EVA的企业绩效评价[J].现代商业，2010（3）.

业绩评价范文第6篇

关键词:EVA业绩 经济增加值 业绩评价

随着经济全球化的进程,资本要求更多的回报,而经济增加值作为衡量企业价值目标的重要指标,曾被《财富》杂志称之为“当今最为炙手可热的财务理念”。而我国一直以净资产收益率为核心的指标评价体系,存在很多缺陷。

■一、传统业绩评价体系的局限性

(1)忽视了权益资本的机会成本

企业权益资本往往被经营者误认为是免费的,忽略了它的机会成本,有时增加的利润不能弥补股权资本成本,实际上是在侵蚀股东价值。

(2)容易诱导产生“短期行为”

会计利润容易造成经营者为追求短期效益,而不重视企业长期的价值创造,与企业股东财富最大化的基本目标相背离。

(3)会计信息某种程度的失真和扭曲

近年来,会计人员粉饰业绩的丑闻,给投资者造成了巨大损失;会计方法的可选择性以及财务报表编制的相当弹性,使得会计利润存在某种程度的失真。EVA作为一种新的业绩评价指标应运而生。

■二、EVA的理论渊源、概念及计算方法

(1)EVA的理论渊源

经济增加值源于剩余收益的概念,由美国思腾思特公司提出的,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时,才能为股东带来价值。并在英美等一些著名的大公司中得到了比较广泛的应用。

2010年1月,国资委了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,将EVA指标列为对央企负责人年度经营业绩考核的基本指标之一。

(2)EVA的概念

经济增加值又称经济附加值,或经济利润,是企业税后净营业利润扣除资本成本后的余额。反映公司营运的真实状况以及股东价值的创造和毁损程度,其基本计算公式为:

EVA=税后经营利润-资本投入额×加权平均资本成本

EVA为正,说明企业创造了价值和财富;EVA为负,说明企业摧毁了应有价值;EVA为零,说明企业只获得金融市场的一般预期,刚好补偿资本成本。所以,EVA能够克服净资产收益率的缺陷,抑制企业盲目投资或过度投资,将管理者的决策导向股东价值最大化。

(3)EVA的计算法及调整项目分析

为了消除会计计量方法带来的会计信息扭曲问题,使EVA成为能使管理者像所有者那样思考和行动的业绩评价指标,必须对公认会计原则进行调整。已有文献表明,为了精确测算经济增加值,调整项最多可能达200项,这在一定程度上限制了EVA的推广和应用。而国资委出台的EVA计算办法,本着尽量简化的原则,只调整影响决策判断和鼓励长期发展的重要因素,增强了EVA计算的可操作性。具体计算公式及调整内容细分如下:

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

1.税后净营业利润的调整

税后净营业利润的调整以利润表中的会计净利润为调整起点。主要调整内容如下。

(1)加回利息支出

按照EVA的计算思路,作为债务资本成本组成部分的利息支出不应该对税后净营业利润产生影响,需要将税后利息支出加回到净利润中。

(2)加回研究开发费用和勘探费用

现行会计准则将研发费用一次性计入当期损益,企业管理者可能通过减少研发投入来改善短期的经营业绩,损害企业长期利益。EVA对研发费用的调整,将研发费用视为利润的一部分,鼓励企业管理者积极开展研发活动,提升企业长期可持续发展的竞争力。

对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的企业,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例加回,是鼓励资源采掘企业加大勘探力度的重要举措。

(3)扣减非经常性收益

非经常性损益常被企业用做盈余管理的主要手段。当企业的经常性利润达不到预定目标或出现亏损时,企业通过非经常性收益的调整来扭亏为盈,美化当期的财务报表。因此,EVA指标计算时从企业利润中扣除非经常性损益,能够更真实地反映企业的正常盈利能力。此次国资委规定将非经常性收益减半扣除,包括以下几个方面:

1)变卖主业优质资产收益:

2)主业优质资产以外的非流动资产转让收益:

3)其他非经常性收益:

上述规定,一方面抑制企业通过出售主业资产增加利润的短期行为,另一方面引导企业强化主业投资及其效益,遏制近年来大量央企从事诸如房地产等非主业投资的热情。

2.资本调整

资本调整以企业资产负债表的平均总资产(平均所有者权益+平均负债合计)为起点。具体如下:

(1)减去平均无息流动负债

在企业的流动负债中,有一部分债务并非企业主动融资的结果,而是随企业的正常经营活动所自然形成的,如应付票据、应付账款、应交税费等,这部分债务不需要支付利息。所以,无息流动负债不计算资本成本是合理的。

企业的长期负债中可能有专项应付款,这一项负债由政府拨入的科研费和专项投资的专款构成,通常不需要支付利息。因此,对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。

(2)减去平均在建工程

理论上应该把在建工程计算在资本成本中。但是在建工程的投资在当期不能给企业带来利润。如果在建工程金额较大,会产生较高的资本成本,导致当期经济增加值偏低,在一定程度上会挫伤管理者投资的积极性。业绩考核指标应尽量消除短期效应的影响,引导管理者从企业和股东的长远利益出发进行经营决策。 将属于主业的在建工程从资本中扣除,意图在于鼓励企业深耕主业。

(3)EVA的在企业价值评估系统中的应用

1.进行投资决策

站在内部投资者的角度,使用EVA价值评估方法可进行投资决策,考虑了静态评估法忽视的时间价值,又考虑了动态评估法忽视的投资风险,按照股东财富最大化做出投资决策,减少公司内部冲突和多标准的困惑;站在外部投资者角度,使用EVA来判断一家上市公司的投资价值。

2.评估融资模式

现在上市公司的管理层忽视了股权资本的存在,热衷于配股、送股、增发新股融资,此种融资存在隐患。运用EVA标准,考察不同融资方式的成本,评价融资模式的优劣,调整企业资本结构。

3.进行财务预警

通过经济增加值率(EVA/资本投入)的变动,对企业的业绩进行预警。

4.为企业制定发展战略提供依据

EVA方法,可以为企业进行业务结构重整、业务流程再造提供科学决策参考。通过分别核算不通业务层面的资本投入和资本收益,测算其EVA,对各层面的业务单元的增值能力进行排序,通过各种有效方法,提高其运作效率,发挥各项业务的最大增值潜能。

5.用于评价企业绩效

传统财务指标无法衡量企业资本经营效益,也不能很好的判断企业为股东创造的价值,EVA指标综合资本规模、资本成本和资本收益,能更好的反映公司资本经营增值状况。

(4)EVA方法的优点

1.EVA较为充分体现了创造价值的先进管理理念,有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富。

2.EVA直接与股东财富的创造相联系。

3.EVA不仅是一种业绩评价指标,还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。

4.在EVA框架下,公司可以向投资人宣传他们的目标和成就,投资人也可以用其选择最有前景的公司。

(5)EVA方法的局限性

1.EVA的计算未能充分反映非财务信息

2对长期现金流量缺乏考虑

3.资本成本不易确定

4不同规模企业间EVA的可比性不强

5.也有许多和投资报酬率一样误导用人的缺点

6.调整项目存在的可操作性还有诸多问题要解决

总之,EVA作为先进的管理理念和管理方法,作为一个综合性的财务指标,有较高的应用价值和拓展前景。引入并关注EVA,让其在财务管理中发挥作用,并逐步为优化公司的全面管理做出贡献,是财务管理的必然发展趋势。

参考文献:

[1]池国华.EVA管理业绩评价系统模式 [M]. 北京:科学出版社,2008

[2]章得培.EVA业绩评价体系在我国上市公司的适用性研究.兰州大学.20050501

[3]马丽娟.EVA业绩评价理论与实证研究:[硕士论文].燕山大学.20050301

业绩评价范文第7篇

一、EVA指标的基本思想

著名管理学家彼得・德鲁克曾在《哈佛商业评论》对EVA做这样的评价：“EVA绝不是一个新概念，EVA只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展，并且有可操作性和高度的灵活性”。EVA的目的在于准确反映公司为股东创造的价值，促使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。它是指从企业税后净营业利润中扣除包括股本和债务的所有资本成本后的利润余额，可用公式表示为：

EVA=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率

其中，税后净营业利润是指企业的销售收入减去成本费用及所得税后的余额，在计算时，需对传统的会计利润进行适当的调整。

作为衡量企业业绩的指标，EVA的基本理念是：投资获得的收益至少要能补偿投资者所承担的风险，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。因此，当EVA>0时，说明企业创造了超出股东预期的剩余价值，当EVA=0时，表示企业创造的价值仅满足了股东的一般预期收益，只是刚好补偿了资本成本；当EVA

二、EVA指标的优点

经过许多世界著名大企业的实践，证明EVA评价指标具有以下优点：

第一，采用EVA可以更真实地反映企业经营业绩。EVA和传统财务指标的最大不同，是它考虑了投入资本的资本成本。资本成本的理念已广泛的被财务理论界所接受，但在业绩评价和考核中却长期得不到体现，EVA填补了这一空白。投资者所做的每一项投资都是预期它能带来超过其他投向的回报，那些盈利少于资本成本的企业实际上是在减少股东财富。如果企业不能为投资人提供至少高于其机会成本的投资回报，投资者会抽回资金转投其他公司。明白了这一点，企业就可以避免盲目追求利润增长率和企业规模,而是把着眼点放在获取真正财富上来。因此，企业必须赚取足够的利润以弥补投资成本，以此作为衡量当年经营业绩好坏的标准，企业才能进步。

第二，采用EVA有助于管理层做出符合股东利益的决策,避免盲目投资，从而克服短视行为，注重企业的可持续发展。由于EVA是股东定义的利润，EVA业绩持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东财富的持续增长，管理层在决策时可以利用EVA指标决定在其各个不同业务部门的资本分配，使资本配置更加合理。对企业经理人来说，他们必须更有效地使用留存的收益，每使用一笔都是要提取成本费用的。经理人必须想方设法提高资本运营管理能力，比如，提高流动资金的使用率、缩短应收账款使用期、关闭一些效率低下的部门、把部分业务剥离出去等等。当年索尼公司将自己的两个电子产品公司卖掉了，虽然当年资产平衡表不大好看，但公司的EVA却提高了，公司股价也节节上升。

第三，使用EVA可以在一定程度上消除或减少管理当局进行盈余管理的机会。会计核算的权责发生制原则在收入确认、费用配比方面引入了大量的主观判断，不可避免地为管理当局利润操纵提供了空间。EVA在计算中的个别调整就是针对权责发生制进行的。例如，对递延税款、准备金等事项的调整就是使这些经济事项引发结果的记录更依赖于可靠的现金流而不是会计师的人为判断。EVA的调整事项试图使经理人实现长远利益和短期利益的平衡，从而可以减少管理当局进行盈余管理的机会。

第四，EVA提供了便利的业绩评价方法。企业业绩评价的方法很多，最常用，如：净现值法，但净现值不能用于中期业绩的衡量，并且净现值方法是面向未来的，不适用于面向过去。EVA则可以分解为年度（甚至季度、月度）的业绩评价指标，来评价公司经理及其部门的业绩，不仅可以面向未来，面向过去也可以用，所以EVA显然优于净现值。

第五，EVA有独特的激励机制。目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经理人形成有效激励。有效的激励制度应当把经理人的利益与股东利益结合起来，提高经理人的积极性，创造出一种使经理人持续努力、创造更多财富的文化氛围，EVA的激励制度正是致力于此。“EVA奖金计划”用EVA的增长数额来衡量经理人的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经理人的奖金，使经理人利益和股东利益挂钩，激励经理人从企业角度出发，更合理地制定计划并愿意随环境的变化而改变策略，使计划能达到尽量大的EVA，是一种有效的激励方式。这样，团队合作往往也会因此而加强。

三、EVA在应用中存在的问题

美国著名会计学家齐默尔曼教授曾指出：EVA绩效评价系统“只解决了2/3的问题”。任何事物都不是尽善尽美的，EVA在应用中主要存在以下问题：

一是EVA在部门间或企业间存在规模差异时失去决断力。EVA是个绝对值，在相同的经营效率下，公司资产规模较大必然会有较大的EVA。如果不排除EVA所含有的公司规模信息，比较结果必然是不客观的，无法横向比较，失去说服力。

二是EVA在计算时的调整问题。EVA的独特之处就在于它对传统的会计报表中的数据进行了一系列的调整，调整的数量越多，计算结果就越精确，这种调整对消除会计信息失真有着重要的作用。但到目前为止计算EVA可作的调整已达200多种，大大增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的广泛应用。同时，通过一系列的调整，可能去掉了企业向市场传递的有关企业成长机会的信息，一方面使EVA比其他指标更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了EVA指标与股票市场的相关性，增加了投资者对投资项目选择的难度。

三是EVA系统不能揭示影响企业业绩的非财务动因。因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息，也不能将静态结果评价和动态过程评价结合起来，仍然是对经营结果静态被动地反映。因此，在对企业经营业绩进行评价时，EVA不能取代现存的财务和非财务指标作用，要注意将EVA与其他财务和非财务指标相结合，达到正确评价企业业绩的目的。

业绩评价范文第8篇

关键词:业绩评价;企业业绩评价;评价要素;基础理论

中图分类号:F276

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0066-03

业绩评价实践已有较长的历史,现代企业业绩评价的开端可以追溯至上个世纪初杜邦公司开始使用投资报酬率。我国的业绩评价是从上个世纪50年代开始的,当时国家开始推行企业经济核算制,相应地企业内部开展了班组经济核算,这可以说是我国业绩评价的萌芽。此后,以统计和财政部门为主,全国性的经济效益考核指标体系得以建立并不断的完善。2002年,财政部修订了1999年颁布的《国有资本金绩效评价规则》,使我国企业业绩评价理论体系更加科学。但迄今为止,始终没有形成一个系统的业绩评价基础理论框架。理论的来源是实践,同时又指导和预测实践,没有理论指导的实践是盲目的实践。所以,为了更好的开展我国企业业绩评价的实践,对业绩评价基础理论框架的研究显得尤为重要。

一、业绩评价要素概述

虽然我国尚未形成一个系统的业绩评价基础理论框架,但对业绩评价构成要素这一问题的看法已基本趋于一致。如今的研究者普遍应用的业绩评价要素体系是由杜胜利在1999年提出的,他认为,一个完整的企业绩效评价系统应由评价目标、评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等七部分组成。本文以这一业绩评价要素体系为出发点,来构建企业业绩评价的基础理论框架,下面分别介绍这七个业绩评价要素:

(一)评价主体

评价主体是业绩评价的行为主体。一般指与评价对象存在利益关系、关心评价对象业绩状况的相关利益人,包括资本的所有者、经营管理者、相关利益主体、政府部门等。从业绩评价的产生及发展来看,它是为解决经济活动过程中存在的委托矛盾而建立的,这些矛盾主要包括资产所有者(委托人)和经营管理者(人)之间的矛盾,也包括政府部门以及其他利益相关主体和企业的矛盾,这些矛盾的双方构成了系统的主客体。

(二)评价客体

评价客体是绩效评价的行为对象,包括被评价的企业和企业的经营者两个方面。一般由评价主体根据其需要和实际情况确定,例如政府可以将国有大中型企业、国家重点企业列为评价对象;企业集团总公司可以将子公司列为评价对象;投资者可以将被投资者列为评价对象等等。

(三)评价目标

正如上面1中所提到的,解决委托矛盾是建立业绩评价的初衷,在业绩评价实践中,为了实现这一终极目标,评价主体必须针对评价客体设计一套合理的指标体系,并采用合理的评价方法来进行评价。业绩评价目标是整个评价过程的灵魂,它是根据评价主体的需求而确定的,对整个评价系统设计和运行起指导性作用。

(四)评价指标

评价指标是评价对象的载体和外在表现形式,即对评价对象在哪些方面进行评价,评价指标的选取要依据评价目标和评价对象的需要设计,要能够反映评价对象的特征。评价指标有财务方面的,如权益净利率、销售利润率、每股收益率等;也有非财务方面的,如市场占有能力、顾客满意度等。在进行评价指标的研究时,需要注意的是要区分对企业的评价还是对管理者的评价,因为对于两者评价目的是不同的,应分别设计指标体系进行评价。

(五)评价标准

评价标准就是对评价对象进行客观公正、科学评判的具体尺度。通过评价标准,可据以将评价对象的好坏、强弱等特征转化为可以具体进行计算的度量。如果没有评价标准,也就没有了评价的参照,那么评价也就无从谈起。由于评价的目标、范围和出发点不同,必然要有相应的评价标准与之相适应。并且,随着社会经济不断的发展,评价标准不可能一成不变,因此,评价标准是相对的、发展的、变化的。

(六)评价方法

评价方法是企业绩效评价的具体手段,即运用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用,以取得公正的评价结果。评价方法可以采用定性分析与定量分析结合的方法。

(七)评价报告

评价报告是评价工作最终结果的表现形式,是结论性的文件,体现了对客体的价值判断,它主要对评价主体产生影响。评价报告必须客观、公正、准确地反映企业情况,准确描述企业的财务效益状况、资产营运情况、偿债能力和后续发展能力等,并对企业的发展趋势作出预测。以上七个要素组合在一起就构成了所谓的业绩评价系统如图1所示:

如图1所示,业绩评价系统综合考虑了业绩评价的各个要素,显示了业绩评价的整个过程。根据这一系统,我们可以站在评价要素的角度上来对业绩评价进行重新定义,即业绩评价是以解决委托矛盾为目标,由评价主体设计特定的指标、运用科学的方法和合理的标准来对评价客体所进行的评价活动,最终的评价结果以评价报告的形式来显示。下面,我们将以先分后总的顺序来探讨业绩评价的基础理论。

二、评价要素视角下的企业业绩评价基础理论探讨

(一)分述

1.业绩评价是以解决委托矛盾为目标的,从这句话中我们可以看出,业绩评价首要的基础理论应是产生在现代公司制条件下的委托理论,它是揭示企业委托关系的形成,发展和协调机制及其有效性的理论,主要讨论的是信息不对称条件下的逆向选择、道德危机及机制设计问题。我国的研究者也普遍认为这一理论是业绩评价的基础理论,如孙薇、刘俊勇在他们的《企业业绩评价:战略的观点》一书和姚正海在其《高技术企业业绩评价问题研究》一书中所提到的。

2.业绩评价需由评价主体设计特定的指标、运用科学的方法和合理的标准来对评价客体进行评价,这句话中包含了多个评价要素:

(1)评价主体。从上文所提到的评价主体的概念来看,评价主体其实就是企业的各个利益相关者,但这并不表示评价主体在一定程度上显示出了利益相关者的概念。仅从评价主体这一要素上,我们并不能看出任何基础理论。

(2)评价指标、评价标准和评价方法。从评价指标的设计来看,需要针对评价客体的实际情况来进行,并且它要综合考虑各利益相关者的利益,而这一点刚好与利益相关者理论的主要思想相附,也就是说,评价指标这一要素在一定程度上体现出了利益相关者理论。利益相关者理论认为,企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约,是各种利益相关者协商、交易的结果,承载着利益相关者的期望和要求,无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商、还是政府部门、社区等,他们都对企业进行了专用性投资并承担由此所带来的风险,企业应当对所有的利益相关者负责。并且在利益相关者理论的研究领域中,企业业绩评价是整个理论的核心,这是因为诸如谁来进行企业业绩评价、评价企业的什么业绩、采用何种方法来评价、评价结果如何应用于企业的管理等问题实际上就是利益相关者理论的主要内容。

而从评价指标、评价标准和评价方法的共同特性来看,它们都具有一种相对的、变化的特性,这种特性与出现在20世纪70年代美国的权变理论的核心思想刚好一致。权变理论认为,要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要,则应使其各个子系统要素的设计与环境的变化保持连续的一致性。根据该观点,作为企业管理的一个重要组成部分,业绩评价系统的建立(主要体现在指标体系的建立、评价标准的制定和评价方法的选取)应有权变的观念,建立一种权变的业绩评价的方法结构。

(3)评价客体。业绩评价的客体毋庸置疑是企业的业绩,而企业是一个人造的开放系统,其经营既受外部因素影响,又受内部环境条件的制约。因此,构建企业业绩评价体系,就要从系统的观念出发,借助系统分析及运筹学、控制论等其他方法,通过对企业经营管理系统的分析和评价指标、评价标准、评价方法等相关要素的分析,对系统内整体与局部之间、系统与外部环境之间的相互联系、相互作用、相互制约关系进行综合考察,以设计出满足实践需要的企业经营业绩评价系统。如何来实现这一过程,系统论为我们提供了良好的理论基础。系统论的基本思想方法,就是把所研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。

3.评价报告。如果作为个体单独地来研究评价报告,它仅仅具有其自身的含义,而没有体现任何的基础理论。但评价报告作为业绩评价系统中一个不可或缺的因素,它显示的评价结果能起到反馈的作用,使企业能更好地发展下去。

(二)总述

根据哲学的观点,整体的各个部分有各自独特的功能,但当部分组合在一起形成一个整体的时候,便会产生新的功能。现在,我们把以上七个要素组合在一起,把它当作一个整体,也就是所谓的业绩评价系统,来看看业绩评价系统会体现出什么新的基础理论。

业绩评价是企业管理这个大系统中的一个子系统,它必须有利于企业长期目标的实现,突出企业整体利益,体现外向型决策的需求。为此,业绩评价必须与战略管理有机统一起来,这就要求我们在实践中用战略管理理论来指导业绩评价工作。显然,战略管理的思想贯串于整个业绩评价工作中,战略管理理论也不可避免地成为业绩评价的一个基础理论。企业战略管理要求业绩评价系统为战略的制定和调整提供信息支持,通过业绩评价能够检验战略的一致性、协调性、可行性和优势特征,有助于剖析企业经营状况,正确引导经营行为,提高企业竞争力。王化成认为,战略管理是一个动态的过程,包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段,战略管理对业绩评价的影响在于与战略管理过程相适应。业绩评价过程也分为四个阶段,即:业绩评价指标体系构建、过程控制与管理、考核评价、结果运用。

三、结论

综上所述,从评价要素这一角度来看,企业业绩评价的基础理论包括:委托理论、利益相关者理论、权变理论、系统理论和战略管理理论,其模型可用图2表示:

参考文献

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业绩评价范文第9篇

标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价业绩的主要方法。但是，随着企业经营理念及现代制造环境的变化，这些评价方法表现出了很大的不适应性。

标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，它对成本的控制和业绩的评价是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差异，然后分析差异形成的原因和责任，并加以控制。传统企业中，标准成本制度发挥了一定作用，但在现代制造环境下，这一制度却表现出了很大的不适应性。首先，随着企业机械化程度的提高，人工成本的重要性迅速降低，并且趋向于固定化，如果仍采用标准成本制度的分析方法，过分强调人工效率差异，往往会导致机器的超负荷运转或使企业生产出过多的、无用的存货。其次，在新的制造环境下，企业不应仅仅对成本的控制给予重视，对质量的要求也至关重要。如果采购部门仍象过去那样，过于关注材料价格差异，往往会使一些质量不高的原材料进人生产领域，使产品质量受到影响。第三，在现代制造环境下，各生产过程正趋于一体化，制造过程的可信赖程度有了很大提高，这使得实际成本与标准成本趋于一致，传统的差异分析的作用显得越来越无足轻重。

面临当今世界性的竞争环境，企业的竞争在很大程度上是产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的竞争。但是传统的责任会计系统并没有反映这些方面。传统的责任会计系统过分侧重于对降低成本、提高产量两方面作出要求，这在短期内可能会给企业带来一定效益，但从长远来看，对于企业产品质量、职工工作积极性等方面会带来负面影响，而这些影响最终会妨碍企业战略目标的实现。另外，现在的责任会计报告是按月或按周编制的，不能对生产经营中的问题进行适时调控。

正是由于企业生产经营条件的变化及传统业绩评价方法对现代制造环境的不适应性，促使了一些新的业绩评价方法—主要是非财务性业绩评价方法的出现。

二、非财务性业绩评价的几个方面

(一)质量评价:传统的业绩评价方法由于过分

注重产量，而造成了对质量控制不力的局面。在现代制造环境下，产品质量成为未来企业间竟争的关键因素，企业的各生产部门都将提高产品质量视为本部门的重要目标，对部门质量控制情况的评价自然地也就成为管理会计的重要领域。一般来说，对质量的评价应包括以下几项内容:

1、对购进原材料的评价。许多公司同供应商签定的购货合同中，都包括了有关质量问题的条款，有的公司甚至规定，若原材料出现质量问题，立即中止购货合同。企业采购部门的业务报告中，应分别按材料类别和厂家计算残次品率，以便于对材料或供货厂家进行质量方面的评价。

2、生产过程中的质量控制。生产过程中的质量控制是通过在各生产阶段建立控制点，并建立起统计质量控制制度和质量审计制度等措施来实现的。生产过程中的质量评价是在业绩报告中，计算残次品率、返工率、合格品率等指标，并加以分析，研究质量变动趋势，从而有针对性地加以控制。

3、对产成品的质量评价。顾客的满意程度是对产品质量的最终评价。对产成品的质量评价一般是看要求索赔的顾客数量及顾客投诉情况等几方面。许多企业积极地向客户调查了解情况，以获得对产品质量的评价。

(二)交货效率评价:在定做某批商品时，定货商都希望生产商能够及时交货。及时交货是维持企业信誉的重要方面。对交货情况的评价可以从循环的时间这一角度来考查。循环时间(cycletin犯)指的是从订单签订到将货物交给客户所需要的时间。这一时间越短越好。对循环时间控制的重点是生产循环时间的控制，生产循环时间由生产时间、待料时间、检侧时间和搬运时间四部分组成。这期间只有生产时间的活动增加价值，其他时间的活动都是不增加产品价值的活动。控制生产循环时间，就是将不增加价值的活动时间降至最低。对生产循环时间进行控制的指标是生产循环效率指标，这一指标的计算公式是:生产循环效率=生产时间/(生产时间+待料时间+检侧时间+搬运时间)。这一指标的最佳状况是等于1。即除了生产时间之外，其他时间都没有发生。除了生产循环时间之外企业对交货效率总体情况进行评价的指标是及时交货率指标，这一指标的最终目标是实现100%的及时交货，即对每笔订单都能按时生产出来并及时交给订货方。

(三)企业应变、创新能力评价:在当今激烈的竞争环境中，企业在生产经营活动中必须具备一定的应变和创新能力，对企业应变和创新能力的评价也应成为业绩评价的重要方面。对企业生产应变能力的评价主要是从生产调整准备时间这一角度来进行的。所谓生产调整准备时间指的是企业由一批产品生产改成另一批产品生产时，需要调整机器设备来组织生产所花费的时间。一般情况下这一时间越短，证明企业生产更具应变能力。企业的创新能力指的是企业在生产和改进现有产品时，开发和创造适应市场需要的新产品的能力。企业在开发新产品方面付出的代价及所取得的成果，是评价企业创新能力的主要资料。利用这些资料，可以对企业过去、现在及未来的创新能力进行评价，并根据评价结果，采取适当地增加投人或加强市场调查等方面的措施，来提高企业的创新能力。

(四)对雇员的评价:传统业绩评价方法受到批评，其中一个重要原因，就是没有对雇员的生产技术水平、劳动积极性及培训情况等方面作出评价。如果公司员工在生产中积极性不高，在公司中没有荣誉感，则整个企业的业绩在一定程度上会受到影响。如果在这些方面作出评价，可以使企业及时采取措施，避免一些不良现象出现。公司除了对职工情绪及时进行调查、了解情况之外，还应通过提升和奖励等机制来提高员工的生产积极性。对雇员情况进行评价的重要指标是员工流动率，即月中离职人数对平均雇用人数的比率。这一比率高，表明企业员工的思想不稳定，对企业没有信心。所以企业应根据这一指标的变化，仔细分析原因，使企业员工保持旺盛的生产积极性。

除了以上四个方面之外，企业还应对产品市场占有份额、机器运转情况等方面作出相应评价。通过对市场占有份额情况的调查来研究企业的经营战略，通过对机器运转情况的评价，来寻找提高机器运转效率的办法。总之，业绩评价的范围应渗透到企业的方方面面，更好地为生产经营和管理提供决策信息。

三、非财务性业幼评价的特点

在企业采用一些新的管理观念和新的生产方式的过程中，例如全面质t管理观念(1谬)的采用，适时制(刃)和弹性制造系统(pms)的运用等，一些新的业绩评价观念和方法也相应产生。这些新观念和方法比起传统的业绩评价方法来，更加客观，而且表现出了很强的非财务性的特点，在计算方法和具体运用上也与传统方法有很大差别。首先，这些新方法的运用，是以将信息翰人计算机并立即处理为基础的，在这一方式下，管理人员能够及时、连续地对所要控制的项目进行跟踪监视，使这些问题能够及时解决。而在传统方法下，业绩报告通常是定期编制，其时效性受到一定程度限制。其次，为了强调企业的整体利益，一些非财务性的业绩评价方法都是立足于企业的角度来进行评价，而不是各个生产部门。虽然对各部门的评价也具有一定意义，但对整个企业来说，各部门只是企业的一部分，部门利益应服从于企业的整体利益，所以对整个企业的评价尤为重要。第三，新评价观念和方法，更加注重未来趋势，注重对一些指标的变动趋势的分析，而不像传统的业绩评价方法那样只注意对当前情况的评价。

业绩评价范文第10篇

[关键词] 价值管理；业绩评价；CFO职能

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

一、价值管理的理念和价值管理、价值评估以及业绩评价的产生

1.现代企业价值管理的理念

企业价值管理的概念是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理要求管理者在制定决策时将价值管理理念融入其中，企业价值管理的成功者，是将价值管理要以决策目标为开端，并通过非财务手段和财务指标来支持这一目标得以实现。价值管理的构成除了决策还包括业绩评价、战略、目标和管理过程要素。企业价值最大化是企业管理的目标，企业要想在激烈的市场竞争中生存，作为企业价值的管理者和价值的创造者，进行正确的、必要的价值评估，利用衡量和分析市场价值信息帮助投资者和管理者改善决策。在市场竞争中价值管理的表现形式多种多样的，价值管理包括股东价值、客户价值、员工价值、持续经营价值、市场价值、账面价值、收购价值、规划价值、智力资本价值、出售价值、市场增加价值等等，其中股东价值、客户价值和股东价值是价值管理的主要价值。企业要实现企业价值最大化，要实现企业的发展战略，要在企业战略、企业价值和财务决策的基础上实行以价值为基础的价值管理。

2.现代企业价值管理的起源与发展

上世纪的50年代西方国家提出了价值管理的理念，以价值概念和功能分析为基础的方法。今天价值管理与价值分析在中国进一步发展，价值管理的不断发展，它的应用的范围也在逐步扩大，从以前产品扩大到今天的服务和管理程序等方面。逐渐演变成了今天的企业价值管理理念。早期的价值管理主要是确认和消除企业生产经营中不必要的成本，实际上价值管理在企业的战略管理上起着起着轻重的作用。有关于价值管理的定义，英国的价值管理协会是这样定义的：价值管理是一种管理方式，它致力于激励员工、发展技能以及促进协作与创新，目的在于使组织的全面绩效最大化。而《价值基础管理研究报告》中是这样定义价值管理：价值管理是一种管理方法，它把股东价值创造置于公司经营的核心。公司战略、组织结构和业务流程的确定是围绕股东价值的最大化展开的，公司管理层经理报酬体系和业绩评价的措施都受价值管理的影响。国内学者杨雄胜认为：价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径。它是将企业的资本和其他资源有效的结合起来，实现资金在经济活动中的流转。因此，价值管理是企业进行不断投资和制价值创造决策的连续过程。我国学者蔡昌首次提出价值管理理论，他认为：企业价值管理是指企业以价值评估为基础，以企业价值最大化为目标，根据环境变化制定战略规划，合理配置企业资源，组织调整企业财务规划、经营政策选择、人员薪酬设计、企业资产的合理使用、股市运作等资源整，解决企业价值创造中的障碍，提升以企业价值为导向的理财模式。尽管学者对企业价值管理的表述不完全一样，但是根据价值管理的定义及相关的研究内容可以概括为以下特征：企业价值管理是一种管理的方式和方法，还可以说是一种管理理念，一种企业的理财模式。企业价值管理的形式是多种多样的，它主要包括：股东价值、员工价值和客户价值，除了上述三种还包括：市场、账面、持续经营、规划、智力资本、收购等价值。企业成功的价值管理理念是将价值评估、业绩评价、价值分析融入到企业价值管理的决策中。，通过财务指标和非财务手段实现价值管理决策这个目标，其目的是通过这些方法作出正确的投资决策和增进业绩评价。

3.业绩评价、价值评估与价值管理理念

业绩评价不但要面向企业未来的发展，还要面向企业战略计划。企业价值最大化目标与业绩评价目标应保持一致，与企业价值管理相结合。传统的业绩评价不适应现代经发展的需要，它依据指标是短期的和滞后的，而现代的评价指标是长期的、连贯的。价值评估是分析和衡量企业市场价值，它的意义表现在：基础分析的核心内容是价值评估，战略分析中其核心作用的也是价值评估，在此基础上实行以价值为基础的企业管理。业绩评价、战略、决策、目标以及管理过程构成价值管理，通过寻求反应企业价值的指标来计量业绩，引导管理人员和员工改进绩效，提升企业价值。在企业价值管理过程中，企业的管理层包括董事、监视、经理在制定企业的战略时应达成一致意见，在企业的生产经营运营过程中实现价值创造管理理念，改变传统的管理方式，提高管理者的管理水平和决策水平，企业的管理不只是管理者的事情，还要积极鼓励企业的全体员工参与到企业的管理中来，参与企业管理方案设计与实施的整个过程，让全体员工充分了解业绩评价的方法，企业应于员工保持信息上的畅通，企业的各层面人员和高层管理人员进行互动，以实现业绩评价与价值管理二者的有机结合。业绩评价是为企业将来能更好的发展，

业绩评价在价值管理中贯穿始终，为股东创造价值的管理战略逐步细化为考评的业绩指标，企业通过业绩考评带来在行动中的改进。业绩评价与价值评估构成企业价值管理，使业价值管理与绩评价现了有机结合。真正为企业创造价值。

二、CFO在企业管理中的重要作用及职能

1.CFO在公司治理中所特有的监督和参与决策功能

在现代企业中，董事会在公司治理中的重要作用就是决策和监督。作为执行董事的CFO，他是董事会成员之一。无论董事会任命还是股东大会委派。在公司组织架构中所特有的参与决策功能与监督功能，客观上都在要求CFO董事会中有一席之地。CFO在董事会中的作用表现在两个方面：一是对公司财务实施内部监控。二是参与公司经营决策。CFO作为公司董事依职能参与公司重大人事任免、重大事项、大额资金支付等的重大决策。依法行使经营决策权力。领导、组织并参与企业的筹资、投资等资金活动方案进行科学论证。参与企业经营活动的风险控制。

2.企业的价值管理、资源管理和业绩评价及CFO的职能

在现代企业价值管理活动中，企业资金的筹集活动中、投资活动中，资本的管理活动以及对经营业绩进行有效评价都是围绕着企业价值管理和资源管理展开的活动，CFO作为董事会的成员现已越来越多的参与企业的各项管理中来，CFO对于股东和经营管理者来讲，他更熟财务风险的管控方法和管控手段，熟悉经营风险对企业的影响，熟知利用各种财务指标与非财务指标来评价企业的经营成果，衡量企业管理者和经营者的经营业绩。他以企业价值管理理念为核心，将企业的价值管理、资源管理和业绩评价在企业贯穿始终，CFO在企业已成为企业最重要的管理者，成为现代企业管理模式下公司的价值管理者，资源管理者和业绩评价管理者。IBM业务咨询服务部通过对全球CFO的调查，在受访者中三分之二的管理者认为价值管理和资源管理视为企业最重要的工作。对企业进行科学的企业绩效评价，可以有效的对企业经营者加强监督和约束。CFO可以充分利用各项财务指标对企业进行业绩评价，财务绩效评价指标很多包括：可以采用盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标。利用这些财务指标对于企业进行综合的绩效评价。CFO价值管理的重心是增加企业价值和以价值为目标进行业绩评价。在现代企业财务管理中价值管理成为的主流思想，对CFO的职业道德水准要求也越来越高，要求CFO不仅要有过硬的专业业务知识和良好的道德修养还要求有敏锐的洞察力和判断能力。根据国家相关法律、法规来为企业制定经营决策，在维护股东利益的同时还要维护债权人、客户、供应商以及员工的利益。

结束语：现代企业不仅期待着CFO们能够具备扎实的专业技能并且固守职业操守，还希望CFO们能有效地将企业的资本有效的运作，谋求资本市场与企业的融资、投资及企业的留存收益间良性互动与价值增值。企业可持续增长、资产证券化、业绩评价与价值管理已成为企业管理的核心内容。现代企业要求CFO必须持久地保持各项管理能力、清醒的头脑、敏锐的洞察力，积极与市场保持良好的沟通互动。在企业一系列的管理中发挥CFO的职能作用，使企业朝着既定目标前进。

[参 考 文 献]

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