时间：2023-03-01 22:13:30
简单的绩效考核方式，便于执行，而且操作起来轻便快捷。使管理者一目了然。而复杂的方式仅有专业人员看懂不便于操作。考核的结论要对员工本人公开，使其掌握自己的长处和不足，以便更能发扬长处，改进不足，不但有利于员工的进步，而且对企业整个经营目标的实现也起到了推进作用。以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，才能确保考核结果公平、公正。。要靠制度说话，防止因人为因素而导致的偏见性和不一致性。考核制度一经确定，就要严格按制度执行，不能朝令夕改，使各项考核指标变成一指空文，缺乏公平公正性，很难让被考核者信服。
根据考评标准作出的考核成果要及时的落实，做到有奖有罚，有升有降，体现制度管人数据说话。不但要有精神激励，还要和工资、奖金等物质激励挂勾。这样才能使考核真正落到实处。不要把业绩考核当作单纯的一种考核应付了事，要让业绩考核起到对员工的指导和教育的作用。要把考核结果下发，让员工了解自己哪个方面不足，从哪个方面改进，员工进步了，企业也就发展了，这是相辅相成的。有的企业员工对业绩考核制度根本不知道具体考核哪方面，只知道有考核不知考核什么，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，何谈进步呢？因此，考核要有勾通和反馈，让员工找到努力的方向，企业的目标才能够实现。以实现可持续发展为目标，按照先规范、再完善的要求，循序渐进地推动企业业绩考核工作健康发展。企业应该给员工以正确的指导，帮助员工改进和提高自已的工作。从而达到企业和员工共同发展的目的。
业绩考核要客观的反映业绩的实际情况，靠数据说话，针对客观考核资料进行公正评价，避免由于个人偏见而带来误差。业绩考核的各项指标必须是可实现的目标，不切实际的目标形同虚设，没有任何意义。如对销售部门业务经理的考核，要结合以往的实际销售情况，制定切实可行的销售目标，如今年销售500万，明年要求销售两个亿，在没有其他任何特殊情况的条件下，那就是空谈。业绩考核不是一个部门的工作，需要各部门收集和传递客观真实的基础数据及原始材料作为依据，才能保证考核的准确性和真实性。
在对业务员考核方面，即要注重业务人员的信息资料的收集（过程）又要注重销售业绩报告（结果）。业务人员的信息资料的收集主要有业务人员的销售情况记录、客户的意见、工作态度和表现、销售费用的支出情况等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评业务人员的主要依据。结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核又存在许多问题，不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和业务人员在工作环境和市场潜力上的差异。这些不完全取决于业务员自己的努力程度。过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责。如规定业务员怎样与客户勾通、联系发货、催收货款、填写销售日报表及如何提高市场销售份额、查点客户库存等，通过一系列细化的制度和程序保证销售目标的实现。企业既要考核结果，也要考核过程．二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。以全方位地评价业务员的业绩。制定公平、公正、合理有效的绩效考核标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合业务人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。
业绩考核已被广泛应用于企业管理中，其作用日益突显，主要有以下几点：
1业绩考核的导向性作用。业绩考核的导向性是通过业绩指标来实现的，通过考核指标的科学设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，并为实现管理者的目标而努力。我们不仅要关注业绩考核的最终结果，更要关注对业绩考核影响较大潜在因素的过程控制和指标预测准确度的管理，以进一步提升企业综合业绩。有了科学的考核体系，必定提升工作执行力度，力保实现业绩目标。
2业绩考核的激励性作用。业绩考核指标一经设立，所属单位就将受其引导和激励，围绕其开展工作。业绩考核中必须有奖罚规定，并认真贯彻执行做到奖优罚劣。这样才能调动员工的物质和精神需求，激励工作士气。业绩考核要层层分解落实到具体的责任主体，保证经营任务得到有效执行。企业要想进步就需要有好的经营者，把考核做为选拔提升干部的依据，这样才能调动起员工的积极性，高效的业绩管理，归根结底是把总体战略目标和责任清楚传递并逐级落实的过程。实现个人价值和企业目标的统一，从而确保实现业绩目标。
考核办法提供较好制度基础
应该说，《考核办法》为引导央企健康发展提供了较好的制度基础。
考核原则明确。《考核办法》总则第一条明确提出三大主要原则，即资产保值增值、股东价值最大化和可持续发展，制度定位清晰。
考核关系清晰。考核者为国资委，考核对象为经国务院授权由国资委履行出资人职责的国企负责人，被考核者按照国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司进行了细化分类，人员范围界定更清晰。2012年初，又出台了《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》，对切实加强和改进央企负责人副职业绩考核，进一步加大全员业绩考核力度具有重大意义。
考核的内容渐趋全面、合理。按时间周期分为年度考核和任期考核两部分，从一定程度上避免了年度的短期逐利行为。年度考核指标包括基本指标（利润总额和EVA）与分类指标（由国资委根据企业所处行业特点和企业现状确定的运营类指标）。任期考核指标也分为基本指标（国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率）与分类指标（由国资委根据企业所处行业特点和企业现状确定）。考核指标有三点突破。首先，指标设计上从单一的盈利指标过渡到了EVA占更大权重的企业价值指标，实现了四个转变，即从只考虑营运成本转变到全面考虑资本成本，从简单企业收入统计转变到主要业务收入统计，从粗放的会计利润核算转变到精细的企业价值核算，从经营团队考核业绩最大化转变到股东利益与经营团队业绩同步最大化，这些都对引导企业经营者行为向价值增长方向转化具有积极意义。其次，加入了分类考核指标，从单纯的财务视角开始向全面经营视角考核过渡。最后，考虑到了任期内的中长期考核，将可持续发展理念和绩效考核进行了一定程度的有效结合，实现了短期和任期的平衡。
考核目标值、评价标准量化程度高，可实施性强。年度业绩考核总分＝（利润总额指标得分＋经济增加值指标得分＋分类指标得分）×经营难度系数+奖励分-考核扣分。任期经营业绩考核总分＝(国有资本保值增值率指标得分＋主营业务收入平均增长率指标得分＋分类指标得分)×经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分-考核扣分。从规定细则可以看出，其评价标准明确，量化程度高，这对于严格执行绩效考核制度、落实绩效考核工作具有里程碑的意义。
考核程序体现民主和严谨性。第一步，被考核企业负责人报送经营业绩考核目标建议值；第二步，国资委核定经营业绩考核目标值；第三步，由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订经营业绩责任书；第四步，国资委对经营业绩责任书执行情况实施动态监控；第五步，实施考核评价；最后一步，形成考核意见并进行绩效反馈。考核程序有民主、有集中、有反馈，充分体现了业绩管理的以人为本和持续改进理念，为业绩提升提供了流程上的保障。
考核结果的运用具体。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值（EVA指标除外）为C级进级点。企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分，绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数，绩效薪金倍数与年度考核结果挂钩，取值为0至3之间。被考核企业负责人分配系数为1，其余被考核人的系数由企业根据各负责人的业绩考核结果，在0.6-0.9之间确定，报国资委备案后执行。未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。以上措施将业绩结果和企业负责人收入直接挂钩，应用所指具体，将对被考核者产生较好的激励和约束作用。
绩效薪金的发放有技巧。《办法》规定绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。从发放方式上设计了递延机制，一则可以有中长期激励效果，二则也是风险抵押机制，这种设计较好地起到了激励和约束被考核者的作用。
“不称职”结果难以出现
115家央企涉及行业众多，企业历史情况复杂，发展阶段差异巨大，业绩表现更是参差不齐，业绩考核工作又是一项庞杂系统的工程，欲完美无暇困难重重。目前央企业绩考核主要存在五方面需要完善的地方。
企业分类考核精细化工作有待加强。2011年12月，国资委副主任邵宁提出了具有公益性的国企和竞争型国企概念，这表明国资委的企业管理工作在逐步细化。现在全国都在提产业转型升级，管理亦要升级。管理升级就是要从粗犷式管理向精细化管理过渡，分类考核就是考核管理工作的精细化。既然已经提出分类理念，那么在考核系统上就要进行相应调整和细化，从大的原则、理念到小的指标、标准都需要跟进。这样公益性国企才能更公益，竞争型国企才能更有竞争力。
企业副职的考核工作。副职考核的难点在于考核指标的设计，如果没有刚性的操作细则，考核指标很可能出现和正职趋同的问题，容易流于形式。而对于职能部门的副职考核的指标设计和指标量化，将更加考验指标制定者的智慧，在实施上未来将会面临不小的挑战。
分类考核指标的设计。分类指标针对企业短板和特点而设，思路是非常好的。但是在实际的执行过程中，由于业绩跟踪管理的高难度要求和目前业绩管理文化的问题，实施过程中效果并不理想，由于占30%的权重，弱化业绩考核的反作用比较明显，所以在后期不断提升国资委业绩跟踪管理能力的同时，要考虑适当地减少该部分权重，待可操作性具备时再行加强。
考核基础数据库薄弱。基本考核指标和经营难度系数等考核指标在确定目标值时均会对历史结果产生一定的依赖度，指标值从某种意义上来讲是历史结果与未来预期的共生儿，没有一定的数据积累很难准确地为历史结果做出全面评价，《办法》才施行了两年，基础数据薄弱，导致在制定目标值时缺乏力度，分歧和讨价还价现象较严重，影响了激励的效果。未来需要不断地积累和完善，为今后更科学地制定考核目标值提供有力的数据支持。
考核结果的应用力度不足。目前考核结果主要应用在绩效薪金的影响方面，未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，也只是对企业负责人予以调整。调整也基本是同级别的调整，从一个企业调到另一个企业，这种惩罚力度过轻。
关键词：EVA考核 业绩考核 途径方法
随着国资委运用经济增加值（EVA）考核指标对中央企业业绩考核工作的开展，引起全社会对EVA的高度关注。通过EVA指标考核企业经营绩效，能较为真实地反映企业当期经营成果，考虑了按现行会计处理中一些人为影响利润的因素，引导企业进一步关注价值创造能力，提高资本使用效益，实现企业的可持续发展。
一、企业EVA业绩考核概述
经济增加值是企业的税后净营业利润扣除股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。
经济增加值自上世纪80年代在美国出现以来，作为一种评价企业运营业绩的综合指标，EVA突破了以往各类考核指标的局限性，引起了国际社会的广泛关注。首先，EVA从出资人角度重新定义了企业利润，兼顾了所有者权益资本成本，突出反映了全部资本“增值”理念，EVA与投资决策目标的关联性更强。其次，运用EVA，更好地处理了出资人与管理者之间的利益关系，建立一种荣辱与共的激励机制。再次，EVA调整了会计利润对财务信息的影响，从出资人的角度更加真实地反映了企业的运营业绩，更注重公司的战略及长远发展，有效规避了企业经营的短期行为。最后，EVA体现出一种崭新的企业价值观，以全新的企业价值管理理念去经营，引领企业立足做大做强主业的主导思想，提高全部投入资本的使用效益，实现企业快速的可持续发展。
二、央企EVA业绩考核的现状
（一）国资委对央企考核观念的转变
国资委对央企的考核指标设计上从单一的利润指标过渡到了以EVA为主导的企业价值考核，实现了四个转变，即从只考虑债务成本转变到全面考虑债务和股权资本成本，从粗放化的企业收入统计转变到精细化的主要业务收入统计，从简约的会计利润核算转变到突出企业价值核算，从企业考核利润最大化转变到企业价值最大化，这些都为引导企业经营行为向价值管理方向转化具有积极的现实意义。其次，根据行业的不同，添加了分类考核指标，从立足于财务视角过渡到更加广阔的经营视角。最后，兼顾到了经营者任期内中长期发展的考核，将短期考核和长期考核进行了一定程度的有机结合，确保短期行为是在长期发展的总体框架下进行的，始终保持企业总体发展战略的高度一致。
（二）EVA调整了会计信息偏颇的影响
企业对会计信息的记录与反映是基于会计准则的要求，按照准则及其他相关会计制度规定反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。会计准则是我们处理会计信息的纲领，但是对准则的具体运用需要会计人员的职业判断，每个会计人员自身的阅历可能会影响职业判断的结果，这就有可能导致会计信息不能真实的反映企业的真实情况。EVA扣除了这些人为因素的影响，将各种准备金的扣除加了回来，力求还原会计信息的原貌，相对比较真实地反映企业的经营状况和业绩水平。
（三）EVA强调了股权也有成本的观念
只要是投入就希望有产出和回报，股东投入企业的资金也要有回报，就必然产生成本，EVA明确了这一概念。在过去相当长一段时间，业绩好坏主要以会计利润来衡量，仅仅考虑企业的债务资金成本，觉得股权是参与企业经营和利润分配的，没有直接去考虑企业的股权投资成本，使企业股东的责权利没有匹配起来，这种收益的不确定性，造成有的投资者可能只承担了投资的风险，而并没有从经营收益中获得回报，EVA率先打破了传统的考核思路，考虑到企业的股权成本，并对其进行量化，放到与债务成本同样的水平进行加权平均来衡量企业的综合业绩，能够更加客观、真实地反映企业的经营水平和整体的资本使用效率，更加符合对会计信息的全面性、真实性要求。
（四）EVA引导企业做大做强主业
企业要获得持续性发展，必须要把工作重心放在优势项目和业务上，通过不断积累来取得独特的优势地位。有些企业单纯看利润可能增长很快，盈利水平也很可观，但仔细一看财务报表，可能企业的利润增长点是不经常发生的、非常规业务活动的偶发事件，这就很难保障企业的长远发展。EVA在对企业业绩评价时，考虑到这些非常规业务的影响，主动对企业不经常发生的项目进行调整，扣除营业外收入和补贴收入等非常规业务项目的影响，能够使企业更加关注主业，关注影响 EVA的常规项目，引导企业回到健康发展的轨道上来。
三、央企EVA业绩考核存在的不足
EVA业绩考核具有非常显著的优势，同时它也存在一定的劣势：
（一）各行业对EVA调整存在偏差
EVA在计算过程中，在对某些会计报表项目进行调整过程中，调整的项目和幅度会因行业、公司大有差异，因而不可避免地带有主观性和随意性。实践中选择调整项目时，主要遵循可控性和重要性原则，需要明确的是不同的企业、不同规模、不同组织形式、不同发展阶段的调整项目是不同的，这样就会造成EVA调整的差异性和估计性，可能会对各期绩效评价造成歪曲。
（二）EVA指标体系中无法杜绝职业判断的因素
非财务指标大多反映了企业经营过程中的质量因素等主观因素很难进行量化，评价的标准可能会存在较大差异，具体的操作主要看评价者的知识、素质、经验和判断能力，会产生一定的主观随意性，造成绩效评价指标的失真。如果用此来评价经理人的业绩可能导致经理人与股东之间的摩擦，另外，如果非财务指标在特定的企业中所占权重较大，将更加难以判断和评价，很难保证评价结果的客观和公正性。
（三）计量EVA时企业资本成本较难取得
这次会议的主要任务是，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的*大和*届六中全会、中央经济工作会议及中央企业负责人会议精神，认真总结中央企业第一个任期的业绩考核工作，贯彻实施新修订的业绩考核办法，部署*7年度和第二个任期的业绩考核工作，进一步提高中央企业业绩考核工作水平，更好地落实国有资产保值增值责任。
国资委和国资委党委对这次会议高度重视，荣融主任亲自听取了汇报，今天又亲临会议作重要讲话。我们要认真贯彻落实荣融主任的讲话精神，努力把中央企业业绩考核工作推上一个新台阶。围绕会议的主题，下面我讲三个问题。
一、三年来中央企业经营业绩考核工作取得了重大进展和明显成效
建立国有企业经营业绩考核制度，是党的*大和*届三中全会确定的一项重要任务，是国有资产监督管理体制改革的一项重要制度创新。国务院国资委成立以来，始终把业绩考核作为履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的重要抓手，广大中央企业也都把业绩考核作为加强管理、提高效益、增强竞争力的重要途径。三年来，经过国资委和中央企业共同努力，这项工作在探索中稳步推进，在创新中不断发展，取得了重大进展和明显成效。
在深入调研和广泛听取中央企业意见的基础上，*4年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号，以下简称《暂行办法》），开始以出资人身份对中央企业负责人进行业绩考核。依照《暂行办法》，我们扎实有效地开展了*4、*5、*6三个年度和*4-*6第一个任期的业绩考核工作，公布和兑现了*4、*5两个年度的业绩考核结果，在中央企业和社会上引起了较大的反响。《暂行办法》的深入施行，为中央企业经营业绩考核工作稳健起步奠定了制度基础，使业绩考核实现了有法可依和有章可循，走上了规范化和良性发展的轨道。
三年来，中央企业经营业绩考核制度全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，对企业落实科学发展观、建立健全资产经营责任制、加强管理、提高效率、增强竞争能力发挥了重要的导向和激励约束作用。
一是初步建立起了自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系。通过层层分解落实业绩考核目标，进一步增强了企业创造价值和资本回报意识，建立健全了落实责任和传递压力的机制，充分调动了企业负责人和广大职工的积极性，促进了企业经营效率和竞争能力的进一步提高。责任体系的建立，为有效落实党中央、国务院交给我们的“搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产保值增值”的历史使命，提供了强有力的制度保障。
二是初步形成了“强激励、硬约束”的激励约束机制。通过实施业绩考核与奖惩任免挂钩，过去中央企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题，得到了初步解决。部分关系国家安全和国民经济命脉的重点企业负责人薪酬偏低的状况得到了改善，较好地体现了效率与公平相协调、劳动与分配相统一的原则。通过严格兑现考核结果，依据考核结果对企业负责人进行奖惩，初步建立起了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的机制，有力地推动了企业的三项制度改革，促进了企业“薪酬能高能低、干部能上能下、员工能进能出”机制的初步形成，为企业健康持续发展注入了生机和活力。
三是有效提升了中央企业的管理水平。通过加强对企业管理“短板”的考核，引导中央企业把业绩考核作为加强管理的重要手段，大力推动管理创新，强化了企业战略管理、预算管理和风险管理，有效促进了节能降耗、降本增效和科技进步等方面的工作，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，提升了企业的竞争力。
四是增强了中央企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。在第一个任期的考核工作中，中央企业负责人以搞好国有企业、实现国有资产保值增值为己任，精心安排和深入开展业绩考核工作，表现出了很强的责任意识、大局意识和市场竞争意识。很多企业自觉支持国资委建立健全经营业绩考核制度，并为业绩考核制度的全面建立和有效实施做出了重要贡献。不少企业面对激烈竞争的外部经营环境和历史包袱较重等种种困难，在业绩考核中“自树目标、自加压力”，迎难而上，顽强拼搏，创造了良好的经营业绩。
在宏观经济政策推动和市场需求拉动下，在经营业绩考核的推动下，中央企业的整体经营业绩连创历史新高，规模实力和市场竞争能力一年一个新台阶。三年来，资产总额和销售收入年均增加11000多亿元，实现利润年均增加1000多亿元，上缴税金年均增加1000亿元。中央企业进入世界500强的户数逐年增加，*4年为8户，*5年为10户，*6年达到了13户。*6年中央企业销售收入预计突破80000亿元，增长18%左右；实现利润可望突破7*亿元，增长15%左右，再创历史最好水平。
上述成绩的取得，得益于党中央、国务院的正确领导，得益于国家宏观经济发展的良好环境，同时也是中央企业广大职工顽强拼搏、锐意进取、扎实工作的结果。我们这支勇于创新、乐于奉献、能打硬仗、善打硬仗的业绩考核工作队伍，为此也做出了应有的贡献。借此机会，我代表国资委向辛勤工作在业绩考核工作岗位上的各级领导和同志们表示衷心的感谢和崇高的敬意！
回顾中央企业第一个任期的经营业绩考核实践，有很多经验值得我们认真加以总结。主要经验有：
——领导重视是业绩考核制度顺利实施的关键所在。国资委高度重视业绩考核工作，成立了荣融主任为组长、我为副组长，业绩考核、政策法规、统计评价、分配、规划、企业领导人员管理、纪检监察、监事会等相关厅局主要负责同志为成员的业绩考核领导小组，加强了对业绩考核工作的统一领导和综合协调，建立健全了业绩考核的工作流程和规章制度。绝大多数中央企业也高度重视业绩考核工作，把它作为加强企业管理和落实资产经营责任的重要手段，摆上重要议事日程，采取措施有力推进。很多企业“一把手”认为，业绩考核是从出资人的角度，从完善国有资产管理体制的高度，必须要走出去的重要一步。很多企业的主要负责人亲自牵头成立了考核工作领导机构，研究制定考核办法，协调解决考核工作中的矛盾和问题，推动考核工作扎实有序开展。目前，绝大多数中央企业已经建立起了“纵向到底、横向到边”的业绩考核体系，有效实现了责任和压力的层层传递。
——开拓创新是业绩考核不断提升水平的活力源泉。各中央企业在严格执行《暂行办法》的基础上，结合实际制定了本企业系统内部的考核办法，在确定考核目标、实施分类考核、加强目标管理与战略管理衔接等方面进行了不少探索创新。部分企业尝试引入了平衡记分卡、经济增加值（EVA）等先进的考核工具。华润集团、中国电信集团、中建总公司、东风汽车公司、神华集团、国家开发投资公司、广东核电集团等企业尝试采用EVA方法对下属企业进行考核与奖惩，收到了积极效果。中国海洋石油总公司、中粮集团、中国中化集团、中国电子科技集团、中国东方电气集团等企业把业绩考核目标与战略发展规划紧密结合起来，健全配套制度，规范考核流程，加强分类指导，提升了考核工作水平。宝钢集团等企业积极尝试把业绩考核与期权激励相衔接，探索了短期激励与中长期激励相结合的有效途径。中国石化集团、中国一汽集团、中国五矿集团、中国通用技术集团等企业以业绩考核目标为基础，抓住内部管理的薄弱环节，通过考核有效推动了管理创新，改善了管理“短板”，促进了企业管理水平不断提高，实现了质量与效益同步较快增长。
——严格奖惩是业绩考核发挥导向作用的重要保证。绝大多数中央企业认真贯彻实施《暂行办法》，实行了年度考核与薪酬分配挂钩、任期考核与职务任免挂钩，严格兑现了奖惩，做到了赏罚分明。在考核工作中，重视发挥业绩考核的导向作用，努力避免短期行为，更加关注可持续发展；努力防止违法违纪、重大决策失误、重大安全生产责任事故和严重污染环境事故的发生，促进了企业依法经营管理、转变增长方式和提高增长质量。
——相信和依靠企业是业绩考核取得实效的重要前提。在开展业绩考核工作中，我们一直坚信：中央企业负责人具有高度的政治责任感和历史使命感，我们只要相信和依靠企业，就能取得业绩考核的明显成效。因此，三年来，无论是确定考核目标还是执行考核目标，我们都始终坚持相信和依靠企业的原则，相信企业能够做到“自树目标、自加压力”，积极制定富有挑战性的考核目标。我们充分听取和尊重企业的意见，目的是为了使考核更加符合企业发展的实际。三年实践证明，绝大多数中央企业在业绩考核中都能做到自我加压。中国石油集团、中国石化集团、中海油总公司、中建总公司、中国中煤能源集团、中国一汽集团、宝钢集团、武钢集团、中国华能集团、钢铁研究总院、中国节能投资公司、中国保利集团、中煤国际工程设计研究总院、中国冶金地质总局等很多企业，坚持高标准、严要求，每年都制定出平稳增长、富有挑战性的考核目标，大多数企业的考核目标都是“双高双超”。“自树目标、自加压力”作为一条重要的考核理念已经深入人心，并已成为一把尺子检验了中央企业负责人这支队伍的整体素质。
——加强队伍建设是提高业绩考核工作水平的重要基础。经营业绩考核工作，任务重，难度大，没有现成的经验可供借鉴。从事业绩考核工作的队伍力量也比较紧缺。面对艰巨复杂的工作任务，中央企业十分注重提高业绩考核工作队伍的综合素质，为这支队伍做好工作创造了许多有利的条件。业绩考核系统的同志们，以高度的政治责任感和极大的工作热情，知难而进，勇于攻关，开拓创新，扎实工作，勤奋学习，乐于奉献，在较短的时间内开创了业绩考核工作的新局面，取得了优异的工作成绩，积累了宝贵的工作经验。
在看到成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的差距与不足。中央企业业绩考核工作虽然迈出了重要的第一步，取得了显著成效，但考核的实践毕竟是初步的；《暂行办法》虽然在第一个任期较好地承担了它的历史使命，使业绩考核走上了规范化、制度化的轨道，但它毕竟还是一个不够完善的起步性的办法。在考核工作中，还有不少问题需要我们进一步加以探索和解决。比如：如何进一步完善考核目标值的确定机制，使确定的目标值更加科学合理；如何引导企业进一步树立资本成本意识，提高资本经营效率和价值创造能力；如何根据不同企业的不同特点，进一步提高分类考核的水平；如何针对企业管理的“短板”，有效地实施精准考核；如何引导企业加强业绩考核与战略发展规划的衔接，实现可持续发展；如何实现短期激励与中长期激励相结合，引导企业避免短期行为；如何适应规范公司法人治理结构需要，科学评价国有独资公司董事会的业绩，等等。不少中央企业也向我们提出了一些矛盾问题和建设性的建议。经反复认真研究，有些问题在新修订的《暂行办法》中已经得到体现，有些问题还要在今后工作中深入探索逐步完善。
我们感到，业绩考核是一篇大文章，做好这篇大文章，一方面需要更多的实践和探索，另一方面也需要我们通力合作，集思广益，共同努力。我希望，通过更长时间的积累和完善，我们能把这篇大文章做得更优更好。
二、适应新形势要求，积极完善中央企业经营业绩考核办法
新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）已于*7年1月1日正式实施。新的《暂行办法》，既认真总结了中央企业第一个任期业绩考核工作的实践经验，又努力适应全面落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的新形势，更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，更加注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展能力上来。新的《暂行办法》的主要特点，可以简要概括为三句话：保持基本稳定，完善四个机制，加快两个衔接。
（一）保持《暂行办法》基本稳定，在实践中逐步完善。
《暂行办法》是做好中央企业业绩考核工作的基本制度依据。维护考核制度和考核办法的基本稳定，有利于维护业绩考核工作的连续性、稳定性、严肃性和权威性。这是我们和绝大多数中央企业的共识。国资委对完善考核办法高度重视，也十分慎重。荣融主任明确指出，考核办法“要总体保持稳定，针对实践中反映出的突出矛盾和问题，在多方听取意见的基础上，逐步加以改进”。
按照荣融主任的指示精神，我们在认真总结第一个任期考核实践经验、广泛开展调查研究听取中央企业意见的基础上，形成了完善考核办法的基本思路。为了做好修改完善工作，我们召集9个行业中有代表性的9家中央企业对基本思路进行了集中讨论，作了进一步修改。10月下旬，荣融主任亲自主持召开了国资委业绩考核领导小组会议，确定了完善思路，对修改完善工作作了总体部署。根据委考核领导小组会议精神，我们组织力量开始着手对考核办法做出具体修改，并根据委考核领导小组各成员单位的意见进行了认真细致的推敲和完善。11月下旬，荣融主任又亲自审阅了新的《暂行办法》（征求意见稿），就进一步做好修改工作提出了要求。对征求意见稿再次作出修改后，业绩考核局先后召开了五个座谈会，听取了41家中央企业业绩考核部门的意见。11月28日和12月13日，我分别主持召开了两个座谈会，听取了8家中央企业负责人和10个省市国资委的意见。12月14日，国资委业绩考核领导小组再次召开会议，进一步研究修订了《暂行办法》。
半年多来，在国资委领导的高度重视和委业绩考核领导小组、中央企业以及部分省市国资委的大力支持配合下，经过反复征求意见和修改，最终形成了新的《暂行办法》。应该说，新的《暂行办法》是集体智慧的结晶。
新的《暂行办法》与原《暂行办法》相比，删除了一条（原办法的第三十二条），增加了四条（新办法的第十条、第二十九条、第三*条、第三十七条）。总的来看，新的《暂行办法》适应了新形势和新要求，适当加大了考核力度，同时也充分考虑了企业的适应程度。一方面，按照贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的总体要求，适应了规范公司法人治理结构和建立创新型国家的现实需要，解决了业绩考核实践中暴露出来的一部分突出矛盾和共性问题，进一步加强了业绩考核的导向作用和激励约束功能；另一方面，也坚持了循序渐进、稳中求进的原则，巩固了第一个任期业绩考核的实践成果，保持了考核办法的相对稳定。
（二）完善四个机制，引导中央企业实现又好又快发展。
1.完善目标值确定机制。我们实行的业绩考核办法，实质上是目标管理的办法。业绩考核目标值确定得是否科学合理，直接关系到最终的考核结果是否客观公正。科学合理地确定目标值，是业绩考核工作中难度最大、最为关键的环节，对考核者和被考核对象来说都是严峻的考验。三年来，我们坚持相信和依靠企业，确定考核目标值时，先由企业根据国资委的考核要求和企业发展规划及经营状况提出目标建议值，经国资委审核认定后执行。从第一个任期的考核情况来看，大多数企业报送的考核目标值都能达到考核办法的要求。但也有少数企业为了获得较高的加分，上报目标值时留有较大余地，致使实际完成值与目标值偏差较大，影响了考核的准确性。为了确保考核目标的科学准确，有时难免要进行“一对一”的艰苦谈判。因此，第二个任期考核，首先就要完善目标值的确定机制。在这方面，新的考核办法重点作了以下修改：
一是在突出纵向比较的同时，引入了行业对标、横向比较的考核理念。在今后的考核工作中，国资委将按照“同一行业、同一尺度”的原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势和企业实际发展状况，加强与企业的沟通，力争使考核目标定得更加科学准确。积极推进对标工作，中央企业要掌握并运用国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，把自己与自己“纵向比”同与国际、国内同行业先进水平“横向比”结合起来，通过对标找出差距，不断提升业绩水平。
二是把考核目标值与企业战略规划有机结合起来。目前，多数中央企业的战略管理还处于起步阶段，业绩考核还没有与战略规划有机结合起来，这对企业的结构调整、资本运作和长远发展带来了不利影响。新的《暂行办法》要求，企业确定的年度和任期考核目标建议值，要和上报国资委的三年滚动规划相衔接。今后，中央企业要围绕企业发展战略来开展业绩考核，切实发挥业绩考核对实现企业发展战略的促进作用。
三是加大对合理确定考核目标值的激励约束力度。为加强对“自树目标、自加压力”企业的激励和对不实事求是地确定考核目标值企业的约束，新的《暂行办法》规定，凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级。但处于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先水平的企业除外。对有些过于压低目标建议值，或实际完成值与目标值偏差较大的企业，国资委要求企业做出详细、合理的说明。
2.完善分类考核机制。中央企业在战略地位、行业类别、规模大小、竞争力强弱等方面存在着很大的差异。如何区别情况、分类指导，提高分类考核水平，不仅是提升业绩考核工作质量的需要，而且也是提高国有资产监管水平的需要。新的《暂行办法》对分类考核机制进行了完善，国资委将根据中央企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定业绩考核的分类指标，力争做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一。为了完善分类考核机制，新的考核办法作了以下修改：
一是强化对企业管理“短板”、技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力的考核。实施有效的分类考核，关键是科学合理地确定分类指标，突出业绩考核的针对性。我们说业绩考核要精、要准、要科学，就是要在坚持考核指标“少而精”的同时，加强对企业管理“短板”的考核，即哪壶不开提那壶。近年来，中央企业在结构调整、自主创新、节能降耗、安全生产和环境保护等方面付出了很多努力，也取得了很大成绩，但增长方式粗放、自主创新能力不强等问题仍然是企业管理的薄弱环节。要引导企业进一步转变增长方式和提高增长质量，就必须不断强化对企业管理薄弱环节的考核，针对企业的行业类型和自身特点分门别类地提出考核要求。新的《暂行办法》规定，对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩、做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。
二是支持科技型企业加大技术创新力度。根据中央科技型企业承担国家和行业共性技术研究任务的实际情况，今后考核中将根据企业承担国家和行业共性技术研究的任务量，适度加大技术创新、研发投入和产出等分类指标的权重。对具备条件的企业，分类指标中将引入反映科技型企业科技创新转化能力指标，既反映企业从国家和社会争取到的科研项目带来的收入，也反映国家和社会对企业科研能力的认可程度，综合反映企业的科技创新和成果转化能力。
三是进一步完善了经营难度系数和考核得分的计算方法。新的《暂行办法》充分考虑了中央企业的意见和建议，在计算经营难度系数时，适当降低了规模因素的权重，取消了净资产因素，引入了资产经营效率因素，增加了净资产收益率因素。在考核计分方法上，也进行了重新梳理和完善。对净资产收益率和国有资本保值增值率，依据目标值的高低加减相应的分值。对成本费用占主营业务收入比重、资产周转率等相对指标，适当降低了加分难度，力求计分更加科学合理。
3.完善价值创造机制。按照现行办法对中央企业负责人进行的年度经营业绩考核，注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了出资人最关心的两项基本指标，即利润总额和净资产收益率，这在考核的起步阶段十分重要。但同时我们也看到，利润指标并非至善至美，还存在一些缺陷。上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，利润指标并不能完全反映资本经营的效率和价值创造。此后经济增加值（EVA）逐渐被引入业绩考核。EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量，其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于资本成本时才会为股东创造价值。与传统的会计利润相比，EVA更能准确地反映企业价值创造水平。近三年来，在关键绩效指标考核的导向下，中央企业价值创造能力大大增强，但还存在较强的规模扩张和做大的冲动，风险控制和内涵式增长相对薄弱。在经营业绩考核中，如何既考虑利润总额和净资产收益率，又考虑资本成本，综合考量资本的使用效率，引导中央企业更加关注价值创造，抑制乱投资和过度做大的冲动，加强风险管理，提高增长质量，是完善考核办法时需要认真解决的一个难题。目前，国际上解决上述问题比较通行的做法，主要是在考核导向上引入经济增加值的理念和方法。从长远来看，引入经济增加值对中央企业进行考核，将会成为必然趋势。今后中央企业要积极创造条件准备接受这种考核。
从*4年起，我们就开始研究如何把经济增加值纳入中央企业的考核体系，坚持每年对各中央企业的经济增加值进行测算。从第二个任期开始，我们将大力引导企业不断增强资本成本和价值创造的理念，鼓励企业使用经济增加值指标进行业绩考核。新的《暂行办法》规定，凡企业使用经济增加值指标，并且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励，具体办法由国资委另行制定。待条件具备和时机成熟时再推广。
4.完善激励约束机制。新的《暂行办法》在设立单项特别奖的同时，进一步强调了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”。原《暂行办法》考虑了短期激励和中长期激励相结合的问题，但实践中激励机制还不够健全，尤其是任期考核的中长期激励还没有形成具体的、可操作的办法。为引导企业正确处理短期效益和长期效益的关系，避免短期行为，就要加快构建起强有力的中长期激励约束制度，形成战略——预算——考核——战略的良性循环。新的《暂行办法》规定，对利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。对任期经营业绩考核结果为A、B、C级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效薪金外，还将根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。对任期经营业绩考核结果为D、E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效年薪外，还将根据具体情况，对有关负责人进行谈话诫勉、岗位调整、降职使用或免职、解聘等。总之，要进一步健全强激励、严约束的机制，最大限度地激发企业发展的内在动力，提高企业的发展质量。
（三）加快两个衔接，促进公司法人治理结构和国资监管制度进一步完善。
一是加快同董事会试点工作的配套衔接。国务院国资委成立以来，从建立完善国有独资公司董事会入手，积极推动中央企业建立健全公司法人法理结构。截至目前，已经有宝钢集团、神华集团等19家中央企业成功进行了董事会试点。业绩考核工作要适应规范法人治理结构的需要，加快同董事会试点办法的配套衔接。列入国资委国有独资公司董事会试点的，且外部董事超过全体董事二分之一的中央企业，国资委将不再直接对企业经理人员的经营业绩进行考核，而是授权企业董事会负责考核；外部董事没有到位或虽然到位但尚未超过全体董事二分之一的，企业经理人员的经营业绩考核仍由国资委依据考核办法执行。
规范的董事会建立之后，要确保董事会忠实履行好出资人的职责，落实好国有资产保值增值的责任，就必须对国有独资公司董事会、董事进行科学评价，对董事会考核经理人员进行指导监督。目前，我们已经初步拟定了试点企业董事会评价暂行办法和试点企业董事会对经理人员业绩考核的指导意见，将在进一步完善后颁布实施。根据《公司法》对董事会职责的规定，参照国际通行的分类方法，对董事会的评价内容分为过程类、结果类、风险类三个方面：董事会贯彻执行股东意志、保障股东权益将作为结果类的评价内容；董事会内部机构建设、董事会会议、工作制度和工作流程建设将作为过程类的评价内容；监事会、审计机构、法律机构的报告将作为风险类的评价依据。国资委还要对国有独资公司董事会考核经理人员的情况进行指导、监督和评价，力争尽快在国资委与董事会、经营层之间建立一套良好的工作沟通机制。
二是加快考核办法与奖惩任免等重要制度的配套衔接。业绩考核是一项系统工程。要最大限度地发挥好业绩考核的导向作用，推动中央企业提升核心竞争力，就必须统筹处理好业绩考核制度和其他国资监管制度的衔接。要努力建立一项主制度与七项配套制度紧密结合的国有资产监管制度体系。一项主制度，就是对中央企业负责人的经营业绩考核制度。七项配套制度，包括统计评价制度、薪酬分配制度、企业负责人任免制度、重大决策失误与资产损失责任追究制度、战略规划制度、监事会监督制度和纪检监察制度等。第二个任期的考核中，无论是国资委还是中央企业，都要更加注重业绩考核与战略规划、预算管理、薪酬管理、领导人员任免、监事会监督、纪检监察等工作的有机结合，形成合力，最大限度发挥好业绩考核制度与其他监管制度的综合作用。
总之，新的《暂行办法》作为中央企业第二个任期考核工作的基本依据，正式实施后将会起到以下应有作用：一是有利于引导中央企业贯彻落实科学发展观，提高自主创新能力和资源节约水平，增强企业核心竞争力和可持续发展能力。二是有利于进一步健全“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的考核工作机制，更好地体现“管资产和管人、管事相结合，权力、义务和责任相统一”。三是有利于增强中央企业合理确定考核目标值的内在动力，引导企业“自树目标、自加压力”，争做行业标杆，最大限度地做到“老实人不吃亏”和“鞭打慢牛”。四是有利于完善分类考核机制，力争做到考核的共性要求和企业的个性特点相统一，强化对企业“短板”的考核。五是有利于引导中央企业进一步树立资本成本意识，关注价值创造，避免片面追求规模扩张，切实转变经济增长方式。六是有利于推动中央企业加快完善法人治理结构，建立现代企业制度，尽快构建起与之相适应的业绩考核制度。七是有利于加强风险管理，促进中央企业防止各类重大风险问题的发生，全面提高企业内在素质和实现企业稳健发展。
三、加强领导，扎扎实实做好*7年的业绩考核工作
*7年是深入贯彻落实科学发展观、积极推进社会主义和谐社会建设的重要一年，也是中央企业改革发展的关键一年。做好今年的业绩考核工作，对于实现第二个任期考核工作的良好开局，保持中央企业改革发展和经济效益稳步快速增长的良好势头，意义十分重大。今年业绩考核工作的主要任务有：确定两项考核指标，完成两项考核结果，制定六个配套办法。荣融主任强调指出：当前业绩考核工作的重点是，结好第一个任期的账，开好第二个任期的局。为切实做好今年的业绩考核工作，我代表国资委提出以下五点具体要求：
（一）认真学习贯彻新修订的《暂行办法》，抓紧完善本企业的业绩考核工作。新修订的《暂行办法》是做好业绩考核工作的基本依据。希望在座的中央企业负责人和从事业绩考核工作的同志们深入学习好新修订的《暂行办法》，把握实质，统一思想，推动业绩考核工作进一步规范、完善和提高。要深入宣传贯彻新办法，把修改的重点内容和精神实质向企业班子和相关部门汇报、传达。各中央企业要参照新修订的《暂行办法》，紧密结合实际修改、完善本企业的考核办法，引导企业在科学管理、技术进步和经济效益等方面再上新水平。
（二）科学合理地确定*7年度和*7-*9第二任期经营业绩考核目标。
今年是我国实施“十一五”规划的第二年。据国际权威机构预计，*7年世界经济增长率将为5%左右，速度虽略有放缓，但仍处于较快区间。近年来，我国加强和改善宏观调控，经济社会发展中的薄弱环节有所改善，煤电油运等瓶颈制约因素有所缓解，居民消费逐步升级，国内需求进一步扩大，随着科学发展观和构建社会主义和谐社会重大战略思想的逐步落实，宏观经济有条件实现平稳较快发展，预计今年GDP增速仍将达到8%以上。综合分析，国内外经济发展环境总体上有利于中央企业的生产经营保持平稳较快增长。当然，中央企业发展也存在着一些不确定因素。如国际能源资源价格将继续高位波动，煤电油运区域性、时段性、结构性供需矛盾仍然存在，部分行业产能增长过快的矛盾将进一步显现，钢铁、有色金属、汽车、电子、运输等部分重点行业市场走势比较复杂，人民币汇率继续波动，资源环境矛盾日趋尖锐，国际贸易保护主义加剧，“走出去”和对外投资合作风险进一步增加，实施新会计准则也会对中央企业产生一定影响。
中央要求今年的经济工作要防止出现大的起伏。各中央企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业、本企业发展面临的利好条件和不利因素，超前考虑，扬长避短，趋利避害，力求科学、准确、合理地确定年度和任期考核目标，努力实现平稳较快增长。年度目标要对任期目标进行合理分解，任期目标要与三年滚动规划有效衔接。各中央企业负责人要抓紧安排和部署今年的业绩考核工作，力争在3月底前签定*7年度经营业绩责任书，5月底前完成第二个任期考核目标的确定工作。
（三）认真搞好*6年度和*4-*6第一任期业绩考核结果的测算、反馈、公布和兑现。
今年7月国资委将公布中央企业负责人*6年度和*4-*6第一任期业绩考核结果。一年小考，三年大考，考核结果企业重视，社会关注。我们要严格按照《暂行办法》和相关规定，规范、有序地做好业绩考核结果的测算工作。认真贯彻同一行业、同一尺度的原则，客观、准确地反映企业的经营业绩，认真严格地兑现奖惩。要进一步加强与企业的沟通，完善考核结果分析反馈机制，健全中央企业经营业绩考核谈话制度，充分肯定企业的成绩，实事求是地指出问题并帮助企业认真分析原因，提出建设性建议，发挥考核应有的激励约束作用。这项工作时间紧，任务重，国资委和中央企业要共同努力，确保圆满完成。
（四）进一步健全业绩考核工作的体制机制，切实加强业绩考核的动态跟踪。
业绩考核涉及中央企业和国资委的工作全局，必须切实加强领导，认真抓紧抓好。目前绝大多数企业业绩考核工作的体制机制比较健全，但也有少数企业仍不健全，使业绩考核工作受到严重影响。各中央企业要按照新修订的《暂行办法》，进一步抓好思想认识到位、组织领导到位、工作机构到位和责任落实到位。要建立和落实严格的业绩考核工作责任制，规范考核工作程序，优化考核工作流程，创新考核工作方式，提高考核工作质量。要不断加强业绩考核体系建设，进一步完善考核目标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。要切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪分析，把经济运行监测和业绩考核动态监控紧密结合起来，把年度考核和任期考核紧密结合起来，及时发现工作中遇到的突出问题，认真分析研究，提出改进措施，确保考核工作优质、高效地开展。
（五）加强学习培训，不断提高业绩考核工作队伍的综合素质。
做好新形势下的业绩考核工作，本身也是对我们这支考核工作队伍的一场考试。我们要不断提高自身的综合素质和工作水平，交出一份合格的答卷。要适应新形势新任务新要求，不断加强学习培训，深入学习科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，深入学习贯彻《公司法》、《证券法》、《会计法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》和新修订的《暂行办法》，认真学习发达国家企业经营业绩考核的理念和方法，不断提升考核工作的能力和水平。深入开展调查研究，求真务实，廉洁自律，不断培养和树立良好的工作作风。中央企业负责人要重视和支持业绩考核工作，积极为业绩考核工作的开展创造良好的环境和条件。
院长：王金华
总会计师：汤保国
煤炭科学研究总院（简称“煤科总院”）是一家拥有近50年发展史，如今又面临关键机遇期的转制科研院所。煤科总院作为煤炭工业领域唯一的综合性专业研究机构，1999年7月整体转制为大型科技型央企，旗下拥有全资子公司18家（京外全资子公司10家，京内全资子公司8家）以及控股子公司2家，其中上市公司1家。参股企业包括上海能源股份公司等十多家已上市或拟上市的股份公司。2005年末煤科总院资产总额43.43亿元，净资产15.19亿元，全年实现主营业务收入39.18亿元，利润总额5.43亿元，转制以来，总院资产质量、盈利能力和管理模式都悄然发生了脱胎换骨的变化，保持持续稳定发展的良好态势。
获奖理由
作为一家由事业单位转型的科技型中央企业，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，并实施了财务管理战略，制定了企业发展战略。在现代企业管理中，其实最被强调的就是执行力，没有执行力，企业发展战略只能是纸上谈兵。煤科总院在确立了战略目标之后，建立并完善了企业业绩考核制度，有力地保障了战略目标的执行，全面支撑了企业的跨越式发展。
转制伊始，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，在财务管理、资产管理和激励机制诸方面开展了一些与市场经济对接的积极探索和创新，制订并实施了财务管理战略，建设“财务六大体系”，即：以“五统一”为切入点，建立统一规范的会计核算体系；以规范运作为目的，建立适合院情的财务管理制度体系；以预算管理、业绩考核为手段，建立事前预算、事中动态控制、事后分析考核的预算评价体系；对科研、产品、工程分类成本核算，构建精细准确的成本管理体系；以风险控制为核心，建立高效集中的内部控制体系；以增强总院控制力为目的，构建上下结合的财务人员管理体系。
煤科总院转制为中央直属的科技企业以后，及时制定了自己的发展战略，在做大产业、做强实业、做大市场、持续创新等方面迈出了关键的一步，同时，亟需建立完善的经营业绩考核机制，以确保总院战略目标的实现，切实履行出资人权利的需要，引导各子公司经营行为、抵御经营风险，建立煤科总院激励机制的基础，最终全面提高煤科总院整体管理水平。
一、业绩考核整体框架结构
煤科总院业绩考核体系整体框架由评价指标体系、评价指标计分以及奖励实施三部分内容组成。
（一）评价指标体系
评价指标体系的选取是开展业绩考核工作的关键，它的科学与否直接影响到业绩考核结果的公正性。煤科总院评价指标体系具体由基本指标、评议指标、分类指标三大部分构成。
1.基本指标体系。基本指标是最重要和最基础的指标，它具有骨骼作用，关系到整个业绩考核体系的科学性和规范性。煤科总院基本指标体系由五个方面构成，分别是代表预算完成情况的收入目标完成率、利润目标完成率；代表财务效益状况的净资产收益率、总资产报酬率；代表资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率；代表偿债能力状况的资产负债率以及代表企业发展能力状况的收入增长率、利润增长率指标。
2.评议指标体系。考虑到基本指标作为定量评价指标不能反映企业的经营管理行为和管理过程，因此，煤科总院又设计了评议指标，评议指标考虑到企业在社会上的影响力、发展潜力等因素，用于对基本指标评价所形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充完善基本评价结果，使业绩考核结论更加全面真实可靠。煤科总院评议指标由七项非计量指标构成，具体包括：领导班子基本素质、产品市场占有能力、基础管理比较水平、在职员工素质状况、技术装备更新水平、行业或区域影响力、企业经营发展策略。
3.分类指标体系。煤科总院是一家从科学事业单位转制的中央直属的大型科技型企业，其业绩考核既有与其他企业共性的一面，也有作为科技型企业的特性一面。一方面它作为转制科研机构，既是科学原理、自然规律的探索者，也是将科技转化为生产力的中坚力量，既要着眼于当前业绩的创造，也要重视后劲，保证自身的可持续发展；另一方面，大力发展科技产业也是煤科总院的重要战略目标，科技发展和技术创新是煤科总院作为科技型企业发展的基础，为了建立健全煤科总院科技创新体系，促进煤科总院科技产业的发展壮大，就必须对科技投入和技术创新进行评价。所以，煤科总院又引入了科技投入和技术创新水平评价分类指标，评价煤科总院作为科技型企业的科技投入和技术创新水平。
（二）业绩考核计分
由于业绩考核指标体系包括基本指标、评议指标、分类指标三个部分，其评价计分就是先对不同指标分别计分，再按照赋予各指标的不同权重加权计算业绩考核的总得分。基本指标评价计分采用功效系数法，功效系数法是用于综合评价的一种重要方法,它的原理较为科学明了，计算简便，可操作性强，得出的结论较为符合实际。评议指标计分主要采用综合分析判断法。煤科总院在指标计分中还引入了经营难度系数，通过资产总额、收入指标、利润指标、职工平均人数四个方面的因素，对基本指标计算结果进行修正，以产生较为全面的业绩考核基本结果。
（三）奖励实施
奖励与考核是密不可分的两个方面，没有了奖励，业绩考核也就是失去了一个重要作用，而且不利于调动经营者的积极性，管理层实施的动力也不足；不是建立在业绩考核基础上的奖励模式也会使得奖励的公证性和客观性受到怀疑。煤科总院业绩考核奖励分为基本奖励与效益奖励。基本奖励是根据年度业绩考核结果和单位职工人均收入挂钩确定；效益奖励与实现的利润总额挂钩。基本奖励与单位人均收入挂钩是因为现阶段企业经营者薪酬和职工工资之间有很大的关系。一般情况下，职工工资水平较高的企业，经营者的薪酬也比较高，国家现行政策也还是将经营者的薪酬水平与职工工资水平相挂钩的。
二、煤科总院业绩考核特点
（一）紧密结合煤科总院院情，建立了以基本指标为主导、评议指标为补充、分类指标相结合的三个层次的立体评价指标体系。
（二）在指标计分方法上，对基本指标的计分，选择了功效系数法，真实客观反映企业经营者的主观努力程度。
（三）将业绩考核与预算管理结合起来。煤科总院将预算完成情况纳入评价指标体系，使业绩考核与预算管理结合起来，全面提升企业管理水平。
（四）设计了经营难度系数。考虑到企业规模的不同，在经营难度上也会有所差异。因此，在考核计分时，采用经营难度系数对基本指标得分进行修正，真实反映经营者的主观努力程度，经营难度系数的影响因子包括资产规模、营业收入、利润总额、职工人数四个方面因素。
（五）将业绩考核与激励紧密挂钩。
三、业绩考核实施效果
（一）企业集团稳步发展，收入利润持续增长。实行业绩考核以后，总院在壮大产业规模、提高科技核心竞争力等方面取得较好的成绩，经济实力取得了长足的进步。
（二）技术创新成果显著。总院引入科技业绩考核分类指标，目的在于推动企业增强自主创新能力，建立和完善有利于自主创新的内在机制，形成科技型企业创新发展的有效模式， 2005年总院共获省部级以上科技进步奖28项，其中国家奖两项，省部级奖26项，616篇，论著6部，授权专利27项。
（三）奖优惩劣，真正将考核与奖励挂钩。2005年分院所考核结果大部分达到了良和优的水平并且分别按照考核结果兑现了奖励，这种偏右正态分步的评价结果既能合理保证大多数使经营者的利益，对完不成任务的又有惩罚。考核办法真正将收入与单位经营状况挂钩，提高了经营者的积极性，促进煤科总院激励约束机制的建设。
（四）资产盈利能力和营运能力显著提高。作为业绩考核核心指标的净资产收益率来看，2000年煤科总院净资产收益率为5.71%， 2005年净资产收益率为30.1%，总资产报酬率也从2000年的1.8％上升到2005年的14.98％。从资产营运状况来看，总资产周转率2005年达到1.05，流动资产周转率2005年上升到1.6。上述指标都表明总院资产盈利能力和营运能力得到了显著提高。
（五）建立分院所经营者业绩考核档案。选择核管理经营者是出资人的重要权利，总院运行业绩考核结果的一个重要运用方面就是依据评价报告，由总院将企业经营者业绩记录入档，动态管理和监督分院所经营者业绩，及时激励和调整分院所经营者，建立有效的分院所经营者优胜劣汰机制。
一是基本薪酬与企业规模相挂钩。基本薪酬作为企业负责人年度基本收入，是根据企业上年度经营情况计算出规模系数，结合地区及行业国有经济单位职工平均工资情况计算出工资调节系数，进行加权计算得出综合测评系数后核定的收入。二是绩效薪酬与经营业绩相挂钩。绩效薪酬是企业负责人考核年度里与经营业绩直接挂钩的绩效收入，随业绩考核结果同升降。三是奖励薪酬与实现净利润及考核等级相挂钩。奖励薪酬是对完成考核指标基数，考核等级在C级以上，根据企业考核年度实现的净利润额计算的给予企业负责人的奖励收入。四是薪酬增长与职工工资增长相挂钩。建立企业负责人薪酬增长与职工平均工资增长的联动机制，缓解企业间收入差距扩大的趋势。五是薪酬兑现与任期考核结果相挂钩。强化任期经营责任，企业负责人任期内每一个年度的绩效薪酬和奖励薪酬总额的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%根据任期考核结果延期至该任期结束的下一年度兑现。
2考核和薪酬管理办法存在的主要问题
2.1业绩考核和干部考核衔接不够紧密
考核办法中明确规定任期考核和任免相挂钩，但目前业绩考核和干部任免考核完全是两套体系，各自进行、相互脱节。业绩考核是针对班子整体经营业绩，目前尚不能细化到人，而干部任用考核具体到个人，如何在干部任用考核中充分依据其经营业绩考核结果，尚待探索。另外，企业负责人任命之初一般都没有业绩目标要求，任命时未签订目标责任书，致使任期业绩考核无论是目标和结果皆与企业负责人的到任和离任完全脱节，导致任期考核和任免相挂钩缺乏操作性。
2.2年度奖励薪酬设置不够合理
现行的薪酬计算办法，是完全依据当年实现净利润绝对数用回归方程计算企业奖励薪酬。该办法虽然避免了奖励薪酬的大起大落，但忽略了企业经营者主观努力带来的新增效益，企业只要有效益，就算较上年经营效益大幅降低，仍可拿到较高的奖励薪酬。同时，企业负责人奖励薪酬数主要受企业规模影响，容易挫伤资产规模较小的企业负责人积极性，激励约束作用难以发挥。
2.3领导班子分配系数不够明确
薪酬管理办法规定，企业法定代表人的薪酬计算系数为1，担任法定代表的党委书记、总经理系数为0.9；其他负责人系数不超过0.7，由企业根据其任职岗位、责任、风险和贡献确定，合理拉开距离。但实际执行中，所有企业领导班子副职系数均为0.7，造成一把手以外的负责人薪酬分配不能拉开合理差距，容易挫伤企业负责人工作积极性，激励约束作用难以很好发挥。
3对策建议
3.1取消年度奖励薪酬
目前，国务院国资委对央企薪酬分配和其他省份省属企业薪酬分配，绝大多数只设置基本薪酬和绩效薪酬两块，没有奖励薪酬。建议：参照国务院国资委和大多数兄弟省市做法取消奖励薪酬。
3.2细化领导班子分配系数
避免企业副职薪酬和工作实绩不能有效挂钩现象，以充分调动其积极性。应根据干部任免考核结果，合理确定领导班子成员分配系数。这样既可以把企业负责人经营业绩考核和任免考核有机结合起来，又可以合理拉开企业负责人薪酬差距，切实调动企业负责人工作积极性。
3.3尽快出台中长期激励办法
推动企业负责人中长期激励办法出台。建议：积极探索，尽快出台中长期激励办法，消除企业短期行为，促进企业可持续发展。
3.4探索业绩考核和公司治理结构相适应的有效途径
目前中央企业已经开展了董事会改革试点工作，对建立规范董事会的试点企业经营层，国务院国资委计划将业绩考核权逐步交给董事会行使，董事会接受国资委指导，并根据国资委确定的原则，决定企业经营层的业绩考核具体方案、指标和水平，董事会就业绩考核的激励约束效果对国资委负责。随着我省国有企业改革工作的进一步深入，董事会改革试点工作也势在必行。建议：与此配套，积极探索业绩考核与公司治理结构相适应的有效途径，让激励约束机制得到充分发挥。
关键词：煤炭企业 全员 业绩考核
2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》。《意见》要求各中央企业要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，建立健全业绩考核组织体系，真正建立起完善的业绩考核机制。北宿煤矿作为兖矿集团下属的煤炭企业，制订下发了《北宿煤矿关于实施全员业绩考核工作的实施意见》，形成了公司考核矿，矿考核基层单位，基层单位考核单位员工的全方位全覆盖的考核模式。
1 开展全员业绩考核的意义
实施全员业绩考核是完善国有资产管理体制、深化国有企业改革、落实资产经营责任的重要手段，是矿井深化目标管理、提高经济运行质量、提升企业管理水平的重要举措，也是企业“按劳付酬”分配政策得以全面贯彻的基础。实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，对于调动广大经营管理者和员工的积极性，推动矿井又好又快发展，具有十分重要的意义。建立起全员业绩考核工作，将有利于形成管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制；有利于提升员工的工作能力和态度，有效区分员工的工作质量、工作态度、工作业绩，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于深化人力资源管理工作，绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为，通过持续不断地的交流沟通，使员工的自我管理与控制变得更加有效，由被动变主动，人力资源管理工作将进一步得到强化和有效。
2 开展全员业绩考核存在的误区
煤炭企业由于生产任务繁重和工作差异大的特点，造成部分领导干部和员工对全员业绩考核工作不理解，甚至不支持，在认识上对全员业绩考核工作存在误区。主要体现在以下几个方面：①全员业绩考核花费时间。有些单位和领导干部不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。②全员业绩考核工作得罪人。有些领导干部存在畏难心理，担心进行业绩考核会影响团结稳定，觉得拉不下脸面来，还有的害怕员工的打击报复，就采取了息事宁人、敷衍了事的态度来应付业绩考核工作。③绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂钩，员工被动考核，不能发挥主观能动性作用。
3 实施全员业绩考核的对策思路
开展好业绩考核工作的关键在于建立健全考核体系，并在实际运行过程不断规范和完善。我矿积极探索符合矿井实际的全员业绩考核体系，从“考核什么、怎样考核、如何奖惩”三个关键环节入手，创新方式方法，在原有的考核基础上，逐步完善考核机制，建立了一整套符合矿井实际的全员业绩考核体系。
3.1 设计我矿业绩考核工作的整体思路。就我矿而言，全员业绩考核工作分为三个层面：矿井整体业绩考核、部门（车间、区队）考核、岗位考核。矿井整体业绩考核由公司负责，部门（车间、区队）考核由矿负责，岗位人员考核由基层单位考核。
3.2 做好业绩考核的前期准备工作。为保证全员业绩考核工作的顺利展开，我矿从以下几方面做了准备工作。一是分解各项生产经营考核指标，逐级落实工作任务。二是制定、完善了各部门职责和各岗（职）说明书，规范各岗位的工作流程。三是制定了各岗位的考核标准，从工作任务完成情况、完成质量、劳动纪律、工作态度等方面考核。四是建立健全业绩考核组织体系。成立由矿党政主要领导任组长、分管领导任副组长的领导机构和相应的工作机构，明确职责分工。
3.3 开展全员业绩考核的方式。全员业绩考核实行“分层管理、分类指导、分级考核、分口负责”。
分层管理：按照责任主体，层层签订目标管理责任书，层层分解考核指标，逐级落实工作任务。矿经营管理者与班子成员副职、班子成员副职与所分管单位、部门签订目标责任书。
分类指导：根据部门、岗位的不同特点，实行差异化考核，有针对性设计考核指标。
分级考核：按照分层管理的要求，自上而下，一级对一级负责，逐级进行考核。矿负责对基层单位、管理人员、专业技术人员、优秀技术技能人才等关键岗位员工的考核；基层单位负责本单位其他人员的考核。
矿对单位的考核实行月度考核、月度公布、月度兑现。矿领导班子成员实行季度考核、季度公布、年度兑现；管理人员和专业技术人员实行季度考核、季度公布、月度兑现；优秀技术技能人才等关键岗位员工实行年度考核、年度公布、月度预兑现；其他人员实行月度考核、月度兑现。
分口负责：生产任务指标由企管科、生产技术科、调度室等职能科室负责下达、分解和考核；经营业绩指标由财务科、内部市场办测算并分解；经营业绩结果年终由审计科组织审计考核。
3.4 全员业绩考核的主要内容
3.4.1 矿井整体业绩考核。公司对我矿整体业绩考核以《经营目标责任书》的形式下发，考核指标包括生产经营指标、否决指标和重点工作任务三大类。各项指标分别与职工工资水平、经营管理者薪酬挂钩考核，并分别赋予不同的权重。
3.4.2 基层单位考核。单位绩效考核是矿对所属单位工作业绩进行的制度性考核与评价。依据部门职责制定考核标准，考核结果与单位工资总额挂钩。
根据安全、生产任务、质量、成本费用、经营指标、车间建设、重点工作任务等确定考核内容，制定考核标准，明确考核办法。一是年初我矿下发了《中共北宿煤矿委会北宿煤矿关于加强2013年安全生产工作的决定》、《北宿煤矿2013年经营工作暨全面预算管理指导意见》作为指导我矿全年安全生产和经营管理的两个纲领性文件。文件中从安全生产、工作任务、工作质量、重点工作等方面的考核分专业分单位进行了详细规定。二是制订下发了《北宿煤矿部分部门工作目标责任制考核办法（试行）》的通知，对有具体经营管理指标的重点单位实行了重点考核，并与相关单位负责人签订了《北宿煤矿部门管理目标责任书》。三是制定下发了《北宿煤矿绩效工资管理办法》、《科室及后勤单位承包绩效工资考核办法》，形成了矿对基层单位全覆盖的考核体系。
3.4.3 岗位考核。依据岗位说明书、管理职责对各类人员分别确定考核内容，制定考核标准，考核结果与职工个人收入挂钩。
①对领导班子成员的考核：矿经营管理者的考核按照《兖矿集团有限公司关于经营管理者业绩考核与薪酬管理暂行办法》以及签订的《经营目标责任书》执行。对矿副矿级及副总人员的考核，我矿单独下发了《北宿煤矿副矿级及副总管理人员岗位管理目标责任制考核办法（试行）》，并签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》。②对正副科级管理人员的考核：除了参与单位内部业绩考核外，从矿层面制订了《北宿煤矿管理人员绩效动态考核办法》，每季度考核兑现一次。今年初又与基层单位负责人签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》，形成了对科级管理人员的考核体系。③对专业技术人员的考核：我矿下发了《北宿煤矿关于专业技术（一般管理）人员绩效考核实施意见》，按井下地面生产和地面分别设计了考核标准和权重，采取“基层月（季）考核、矿绩效考核办公室每半年集中考核汇总排序”的方式进行考核奖惩。④优秀技术技能人才等关键岗位员工：具体考核标准参照《技能人才管理办法》执行。对做出特殊贡献的研发人员、科技人员按照 《北宿煤矿科技创新工作管理办法》进行重奖。⑤对工人的考核：全矿所有单位均实行以分计资，由各单位结合岗位工作实际设计考核标准，制定工资分配办法并经职工代表大会通过后实施，并报劳动工资科和工会备案。各单位从安全、工作任务、工作效率、劳动纪律等方面进行了划分，以个人得分乘以分值计算分配结果，有效杜绝了平均主义和吃大锅饭的现象。
4 开展全员业绩考核取得的成绩和存在问题
通过开展全员业绩考核的工作实践，工作业绩好的员工比工作业绩差的员工收入有了明显区分，从根本上体现了“干多干少不一样”，有效区分了员工的工作质量、工作态度、工作业绩，逐步达到了奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。通过推行全员业绩考核工作，进一步明确了每一名干部的岗位职责，把组织和个人的目标责任紧紧连在一起，形成了人人肩上有目标、有责任，和企业同进退、共创实绩的良好局面。通过严格的奖惩兑现，既提高了领导干部的大局意识、责任意识，也增强了干部的危机意识，有效地激发了干部队伍的活力，进一步促进了工作的落实。
在肯定成绩的同时，我们清醒地认识到在全员业绩考核工作中还存在不足，需要在今后的工作中加以改进、规范和完善。一是少数单位对员工考核时，没有按照考核标准进行打分，量化不清晰；对工作能力和工作态度的打分凭感觉，影响了考核效果。二是有的单位在设计考核标准存在避重就轻的现象，对容易完成的事情分值设置高，不易完成的分值设置低，造成工作与职责、工作与指标脱节。三是老好人思想仍然存在。有些单位领导对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求表面上的团结，考核结果趋于平均化。
参考文献：
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摘要企业的绩效管理及业绩考核经历了多年的变革，各级企业均由一定的绩效管理意识和实际应用的考核模式，对绩效管理方面的改革也具备一定的管理基础。在此结合企业中推行的“两全双挂、三线考核”企业业绩考核模式，就企业如何建立一整套科学规范、运转有效、体现企业特色的业绩考核与绩效管理模式进行深入研讨。
关键词业绩考核模式探究目标责任管理
一、企业业绩考核基本理念
坚持以人为本的基本理念，以增强企业核心竞争力，以推进企业和员工共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，强化员工“三个意识”：责任意识、对标意识、创造意识；增强“三个能力”：执行力、履职力和创造力；确保“三个到位”：各项目标任务层层分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。全面提升企业的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级企业管理者和广大员工在企业发展中的核心作用，切实调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，切实把责任落实到每个系统、每个环节、每个岗位、每个员工，促进企业科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。
二、企业业绩考核基本原则
（一）坚持考核的正确导向
以全面落实岗位目标责任制为核心，通过创新责任管理和业绩考核的体制机制，促进公司战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成，不断提高公司的战略管理水平。
（二）坚持责权利相统一
猿职聪低场⒎植愦巍⒊绦蚧、责任制，将业绩考核与企业工资总额、员工的收入分配和职务岗位变动紧密挂钩，进一步建立和完善责权利相统一、激励与约束相结合的全员业绩考核体系。
（三）坚持持续改进、对标一流
以现有各项指标为起点，按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，以国内国际同行业先进水平为标杆，开展对标、对表、对照，以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。
（四）坚持公开、公平、公正
以充分调动企业经营者和员工积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，确保考核结果公平、公正，使业绩考核切实起到激励先进、鞭策后进、持续改进的作用。
三、企业业绩考核模式解析
（一）构建全方位的“两全”业绩考核工作模式
（1）加强组织领导，分级建立绩效管理体系的组织机构。为了保证企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。负责 “全员业绩考核”工作并提出总体要求；审批业绩考核的内容、方法、程序；审定业绩考核的结果及应用；决策“业绩考核”工作中的重大事项。要强化“领导就是责任，责任重于泰山”的意识，通过考核模式设计，分级管理，成立以领导为组长，其他领导为成员的业绩考核工作领导小组，负责研究决定全面责任管理、全员业绩考核工作的重大事项；领导小组下设办公室，负责组织实施和有关办法的制定，分管领导兼任办公室主任、各部门主任为办公室成员。各分公司与各级企业相应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作。各级企业领导要高度重视，加强领导，健全机制，完善办法，严格执行，务求实效，把业绩考核作为“一把手”工程来抓。
（2）切实做到责任全方位，考核全覆盖。要始终坚持求真务实的工作作风，强化管理创新，切实加大责任管理与业绩考核的力度、广度和深度。要按照凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督的基本要求，进一步完善各级各类岗位责任制和岗位标准，建立健全严密、完整、有序的管理体系和规章制度，逐步实现实时刷新、在线管理。要以加强薄弱环节、解决突出问题、兑现责任为重点，抓好责任设定、责任运转、责任落实、责任考核等关键环节。要在层层、人人建立责任制的基础上，把业绩考核的范围从各级领导班子的正副职、职能部门管理人员，扩展到基层企业的全体员工，做到业绩考核工作“横向到边，纵向到底，全员覆盖”。
（二）作好宣传和引导，澄清员工对绩效考核的模糊认识
为使全体员工能够正确认识“全员业绩考核”管理对企业科学发展的重要性， 使“全员业绩考核”管理工作取得实效，公司充分利用办公系统和企业精神家园网站等媒体，组织员工学习集团公司领导讲话和“全员业绩考核”管理的相关知识，举办了“全员业绩考核”工作管理知识培训班，利用绩效管理考评会等时机，对公司“全员业绩考核”管理实施方案等进行宣讲学习，使“全员业绩考核”绩效管理工作深入人心。真正使企业员工明白绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
（三）强化目标责任管理，逐级建立健全目标责任体系
目标责任体系建设是落实全面责任管理的重要环节，是实施全员业绩考核的重要依据，体现企业战略发展的需要，体现关键工作内容，体现责任层层分解与落实，体现完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业和部门目标的贡献程度等。为此我们以企业总体目标为核心，以落实岗位目标责任制为目的，将企业的生产经营管理责任及工作目标自上而下细化分解、层层落实，做到各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”，从而建立全面目标责任体系。
（四）逐级分类、合理设定关键绩效指标
首先，集团总部坚持按系统、分层次、程序化、责任制的原则，根据每个企业的产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工状况，分别设定年度和任期考核基本指标、分类指标的种类和数量；根据对集团公司整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重和分值。
其次，二级公司依据年度目标合理选取对三级企业的考核指标。依据考核指标体系将公司业绩指标与经营目标相挂钩，实现公司效益与基层员工绩效联动，企业、部门之间、员工之间绩效联动。根公司年度业绩考核责任书，对照公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，以影响公司整体业绩的关键要素为重点，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在各类指标确定过程中，分别由不同的职能部门提出指标项目及考核方式。
（五）确定关键业绩考核指标，健全绩效考核指标体系
考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
在公司“全员业绩考核工作”领导小组的支持和指导下，各部门结合企业各项生产、经营整体目标，将公司级指标分解后形成部门级指标，对“利润中心”“风险防控”指标进行了选取确定，依据对公司级指标承担责任的大小设置有不同的权重；对公司级指标的考核会根据预先设置好的权重自动落实到公司领导及相关部门，同时落实到相关部门的考核会按照预先设置好的分配权重自动落实到部门员工。根据员工所承担的公司级指标、部门级指标形成了员工个人的员工级指标。自集团总部到二级公司，二级公司对基层单位，基层企业对部门、员工，逐级建立的目标责任及关键绩效指标体系，从而实现了企业的生产经营管理责任及工作目标自上而下细化分解、层层落实，做到各级组织“工作有目标，管理有责任”，全w员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”，真正建立企业自上而下的全面目标责任体系。
我们针对绩效考核管理存在的主要问题进行分析，以“解决问题”为主线，结合集团公司所属企业业绩考核的现状及问题，最后提出了企业绩效考核解决方案和解决思路，并结合企业实际应用情况进行了系统的探讨和论述，以求对企业业绩考核工作能够起到积极的推动和帮助作用。
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去年已经过去，一年以来，在区委、区政府的正确领导下，在有关部门的大力支持和配合下，我镇经济和各项社会事业都得到了进一步发展。刚才，蔡剑镇长代表镇党委、镇政府就我镇去年的工作作了较为全面的总结，并对今年和春节期间的主要工作作了安排，*部长和*所长通报了去年全镇社会稳定和安全方面的工作，并对涌现的先进集体和个人进行了表彰。总体来看，我镇的工作成绩是显著的，也得到了区委、区政府的肯定。下面我讲三个方面的意见：
一、充分肯定成绩，在全镇掀起“树先进、学先进、赶先进”的新高潮。
去年，按照区委、区政府关于我镇经济发展方向和重点工作部署，在镇党委的统一领导下，通过全镇干部群众齐心协力，通力合作，全镇国内生产总值实现（）万元，农民人均纯收入达元，比某年人均增长元，计划生育率达，完成地税万元，超额完成了区上下达的任务。新发展企业家，改建、扩建原有企业家；新引进企业家，圆满地完成了年初区委、区政府下达的各项目标。这些成绩的取得，当然离不开上级党委、政府和有关部门的关心和支持，离不开我们全镇干部群众的共同努力。刚才，镇党委、镇政府表彰了一批先进集体和个人。这既是对这些先进集体和先进个人过去一年工作成效的充分肯定，也为了在我们全镇掀起一股“树先进、学先进、赶先进”的新高潮。我们可以看到，在过去一年里，上坝村和下坝村在经济发展、农民增收、社会稳定、党的建设、计划生育等各方面工作的表现都较为突出，因此，他们赢得了“综合目标先进村”的殊荣；大深村在产业结构调整中，结合山区优势，大力发展猕猴桃，为农民增收找到了一条好路，赢得了“产业结构调整先进村”的殊荣；车管所和信用社，在过去一年里，积极支持镇党委、政府的工作，被评为“优秀驻镇单位”；友谊茶厂在过去一年里效益显著，在“一会一节”中更是有非常突出的表现，获得了“优秀民营企业”的殊荣。还有陈凤荣、等一批同志因个人成绩突出，被评为先进个人。这些先进单位和先进个人的涌现，为我们各项工作的顺利开展、各项目标的顺利实现起到了非常重要的作用，在此，我谨代表镇党委政府向今天受到隆重表彰的先进集体和个人表示衷心的祝贺，镇党委政府今天在这里隆重表彰这些先进集体和个人，就是要在全镇广泛掀起“树先进、学先进、赶先进”的新高潮，为高水平建设小康多营营造“互追互赶”的良好氛围。
同时，我们还要理性地看到，我们在很多工作上都还存在着较为严重的问题。在招商引资方面，我们主要是围绕汽车服务中心建设采取了一些招商引资措施，总体上还存在着“四个少”：即项目储备少；宣传渠道少；市外招商少（外资还是空白）；主动招商少。在产业结构调整方面，全镇能够点得出的也就是大深的猕猴桃和上坝的机面加工，其他村都没有自己的特色经济，更没有能够带动经济发展的支柱产业。在社会稳定和安全方面，存在的隐患较多，有两个村发生过火灾，还有其他一些违法行为和现象。在计划生育方面，只有一个村的计生率达到了，个别村超生问题还很严重。在党建方面，一些组织没有发挥出应有的作用，个别村一年来没有发展一个党员。在社会事业方面，我们还有很多村道需要修建，还有许多困难群众需要帮助等等。还有其他一些这样那样的问题，这些问题的存在，更需要我们通过“树先进、学先进、赶先进”逐步得到解决。
二、充分认识开展保持共产党员先进性教育活动的重要意义，认真做好保先教育，加强基层政权建设
党的先进性是党的生命所系、力量所在，事关党的执政地位的巩固和执政使命的完成。在全党开展保持共产党员先进性教育活动是党的十六大作出的一项重要决定。党的十六大把“三个代表”重要思想同马克思主义、思想、邓小平理论一道确立为党必须坚持的指导思想。“三个代表”的实质和最根本的要求，就是要解决在执政条件下如何保持执政党的先进性问题，就是要解决在市场经济条件下如何保持党员的先进性问题。党员是党的肌体的细胞和党的活动主体，党的基层组织和党员队伍建设是党的建设的基础。当前，总体上来看，我们党的基层组织是有战斗力的，党员队伍的主流是好的，但是也要看到，市场经济条件下，社会经济成分的多样化发展，对不同经济成份的党员带来了思想文化、价值观念的冲击；社会组织形式的多样化发展，不同程度地影响了社会对党的基层组织的认同和党员的组织观念；社会利益分配的多样化发展，使党员因利益分配差距的拉大造成价值取向的变化；社会就业形式的多样化发展，党员在产业间和地区间转移的日益广泛，使党组织对党员的管理以及党组织的覆盖面受到挑战。这些在新的形势下出现的新变化，已经给党的先进性带来了深刻的影响，对党员的先进性提出了严峻挑战。在这一次村级组织换届选举工作中，出现了两个非常危险的信号。
一是村支委在党员心目中的地位有所下降。在某些村，或是由于村委干部年龄结构、知识结构不适应经济发展的需要，没有发挥应有的作用，或是由于贫困党员的生产和生活问题没有得到组织的帮助和解决，或是由于开展组织活动较少，党员参与村委决策少，使得一些党员逐渐对组织失去了信心，甚至于对谁当书记都觉得“无所谓”，觉得“谁当都一个样”。
二是党员在群众心目中的地位有所下降。由于一些党员不注意自身政治思想和业务水平的提高，逐渐地失去了作为一名共产党员的先进性。一些党员在组织纪律上不严格要求自己。在这次村支书的选举中，明明通知的是早上点开会，但往往要等到点甚至：才开得了会，个别党员还说什么“农村的时间要比单位的时间慢些”，说起居然脸都不红。作为一名党员，时间观念如此淡薄，又怎么能跟得上时代的步伐？又怎么能够起到带头作用？党员的先进性在哪里？一些党员在政治立场上不够坚定，只要有上几个群众说什么，就分不清对错，思想上就轻易地被左右，一些党员干部工作方式简单粗暴，更还有一些党员在利益面前经不起检验。这些问题的存在，直接或间接地就影响了党员在人民群众心目中的地位。
这些新形势下出现的新情况、新问题，简单地从表面来看，仅仅是个别党员的问题，仅仅是村委会的问题，但实际上反映的却是党的基层政权被人民群众接受和认同程度的问题，是党的基层政权的执政能力和水平高低的问题。只有通过认真开展保持共产党员先进性教育活动，紧紧抓住“举旗帜、抓班子、带队伍、促发展”这个关键，认真找准、抓住、解决党员和党组织中存在的突出问题，认真研究解决好这些新情况、新问题，真正达到“提高党员素质，加强基层组织，服务人民群众，促进各项工作”的目的要求，把“三个代表”重要思想的要求落实到每个党员的具体要求上，把“三个代表”重要思想落实到建设和谐社会的实践中，才能适应时代的发展，从而赢得人民群众最广泛的认同，只有基层政权稳定了，党的执政能力和水平才能得到充分的体现。
三、养精蓄锐，确保今年工作取得更好成绩。
今年，将是我镇建设高水平小康多营的关键一年。随着农业税的取消，以及其他有关政策的变化和调整，我们的工作思路和重点也必须作出相应的调整。从大的方面来讲，今年要重点做好三个方面的工作。
一是抓好汽车服务中心建设，壮大镇域经济。把多营建设成为川藏线上的汽车服务中心是市委、市政府和区委、区政府在认真研究了世界汽车产业的发展趋势和多营的地理位置优势后作出的重大决策，今后，多营的发展方向和重点就是汽车相关产业。去年，多营汽车服务中心首批三宗地成功拍出，可以算是拉开了多营汽车服务中心建设的序幕。今年，市、区党委、政府非常重视，从人力、物力和政策上加大了对汽车服务中心的支持。我们必须抓住这一重大历史机遇，加大城镇基础设施投入力度，力争疏通场镇范围内的排污管道，并与市主管实现对接。加强场镇的美化、绿化、亮化，不断优化投资环境，加大招商引资力度，力争新引进家以上上规模、上档次的企业入驻多营，扩大税源。
二是抓好农村产业结构调整，促进农民增收。大深村要继续抓好猕猴桃的品种改良和对外促销工作；上坝村要进一步挖掘机面加工的潜力，加快协会的组建和规范，把雅雨圣水的牌子做大做强；其他各村新的领导班子要抓紧时间做好调研，找到适合本村的项目和产业，带领群众奔小康。
三是抓好保持共产党员先进性教育活动，巩固基层政权建设。要按照中央要求，遵循“五个坚持”的指导原则即：一是坚持理论联系实际，务求实效；二是坚持正面教育，认真开展批评与自我批评；三是坚持发扬党内民主，走群众路线；四是坚持领导干部带头，发挥表率作用；五是坚持区别情况，分类指导。做到“六个贯穿始终”，即：一是把学习实践“三个代表”重要思想作为主线贯穿始终；二是把学习贯彻、党的十六大和十六届三中、四中全会精神贯穿始终；三是把不断提高党员的思想认识贯穿始终；四是把进一步调动党员的积极性贯穿始终；五是把抓落实、求实效贯穿始终；六是把加强领导贯穿始终。要通过保持共产党员先进性教育活动，解决党员队伍世界观、人生观和价值观问题，提高党员在人民群众心目中的地位；要通过抓好新的村两委班子建设，提高基层组织在党员心目中的地位。要通过加强基层政权建设，切实提高人民群众对共产党执政能力的认同感。
四、认真排查隐患，切实做好春节期间的安全稳定工作。
春节是全国老百姓最看重的一个节日，但也往往是各种安全事故多发的时段。刚才，陈部长和范所长已经就春节前后和节日期间的安全稳定工作作了较为详尽的安排部署。今天会议以后，各村回去要认真做好排查工作，确保老百姓过一个安定祥和的春节。要重点做好以下三个方面的工作。
一是防火。去年我镇已共发生了两起火灾事故。临近春节，老百姓有熏腊肉的习惯。一定要挨家挨户地提醒老百姓做好防火工作。
二是防盗。过年了，各家准备的年货较多，外出打工的还可能带回一年的劳务收入，小偷们平时不劳动，这个时候看到别人过节心里头慌，往往也看准这个时机下手。下来后，不仅要挨家提醒，还要加强巡逻，加强打击力度，保持对犯罪行为和犯罪分子的高压态势。
三是注意交通安全。春节期间，过往车辆增多，老百姓走亲访友流动量大，要特别注意交通安全。今年，全省对春运期间的交通安全十分重视，对超速、超载的将按《道路交通法》高限从重处罚，春节将至，我谨代表党委、人大、政府祝广大党员干部和全镇人民节日快乐，家庭幸福，心想事成！大家务必要引起高度重视，做好春运期间的安全工作。
最后，预祝大家过一个安定祥和的春节。
位于得克萨斯州欧文市的福陆公司是一家享誉全球的建筑公司，公司首席人力资源官（CHO）格伦・吉尔基认为，CEO的业绩主要是靠数字来说明的，主要看其是否达到了今年的盈利目标或安全目标。
由于职责所在，吉尔基与董事会多次探讨了关于公司其他人员对CEO看法的意见反馈，而这些信息最终也会作为CEO考核的参考。
吉尔基在协调董事会和老板关系方面做得很好。当福陆公司的CEO退休并任职公司董事会主席之际，他将吉尔基和新的CEO大卫叫到他的办公室，他说：“吉尔基，如果大卫做了一些你认为我不会同意的事情请让他直接打电话给我，这是你的职责；同样的情况如果发生在吉尔基身上，大卫你也有义务打电话通知我，大卫清楚我与董事会之间有秘密谈话。信任在我们每个人之间都是至关重要的。大卫知道这是我的职责所在，但有时也的确伤脑筋。”
吉尔基认为，这的确可能会伤脑筋，但人力资源主管有义务帮助董事会管理公司并主持CEO的考核。当然协调董事会与CEO之间的需求也很困难。
“精明强干的HR专家都清楚，他们有义务推进企业管理五大版块并协助CEO的考核” 吉尔基说，这是人力资源工作者的职责所在！
引进专业的公司管理人才
位于美国佛罗里达州塔拉哈西市丹・克拉克咨询公司创始人兼CEO丹・克拉克说，董事会成员必须先了解企业的管理，才能进行的CEO的考核。
康奈尔大学战略人力资源教授帕特里克・怀特通过与首席人力资源官们的谈话发现“董事会成员人人自恃居于高位，人人都是专家，都把自己看成是理所当然发号施令的领导者，董事会呈现出难以置信的功能失调”帕特里克・怀特说，“因此让他们一起工作以期让他们团队协作绝非一件易事。”
“在董事会内部发起培训可能会对这种现象有所帮助，但做起来也并不容易，一些董事会成员认为自己无需培训。”辛辛那提埃施朗咨询管理公司负责人马克・浮士德如是说。
马克・浮士德著有《成长或衰退：游戏规则改变企业战略秘密》 (职业出版社, 2011)一书。他反对在与董事会成员谈话时使用‘培训’这个字眼，他比较青睐的表达是“咨询”。
“请记得要看咨询师的参考是什么。找出咨询师是否具有企业盈利或非盈利的专业知识。交流时也要看成员的职位是否与个性相匹配”这是位于罗德岛佛斯特市一家非营利性咨询公司负责人西蒙・茹瓦约（著有《战略基金发展：建立可持续的有利可图的关系》)的话。
为董事会成员安排继续教育课程
吉尔基说：“董事会成员的背景各有不同，我们可以根据董事会成员的个性化需求为他们安排相当于大学水平课程。斯坦福大学有一些很好的‘如何成为一名合格的董事会成员’的相关课程，这些课程还能帮助董事会成员更好地了解财务类信息。”
协助开发CEO的绩效考核工具
吉尔基认为，董事会成员平日里的工作都很忙，所以要给他们提供一些简单易用的工具。储蓄互助社的前CEO克拉克对吉尔基的观点也进行了补充，他说：“我给董事会提了一点我自己的意见，人力资源部门可以与CEO和董事会主席一起协助董事会创建正确的绩效考核流程，我建议从网上找一个CEO考核的样本再做出修改，以满足该行业该公司的具体需求。”吉尔基透漏，福陆公司的12名高管也正在接受与考核CEO相同的考核模式。
曾担任过大型国际非营利组织董事长的茹瓦约说：“我希望公司的人力资源专家同时也是绩效评估法律和监管方面的专家。假设一名人力资源专家协助制定了工作描述并设计绩效考核的流程和工具，董事会就不得不批准，然后流程将被启动。但我不会让人力资源参与到结果的敲定中的。 ”，
在任职期间茹瓦约参加了一次CEO的绩效考核。她说，她很不满意该公司CEO的一些做法。董事会成员受邀为CEO的工作表现填写调查表，而她则表达了她对CEO工作的担心。她认为，假设将大家的意见放在一起，就会看到投票情况的总结和整体评价。
“下次的董事会会议我再去，发现执行委员会整合大家意见的结果是将CEO的合同延长了三年，并给予她奖金和加薪，”茹瓦约说，“但是我和董事会根本没有批准这个最终意见。然后，我们被告知如果我们想改变这个结果，只能依靠法律途径来解决。这个考核过程代表了公司管理的失败。管理公司是一项集体活动，理想的情况下，它应是一项团体活动，董事会主席不享有任何超越其他董事会成员的特权。”
吉尔基说：“一些董事会核心成员可能会询问我关于CEO表现的问题，CEO需要了解这点。董事会想在我这里寻求一些，比如CEO如何处理阿谀奉承问题的做法等信息，是提倡还是反对呢？”
然而，吉尔基也会经常提醒他的首席人力资源官同事们要“确保CEO知道你在做什么，并时刻谨记CEO仍是你的老板。”
如何面对董事会新成员
新进入公司的董事会成员，首先要面对的问题就是这家公司的特色是什么？重要的企业文化是什么？面对这一情况，阿肯色州小石城一家医疗治理顾问公司（Best on Board）的CEO康妮・柯伦说，“作为公司的人力资源专家，CHO应率先搜集素材，并对新加入的董事会成员进行培训。”
而在福陆公司，在人力资源专业人士的帮助下董事会成员将有一个漫长的上岗过程。吉尔基说：“新进入的董事会成员需要在公司CHO的引导下，过一遍每个业务部门的业务。”
误 区
吉尔基建议人力资源专业人员要有敏锐的政治嗅觉并能提供满足董事会需求的培训。“将你提供的帮助定位成咨询与研究的角色，”他说。
任何培训建议或提供的帮助要使用外交辞令并看作是为老板（CEO)工作的一部分。这种方法可能取决于公司的CEO是否也是董事长。在企业中渐涨的趋势是二者是由两个人担任的，但大多数公司约55％左右仍然是由一个人兼任CEO和董事长(据国际空间站管理研究所2011年根据董事会常规标准普尔，对1500个公司13755名董事做出的董事会构成调查显示）。
人力资源领导人还要确保CEO了解：公司治理董事会所做的考核不同于公司某个领导所做的评估。主要区别在于董事会需要有一个统一的声音。
专家提醒人力资源管理人员要避免以下这些误区：
1.告知董事会成员他们需要考核培训。
涉及公司治理时考核的内容是不同的。大多数董事会成员都是公司的高管人员，这意味着他们中的绝大多数都参与了考核规则的制定。因此，根本无需有关于如何考核的培训。
2.CEO要亲自进行董事会的管理培训。
首席人力资源官要确保CEO明白他/她无需亲自主持公司的管理培训，因为与CEO本身会有利益冲突，所以会有专门的顾问来做这件事。会发生利益冲突是因为人力资源执行官是为CEO工作的。培训员工来评价老板实际上就是在建立一个尴尬的和充满破坏性的局面。首席人力资源官往往与CEO有特殊关系，多数已作为知己。于是完全有理由质疑人力资源领导人用齿轮培训而使CEO受益，实际上并没有提供真正意义上的公司管理的培训。董事会成员的上岗基本上就暴露了公司和行业的问题。
3.不熟悉公司治理。
人力资源专家总是希望了解更多的企业管理知识以帮助董事会成员培养良好的企业管理能力。
学习更多的企业管理知识
“我熟悉的是业务方面，所以当CEO让我管理人力资源，我参加了在哈佛在线课程大致了解一下董事会成员的职责。通过它我了解到董事会是如何运行的和董事会各成员不同的角色和职责，”吉尔基说。
吉尔基建议他的同行们要经常通过美国世界大型企业联合会阅读文章，而且要善于寻找信息并将其掌握。
吉尔基认为，另一个诀窍是与董事会各成员单独谈话并分别与他们建立信任，如果他们有问题会自然而然的来找你，CHO这里应被他们视为安全区，这是一件非常好的事。
“如果人力资源主管向大家证明可以平衡董事会与CEO之间的需求而不受政治误区干扰，他们将能够收到来自双方的信任票。”吉尔基最后说道。