创新工厂范文

创新工厂篇1

Abstract: Factory is one of the most important component units in the production-oriented enterprises, the plant management should keep pace with the enterprise development, and continue to innovate. Under the momentum of increase growing and rapid development of BNBM, the T-Grid Factory actively explores management innovation, creates new management ideas to improve plant efficiency.

关键词:工厂管理 管理创新 北新建材

Keywords: Factory Management Management Innovation BNBM

在经济全球化、信息化发展迅速的今天,传统的产品和营销、管理思想都遭受着不同程度的冲击。只有进行不断的创新,才能给企业注入新的生机,带来新的效益。北新建材是国字号中央企业,我们在上级部门的正确领导下、在公司全体员工的共同努力下,已经成为行业里的龙头企业,但是我们丝毫没有停止前进的步伐,公司总经理多次号召我们广大干部员工要加大创新力度,从工作思路、管理思想、产品性能、营销理念上进一步提高自身,以促进公司又好又快的发展。烤漆龙骨厂在工厂厂长的带领下,在管理创新工作中也取得了一定的成果,现分项目简单和大家分享。

一、主次分明的工作思路

烤漆龙骨厂的主要工作任务就是进行烤漆龙骨产品的生产,公司每年给公司下达的主要考核指标包括:按时按质按量满足所有规格的烤漆龙骨产品销售、全年产品质量投诉的赔付款不超过当期销售额的0.3%、全年不发生环境和职业安全健康事故。

简单的说就是“安全第一、质量是首位、成本并行”,将安全、质量、成本作为最主要的工作,其它工作为次要位置,都是围绕安全质量成本这三项主要工作开展的,烤漆龙骨厂的日常生产活动中都是严格执行这样的工作思路的。有人把安全比喻成创造良好成绩的无数个0之前的那一个1,如果没有了这个1,那么一切都立刻归零,工厂在安全教育及安全管理上的人力物力投入是最大的,也取得了很好的成绩,已经连续三年未发生工伤,并且将小的钢带划伤控制在全年10起以内,因此在2007和2008年均获得公司“安康杯集体”称号。作为产品生产工厂,产品的质量是最重要的考核指标,烤漆龙骨厂从2004年成立以来就把产品质量工作放在极高的位置上,先后通过各种努力将产品合格率提高到目前的98.6%,并连续两年没有顾客投诉。我们的理念是,只要进行生产,就必须把质量放在首位,绝不容许任何不合格品流向市场。

二、鼓舞人心的团队建设

烤漆龙骨厂是于2004年7月份新组建的工厂,工厂的主要生产人员由原轻钢龙骨厂烤漆龙骨工段员工组成,其它职能管理人员包括刚大学毕业的新员工和来自其它工厂的员工,人员结构比较复杂,既有生产班组之间和班组长之间由于长期竞争较量而形成的不和睦关系,又有新组建的职能管理队伍与生产人员之间新建立合作关系时的一种不信任,要很好的解决这些问题,就需要工厂主要领导在团队建设上有一定的突破,事实也证明了我们的团队建设工作是卓有成效的。

我们还经常通过工厂党支部组织干部员工接受爱国主义思想教育,通过批评与自我批评的方法来解决工作中存在的各种问题。工厂工会还组织大家组建了几个兴趣小组,如乒乓球小组、扑克牌小组、技术创新小组,通过这些非正式组织的活动以增进大家的团队协作能力。

三、全员参与的质量管理

产品质量管理是工厂最重要的三项工作之一,也是烤漆龙骨厂自成立后的5年来取得成绩最好的。工厂领导首先通过与销售人员的沟通交流,找到制约烤漆龙骨产品销售的一个最重要的问题就是产品质量不稳定,主要问题包括,由于生产中需要加水冷却而极容易导致龙骨产生白锈、3米长的主龙骨长度不能有效的控制在固定区间、龙骨表面不平的现象较普遍等。

2007年底,工厂领导提出在工厂实行全面质量管理,不只是生产人员和检验人员把产品质量放在首位,而应该是工厂全体人员包括生产人员、检验人员、维修人员、技术人员、材料统计人员、其他职能人员都要重视产品质量,工厂的各项生产生活都应该做到质量是首位。烤漆龙骨厂的每一台电脑桌面上都写着一句这样的话“一个小小的疏忽,就成酿成重大的质量事故。切记:对烤漆龙骨厂员工来说,质量无小事!”这是工厂对我们每一个人的基本要求,我们在日常工作中也正是按照这个要求来做了,才能达到连续三年质量零投诉。

2008年8月,烤漆龙骨厂进行了一场别开生面的“质量法庭”活动,由厂长担任“大法官”,技术质量主管担任“公诉人”,生产班组长、生产检验员和技术员充当“被告”,对生产过程中产生的内部质量事故事件进行辩诉,同时工厂全体人员参与辩诉并可以代表被告方进行辩护。此次辩诉活动极大的调动了全体员工的积极性,大家都踊跃参与,纷纷发表自己的意见,。通过此次活动,大大提高了全体员工的质量意识,大家都表示将来在工作中一定把质量放在首位,齐心协力完成每年的质量目标。

四、斤斤计较的成本管理

在前有CKM、阿姆斯壮等外国品牌后有舒星、港星等国内厂家的相互夹击共同竞争下,我们单单有好的产品质量还是不够的,还需要将产品成本控制在一定的范围内,才能有更好的竞争条件。

烤漆龙骨厂的成本严格控制管理得追溯到2007年8月,工厂酝酿了长达半年的生产考评从8月份开始实施,考评的主要内容是质量和成本,要求各班组在生产过程中将工艺废料、调机废料、不合格品分开计算,不合格品按支计算,工艺废料及调机废料分别称重量,每周每月对考评结果进行统计、汇总、通报,让所有员工都清楚每一天的生产情况,清楚我们用了多少吨的钢带出了多少包的龙骨,出了多少支不合格品,产生了多少千克的调机废料,又有多少是工艺废料,让大家对我们的成本控制心知肚明,投入产出率低的,一定要找出原因来进行整改。另外,每个月都要召开一个专门的成本分析会,分析这一个月来哪个规格的产品哪一道工序哪个岗位上出现了问题,大家共同讨论出一个方案来解决问题以最大限度的提高投入产出率、节约产品生产成本。

“钢带进厂秤重、每天使用的钢带秤重、产生的废料秤重”,烤漆龙骨厂正是本着这种斤斤计较的精神,才将我们的成本降低到最大限度的。

五、雷打不动的安全早会

“安全生产”是国务院给全体生产型企业提出的最低要求也是最根本的要求,只有安全生产才能真正的体现以人为本,才能维护社会的稳定,才能发展经济。

烤漆龙骨厂的原材料都是一盘一盘的数吨重的钢带,极有可能倒塌压伤,钢带的厚度在0.3-0.5mm之间,堪比一把把锋利的刀子,生产设备和生产工艺决定了人员在工作中需要与钢带、轧机进行非常密切的接触,工作中划伤、砸伤、压伤、轧伤的可能性是非常的大,工厂在2006年以前第年都发生数起大小不一的工伤事件。但是从2007年起,我们加大了安全的重视,不再是等到出了工伤事故后开会给大家说说要注意安全这么简单了。工厂首先明确了安全生产的责任体系,厂长是最高责任人,工厂无论发生任何安全事故都由厂长对公司负责,安全员是工厂安全生产的管理员,负责发现、排查和消除工厂生产过程中的一切安全隐患,负责安全事故发生后的处理工作,各班组长是安全生产的直接责任人,负责确保工厂的安全生产;制定了一系列的安全生产制度,包括安全生产管理办法、安全生产操作规程、安全生产奖惩制度、工伤管理制度等;加强了安全生产的执行力度,那就是在每周上班的第一天,必须召开一个以安全生产为主要议题的全体员工参加的安全早会,在早会上,首先由安全员对上一周工厂安全生产的主要情况进行总结,对生产过程中出现的不符合安全操作规程和其它安全生产制度的行为进行通报批评,对做得好的员工进行表扬,并传达一周以来公司下达的各项安全生产的传神精神,接着随机选定人员组织大家学习一段工厂的安全操作规程,会上其他各部门主管对上周的产品质量、生产成本、现场管理、劳动纪律及其它事宜向大家进行通知传达。

无论是刮风下雨,抑或是厂长出差不在家,每周上班的第一天早晨8:15,铃声一响,我们的安全早会都会如期召开,雷打不动。通过这么多年的努力,我们在安全生产上也取得了不小的成绩,工厂已经连续三年没有发生工伤事故,连续三年获得公司的“安康杯”集体这一殊荣。

六、包干到人的现场管理

生产现场是员工工作场所,也是产品生产场所,只有抓好现场管理,才能给员工提供舒适安全的工作环境,进而生产出优质合格的好产品。

烤漆龙骨厂在实施5S现场管理的同时,推出了“区域划分到班组、责任明确到个人”的现场管理,工厂车间内共有20个墙体支承立柱,我们将每一个立柱标上编号,并以此为基础将生产车间划分成四个区域,分别由生产A班、生产B班、外协C班、维修班来负责各自区域内的现场管理,同时,将各区域按照所负责班组的人数等分成小块,将小块承包给相应的人员,每一个员工负责自己责任区内的现场卫生、设备设施的整理整顿工作。每天上班时和下班后生产工段长和办公室主管都会到生产现场进行检查,谁的责任区现场没有整理好,将会在下一周的每周早会的进行通报批评。

通过包干到人的现场管理,责任到人、落实到人,工作效率明显提高,从而使得在每个月底的公司级安全现场联合大检查中,烤漆龙骨厂都能得到公司检查小组的好评。

七、系统科学的新产品研发

对于生产型企业,只有不断的进行创新,研发新的产品,才能提高企业的市场竞争力。烤漆龙骨产品是一个比较传统的产品,在国内吊顶行业中也有着将近二十年的发展历程,目前已经形成比较成熟的四大系列。,但是,烤漆龙骨厂却从来没有停止过研发创新的道路。

以往生产工厂搞新产品研发,都是自己缺少什么研发什么,企业想卖什么就研发什么,这就形成一般企业导向型的研发思路,容易造成一种怪圈,企业每年都搞研发,每年也都能研发出3-4个新产品,但是新产品研发出来之后不能立刻进入市场带来效益。而烤漆龙骨厂的研发思路是这样的,我们一直与事业部技术支持部以及市场销售部密切合作,由他们进行市场调查,了解不同时期不同类型客户的需求,从而设计出不同性能的吊顶系统,我们再根据新的吊顶系统的安装、使用要求,设计出新产品的样式和规格,再真正开始该新产品的研发,这样的新产品研发思路,是以客户需求为出发点的,因此也叫顾客导向型新产品研发方法,在这种思路下研发出来的新产品,能够立刻进入市场销售环节并获得广大顾客的青睐,大大缩短了新产品研发并产生效益的周期。烤漆龙骨厂多年来正是在这种思路的指导下,成功研发了24*32平面系列、30*40W龙骨、23*40暗插龙骨、23*70超越暗插专用龙骨、44*65W龙骨等一系列的新产品,所有产品研发成功后都迅速进入生产销售并给公司带来很大效益。

八、深入市场的产品服务

生产工厂的主要任务就是进行产品生产,以满足市场需要。但是如何才能更好的满足市场的需要、满足顾客的需要呢?这一直是我们研讨的重要课题。正如上述的新产品开发的顾客导向型思路一样,生产环节也得做到以顾客关注焦点,为顾客提供更好的产品和服务是我的职责所在。

为了更好的了解顾客的需求,我们通过多种机会与深入一线的销售人员进行沟通,将他们在产品销售及安装使用过程中所获取到的各种信息进行归纳汇总,提炼出产品生产中需要改进的地方。

为了获得更专业更直接的信息,烤漆龙骨厂厂长每年都会多次的深入施工现场,直接对话产品使用客户及产品安装人员,直接了解产品使用后的效果,也能与他们进行面对面的交流和手把手的传授,告诉他们龙牌烤漆龙骨的优点所在,告诉他们龙牌的吊顶系统有什么样的独特的优点,也向他们介绍我们产品的生产工艺和生产方法,并指导他们如何进行合理的安装,告诉他们安装过程中需要注意的一些问题。我们不怕暴露自己的缺点,但是我们更加不能不告诉人家我们自己的优点是什么,正是通过这样的交流和技术指导,我们与全国各地多处的经销商、产品使用单位和施工方都有很深入的了解,也利于我们产品的后续销售工作。

管理创新是一项不断前进的工作,烤漆龙骨厂一定会在公司和事业部的领导下,不断的深入进行以产品、设备、工艺、管理方法为主的管理创新,为公司取得更好经济效益这一目标做出自己应有的贡献。

参考文献:

[1]张仁侠.生产与作业管理[M].北京:中国财政经济出版社,2007

[2]周根然.生产与运行管理[M].北京:科学出版社,2010

[3]安维洲,刘利军.工厂生产管理实务[M].北京:中国时代经济出版社,2008

创新工厂篇2

新形势下工厂共青团工作新问题的研究

团工作要改进和创新，首先要找准新形势下我厂共青团中的突出问题，特别是那些容易忽视、发挥基础作用的关键问题，用发展的眼光，进行科学的分析和研究，才能使改进更有针对性，创新更有目的性。通过工作实践和调查研究，笔者发现以下三方面问题亟需我厂共青团组织重点研究解决。

1.团组织的吸引力和凝聚力呈现弱化趋势。团组织的吸引力和凝聚力是一切工作的基础和前提。这种吸引力、凝聚力集中表现为团员青年对团组织的认知、信任和需要。当前，我厂团员青年对团组织的这种认知、信任和需要正逐渐弱化。具体表现为，对团的一些工作（活动）参与热情不很高，对团组织的认同感和需求程度在减弱，团工作慢慢变成“剃头挑子一头热”——团干部费尽心思、热火朝天地组织开展工作（活动），团员青年的反应却很冷淡，缺乏应有的主动性、积极性和创造性，最后落得虎头蛇尾。团的很多工作因此在有效性上大打折扣，更谈不上为工厂创造效益。吸引力、凝聚力弱化的趋势，严重影响了我厂团组织影响力和作用力的发挥。

说到此，笔者不得不思考一下：为什么在过去，特别是计划经济时期，团组织对青年有那样强的吸引力和影响力；而在社会进步，物质文明和精神文明急剧提升的今天，团组织的吸引力、影响力却在逐渐弱化呢？笔者冷静思考和分析后，得出以下三点结论。

一是社会环境发生了深刻变化。在计划经济时期，社会物质生活和精神生活比较匮乏、单调。当时的政治背景下，社会和企业对人的评价，政治素质和政治表现成为压倒一切的重要标准。团组织是一个政治色彩很鲜明的群众性组织，团员青年在组织中的一切行动和表现，更直接体现出他们的政治素养和政治表现，为优秀青年实现政治追求提供了舞台。从这一因素来讲，计划经济时期团组织对团员青年有很强凝聚力。在那个时期，团组织能够利用工厂的各种资源填补团员青年精神生活的空白，比如在会议室、防空洞里举办个舞会或联欢会，利用废旧材料制作些小商品来创收……等等。这些活动都是当时社会不能充分给予的，而又是人在青年时期比较渴望和欢迎的生活方式。因此，计划经济时期，团组织的政治色彩和资源优势，成为其吸引力、凝聚力的重要保证。然而，随着时代的前进，企业乃至社会的发展更趋于理性化和科学化，政治不再是压倒一切的评价因素。尽管团组织依然保持其鲜明的政治色彩，但这一特色远没有过去对团员青年那样大的凝聚力了。伴随精神文明建设的加强，满足青年精神文化需求的场所和方式层出不穷：要学习有学校、网络、自学等多种形式，要跳舞有舞厅、迪吧，要唱歌有KTV和家庭音响，要休闲有演艺厅、酒吧、茶吧、陶吧、玩具吧……，网上聊天、交友、网络游戏更不用说，还出现了极具青年特色的极限运动和自助探险等新活动，甚至还有专供人们宣泄不满情绪的发泄室。拿团组织的联欢会、足球赛、乒乓球赛、保龄球赛、台球赛、才艺展示等传统活动形式与之相比，简直逊色不少，吸引力和影响力自然不能同日而语。

二是人发生了变化。改革开放促使国门打开，新知识和源源不断的信息大量涌入，并且处于高速发展和不断膨胀的态势。受其影响，人们的思想观念、价值取向、生活方式、工作方式和思维方式发生了深刻变化。特别是最易接受新事务，思想最为活跃的青年，变化速度之快，程度之深，是人们想象所不及的。也正是这些转变，使团组织的吸引力和凝聚力与计划经济时期相比逊色不少。一方面表现在团组织的信息服务手段。当前，青年获取知识、信息的途径和手段多种多样，比计划经济时期便利和畅通了许多。正因为计划经济时期人们知识更新慢，信息流动量小的缺憾，却体现出团组织的优势。当时团组织能通过专门的渠道和手段为青年及时带来一些新知识、新信息，在一定程度上满足了青年的求知欲望，受到了青年欢迎。而如今，团组织的这种优势已荡然无存。几乎每位团员青年都能比团组织更快捷、更丰富地收集到所需知识和信息，团组织基本上提供不了更大帮助。第二方面表现在团组织的工作效果。由于团员青年汲取新知识、新信息的速度在加快，量在增长，对事物的独立思考和分析判断能力也在不断加强，青年的个性化差异日益突出。过去的青年如大家常说的比较单纯，缺乏足够的可用知识和信息来分析、比较、判断事物。团组织的指导和帮助成为他们顺利成长的重要支撑。这种特有的依附性提升了团组织的影响力。新时期的青年见多识广，成熟较早。尽管有些思想和行为还略显稚嫩，但崇尚自由，寻求独立的欲望不断增强。团组织对其简单的说教，甚至拿老观点与之理论，能达到的效果已微乎其微，过去对团组织的依附性基本消失殆尽。第三方面表现在团组织的作用力。随着社会发展，人们生活水平不断提高，团员青年的需求层次也有了新的提升，与计划经济时期低层次、单一化的需求相比，更呈现多样性、多元化的发展趋势。而团组织当前的工作理念、运行机制、方法手段和资源能力已明显不能满足青年需求发展的要求。团组织满足团员青年不断增长的精神文化需求的能力正在下降。

三是团组织缺乏对新时期青年需求状况的调查了解和准确把握。团组织是广泛联系青年的群众组织，在长期的工作实践中积累了丰富的工作经验，掌握了大量不同时期青年特点、需求的信息资料。正是这种成就感，使我厂团组织在很多时候还抱着“老黄历”度日。殊不知，新形势下外部环境和青年的变化速度正不断加快。过去2～3年的变化程度，现在可能只需要1年。团组织若不及时、准确地把握当代团员青年特点和需求，并做出值得认可、令人满意的成绩，吸引力和影响力自然会衰退，凝聚人心的效果也会差强人意。笔者发现，当前还存在这样一种现象：团组织对团员青年思想、需求进行调研的时候，一部分人却不想谈，或者不谈真话、心里话，甚至对座谈、问卷等一些调研方式产生反感情绪。厂团委对此作了些侧面了解，主要的意见反映是：团组织总在调查了解听意见，但说了又有什么用，多数时候没有回应，解决不了实际问题。当前团组织在青年心目中难道就是这种印象？

四是团干部的思维理念没有根本转变。广大基层团干部是团工作（活动）的关键执行者。他们的思维模式和对事物认识的高度、深度决定了最终工作成效。而现实中，很多团干部是靠模仿和借鉴前辈的思路、方式、手段来开展工作。实际上，过去经过实践证明是对的东西，现在也不一定适应新形势的需要。还拿老一套办法来教育和引导现代的团员青年，已明显不见效。我们的基层团干部绝大多数是兼职，又是本单位的工作骨干，紧张、繁重的业务工作已占用了他们大部分精力，再受水平、能力的制约，很难研究透新问题，创造出新办法。

那么，新形势下工厂团组织的吸引力和凝聚力靠什么增强？从心理学角度来分析，想要吸引团员青年注意力，让他们主动参与进来，团组织就必须说团员青年所想的，做团员青年所需的，而且要说通、做到，才能提升团员青年对团组织的认同感和需求度，进而增强团组织的凝聚力。而现实情况又如何？前不久，厂团委对全厂30岁以下青年专业技术人员的需求情况进行了抽样调查，通过统计对比显示，在15项需求因素中，青年专业技术人员当前迫切需要得到满足的因素（需求度较高，而且与满意度反差较大的几项）依次为：增加工资收入、个人发展的机会和空间、单位内部管理公平公正、学习培训机会、自身价值得到承认、福利待遇和业余生活。再来看当前团内的一些主要工作：青年岗位能手、青年文明号、青年创新创效、青年技能比赛、青安岗、推优推干以及青年文化活动等等。有的与团员青年的迫切需求不沾边，是团组织单纯围绕工厂生产经营和改革发展工作开展的活动；有的虽然是从青年发展需求的角度进行策划和组织，但受客观环境的限制，无法达到理想的效果。

举二个例子说得更清楚一些：青年技能比赛活动几十年来在提高青年职工技能水平和综合素质上发挥了积极作用，但是比赛中涌现出的青年才俊多数还是与普通职工一样从事一般性的工作，拿着以工作量为主要分配依据的工资收入，其自身价值没有因为在比赛中获奖而得到提升，个人发展也没有因为在比赛中获奖而攀上一个新台阶，他们仅仅只在受表彰奖励时光荣和实惠了一把。技能比赛的形式和目的应该说都很好，可没能帮助团员青年实现当前的迫切需求，其吸引力还能持续多久。再比如团员青年反映较多的利益追求问题。团组织面对这类问题做思想工作，多是讲些舍小家顾大家，讲奉献，顾全大局，调整好心态的大道理。而且，团干部在做工作时，自己都感觉有些底气不足，讲得闪烁其辞，这样的结果怎能让团员青年信服和满意。其实团组织应该提倡奉献是获取利益的前提，但同时也无需回避青年合法、合理地大胆追求自己的利益。因为，人的利益追求及其满足，对于人的生活幸福、发展顺利是有益而无害的；同时，任何个人合法、合力的利益追求，也会成为社会和企业发展进步的动力。

2.团的运行机制在新形势下的不适应性。随着社会主义市场经济建立和逐步完善，工厂各项改革创新的力度加大，很多内部机制、体制发生了深刻变化。虽然团组织为适应工厂变化，在自身运行机制上进行了积极的探索和创新，但并没有在根本上突破束缚团组织发展的旧框框。

一是团的活动机制问题。团工作多数是以活动的形式来开展的，因为这种形式比较适合青年生理阶段的特点。团组织传统活动机制的特点是：团员青年在同一时间、同一地点做相同的事，呈现高度统一性，是典型的计划经济产物。伴随工厂生产管理方式的变革，以及团员青年工作方式和生活方式的变化，这种高度统一性面临比较尴尬的境地。当前，很多单位生产任务比较重，团员青年加班、倒班、外出施工等情况比较多，集中比较困难。现在过多占用工作时间开展团的活动已不合适，团组织就将很多活动时间定在临近下班的时候，或是下班之后，但问题依旧没有根本解决。有些团员青年工作了一天比较辛苦，想回家休息，有的团员青年要参加业余学习、要谈恋爱，或者家中有事要办等等，还是很难集中。生产任务重的单位可以理解，但是负荷不饱满的单位情况又如何呢？答案是，人都放走了，更难以集中。当代青年个性突出，价值取向多元化，兴趣爱好非常广泛，很难有一种活动形式、活动内容能让全部或者绝大多数团员青年喜欢和满意，更不用说政治学习这类较为枯燥的组织活动。拿青年比较喜爱的游玩活动来说，在时间、地点、组织方式等问题上，经常很难统一意见，有时活动因此而搁浅，多数时候只有部分团员青年参加。新形势下，高度统一的活动机制反而造成了一些活动无法更好地开展。

二是团的队伍建设机制暴露出一些问题。团组织在团干部选拔、培养、评价激励机制上存在不科学、不到位的现象。第一，选拔机制不是很科学。我厂基层团支部每2年进行换届改选，民主选举多是走走形式，一些特殊情况下还可以直接任命。谁当团干部主要还是同级党组织说了算，团员青年也不怎么关心此事。这种情形下，一些青年被懵懵懂懂地推上了团干部岗位。实事求是地讲，他们都是各单位的青年业务骨干，是青年中的优秀分子，党组织将其安排在团的工作岗位，是为了让他接受多方位的锻炼，更有利于将来的发展。但是，大家忽略了一点，即人的个性差异。有的青年是业务工作中的一把好手，取得过突出的业绩，但他却不一定具备团干部所需的组织领导能力和交往沟通能力，就算是培养锻炼也不是个个都能学出来，能力不具备，自然做不好团工作；有的青年尽管各方面条件都很具备，但他对团的工作没有兴趣，不愿在这方面花费精力，心思不在上面，自然也做不好团工作。第二，培养机制不是很到位。好的培养机制要能解决青年在团的工作岗位学什么、锻炼什么、收获什么的二重性问题。第一重性是团干部要学习团的知识和工作方法，锻炼提高开展青年工作的能力，在团的事业中取得成就。这方面团组织一直很重视，有一套经验和办法。第二重性是为了将团干部推上更重要的岗位，实现他们的人生追求，团组织要在学习、实践上为他们提供怎样的机会和帮助，为他们铺垫走向成功的基石。这方面团组织还做得不够。解决了第一重性，主要满足了团组织的需求；只有解决第二重性，才能满足团干部自身的需求，才能进一步调动团干部的积极性，开发他们的创造潜能。第三，评价激励机制不是很得力。一直以来，对团干部业绩评价多是定性评价，而且比较粗糙，不便于科学、准确的把握团干部工作成败的关键因素，切实帮助他们改进和提高。激励机制也比较单一，以精神激励和物质奖励为主，效果非常有限。对于工作较差的团干部缺乏有效手段，多以批评教育和帮扶为主，至于接受与否，还在于团干部本人。

团员青年队伍的建设基本还是延用传统机制，以宣传教育为主，并通过一些学习、培训活动，告诉团员青年什么是对的，应该这样做，什么是不正确的，应该克服纠正，再就是运用典型事例影响和感染团员青年。简单点说，就是试图以一种教育方式，几乎相同的典型事例，来教育和带动整个团员青年队伍。事实上，现在的团员青年对多数道理都懂，只是他们想法各异，各自持有不同观点，不是一个道理就能让所有的团员青年认同。况且仅仅讲道理是不足以令他们信服的。对于典型的示范和借鉴作用，有的青年认为“他是他，我是我，两者在很多方面都不尽相同，没有必要什么都向他学，我把我认为该做的事做好，难道就不优秀？”思想活跃和个体差异给团员青年队伍建设机制带来新的问题。

3.团工作缺乏新载体和新手段。人们常说，团组织能勇开风气之先河。这句话的意思是说，团组织总是不断寻求新的工作领域和空间，进行大胆探索、实践，取得前所未有的成绩。团组织的很多品牌工作由于开了好头，结了好果，越来越多的被党政和其它组织所采用。党政和其它组织的执行力都比团组织要强，其运作效果自然比团组织要好，团组织在开发之初的优势效果已没有。团组织要么从这个领域退出，重新开发新的领域，要么在该领域继续开拓延伸。这种机制推动着团组织不断寻求新载体和新手段，对团的自身发展和永葆生机活力是非常有益的。但是大家却发现，寻找合适的工作领域和空间变得越来越难。再从另一个侧面来讲，工厂在体制、机制建设上逐步突破和完善，各项工作不断加强，发展中的问题能以更快的速度，更有效的办法得到解决。团的工作是拾遗补缺，理想化一点来思考：工厂各类问题都能解决好，无遗可拾，也无缺可补了，团组织再做什么？当前团员青年中出现的一些新情况、新问题多数是由体制、机制和制度的客观现实所造成的。这类问题在过去遇到的比较少，团组织自身还没有多少比较成熟或值得借鉴的办法。

通过对上述三方面问题的分析研究，笔者认为吸引力、凝聚力问题和运行机制问题是新形势下工厂共青团工作亟待创新和突破的关键问题，要加强研究，首先解决。

读者到此可能会认为，上述分析研究是不是把问题放大了，有些言过其实了？笔者秉承这样一个观点，在研究分析问题的时候，我们不妨放大一些看，这样可以更容易发现问题本质和关键所在，放大一些谈问题更容易引起他人的注意和重视。

新形势下工厂共青团工作关键问题的解决

前面说到，吸引力、凝聚力和运行机制是新形势下工厂共青团工作亟待创新和突破的关键问题。接下来就谈谈笔者对解决这二个关键问题的一点粗浅想法。

1.以青年需求为工作重心，有效服务青年，凝聚人心，焕发工厂共青团工作新的生机和活力。

第一，树立服务工厂生产经营中心工作和服务青年需求协调发展的新理念。长期以来，团组织始终把带领团员青年服务工厂生产经营中心工作作为主要，甚至是全部工作来抓，工作重心和绝大部分精力都放在上面。现在团员青年不好带，有些方面甚至带不动，必然影响团组织为工厂生产经营中心工作服务的能力和效果。在外部环境和团员青年都发生变化的新形势下，团组织应该及时调整工作重心，既要注重服务工厂生产经营中心工作作用的发挥，也要重视青年的变化，切实服务青年需求，增强团组织凝聚力。其实工厂需求与团员青年需求在价值取向上是比较统一的，树立服务青年需求与服务工厂生产经营中心工作协调发展新理念有其现实基础。用这一新理念指导团工作，要注意上下一致性，厂团委、二级团组织、基层团支部要在认识和行动上保持一致性，在工作中坚定不移地贯彻实施，避免又回到传统做法上去。用这一新理念指导团工作，还要注意纠偏。由于各级团组织所处高度、所站角度和理解能力、把握能力的不同，有的团组织可能会一味强调青年满足需求，而忽视了服务工厂发展的职责，容易由一个极端走向另一个极端，而非协调发展，造成团组织与同级党政组织关系紧张。

第二，建立青年需求变化的调查研究机制。认识到服务青年需求的重要性，团组织就要花大气力调查青年需求情况，掌握青年需求变化规律，研究青年需求变化趋势。这些工作需要科学、有效的调查研究机制作保障。调查机制要注意调查方法和青年需求变化周期。现在的团员青年有些话不愿说，但并不代表他们不想说，或是没话可说。团员青年有很多想法和见解，只是觉得当着领导或组织的面说出来不好意思，或者怕有损自己在领导或组织心目中的印象。团组织要掌握青年心理上的特点，可以借助他们常用的，如网上调查、手机短信调查等方式，让青年随时随地都可以敞开心扉发表意见，即解决了面对面尴尬的问题，又可以降低调查成本，提高调查工作效率和调查结果的真实性。掌握青年需求变化周期，是防止调查工作过多过滥。假设在某一个时期，青年需求变化的周期是2年，团组织可在每隔2年前后进行一次系统全面的需求调查，而不必规定一个季度一次，或是半年、一年一次。如果过于频繁，可能有很多是做无用功，而且容易让团员青年产生厌烦情绪，不利于今后调查工作的开展。研究机制要注重研究方法的运用。团干部在进行研究分析的时候，多数是根据调查结果，结合自己工作实践中掌握的信息，根据自己的观点想法进行分析，其研究结果往往带有很浓的个人主观色彩，不很科学，也不很准确。虽然团组织的研究项目主要属于思想政治工作范畴，但是现在很多管理学、经济学、心理学的研究分析手段可以运用到团内研究上来。广大团干部要加强这方面知识的学习、借鉴和运用。团组织还可以走出去，与一些研究结构和大专院校联合开展调研。工厂出课题、出调研对象，由这些专业机构来研究分析，这样既能满足团组织工作的需要，也能满足专业机构研究工作的需要，各取所需，何乐而不为。

第三，正确处理个人需求和工厂发展需求之间的矛盾。这种矛盾是由二者需求实现程度不一致造成。比如，青年迫切渴望发展机会和空间，工厂也急需培养和发掘关键人才，二者需求不谋而合。但由于工厂体制、机制、工作方式以等诸多原因，人才培养使用的速度和力度，跟不上青年发展愿望的急剧攀升，二者之间自然产生一些矛盾。如何正确处理好这种矛盾非常关键。处理不好，矛盾可能激化；处理不好的现象多了，青年对工厂、对团组织忠诚度和满意度就会下降。这种矛盾光靠摆事实、讲道理是不能有效解决的。面对青年多种多样的需求，工厂和团组织不能只被动地满足，而应当主动分析和处理。对于那些能够起到较大激励作用，或者是占主导地位，但是超出了当前工厂能力范围的青年需求，要工厂完全满足是不可能的。此时，团组织就应当帮助青年转变需求。通过引导使青年产生工厂能力范围之内的新需求，淡化原来的需求。这样，可以将青年的需求引向工厂和团组织所期望的青年需求，工厂和团组织也能满足这些需求，可以达到工厂和青年都满意，有效化解矛盾，实现工厂与青年的双赢。

2.以改革的精神推动团的运行机制创新，培育和创造新形势下工厂共青团工作茁壮成长的肥沃土壤。

一是组织形式创新。随着工厂现代企业经营管理制度的建立和完善，团组织的组织形式、管理方式也需要不断改进和创新，以适应工厂的发展，更好地吸引青年、服务青年，从而确保有效地发挥团组织的组织优势。

探索组织功能和活动功能的分离。团组织传统的组织形式是，工作在什么单位（车间），就在相应的团组织过组织生活和参加活动，是紧密的、唯一的方式。现在则明显不同，工作性质、形式的多样化，生活方式的多样化，居住情况的自主化等等，传统的组织形式和活动方式已不能保障团组织作用的充分发挥，而团组织的活动功能和组织功能的分离，也许不失为一种很好的形式。团员青年可以组织关系保留在工作单位的团组织，参加社团、青年活动中心的团组织活动。厂团委可以在单身青年园区建立纯粹活动意义上的团组织，不具有政治意义和管理功能，凸现的是活动意义和服务功能。厂团委可以建立各种社团团支部、青年活动中心团支部，通过品牌活动，吸引、凝聚、服务团员青年。这样的形式，可以使团组织的作用发挥覆盖面更广、渗透力更强。

尝试组织生活时间和地点的开放。传统的组织生活，是大家集中在同一地点、相同时间进行的，是一个相对比较封闭的空间。厂团委可以根据新情况，采取更加开放的形式。例如，通过网络，开展网上组织生活，开通电子青年社区、青年网站等，团员青年就可以在自己的时间、地点参加组织生活。还可以开展“点选式”组织生活，团组织每季度、月度列出组织生活清单，时间、地点、内容都具有选择性，团员青年可以根据自己的实际情况进行选择，只要团组织明确参加组织生活不少于几次即可。这些方法既解决了时间冲突、集中困难的问题，又使活动具有青年自身特色，符合了青年的需求，也更加人性化，从而达到吸引青年、凝聚青年的效果。

二是团的队伍建设创新。完善团干部队伍建设评价体系。在团干部培养方面，厂团委应该对团的岗位作职务分析，制定岗位规范，建立工作业绩评价体系以及为团干部转岗和个人发展提供科学依据的能力评价中心，实际上是为了解决一个问题链：团干部从哪里来，来了做什么，怎样做，转岗能否有更大发展。由于工厂自身的特点和现状，绝大多数团干部以兼职身份出现，而团的工作又很难像生产工作那样进行量化考核，兼职团干部也不能仅仅对团工作进行考核，这就需要厂团委对工作业绩更多地采用科学的评价体系去评价，通过评价使共青团工作者产生自我激励因素，最终表现出良好的工作业绩。这样一个评价体系，更多的是通过工作的效果、团员青年的满意度、团干部自身素质提升、相关部门评价、分管领导评价等项目，对团干部进行综合评价，更符合团工作的性质，也更能准确、科学地评价团干部的工作业绩。

团员青年队伍建设凸现引导作用。对于团员青年，团组织要一改以往仅仅直接参与培训的观念，而更多地应该凸现引导作用。例如，通过“职业生涯导航”设计活动，引导团员青年对自己的职业发展进行规划。可以借鉴现代人力资源开发的理论，通过非专业能力测试这一科学评价体系来界定人才的能力状况，引导青年正确认识自身能力，在自身发展的过程中避免走弯路，也为有关部门制定培训计划提供依据，更为青年人才脱颖而出拓展了一个途径。可以借鉴现代管理理论从心理学角度入手，引导青年树立正确的成才观，在实现工厂价值的过程中体现自身价值，激发青年职工的工作主动性和创造性，进一步使他们坚定做强大武船的信心和决心。版权所有

创新工厂篇3

白山发电厂位于吉林省桦甸市境内、第二松花江上游,是国网新源公司直管的梯级水力发电厂,在东北电网中担负着调峰、调频和事故备用任务,是东北电网装机容量最大的水力发电厂。白山发电厂枢纽工程现由“一厂、三站”组成,以发电为主,兼有防洪、抽水畜能、灌溉、养殖等综合效能。总装机200万千瓦,设计年平均发电量24.77亿千瓦时,其中:白山地下水电站为三台30万千瓦混流式水轮发电机组;白山左岸水电站为两台30万千瓦混流式水轮发电机组,两台15万千瓦的抽水畜能机组;距白山下游 39公里的红石水电站为四台5万千瓦轴流定浆式水轮发电机组。白山水电工程于1972年动工兴建,1983年底第一台机组投产发电,1992年五台机组全部投产发电;2005年底白山两台抽水畜能机组完成发电及抽水工况调试,具备发电抽水条件。红石水电工程于1982年动工兴建,1987年底四台机组全部投产发电。

目前,全体职工在厂党政领导班子的带领下,精诚团结、努力拼搏,与时俱进,开拓创新,以一流的管理、一流的技术、一流的队伍、一流的效益不断开创白山发电厂工作新局面,努力打造管理先进、设备精良、文化优秀、环境友好的智能化水电厂,为东北电网的稳定、为振兴地方经济、为全面建设小康社会的宏伟目标贡献着全部的光和热。

二、培训措施

现在运行人员的岗位要求是全能值班员,机械电气必须全通,这给运行员工的培训工作带来了很大的难度,也是智能化发电厂必须解决的问题,解决好这一问题对安全生产起着至关重要的作用。

良好的培养机制是促进人才健康成长的有力保证。人的知识如果仅仅停留在原有的水平上而不进行知识更新,即使具有一定的文化基础,无疑也会被社会所淘汰。人力资本并非天赋,而是靠后天获得的。经过教育培训的人才,劳动熟练程度明显提高,掌握新知识、新技能的能力会增加。实施教育培训一方面能增进人才的知识和技能,使其能跟上企业结构不断的变化和发展,从而提高企业的整体竞争力,另一方面又能使人才在接受继续教育的过程中感受到企业对他们的重视和培养,提高他们对自我价值的认识。电厂可从四个方面着手进行培训。

1.以能力建设为核心,大力加强人才培养工作

加强人才培养工作要坚持以能力建设为核心,重点提高各类人才的学习能力、实践能力和创新能力。

白山发电厂运行值班员现在共计73人,其中第一学历技校的占50%,中专占20%,大专及以上占30%,并且大专及以上人员工作时间较短。根据白山发电厂实际情况及培训工作的实际需求,按照统筹规划、统一标准、分级管理、分级实施的原则,建立完善厂内三级教育培训网络。

首先,制订全员技能培训计划。全体人员必须经过运行职业技能鉴定的理论和技能考试合格,持证上岗。现在已有4人通过高级技师的技能鉴定,5人通过技师的技能鉴定,58人通过高级工技能鉴定,其他人员的技能鉴定正在进行中。通过技能鉴定的学习,使员工理论和技能水平得到全面提高,有效保证了安全生产。

其次,在培训中采用班组自己培训、分场组织培训及与厂里结合进行培训的组织方式。班组讲解基本的理论知识及现场实际,针对班组存在的共性问题由分场进行集体培训,对一些新知识,密切与厂里的联系,组织人员到厂家或请专家进行讲课,使培训工作不留死角。

2.建立科学的岗位培训机制

知识信息时代,新的生产技术、管理知识日新月异,即使昨天是个合格的技术人员、合格的管理者,如果不继续加强学习,今天或者明天就有可能落伍。因此,企业要通过内训、外训、专家讲座及岗位交流等方式,建立一整套企业科学的岗位培训机制,加强各级各类人员的岗位知识,使他们能够跟上信息时代的步伐,与时俱进,以期能够持续胜任本职岗位要求。

白山发电厂?2002年开始筹划建设两台抽水畜能机组。抽水畜能机组对于东北电网来讲是一个新的课题,没有经验可以借鉴。 为了保证机组按时发电抽水,我们首先采取外培的方式。发电部自2004年开始就进行三期设备的培训工作,先后在北京十三陵抽水蓄能电厂进行一个月的抽水蓄能电站培训。在浙江天荒坪抽水蓄能电站进行共一个半月的抽水蓄能电站培训。两次主要进行了抽水蓄能电站辅助设备系统、水泵水轮机部分、电动发电机部分、励磁系统、继电保护、水机保护、球阀液压及控制系统、调速器电气部分、变频器工作原理、监控系统、开停机流程及现场设备等各类课程培训。通过对所学过课程的学习,顺利通过了理论和现场的考试,取得了优异的成绩,能够达到在理论及系统方面的全面了解。

其次,在现场工作中采取提前介入的方式。在机组安装阶段,运行人员参与到实际工作中去,了解设备的结构、组成及基本工作原理。

再次,在机组试运阶段采取运行人员全程操作、安装人员监护的原则,了解设备的操作性能,锻炼运行人员的实际操作能力。

对于与常规机组不同的地方,采取设计人员及厂家人员讲课的方式,并且在试运的实际工作中与设计人员及厂家人员交朋友,及时解决工作中出现的难题,使人员技术业务水平有了很大的提高。

通过上述一系列措施,运行人员代替建设单位圆满完成两台机组的发电及抽水工况的试运行工作,及时发现多项重大缺陷,保证设备安全稳定运行,得到了设计院、厂家人员及东北公司领导的高度评价和肯定。

3.注重基础理论与技能的培养

职工培训管理部门在培训计划的制订、实施中应紧紧围绕“培训为企业、为生产服务”的原则,采取有效的激励措施,鼓励职工积极参加各类培训,并通过脱产、半脱产和业余等多种形式,采用自学、自考、函授、电大、职大等多种求学方法,全部取得大专以上学历,以使更多具有一定工作经验

的员工既提高了自身的文化素质,又具备了评审晋升专业技术任职资格的基本条件。 4.不断加强岗位练兵,为各类人才创造实践的机会

几年来白山发电厂大力开展了“以人为本、提高技能、立足岗位成才”的劳动竞赛活动,积极参加公司组织的技能竞赛。

首先,在全分场组织选拔比赛,对成绩优异的进行奖励和表彰。对于考试在前10名的提前脱产培训,配全所有的资料,请专家进行理论讲解,在仿真机上进行技能培训,为竞赛创建一个良好的环境。

其次,参加竞赛和培训的人员日后担任班组的培训员,把知识毫无保留教给全班同志,达到共同提高的目的。

在东北公司举办的运行技能岗位竞赛中,我们取得了团体第一和个人第二、第三、第五的好成绩,得到了东北公司领导的好评。班组获得了吉林省青年文明号、国家青年文明号的荣誉。

三、结束语

创新工厂篇4

早在2014 年5 月7 日，西门子股份公司就了“2020 公司愿景”，表明未来将专注于电气化、自动化和数字化，计划全面发掘包括制造业在内的数字化发展潜力。同时，西门子还宣布从2014 年10 月1 日（2015 财年）起，公司将现有的16 个业务集团合并为9 个。作为重组计划的一部分，Siemens PLM Software与原本隶属的“工业自动化集团”一起成为 “数字化工厂集团”的重要组成部分。

2 0 1 5 年3 月1 1 日，S i e m e n s P LMSoftware 全球总裁兼首席执行官ChuckGrindstaff 在2015 年大中华区用户大会上了Siemens PLM Software 智能创新产品组合。显然，随着新部门的出现和进一步整合，在同一个新的“数字化工厂”的研发机构支持下，Siemens PLM Software 推出“智能创新产品组合”不仅仅是在表明一种针对工业企业软硬件结合的极大关注，同时，也是在向业界再次强调了西门子所理解的未来工业企业的现实趋势。

那么，“智能创新产品组合”将会如何更进一步地影响工业企业的效率和未来的工业现实？

笔者日前采访了Siemens PLM Software 的Digital EnterpriseRealization 执行副总裁兼首席制造官Helmuth Ludwig 和大中华区首席执行官兼董事总经理梁乃明。

Helmuth Ludwig，1990 年加入西门子，首先在企业发展部门负责制定区域战略，6 年后加入西门子自动化与驱动集团（A&D），负责Process Instrumentation Systems 业务。随后，他历任西门子能源与工业业务领域布宜诺斯艾利斯地区负责人，软件与系统业务领域总裁，自动化与驱动集团（A&D）旗下的系统工程部门总裁。直到2007年至2012 年期间，他担任Siemens PLM Software 总裁，随后转任工业业务领域美国区首席执行官，直至出任现在的职位。

智能制造：智能创新产品组合的构想是从何而来？

Helmuth Ludwig：如果你看一下我们数字化企业的模型就会发现，它基本是基于西门子10 年前开发的愿景。而这个愿景最核心的部分，是要把虚拟化的仿真和物理的产品结合起来，解决诸如：如何创造一个数字化仿真的产品？如何在工厂车间把它转化成物理的产品等问题。而要实现我们这样的愿景，当然不单单需要自动化，还要把设计集成起来，也就是需要有一个工具，贯穿PLM 和SCM，这个工具不仅要贯穿产品生命周期管理，也要贯穿供应链管理。

智能制造：西门子的智能创新平台是如何构成的？能为工业企业提供怎样不同的价值？

Helmuth Ludwig：虽然今天的工业格局发生了很大的变化，工业企业所面临的挑战发生着变化，但是成功的驱动力并没有发生变化，仍然由三个重要的要素构成；第一，市场推广的速度仍然要非常快。第二，企业的业务仍然要非常灵活。第三，仍然要非常的高效。对于西门子来讲，我们如何帮助企业实现这些目标呢？首先，我们要把他们脑子中想的产品概念转化到系统当中，使用CAE、CAD 这样的工具，完成产品的规划、设计、测试和仿真等。第二步，通过MES 系统，把信息放到制造的流程当中。第三步，通过自动化设备将其高效生产出来。如果要真正的做到把这三个业务步骤无缝地连接起来，就需要一个信息系统来提供支撑，这就是我们称之为的智慧或者智能创新平台。具体来说，智能创新平台由三个重要的组成部分：首先是PLM，产品生命周期管理；第二部分是自动化解决方案，在西门子我们把它叫作集成的生产自动化（IPA）；第三个组成部分是最核心的部分，就是制造、运营和管理（MOM），用以联接PLM 和IPA。

智能制造：用户如何才能体验到智能创新平台所带来的价值？要完整全面地使用西门子数字化工厂部门提供的解决方案吗？

Helmuth Ludwig：如果一个客户实施了Teamcenter，他自然地会获得与Teamcenter 相关的智能创新平台的价值；如果实施的是NX 设计工具，他自然也会得到智能创新平台相关的价值。我们比较推崇的基本概念是要使产品能够很好地、不出故障地运作，所以我们的智能创新平台是基于开放的标准。在这里，有一个现实：如果所有的组成部分都是西门子提供的，肯定运作起来会最顺畅和高效，但是我们也能接纳基于标准的其他的软件产品——其他公司开发的软件。

智能制造：不同行业的自动化程度和数字化程度都不尽相同，那么针对不同行业，西门子的智能创新平台如何发挥其最大能效呢？

Helmuth Ludwig：不同的行业自动化的水平不一样，数字化企业的进程也不一样，而且，他们各自的需求也是不一样的。那么应该如何更好地支持来自不同行业的客户呢？在区域的市场，比如在中国市场，SiemensPLM Software 一个成功的做法就是将我们的团队按行业进行了划分：有团队专注于航天行业，有团队专门关注汽车行业……他们对每一个具体行业不同的需求都有非常深入的了解。比如我们现在航天团队是由一位在航天业工作30 年的人来领导。很显然，他对这个行业有非常深入的了解，他知道对哪些业务需求的支持是最重要的，那么我们就可以向这部分用户集中提供更强大的、具有针对性和可定制化的支持。

智能制造：西门子的智能创新平台对中国制造业企业的价值和意义如何体现？

梁乃明：国内的制造业企业，不管国防军工或者是汽车，或者是重型机械，改革开放30 年以来，是先从劳动密集型开始的，经过这么多年，随着人力成本竞争力的降低，中国的制造业必须实现转型。今天中国的制造业企业就要考虑未来需要用怎样的手段或者方式来争取更多的竞争优势。西门子希望通过提供的智能创新平台来帮助中国的制造业企业实现转型，来帮助我们的用户和合作伙伴来加强他们在市场的竞争实力。

Helmuth Ludwig：谈到变革的技术，每个国家给它起的名字不一样，有的人把它叫做工业4.0，有的人把它叫做物联网……不管什么名字，有一点最重要，就是我们应该如何帮助公司抓住这当中的机会。我需要强调几点：第一，西门子致力于通过我们的技术，我们的资源，帮助制造行业的客户、伙伴和公司来更好的抓住技术变革的机会，来帮助他们实现数字化企业的转型。第二，西门子十分关注中国的发展，我们进入中国市场已经有140 年的历史了，即便是我们的软件部门进入中国市场比较晚，但是也有30 年时间了。我们在工业4.0 的规划下建的第一个工厂就是德国安贝格工厂，第二个我们就选择建在中国的成都，大家也可以看到我们的用心。我们非常重视和享受我们在中国市场和中国客户的合作关系，我讲的这种关系不仅仅是生意伙伴的关系，包括个人之间的友谊——我们都非常看重和享受。

记者手记

创新工厂篇5

关键词：采油厂；开展管理创新实践

中图分类号：TE3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

笔者就所在的大庆油田第二采油厂，为深化管理创实践，激发全员管理创新热情，推动企业生产经营管理水平提升，尝试探讨如何开展管理创新实践工作。

一、为何要开展管理创新实践

（一）管理创新活动主体单薄

2013年以前，管理创新活动主要在作业区大队中开展，活动主体多数是主体生产单位人员，厂机关部门及科研单位的成果虽然每年都有一些，但没有形成优势，应该说大多数人员还没有介入管理创新工作。为了解决管理创新活动主体单薄问题，我厂以全员性管理创新活动开展为主线，拓展管理创新层面，增加厂机关部门管理创新点项，管理创新主体由基层单元向全厂多员转化，目的是形成全员管理创新人力资源强势。

（二）管理创新活动水平失衡

从第二采油厂2013年以前获得公司级以上管理现代化41项成果奖项来看，主体生产单位成果占79.9%，机关部室及科研单位成果仅占20.1%，出现了管理创新活动水平不均衡、获奖率严重失衡现象。为了使全厂各单位及机关部门管理创新活动效果较为均衡、获奖成果接衡，我厂通过推行全员创新长效管理方式，将机关部门及科研单位管理创新由活动程度不够向创新能力足够转化，使机关部门及科研单位逐步拉近和赶超矿大队的管理创新水平。

（三）管理创新工作驱动不够

管理创新和技术创新是油田企业发展的两个驱动载体，管理创新是构建驱动保障机制，技术创新是增加驱动前行动力，只有两者互相依存、相互促进、共同推进，企业才能持续有效发展。2013年之前，我厂的科技工作达到了全员参与、整体不断推进，而管理现代化主体较少、工作驱动不够。为了解决管理创新工作驱动不够问题，我厂围绕管理创新工作，不断激发全员的创造性，以此逐步形成全员管理创新体系，加速推进全厂管理创新活动开展。

二、开展管理创新实践的主要内容

（一）以课题立项为出发点，注重“三个结合”，做好管理创新的事前引导

课题立项是管理创新计划性的体现。我矿在持续抓管理创新活动开展的过程中，注重事前引导，坚持课题立项的“三个结合”，不断增加管理创新工作的计划性。引导课题立项与油田开发紧密结合，针对注采矛盾日益突出的实际，将油田开发定为管理创新课题立项的重点关注领域，引导油田基层管理人员和技术人员想创新思路、寻创新途径。

（二）以突破发展为着眼点，注重“三个探索”，做好管理创新的事中指导

突破发展是管理创新实效性的展现。第二采油厂面对多套系统、多项工作中的各类问题，围绕“三个探索”，做好管理创新活动的事中指导，不断增加管理创新工作的实效性。指导基层单位，探索管理创新模式。

（三）以成果总结为落脚点，注重“三个提升”，做好管理创新的事后辅导

成果总结是管理创新经验性的呈现。在每年的油田基层管理创新成果总结中，第二采油厂采取管理创新活动事后辅导的方式，注重“三个提升”，不断增加管理创新工作的经验性。逐项辅导，不断提升获奖成果数量。为了全面展示油田基层各单位的管理创新活动情况、不断提升项目负责人的总结能力，每年底，管理创新主管人员针对成果文字稿进行逐项初稿审核、逐个成果辅导，使管理创新多数课题立项都得到了全面总结；集中辅导，全面提升获奖成果质量。在每年的年终成果撰写中，将活动总结全面、撰写质量较高的成果集中展示，在评价认可的同时，分别讲成果质量提升方法。针对活动总结欠缺、撰写质量偏低的成果，进行集中讲评，指出存在不足，明确整改思路；重点辅导，努力提升获奖成果层次。作为国有企业的生产点位、石油系统的基层单位，为了保持申报高层次成果的获奖成功率，在扎实推进、持续开展管理创新活动的同时，抓住上报高层次成果的参评机会，采取专项成果定专人重点辅导的方式，从成果格式、内容、附件等多项要求上精细修改，确保了上报成果的高质量、高标准。

三、开展管理创新实践活动的实施效果

通过开展机关与基层互动、干部与员工联动的全员管理创新长效活动，连续多年取得多项管理创新成果，成效显著。

（一）管理创新工作得到持续规范与运作

第二采油厂在全员管理创新活动中，通过以课题立项为出发点，做好管理创新的事前引导；以突破发展为着眼点，做好管理创新的事中指导；以成果总结为落脚点，做好管理创新的事后辅导，全员管理创新活动得到规范运作、持续发展，三年来，总结提炼的管理创新成果，荣获公司级成果奖41项，省级、行业部级成果奖9项，荣获部级、省部级科研成果3项，获得国家专利6项。充分调动了管理干部能够主动思考管理难题，技术人员能够积极攻破技术瓶颈，岗位员工做好本职工作的积极性。

（二）管理创新经验得到广泛交流与推广

通过召开管理创新经验交流会，由各单位讲解本单位优秀的管理经验及做法。如电力维修大队宣讲的优化劳动组织的电力运维工区无人值守专业化管理模式；第一作业区的修旧利废基地展现的是多年专业化修旧人员的集中、手段的集成、机制的集汇，精细修旧优势越来越明显。这些管理创新经验迅速在全厂得到推广，使我厂的管理创新手段应用得以深入延续与广泛拓展。

（三）管理创新活动见到显著的经济效益

创新工厂篇6

积极投身工厂生产经营的主战场

几年来，五七四厂团委以“创新创效”活动为主线，带领青工投身创新实践，在企业改革与发展中发挥了团组织的积极作用。

一、以导师带徒活动为主要载体，努力提高青工创新能力

他们始终把培养优秀青年人才，作为创新创效活动的工作重点，加大了青工技术培训力度，努力提高青工整体技术素质。培训中，坚持岗位技能、岗位文明、岗位效益共同提高的原则。通过建立多层次青年科技人才库、开展“导师带徒”、“岗位练兵”、“青年科技创新成果鉴定会”、“技能培训月”等活动，有效地提高了青工的技术水平。

在该厂的青工培训工作中，“青年职工导师带徒”是一项比较有特色的活动。至2005年，导师带徒活动在该厂已经开展了四届，可以说，每一届都有各自的特点和侧重，并且建立了较为健全的活动机制和规范的管理制度、以及完善的活动保障体系。并且工作中他们已经把“导师带徒”活动逐渐纳入到了企业行为。工厂劳资、人教、技术等相关部门均介入活动的管理与考核，并根据实际情况，他们与相关部门联合制定下发了相应的《导师带徒活动考核标准》、《导师带徒活动各部门工作职责》和《工厂、车间、团支部三级导师带徒活动考核制度》，做到每月检查、按季考核，定期评比，年度表彰。形成了科学的多元化管理的立体格局。工厂在严重亏损的情况下，依然拨出专项资金，每季给考核合格的师傅发放津贴。在每届活动结束后，他们对活动进行单独总结，并对评出的优秀师徒和活动最佳组织单位进行表彰。在第三届青工导师带徒活动中，他们总结了以往的活动经验，在活动的内容和形式上进行了改进。打破以往“一助一”的活动形式，按照经济学“二、八法则”的原理，采取“优优结合”的方法，以青年技术人员拜老工程学艺、一专多能多面手学艺和重要岗位一师一徒学艺三种形式，把技术基础好、上进心强、有培养价值的青工同掌握绝技绝活的老师傅或高级技术人员结成对子，努力用最短的时间为工厂培养最优秀的高、新、尖青年技术人才，以进一步满足工厂改革与发展的需要。在人才竞争较为激烈的今天，通过这种形式的活动，极大调动了老师傅“传、帮、带”和青年职工学习技术的积极性，缩短了工厂“高、新、尖”技术人才的培养进程。几年来，全厂参加“导师带徒”活动的青工已达200余名，他们现已大部分成长为各车间的生产骨干、技术能手，在各个关键岗位上挑起了技术大梁。有31名青年徒弟被评为省、市、厂级青年岗位能手，以点带面的促进了青工整体素质的提高，为工厂的改革与发展积累了人才后劲，提高了企业的竞争能力。

他们每年定期开展“技术比武、岗位练兵”活动，并把8月份定为“青工技能培训月”， 每年参加岗位练兵的青工达2000多人次。通过这些活动来进一步检验技术培训效果。工作中，他们还把青工技术培训活动均纳入到了企业管理全过程，把活动中青工的表现及成绩与他们评职、进级挂钩。他们还采取了典型激励的方法，在五四期间开展了“杰出青年岗位能手”评选活动，为青工树立自己身边的榜样。并选树了一批以省级青年岗位能手于秋、王宏大、孙建华等为代表的青年典型，激励青工立足平凡岗位，早日建功成材。通过这种方法，对青工起到了较强的激励和促进作用，有效调动了青工学习技术的积极性，促进了青工整体素质的不断提高。

二、通过各种创新活动，为企业青工提供广阔的创新舞台

在努力培养青工创新能力的基础上，他们积极开展各种创新活动，为青年人才提供实践中创新的机会和舞台。这样既在实践中检验了他们技术培训的成果，又锻炼了青工队伍，为企业带来了较好的经济效益。

 全面开展技术创新活动，促进企业技术进步。在技术创新活动中，他们以“青年科技协会”为载体，把重点放在新机修理、扩修复活、设备改造、新产品的开发等方面。今年以来，他们深入开展了 “百岗百课题科技创新”活动，并把活动内容与工厂的重点科研项目、技术改造、产品开发等工作有机结合。每年举办 “青年科技创新成果鉴定会”，有效调动了青工技术创新的积极性，促进了青年科技创新成果的转化，解决了许多生产岗位上的急、难、新技术等问题。今年以来，在他们开展的科技创新活动中，各攻关小组共完成科技攻关项目32项，节约挖潜，扩修复活24项，这项活动有效增强了青工创新意识，提高了青年的科技创新能力，同时为工厂创造了较好的经济效益，有力地推动了工厂的发展和科技的进步，在科技兴厂中发挥了积极作用。

 深入开展管理创新活动，带领青工岗位建功。创新创效活动不仅提高了青工的技术水平，也提高了青工的职业道德水平，增强了青工的管理创新能力。在管理创新方面，他们力求通过创新管理方法提高经济效益，并重点开展了三个方面的工作：一是创新管理思路。他们在企业改革过程中，围绕企业发展方向和如何实现现代化企业管理，积极开展提合理化建议活动。今年以来，针对工厂改革和加强内部管理，团员青年围绕献计献策，共计提合理化建议60余条，为工厂全面深化改革和各项管理制度的进一步完善起到了积极的促进作用。二是创新质量管理方法。今年年初他们以提高青年职工第一手产品质量为目标，积极开展了“青工质量百分达标”、“质量连锁承诺”等活动。活动中，他们采取每月打分、每季排名评比，前三名奖励，后三名罚款的方法，把青年职工的第一手产品质量与军品质量风险奖金挂钩，有效提高了青工的产品质量意识。在质量连锁活动中，青年班组飞机移交工段创造了产品交检合格率100%的佳绩。三是在节约挖潜上下功夫。他们围绕节约降耗，开展了以“抓管理、降成本、增效益”为主题的“节约挖潜主人翁立功竞赛”活动。通过深入开展管理创新活动，既增强了青工的主人翁意识，也为工厂节省了大量资金，为工厂的进一步发展奠定了基础。

目前创新创效活动已成为企业培养青年人才，发挥青年作用的一项长期工程。

创新工厂篇7

摘 要 国际油价的低迷，为油田开发带来了严峻的形势，使得中油辽河油田锦采厂成为调产的采油厂。开发近四十余年，油田进入开发中后期的他们正面临着双高期、设备老化、成本压力大等多重困难。“越是这个时候，越是群众性经济技术活动显身手的时候！”各基层单位工会组织积极发动员工岗位开展“五新五小”活动，结合单位实际，及时召开群众创新成果推广会、会，推广好革新、好办法，降低生产成本支出。

关键词 群众性 创新工作

“别看东西简单，这个压裂返排短节研制的成功，每年可为咱厂节约作业成本10余万元，如果在全油田公司推广使用，全年可节约费用100万元以上。”中油辽河油田分公司锦州采油厂贾财华劳模创新工作室负责人贾财华向笔者介绍到。

去年以来，锦州采油厂扎实开展“三室”建设，全年完成课题攻关23项，解决生产难题30余件，全年创效近100万元。群众性创新工作正在该厂“流行”起来。据了解，今年该厂6个创新工作室开展课题立项56个。

缘何创新立项井喷式增长？

一、引起全员“共震”的才能真正流行起来

“油价低迷，企业面临着巨大的生存压力，越是这个时候，越是要发动员工的聪明才智，在管理创新上求发展，在技术创新上求突破，要让创新成为推动企业稳健发展的新动力！”这是该厂党委副书记、工会主席郑兴波对工会群众性经济技术工作提出的要求。

发挥工会群众纽带作用，紧扣“大众创业、万众创新”时代脉搏，发动全员积极参与创新工作成为锦采厂工会工作重点。“广宣传、搭平台、建舞台”，该厂工会加大群众性创新活动的宣传，在厂网页、《一线通》内部小报上推介创新典型；在消夏文艺晚会开展群众性合理化建议参与者幸运大抽奖活动，在员工中引起热议。以“三室”创建活动开展为契机，按照生产经营侧重点和行业特点，创建采油集输、热注、修井作业等6个工作室，吸引了122名创新爱好者参与。与相关单位协调，按照“七个一”要求，为工作室开辟专门阵地，筹措资金配备电脑、工具台等设备设施。开展合理化建议征集活动，创新爱好者座谈会，广纳建言。邀请创新爱好者到欢采、曙采创新工作室参观，邀请油田公司创新能手赵奇峰、王冲来厂做报告，400余名员工参加了报告会，进一步提升了员工创新热情。

二、多元素组合产生“强震”才能助推创新流行

“即看眼前，更重未来，要利用好各种载体，刮起头脑风暴，让创新热起来！”该厂工会副主席刘兴泉对创新工作室创建提出了要求。

“三室”创建活动无疑为群众创新活动提供了一个新载体，吸引创新爱好者积极参与，使创新工作室成为“兵工厂”、“孵化器”是关键。该厂工会将创新能力强，组织能力强的副科级干部、劳动模范作为创新工作室负责人。确立了“”“三评两奖”、“两推两访”活动办法，即每个工作室要开好课题立项报告会，立项进度会，成果验收会确保课题立项方向准，进度齐，成果真；开展技术课，提高创新能力；厂工会开展合理化建议评选、创新成果评选、创新之星和创新团队评选，提高创新爱好者参与热情，对优秀的合理化建议和创新成果给予一定奖励；开展成果推广活动，通过成果会、创新工作推进会，提高成果转化率，扩大创效效果；通过工作室走访、成果使用回访，促进创新工作扎实开展。一年来，6个创新工作室立项43项，开展课题攻关23项，解决生产难题30余件，全年创效100余万元。

三、产生效益“共鸣”的成果更要火爆流行起来

“这4个专利成果要是在辽河油田推广起来，那真是了不得，一年给油田省个几百万不成问题！”该厂工会副主席李洪民在年终创新工作室座谈会上讲道。

什么成果能够这么牛？笔者好奇地对其中的一个创新成果――《大修多级打捞杯的研制与试验》进行了了解：目前油田大修作业中钻磨施工中常与打捞杯配套，常规的打捞杯存在打捞外杯体设计较长，密度较大的磨铣物无法进入捞筒内；杯内沉积物无序堆积，起钻后无法根据沉积物判断井下钻磨物状态；打捞杯清理难度较大。该厂贾财华劳模创新工作室针对这些问题进行了立项、攻关。经过大量的试验，一种多级打捞杯成功研制，可以逐级分离、沉降，有效判断井下落鱼的种类，后期处理打捞物更为容易，单井可节省费用0.3万元，一年可为采油厂创效30余万元。为了让这些精品成果发挥更大的作用，该厂工会确立了优先推介，加大扶持的思路，一方面鼓励各工作室开展专利申请，一方面在油田公司工会开展的各种创新成果征集中大力推荐，实现成果分享，扩大成果效益转化率。

创新工厂篇8

【关键词】教学工厂；旅游管理；创新

一、“教学工厂”理念在高职旅游管理专业应用的必要性

（一）“教学工厂”理念的内涵

“教学工厂”是由南洋理工学院院长林靖东先生提出的一个先进的办学理念[1]。是一种将先进的教学设备、真实的企业环境引入学校并与学校教学有效融合，形成学校、实训中心、企业三位一体的综合性教学模式。是一种全方位营造工厂实践环境的办学理念，是企业实习、企业项目与学校教学有机结合的理念。

“教学工厂”为学生提供一个完善和有效的学习环境和过程，进行项目训练或开发，将理论应用于实践，用实践促进理论发展，做到学生从学习——实践——潜能开发，使学生更好的掌握解决问题的方法及有效途径；“教学工厂”为教师提供学习和深造的平台，做到教师从授课——实践——知识更新（自我提升）[2]，是教师专业水平提高的重要途径。“教学工厂”为企业解决项目难题，在项目完成过程中，学生在教师的指导下，携手解决企业中遇到的各种难题。教学工厂加强学校和企业的联系，确保学校教育培养目标与企业需求相一致。

从“教学工厂”培养的学生，是受企业欢迎的高素质、应用型、开发型的专业技术人才，不仅具有基础知识和基本技能。而且能将所学知识与技能应用于多元化、多层次的实际工作环境之中。

（二）高职旅游管理专业人才培养现状

为了研究高职旅游管理专业学生培养和社会需求的匹配度，笔者在2011年对江苏省5所高职院校旅游管理专业和48家旅行社进行了调查。结果显示[3]：目前高职旅游管理专业学生和企业需求存在一定的偏差。在被调查的近500名学生中，有5.3%的学生对当前本专业的培养模式表示非常满意，46.9%的学生对当前本专业的培养模式表示基本满意，30.7%的学生表示一般，10.1%的学生则表示不太满意，另有7%的学生表示非常不满意。而对江苏省48家旅行社的调查显示，有28.6%的用人单位对目前毕业的高职旅游管理专业毕业生的综合素质表示基本满意，15.4%的用人单位表示一般，43.7%的单位表示不太满意，而有高达12.3%的单位表示非常不满意，而表示非常满意的单位数量为0。

可见，目前用人单位对高职院校旅游管理专业毕业生的有效需求不足，旅游管理专业毕业生很多都不能立即适应职业的需求，往往需要经过半年以上的适应和摸索以后才能慢慢进入状态。因此，一方面旅游企业出现人才欠缺；另一方面却有相当一部分旅游管理专业的学生就业困难，感觉自身能力欠缺，从而转向其他行业。旅游管理专业的高度应用性，要求旅游管理专业的教育必须要打破传统的教学模式，进行人才培养模式的有效创新。”教学工厂”理念强调学生实践能力的培养，将学校和企业紧密结合，非常符合高职旅游管理专业的培养模式。但因每个地区、每所学校、每个专业都有自己的个性特征，所以高职旅游管理专业在引入“教学工厂“模式时，不能完全照搬套用新加坡的nyp“教学工厂”，而是要与地区环境、学校特色、专业特征相结合，建立具有专业特色的“教学工厂”新模式。

二、nyp“教学工厂”在高职旅游管理专业应用的局限性

（一）旅游企业规模小、工作岗位和人员需求比较少

nyp“教学工厂”是一种将工厂的实际生产情境引入校园，让教学过程和生产过程融合在一起的教学模式。但是，在我国旅游业市场发展过程中，旅行社市场是我国旅游业中进入门槛较低，单位规模较小的市场。根据国家旅游局旅行社年检公报，我国中小型旅行社占到了旅行社的多数，这些旅行社规模小，工作岗位少，工作人员需求量小，将旅行社引入校园，设立校办旅行社这种传统的nyp“教学工厂”提供的岗位和实践机会非常少，根本无法满足旅游管理专业所有学生的参与。

（二）旅游产品的生产和消费同时进行

nyp“教学工厂”一般适合产品的生产和消费在时空上可以分离的产业，产品可以批量生产、储存、多渠道销售。而旅游产品的特殊性在于生产和消费是同一的，只有当旅游者来到旅游目的地，旅游服务的提供才会发生，旅游产品的生产与消费在时空上同时发生和同时结束。所以旅游产品属于小批量生产，需要的生产人员数量极少，尤其体现在导游岗位，只有当旅游团队产生，导游带团时，才能进行实践学习和锻炼。所以旅游产品生产和消费的同时性决定了照搬传统nyp“教学工厂”在高职旅游管理中不太适应。

（三）旅游产业的季节性明显

一般产业的季节性特征不是非常明显，可以常年进行生产，也可以将“教学工厂”在校园常年运作。但是旅游业因受到自然、社会等因素的制约，呈现出明显的季节性特征，一年各个月中旅游活动数量有着较大变化。通过对旅游企业的调查和旅游统计数据的研究，结果显示[4]：一年当中以2月份、3月份、4月份、5月份、9月份、10月份为旅游旺季，旅游客流以“春节”、“五一”、“国庆”、“暑假”四个时段为高峰，以1月份、6月份、7月份、8月份、11月份、12月份为淡季。旅游旺季，旅游企业工作人员需求数量上升，旅游管理专业实习生供不应求；旅游淡季，旅游企业工作人员需求萎缩，旅游管理专业实习生供过于求，所以利用传统的nyp“教学工厂”理念设立校内旅行社“教学工厂”，不能满足学生各时段教学的需求。

（四）师资队伍不完善

“教学工厂”融教学和生产于一体，要求教师有较硬的企业工作经历和一线实战经验；“教学工厂”要求教师和学生携手解决企业项目难题，又要求教师有较高的理论水平和专业前沿知识。可见“教学工厂”中的教学团队既要有丰富的实战经验，又要有高深的理论知识。但是我国高职旅游管理专业师资力量的整体现状如下。

1.专业教师的高学历化、高职称化和低实践化

高职院校对教师学历和职称的要求较高，尤其是最近几年，高职院校大多要求教师具有硕士研究生学历，不少院校甚至要求博士研究生，并且学校政策明显倾向于高职称的晋升，而高学历和高职称教师虽然掌握有较前沿的专业知识和较高的科研能力，但严重缺乏企业实战经验。高职院校受改革热潮的影响，很多高职院校都要求教师下厂实践和考取双师资格证，但考核标准确停留在简单的证明文件，可见高职院校教师下厂实践和双师资格其实是名存实亡，高职院校教师实践能力的薄弱。

2.实践指导教师的高实践化和低学历化

最近几年，高职院校聘请专业实践教师进行实践指导，但这并不能完全满足高职院校实践教学的需要。实践指导教师大多来源于企业一线，高水平专家因为高校实践指导教师待遇过低，不愿受聘；低水平专家由于学历层次不高，理论和专业前沿知识欠缺。尤其我国旅行社进入门槛低，家庭式经营模式严重，工作人员的整体学历不高，不能满足对学生综合素质培养的要求。

三、“教学工厂”理念在高职旅游管理专业的创新性应用

（一）重新诠释“教学工厂”中“工厂”的内涵

高职旅游管理专业的特殊性，不适合完全照搬南洋理工学院的“教学工厂”模式，而应该借助“教学工厂”理念，将“工厂”的概念泛化，把能实现“教”、“学”、“做”三位一体的校内外场地都看做“教学工厂”。高职旅游管理专业除了在校内实训室、校办旅游企业的基础上，建立校内“教学工厂”外，还应和校外众多旅游企业合作，建立“集群性校外教学工厂”。校内“教学工厂”供校内教学使用，通过校内“教学工厂”，学生能够对所学知识有一定的直观认识、简单模拟和短暂性实践。并且在校内“教学工厂”，教师和学生合作为校外企业解决运行过程中的难题，使学生掌握解决问题的方法及有效途径，培养学生独立思考，自主学习的习惯，为学校教师专业水平的提高提供平台。校外“教学工厂”供学生在校外的勤工俭学和集中性实训及实习，在校外“教学工厂”学生能够真正走上旅游企业岗位，将所学知识融于实践，在实践中进行学习。

（二）根据季节性特征，灵活迁移“教学工厂”

高职旅游管理专业培养德、智、体全面发展的高素质技能型人才，这既要让学生在校内进行素质的培养和专业知识的学习，掌握专业必备的基础知识和专业基本技能；又要让学生走出校门，在旅游企业进行实践和锻炼，做到学校和企业的无缝对接。高职旅游管理专业应该利用旅游产业的季节性特征，灵活安排教学。在旅游旺季，旅游企业提供的学习和实践机会较多，这时将教学安排在校外“教学工厂”进行学习和实践；在旅游淡季，旅游企业需求萎缩，这时将学生迁回校内“教学工厂”进行理论知识的学习和简单短暂的实践锻炼，并在教师的指导下为企业解决项目难题。

（三）构建合理的“教学工厂”教学团队

高职旅游管理专业要做到校内“教学工厂”和校外“教学工厂”的有效运作，必须建设有效的合作模式和一支合理的教学团队。“教学工厂”的教学团队可以由校内高学历高职称教师和校外企业一线专家组成，校内教师负责专业理论知识的传授、简单的校内“教学工厂”实践教学、指导学生解决企业的项目难题、监督校外教学工厂教学；校外企业一线专家负责校外“教学工厂”的教学，并对校内“教学工厂”的实践教学进行指导。

参考文献

[1]肖坤.论“教学工厂”理念对我国高职教育工学结合的启示[j].教育与职业,2009(9):163.

[2]毛才盛.新加坡教学工厂的育人特色及对我国的启示[j].宁波职业技术学院学报,2006,12,10(6):56.

[3]江苏省高职院校旅游管理专业培养情况调查问卷[z].