核心竞争力的基本理论范文

核心竞争力的基本理论篇1

关键词：核心竞争力 渊源 局限性 研究展望

核心竞争力理论的渊源

核心竞争力理论的形成经历了漫长的孕育过程，它是与经济学研究和企业能力理论研究联系在一起的。在现代经济学中，对企业能力的研究可以追溯到亚当•斯密的分工理论。1776年，亚当•斯密在《国富论》中提出企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，进而决定了企业规模成长的界限。大卫•李嘉图1817年在《政治经济学和赋税原理》中指出，组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。在此基础上，1920年阿尔弗雷德•马歇尔创立了“企业内在成长论”，指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识和技能相关，这种知识和技能可以被看作是企业的能力。“企业内在成长论”可以说是企业核心竞争力理论的雏形。

20世纪50年代末，菲利普•塞斯内克（p•selznick，1957年）在《行政管理中的领导艺术》一书中指出，一个组织的发展历史造就它具有“特殊的缺陷和能力”，并用独特的竞争力表示企业与其它竞争者相比做得较好之处。随后，林内德和安德鲁也分别得出结论：拥有独特竞争力的组织有望获得更高的经济绩效。

1959年，潘罗斯发表其经典著作《企业增长理论》，将人们的注意力引向企业内部的资源。潘罗斯将企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合”，并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。按照她的逻辑，对生产性资源的使用产生生产，生产发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理能力的增长，从而推动企业的发展。她所说的从经验中产生的知识是独特的，也即后来被概念化的独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。

受潘罗斯的启发，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森（richardson，1972）。他在《工业组织》一文中，使用“能力”（capabilities）概念来指企业的知识、经验和技能。企业史学家钱德勒对现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的理论（chandler，1992）。他早期在对美国组织结构演变的研究中（chandler，1962）提出了与潘罗斯相似的分析框架。而在他后来出版的《规模与范围：工业资本主义的动力》（chandler，1990）一书中，则使用“组织能力”这一中心概念对现代大企业的历史发展进行了比较研究。他指出，向管理型大企业过渡创造了组织能力的基础，由此发展起来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》（nelson and winter，1982）从微观经济学的角度，提出了一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，他们把企业定义为一个由组织惯例所构成的层级结构（a hierarchy of organizational routines）。

进入20世纪90年代后，核心竞争力理论得到空前的发展。普拉哈拉德和哈默的《企业的核心能力》一文的发表，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为，核心能力也称为核心竞争力，就是指“组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识”。这是一种基于技术观的企业核心竞争力。

此外，众多学者从自身的研究角度出发，采取不同的研究方法，形成了关于核心竞争力的不同理论。以巴顿（dorothy leonard barton）为代表的基于知识观的核心竞争力，认为核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。以克里斯汀•奥利佛(christine oliver)为代表的基于资源观的核心竞争力，强调资源和能力对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用。以库姆斯（coombs）为代表的基于组织和系统观的核心竞争力，主张核心竞争力是企业不同的管理系统、目标和价值系统、结构系统、社会心理系统的有机结合。以拉法（raffa）和佐罗（zollo）为代表的基于文化观的核心竞争力，指出企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织中，它是技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开来加以定位。

由此可见，核心竞争力理论尚处在不断发展和完善之中，目前学术界尚未形成集体认同的分析框架，对其基本概念和内涵还没有形成统一的看法，该理论还没有形成严密的体系。

核心竞争力理论的局限性

在20世纪90年代中，全球的企业经营环境没有发生显著的变化，也没有发生革命性的政治事件，行业的惯性和渐进性的管理变革应不会在短时期内使之发生如此戏剧性的变化。因此，我们有理由怀疑核心竞争力理论自身具有局限性。

（一）核心竞争力理论隐含技术发展的线性假定

普拉哈拉德和哈默认为，企业通过对现有技术的强化，能够保证企业持续地拥有技术优势和竞争优势。这一判断显然是建立在技术的线性发展假定之上的。即认为核心技术的发展是渐进的，后面的成果是前面成果的延续和进步，不存在技术的突变和间断。但是纵观技术发展史, 技术发展的总体轨迹是非线性的，线性特点仅仅是阶段性和局部性的。

技术的发展只是在其走向完善的过程中是线性的。而那些真正具有创新性的技术，其发展轨迹往往是跳跃性的和间断性的。技术发展的这一特点使得核心竞争力理论所倡导的发展战略难以成立。企业依靠对现有技术上的强化和领先，并不足以保证企业一直领先，新进入某一业务领域的企业，完全有可能利用技术的革命性变化，超越产业内现有的巨人，实现超常规的跨跃式发展。

（二）核心竞争力理论否定比较竞争优势

核心竞争力理论认为，比较竞争优势只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的、短期的竞争优势。而核心竞争力具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，从而获得稳定的超额利润。因而，比较竞争优势不是真正的核心竞争力。其实，早在20世纪30年代，经济学大师凯恩斯就在其经典巨著《就业、利息与货币通论》中，对这种只重长期、轻视短期的做法给予猛烈抨击，他有一句名言：从长期看，我们都趋向死亡。纵观全球市场可以发现，许多成功企业都是在一个虚拟的长期曲线下做连续的短期最优化经营。可以说，企业竞争很大程度上取决于短期竞争。比较优势正是基于这个理论。国内著名经济学家樊纲在《比较优势也是竞争力》一文中指出，竞争包括 “生产要素”和“比较优势”两方面的内容。竞争力发挥作用的过程也是一个比较优势的展示过程，尤其在经济全球化的条件下，生产要素中的劳动力和资本流动性日益增强，导致这些要素成本在各地之间的差距逐渐缩小，从而使得比较优势的作用更加凸显。从这种意义上讲，如果核心竞争力理论否定比较优势,就相当于否定竞争力本身。

（三）核心竞争力理论忽视核心能力培育的外部因素

核心竞争力理论与其它企业理论相比，更为关注企业自身素质的提升，认为企业的成长不是靠外在的力量，而是靠精心编织“组织中的累积性学识”，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求核心能力和竞争优势。外部环境似乎是已知的固定因素因而被舍弃了，甚至有学者认为这正是核心竞争力的生命力所在。

有代表性的情形通常是，信服于核心竞争力的企业决策者们完全陷于“内省型”的思维模式中，完全依靠自身的核心能力来组织企业的生产经营，而不是追求其他的新事物以抓住市场环境变化带来的增长机会。因为忽视外部环境对企业发展的影响，以产品特征为基础的核心竞争力理论，会引导企业以“完全是理性的，且符合利润最大化原则”的方式自然地做出不利于企业成长的决策。实际上，核心竞争力远非仅仅是做自认为擅长的事情，而是要做消费者看重的事情。当外部环境发生变化、企业竞争基础改变时，要保持竞争优势必然要求企业具有学习新事物的决心和能力，反之，无视外部环境对企业核心竞争力构建的影响，过分专注于组织内部的精耕细作，会形成“过剩的竞争优势”。

有学者指出，日本企业之所以竞争力衰退，并不是因为背离普拉哈拉德和哈默倡导的原则，而是过分拘泥于这些原则。例如，20世纪90年代数字技术取代模拟技术，成为了核心技术，所以日本20世纪80年代在模拟技术的领先地位，丝毫无助于它在数字领域的竞争，反而起了阻碍作用，并最终导致其在竞争中处于劣势。因此，企业必须根据不断变化的外部环境，动态地审视核心竞争力的内涵，这是企业寻求未来利润增长点的关键。

（四）核心竞争力理论缺乏广泛的解释力

根据该理论，核心竞争力不是指单纯的市场占有率、品牌知名度、企业的生产规模，甚至不是指营销渠道、商业模式、物质资源、企业文化、管理水平等。通常认为应把核心竞争力视为一种合力，它是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。其中有某一两项因素比较突出，它们构成核心竞争力的关键部分。那么，企业该选择哪方面因素去构建自身的核心竞争力呢？选择的标准又是什么？该理论并未对此展开深入的探讨。同时，是不是任何企业都必须具有核心竞争力？该理论对此也未作出回答。它不能解释为什么大量的中小企业并不具备核心竞争力，但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展；它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力，却难以在市场竞争中独领。在解释企业长期竞争优势源泉的时候，它没有给出可行的识别核心竞争力的方法，也没有对如何积累和使用核心竞争力进行有效管理提供操作性的途径。概念的不确定性和内涵的模糊性，使得核心竞争力理论缺乏广泛的解释力，从而限制了其对企业管理的指导作用。

核心竞争力理论的研究展望

（一）基于顾客价值的角度研究核心竞争力

无论从哪个角度界定核心竞争力，首先必须明确核心竞争力的源泉是什么？从其根源着手，确定什么是企业的核心竞争力。目前的研究对核心竞争力形成机制的认识是不明确的，对核心竞争力的来源，普遍具有明显的事后追溯的特性。凯恩斯曾经说过“一切经济活动都是以消费为目的”，而消费的主体是顾客，可见顾客的需求是企业经济活动的源泉，培育核心竞争力的目的就是为了创造更多的顾客价值。基于顾客价值的角度研究核心竞争力，就是要以顾客为中心，通过考察向顾客传递价值的过程和环节，来寻求企业的竞争优势。顾客价值的研究视角，包括五个基本方面：研究顾客需求、分析和评价自身的能力、确定提供给顾客的价值包、选择高效迅捷的渠道传递价值包、信息的回收反馈。只有基于顾客价值，企业的思维模式才能从关注自身的“内省”型转向关注竞争对手和消费需求的“外审”型，才能避免由于忽视外部因素而陷入“竞争优势过剩”的误区，也才能抓住市场环境变化给企业带来的发展机遇。

（二）基于相对优势的角度研究核心竞争力

相对优势是指相对于竞争对手而言的，具有超越竞争对手且能实现自身利益最大化的竞争优势。基于相对优势的核心竞争力研究有两方面特征：一是相对优势的立足点是顾客价值和市场环境，其参照系是竞争对手的竞争优势；二是相对优势认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而更加重视考察企业成本。相对竞争优势的分析框架是从市场需求入手，通过对自身和对手竞争优势的评估及成本考察，寻求企业相对竞争优势的领域，抓住研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个突出环节，集中优势资源重点培育企业的核心技术和核心能力，从而更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。从追求绝对优势转移到追求相对优势，企业才能从关注自身转向关注竞争对手和顾客，才能使核心竞争力满足企业最大化的利益要求，企业也才能够通过培育核心竞争力发展和完善自己。

（三）基于量化分析的角度研究核心竞争力

由于学术界和企业界对核心竞争力的内涵没有形成统一的认识，所以核心竞争力的评估、构建和应用，至今为止缺乏一种微观的理论基础和应用的实证基础。在核心竞争力理论现有的研究成果中，抽象的理论的研究太多，而操作层面的研究太少，造成大量企业在实践上无所适从。长久的经济绩效能够量化企业的竞争优势，它是论证一个企业是否具有核心竞争力的最有说服力的论据。可见单纯从定性的角度分析何为企业的核心竞争力是片面的，核心竞争力的研究有必要进行方法上的创新，可以借鉴新的经济学、管理学的研究方法，在定性的同时引入定量的模型分析；同时，这种量化的研究方法还可以为企业的战略管理开发工具提供新的思维。

（四）基于学科综合的角度研究核心竞争力

国内有学者指出，如果对核心竞争力追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的分析框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典主义经济学的解释力是有限的。

经济学的前提是理性人假设，但人在经济学上的理性主义行为是以基于社会学和心理学所观察和研究的非理为条件的，所以企业行为实际上也是有限理性的。在这样的背景下，对企业核心理念的认识和描述，必然涉及对企业以及构成企业实体的个人实际行为的研究和分析，这样对竞争力的研究就具有超经济学的跨学科性质。因此，今后对核心竞争力的研究一定会出现学科综合的趋势，会涉及到更多学科的理论，比如心理学、社会学、组织行为学等，使其他学科与经济学相融合，探寻理念、价值、文化、伦理等心理层面的因素。

参考文献：

1.虞群娥，蒙宇.企业核心竞争力研究评述及展望[j].财经论丛，2004(7)

2.郑昭，刘巨钦.核心竞争理论的缺陷与改进补充[j].企业活力，2001(6)

核心竞争力的基本理论篇2

[关键词] 核心竞争力　知识管理　异质性　核心刚性　企业成长论

一、核心竞争力的起源

企业核心竞争力理论起源于20世纪90年代初期，十余年来一直在发展和完善之中，现在也并未达到成熟阶段。

核心竞争力最早萌芽于亚当斯密的《国富论》中：企业内部的劳动分工决定企业的劳动生产率（1776）。其后，新古典经济学家马歇尔指出：企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的“差异分工”之结合与各自的技能和知识有关（1925）。当然，核心竞争力强调的是组织之间的分工，而不是组织内部的分工。马歇尔没有明确指出企业成长、发展与企业自身所具有的能力、资源的相关性，但其明确指出，企业的异质性来源于企业内部职能分工中的知识积累和组织协调。Swlznick认为，组织中存在一种能使自己比其它组织做得更好的“特殊物质”（1957），但他并没有给这种“特殊物质”赋予具体的内涵。后来，美国经济学家Penrose发表了《企业成长论》（1959）和英国经济学家Richardson发表了《信息与投资》（1960），共同奠定了企业能力理论的基础。直至1990年Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上成功发表其论文《公司核心能力》，核心竞争力的理论探讨才走向成熟。

核心竞争力理论的兴起源于传统战略理论的不足。Porter的第四代竞争战略理论实际上是将结构――行为――绩效（S-C-P）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域，偏重于企业外部战略环境的分析，缺少企业内部能力、绩效、成本、资源配置等方面的分析。核心竞争力理论认为，企业的竞争远远超过porter的五力模型范围，因此能较完美地将企业内外因素分析融于一体。

因此，核心竞争力理论的经济学起源是亚当斯密的企业分工理论、马歇尔的古典企业理论、熊彼特的创新理论；核心竞争力的管理学起源是企业能力理论、企业成长理论、企业资源理论。由于起源的多重性而导致核心竞争力流派的多样性。

二、核心竞争力的结构

我国学者余伟萍（2003）等对1990年以来国内167篇关于核心竞争力文献的综合研究清晰地表明，企业核心竞争力要素主要体现在人力资源、创新能力、市场营销、生产与制造能力、组织管理、企业文化、规模优势等方面。

核心竞争力的结构界定具有多样性，形成这种状况的原因只是由于分析的视角不同。但从最终作用效果来分析，仍可以归纳为企业运作的几种常规能力。另外，核心竞争力的分解也无需做到细致入微，这样对理论探讨和管理实践都得不偿失。因此本文认为，核心竞争力的构成要素大体上可以分为四种形式：技术能力、市场能力、管理能力、整合能力。

核心技术能力是指企业在主营业务领域对技术的研发能力、创新能力、吸收能力和应用能力。这里的技术包括专利、专有技术、技能、学科知识、产品、元件等。核心技术能力可以说是核心能力中的核心。核心竞争力之所以难以模仿，重要原因之一是它包含着各种技术、工艺和经验的高度融合。

核心市场能力是指企业在市场环境中与各市场主体之间发生市场关系时的认知与反应能力。这里的市场主体包括客户、供应商、竞争对手、地方政府、金融机构、科研机构、高等院校以及其他各种社会组织和个人。核心市场能力代表企业外在形象，是企业最易被感知的外部特征。核心市场能力可以使企业正确处理与各个市场主体之间的关系，为企业营造出良好的外部生存环境。

核心管理能力是指企业对管理客体的开发、组织、处理、沟通和整合的能力。管理课题包括企业资产、人力资源、职能部门、子公司、企业战略和企业文化等。核心管理能力是企业形成核心竞争力的基础。其中，企业资产、人力资源、职能部门、子公司等可以构成企业核心管理能力的组织架构，而企业文化、企业战略等可以形成企业核心管理能力的文化氛围。

整合能力是指将上述三种企业能力整合成核心能力的能力，也就是管理核心能力的能力。按照吴价宝的定义（2002）：整合能力是指企业充分运用现有的技术知识资源和市场信息资源，进行优化配置，创造性整合到自己企业的产品和服务中去，形成企业的现实生产力。

若干文献中存在将狭义核心竞争力和广义核心竞争力相混淆的状况。从狭义上讲，核心竞争力由技术能力、管理能力、市场能力所组成；从广义上讲，核心竞争力由狭义核心竞争力和整合能力所组成。整合能力是使狭义核心竞争力发生职能作用的关键，是侠义核心竞争力的粘合剂，也是狭义核心竞争力通向企业绩效的第一座桥梁。整合能力应该是核心竞争力结构体系中最重要的组成要素。

三、核心竞争力研究的学术流派

Prahalad&Hamel第一次正式提出了核心竞争力的概念之后，企业界和理论界掀起了研究和培养核心竞争力的高潮。这些研究对核心竞争力理论的形成起到了重要的推动作用。

1.资源流派。主要代表人物是杰伊巴尼（Jay B.Barney），强调获得具有潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。该流派把企业看作是学习型组织和社会组织，强调战略与组织间的双向联系，认为企业获得资源的过程如此复杂，以至于连企业本身也难以精确描述。

2.技术创新流派。代表人物是普拉哈拉德和哈梅尔（Prahalad& Hamel），强调通过学习和核心竞争力的积累企业就能尽早地发现产品机会和市场机会。提出可以通过在少数几个关键技术或在少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争能力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。

3.知识流派。主要代表人物是巴顿（D.L.Barton），强调知识是核心竞争力的基础，学习是提高核心竞争力的重要途径，核心竞争力的核心是学习能力。核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

4.组织流派。代表人物是彼得圣吉，他一直致力于研究企业内部组织系统，尽管没有将组织协调与企业能力明确联系起来，但他提出的五项修炼即自我超越、克服心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考可以看成是组织获得长期竞争优势所必需的条件。

5.文化流派。代表人物是拉法（Raffa），强调核心竞争力不仅存在于企业的操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。强调企业的核心竞争力是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。它蕴含于企业文化中，表现于企业的诸多方面。

6.流程流派。代表人物是哈默和钱皮（Hammer&Champy），该流派可以追溯到迈克尔・波特的价值链理论，强调企业要保持的竞争优势，实际上就是关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力。

四、核心竞争力的源泉

由核心竞争力流派的多样性可知，核心竞争力的源泉也具有多样性。本文通过对若干文献的总结，可以得知核心竞争力的源泉主要有知识资本、企业资源、企业文化三种论点。本文认为，确切地说，知识资本是核心竞争力的惟一来源，其他两种观点都具有很强的模糊性。

知识资本是能够转化为利润的知识，是指知识经济的第一资本。罗默在内生增长理论中指出，知识生产要素是当今经济社会中最重要的生产要素，以“干中学”的形式促进经济的增长。舒尔茨认为：知识和技术是当今经济增长舞台上的主角，而劳动和资本只能算二、三流的小角色。彼得德鲁克说：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富；管理的核心是使知识产生生产力。”因此，核心竞争力的价值增值功能是形式，而知识资本的价值增值功能是本质，核心竞争力只是知识资本发生价值增值的工具性载体。知识同生产工艺结合起来形成核心技术，知识同系统思考结合起来形成组织核心，知识同市场结合起来形成获利点，知识同组织学习结合起来形成创新能力。

知识是企业资源的一种形式，而企业资源的其它形式如资本、劳动等，在核心竞争力的形成中只起到辅的作用，仅为核心竞争力的形成提供一种依托性的平台。很多在财务资本、人员配备、组织结构、劳动时间、规章制度等方面综合实力不相上下的企业，而企业绩效却大相径庭，其根本原因是由于企业之间的知识管理效率差别所致。企业文化在核心竞争力形成中也只是起到辅的作用，促进核心竞争力形成的良性循环。

所以，企业资源是核心竞争力形成的硬环境，企业文化是核心竞争力形成的软环境，而知识资本是核心竞争力形成的根本性源泉。

五、核心竞争力的培育方式

核心竞争力的形成是知识积累的结果，知识管理活动是培育核心竞争能力的主要源泉。因此，企业核心竞争力的培育是一项长期的系统工程，一般需要十年左右，甚至更长的时间。杭州商学院项国鹏教授的理论具有代表性，他认为核心竞争力的培育可分为两个阶段：初始培育阶段和更新阶段。

初始培育阶段的措施是：建立知识的识别、获取、处理、交流、共享、更新的基础设施，加快知识流动的速度，使企业知识远离稳定状态；创造宽松、信任、友好的企业气氛，允许个体模式多样性的存在，鼓励尝试与探索；建设企业内部知识交流与共享的网络，激励员工知识共享，加强隐式模式的建设；培育友好信任、团结互助的“以人为本”的企业文化；推动企业组织的扁平化、网络化转型，依赖跨部门工作小组，促进核心能力的形成。

更新阶段即为克服核心刚性的过程，主要措施是：从外部吸收市场知识与技术知识，不断冲击、代替构成核心竞争力的原有知识；通过改革管理系统，吸收用户参与到更新核心竞争力的新技术实现进程，加强企业与用户的联系程度；提倡尝试，并将尝试模型化，为更新核心竞争力提供多种技术选择。

六、核心竞争力和知识资本的界限

在现代管理理论中，核心竞争力和知识资本这两个概念始终如影随形，千丝万缕地缠绕在一起。但归根结底，他们毕竟不是同一本体，可以无原则地合二为一。前段已述及，知识资本是核心竞争力的本源，但这并不是能够说明已经给出了它们的明晰界限。在实际理论研究中，这二者的关系倍加复杂，主要存在如下五种观点：第一，核心竞争力完全等同于知识资本；第二，核心竞争力包含在知识资本之中，是知识资本的子集；第三，核心竞争力是隐形知识的子集；第四，核心竞争力来源于知识资本；第五，核心竞争力来源于隐形知识资本。核心竞争力和知识资本界限的探讨之所以形成这种纷杂的局面，主要是两方面原因所致：第一，核心竞争力理论和知识资本理论从诞生到现在不过十余年的路程，要做到理论与实践的高度融合尚待时日;第二，对Prahalad和Hamel关于核心竞争力的权威定义的理解和领悟存在分歧。

Prahalad和Hamel认为，核心竞争力是“累积性的知识资本”。本文认为；首先，这里的“累积”是一个动态的概念，是指知识资本不断地进行“积累”；其次，这里的“累积”是一个过程的概念，即知识资本不是在进行简单的、机械式的重复累积，而是同时伴随着某些内部质变运动过程；最后，这里的“累积”又隐含着一个结果的概念，即知识资本的累积未必都能实现其累积的目的，有时可能是一个无效的累积过程。所以，如果以静态的观点来理解知识资本和核心竞争力的关系，将会自乱阵脚。

总结以上，本文赞同上文的第四种观点：核心竞争力和知识资本具有本质的区别，核心竞争力起源于知识资本，是知识资本“积累”的产物，但核心竞争力并不等于知识资本。这里的知识资本并不仅指隐形知识，同时包括显性知识。

七、核心竞争力和战略管理的关系

核心竞争力和战略管理是一对天生的孪生子。核心竞争力理论既是战略管理实践的产物，又为战略管理理论输送了新鲜的血液，使其又一次焕发生机。以核心竞争力为基石的第五代战略理论更强调企业内部因素在企业价值提升中的作用。

企业核心竞争力的培育、形成与发展离不开科学的战略指导。因为核心竞争力只能来自于企业内部，既不能仿造，又不能购买，要经过长时间的精心酿造。一般而言，成熟企业的核心竞争力从培育到成熟需要十年时间，而非成熟企业则需更长时日。显而易见，这种长时间的进化过程需要战略管理的合理规划。另一方面，尽管核心竞争力起源于知识资本，但核心竞争力的形成仍需要一些平台性的辅助机制，如组织学习、IT建设、流程再造、CRM、企业文化等。这样一个庞大的系统工程需要战略管理的合理统筹。

核心竞争力的形成过程也与一定的环境相关联，即核心竞争力的特征与功能在很大程度上受到企业所处的经济、政治、社会、技术等方面的因素所制约。核心竞争力的综合特性要随外部环境的变化而不断调整，且调整幅度要和环境变化路径高度吻合。

核心竞争力是企业各种能力的有机组合。这种组合不是粗制滥造式的组合，而是巧夺天工式的组合；不是固步自封式的组合，而是推陈出新式的组合；不是僵化呆板式的组合，而是灵活多变式的组合。由核心竞争力的内部特性再结合核心竞争力的环境特征来分析，可以看出核心竞争力的可模仿性微乎其微。要找寻两个内外部环境相同的企业已实属不易，再寻求其内部各种能力高度相似更难上加难，最后再苛求其能力组合机制的绝对等同真如大海捞针。所以，核心竞争力不是说不能模仿，而是这种模仿成功的机率大概在万分之一。

八、核心竞争力的动态性研究问题

总结国内外十余年来核心竞争力的研究文献，可以发现其九成以上的研究成果归属于静态研究框架之内，即关于核心竞争力起源、形成、特性、评估、功能等方面的研究。但是，确切地说，对于核心竞争力动态变化的研究应该具有更强的现实价值。也就是研究核心竞争力由弱到强的变迁问题，以及这种变化速率与其它相关因素的变化速率之间的函数制约关系。这样才能更深刻地把握住核心竞争力的内涵，促使关于核心竞争力的理论探讨和管理实践跃升到一个新的境界。

从本质上说，核心竞争力的价值实现存在于其不断地运动、变化、发展的过程之中，静止的核心竞争力也就失去了其存在的意义。企业的战略环境是每时每刻都在变化，核心竞争力因而要随时随地进行调整，即核心竞争力存在于变迁之中。这正如蜡烛点燃后才能发出亮光，而蜡烛本身并不能发出亮光。彼得圣吉说过：你永远不能宣称已经建立起一个学习型组织，因为组织学习是一个永无止境的过程。这句话对核心竞争力的形成也同样适用。

企业核心竞争力的测度方法目前有文字描述法、技能树法、层次分析法、过程分析法、递归层次归纳法等。严格地讲，这些方法并不是用来测度企业的核心竞争力，而是在测度企业的强势能力。每个企业都有自己的强势能力，但并不是每个企业都有自己的核心竞争力，因为核心竞争力的价值体现在企业外部。一个濒临破产的企业，一个摇摇欲坠的企业，一个在同行业中疲于奔命的企业，都不具备什么核心竞争力。但若用上述的测度方法照猫画虎般地进行测度，也能够活生生地测度出来。但事实上核心竞争力是培育出来的，而不是分析出来的。近年来，核心竞争力的动态性研究成果已初露端倪，很有可能成为下一阶段的研究热点问题。

九、核心竞争力的研究方向

本文以核心竞争力研究的时间为基准，对国内经济学与管理学21种权威期刊的有关核心竞争力研究的287篇文章进行了分类，归纳出核心竞争力研究的11大领域;关于核心竞争力理论溯源的研究;关于核心竞争力内涵、本质、特征的研究;关于核心竞争力体系结构的研究;关于核心竞争力存量测度和指标体系的研究;关于核心竞争力培育、形成和发展过程的研究;关于核心竞争力识别与评价的研究;关于核心竞争力生命周期的研究;关于某一行业领域核心竞争力的研究（如石油、饭店、出版社等）;最近方兴未艾的关于核心竞争力刚性的研究;刚刚处于萌芽状态的关于核心竞争力与知识管理、组织学习、企业文化、信息化建设之间的动态相关性实证研究;关于“吃苦”是不是核心竞争力的研究。

十、核心竞争力研究的不足之处

核心竞争力的基本理论篇3

关键词：核心竞争力；核心能力；创新

核心竞争力（core competence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分,潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可,即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益,也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的,只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者,又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。

而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（R．P．Rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。

这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是,在这些能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可,从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争,这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性,即能力与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链,这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源,而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本,通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余,那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说,持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分,为了获得持续竞争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿,又难以替代的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此,只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。

关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton）为代表人物相信,核心能力不等于公司经营资源的拥有量,而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能,更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为,其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

企业核心竞争力是一个复杂的系统工程,它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体,最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新,以及企业技术储存量与动态技术优势问题,均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作,这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说,是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天,服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分,也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现,而制造能力则是技术成为产品的中介,它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力,它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合,通过高效优质的内部运作,保障技术优势的发挥,也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握,能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景,为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应,从而保持竞争优势的能力。

在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。

首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四,市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五,管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”

核心竞争力的基本理论篇4

内容提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。

关键词：企业战略,核心逻辑

一、前言

战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。

1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。

2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。

3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。

4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。

5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。

从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。

三、动态能力理论的核心逻辑分析

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(StrategicInteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。

四、复杂理论的核心逻辑分析

复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。

1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。

2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。

3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。

4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。

5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。

从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。

五、合作竞争理论核心逻辑分析

合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。

1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Addedvalues；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。

3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。

六、企业战略管理理论研究的发展趋势

尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。

1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。

2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。

3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。

4．企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境，认为战略和环境都是动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。

核心竞争力的基本理论篇5

论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。

在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。

因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。

1．柱心竞争力理论．

企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上发表了“企业核心竞争力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。

关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。

核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。

2．企业并购理论

企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。

理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。

实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。

3．基于核心竞争力的企业并购流程分析

随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。

企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：

3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。

3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。

普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：

3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。

3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。

．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。

再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。

3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。

经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：

3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。

3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。

3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。

3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。

3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。

3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。

3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。

3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。

自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。

3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。

4．小结

核心竞争力的基本理论篇6

[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔?波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

[3]许正良,王利政.企业竞争优势本源的探析——核心竞争力的再认识[J].吉林大学社会科学学报,2003,(5).

核心竞争力的基本理论篇7

关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

abstract: integrates in the strategy management accounting's theory the core competitiveness theory, will construct based on core competitiveness strategy management accounting will be the direction which management accounting will develop. but based on core competitiveness's strategy management accounting's goal, the basic philosophy, the method and the primary coverage will revolve the enterprise core competitiveness the cultivation to change.

key word: strategic management; core competitiveness; strategy management accounting; balanced idea branch customs station

前言

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。 四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[j]. 外国经济与管理, 2001, (1).

[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.

[3]许正良,王利政.企业竞争优势本源的探析——核心竞争力的再认识[j].吉林大学社会科学学报,2003,(5) .

核心竞争力的基本理论篇8

关键词： 证券公司 核心竞争力 研究 对策

2007年次贷危机爆发以来，美国的金融机构受到重创，以高盛为首的美国五大投行或破产或被收购或被迫转型，这使得以往美国投行界无上的光环泡沫迅速破灭，也使得全世界金融行业集体反思什么是投行业的核心竞争力。长期以来，中国的证券行业是将美国同行作为自身学习的榜样，这一次金融危机也使得中国的证券行业集体反思，到底什么是证券公司的核心竞争力。

一、目前有关企业竞争力的理论观点

1.企业资源基础理论。

资源基础观的研究主要是用来解释企业如何通过专有的资源获取竞争优势。资源基础观认为，专有的公司资源是获取竞争优势从而高绩效的最重要的因素，其强调从公司内部的资源来获取持续的竞争优势和租金，而且特别强调公司的独特性与异质性，认为异质性的资源是企业持续竞争优势的来源，而企业的超额利润来源于企业的异质性资源的租金。

2.企业能力理论。

企业能力理论被认为是对传统企业理论、产业组织理论“结构―行为―绩效”分析框架的替代。企业能力观认为企业核心竞争力的决定性因素是企业所拥有的能力。由于企业资源基础观或能力论把研究重点放在企业内生的竞争优势上，因此有效地解释了在相同外部条件下企业竞争优势存在差异的原因，即企业资源的异质性。对企业异质性资源的进一步分析就导致企业知识基础论的产生。

3.企业知识基础理论。

企业知识基础理论认为，企业实际上是一个知识系统；一切组织实质上都是知识的吸收、选取、传播、共享和创造的过程；企业的竞争优势来源于企业拥有的独特性知识。公司必须对能够扩展生产领域的知识和能力不断进行积累，这是公司成长的基础。

从上述理论的发展看，经济学对企业竞争力的认识走过了一个从均质到异质、从外部到内部、从关注短期竞争优势到持续竞争优势的过程，逐步接近企业的核心和本质。

从核心竞争力的理论形成方面来看，对国内的目前研究具有一定的理论借鉴意义，但也有其不适合中国金融企业的地方。我们认为，解释中国企业的核心竞争力，目前主要强调“资源观”和“能力观”。这是由国内经济发展的阶段所决定的。根据波特（2002）的国家竞争优势理论，经济发展的过程分为四个阶段：第一阶段为“要素驱动阶段”；第二阶段为“投资驱动阶段”；第三阶段为“创新驱动阶段”；第四阶段为“财富驱动阶段”。在前两个阶段，资源的重要性最重要，而在第三个和第四个阶段，能力的重要性、知识的重要性增强。目前国内的整体发展阶段还处于一种“要素投入驱动和投资驱动阶段的末端，创新驱动的开始时期”，而在这个阶段，最重要的竞争力的因素是资源和能力，而不是知识，尤其是当存在“外生的”知识可以引进的时候，知识被转化成资源，企业之间的竞争并不表现为知识的生产和运用的竞争，而表现为能力和资源的竞争。只有当一个国家的发展阶段到了财富驱动的时候，知识的竞争力才开始显示出其重要性，因为这个时候，资源的重要性随着资本的积累已经相对下降，而创造基于知识的竞争力才开始显示出来。

二、国内证券公司核心竞争力的内涵

根据前面的理论研究与回顾，我们认为，证券公司核心竞争力应该是证券公司内在的一种难以模仿和替代的能力或资产，国内券商的核心竞争力应该是“资源观+能力观”。

首先讲“资源观”。券商核心竞争力的一个重要的要素是资源的多少，这表现为资本的多少和社会资源的优劣。证券行业作为一个高风险、高周期性的行业，抗风险的能力是第一位重要的，所以资源（资本）是一个非常重要的竞争力的体现。

其次讲“能力观”。这里的能力包括三个方面，首先是经营方面的能力，即盈利能力；其次是建立均衡的业务发展模式方面的能力，这方面的能力用市场地位来衡量（即各业务的排名情况）；最后是个效率综合项，包括管理效率、创新能力和风险控制能力等。

总而言之，券商的核心竞争力有四方面要素：良好的资源基础、持续的盈利能力、较高的市场地位和管理效率。

三、国内证券公司竞争力的实证研究

为了能够在实证上得出效率综合项，我们运用层次分析法，将资本实力、盈利能力、市场地位和效率综合项作为券商核心竞争力的四个方面，并赋予一定的权重，对我们所选择的样本券商进行核心竞争力评价，得出竞争能力的高低。

1.层次分析法。

层次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）是一种可以将问题系统化，将数据通过量化的判断加以评估的科学方法。应用AHP处理问题时，有6个步骤，分别是：

（1）界定问题。对于研究的相关文献应尽量扩大涉猎，将可能重要影响问题的要素都放入问题中。

（2）定义决策目标与建立目标层级架构。将影响系统的要素组合成许多层级（群体），每一层级只影响另一个层级，同时仅受另一层级的影响。

（3）建立成对比较矩阵。AHP的评估尺度基本上划分为五项，分别为同等重要、稍微重要、比较重要、很重要、绝对重要，并赋予1、3、5、7、9的衡量值。另有四项介于五个基本尺度的间者，依序赋予2、4、6、8的衡量值。

假设某一层级的评估要素为A、A、…A，以上一层某一要素为评估基准，其权重分别为W、W、…W，接着建立成对比较矩阵（pairwise comparison matrix），层级内若有n个因素时，则需要进行n（n-1）/2个成对比较。而要素准则A、A、…A，的成对比较矩阵为A=［a］，若W、W、…W为已知时，则成对比较矩阵A可表示如式（1）：

A=［a］=1?摇?摇 a?摇 … ?摇a1/a?摇1?摇 … ?摇a…?摇 …?摇 ?埙?摇 …1/a?摇 1/a?摇…?摇1=w/w?摇w/w ?摇…?摇 w/ww/w?摇 w/w?摇 …?摇 w/w?摇 …?摇 …?摇?埙?摇…w/w?摇 w/w ?摇…?摇 w/w

（4）求矩阵的特征向量及最大特征值。

求出成对矩阵后，使用数据分析中的特征值（eigenvalue）解法，找出特征向量（eigenvector）。根据矩阵分析理论，若成对比较矩阵A为一个n×n的一致性矩阵时，将成对比较矩阵A乘上权重W可得到AW=λW，其中W为（W、W、…W），将行列式解开后，即可求得矩阵A的n个特征值λ，maxλ为最大特征值，而W则是A对应于特征值的特征向量，特征值的数值计算公式如下：

λ=a

（5）进行一致性检定。

由于正倒值矩阵中的值只要有些微变动，将会使maxλ亦随的微量变动。因此，maxλ和n两者的间的差异程度可作为判断一致性高低的评量标准。一致性指标的定义公式如下：

C.I.=

（6）计算各评估属性权重。

若整个层级结构通过一致性的要求，则可用加权原理计算每一方案的加权分数，进而决定方案的优先级。

2.应用层次分析法构建券商核心竞争力评价模型。

根据前面的研究，券商的核心竞争力的最重要的几个决定因素分别是资本实力、盈利能力、市场能力、效率综合项等。为此，我们选取了经纪业务排名在前的28名券商进行比较。

在各项衡量准则的具体数据输入上，除了国际业务和研发业务外，我们均使用阶梯函数进行排序，评估的尺度基本上都划分为5项，即5个档次，各档次的最低标准详细如下，表中凡是规模数据单位都是亿元。

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下面我们给出各要素的重要性判断：基于我们的企业资源观和能力观，我们认为，在券商的核心竞争力中，盈利能力是一个最重要的因素，其次是资本实力和市场地位，最后是效率综合项。

在各项业务中，我们认为经纪业务在今后的一段时间内仍将维持最重要的地位，自营业务其次，投行业务和资产管理业务同等重要，并列第三，而研究业务第四，国际业务第五。

我们使用最主流的层次分析法软件Expert Choice进行分析，首先进行模型的层次架构的设计，然后结合我们对券商核心竞争力各组成要素的重要性判断，以及对各业务模块重要性的判断，Expert Choice会自动给出整个层次分析法的模型及各因素的权重，如下图所示：

整个模型的结果如下：

表二 券商竞争力排名表

从整个模型的评分结果来看，基本上验证了我们的理论，即券商的核心竞争力取决于资源和能力，尤其是能力方面。

从经验上看，该结果也比较符合客观情况。中信证券在各方面的资源都比较强，资本规模第一、盈利能力第一，所以排名第一，而国泰君安、国信、广发则因为资本实力、盈利能力和经纪业务市场份额突出位居第2、3、4位，海通虽然资本势力强大，但业务发展并不均衡，所以位于第5位。中国银河则因为没有了以前的包袱，轻装上阵，加上投行业务突出而位居第6位，申银万国则因近年来经纪业务市场份额下降、盈利有所下降而从原来的大券商下降到第7位，华泰则是因为经纪业务市场份额大幅度的上升而名次排名靠前，位居第8，招商的资本实力不足造成其排名位于第9位，光大的资本势力虽好于招商，但投行业务和资产管理业务薄弱造成其名次位于第10，而中金公司是以能力和社会资源见称，但资本不足、经营模式也有一定的限制，所以排名第11。整个模式基本上验证了人们对证券行业的看法。

四、证券公司提高核心竞争力的对策

1.尽快推进优质券商的上市，扩大券商的融资渠道。

证券行业是资本密集型行业，资本实力在很大程度上决定了证券行业的竞争力；提高证券行业的竞争力的一个重要的措施就是要鼓励国内券商通过各种方式扩充资本，包括上市、增资扩股、发行次级债，等等。

2.证券公司应健全公司治理结构和内控机制，提高合规管理和风险控制水平。

证券公司要结合自身实际，进一步改革管理制度、完善组织体系、改进业务流程、创新管理方法，不断健全内部激励约束机制。

3.证券公司应明确自身市场定位和发展战略，实行差异化、特色化的经营管理策略。

目前证券公司的经营模式大致相同，同质化竞争的行业格局还没有根本改变。券商应根据实际情况，按照客户需求和市场发展的需要，确定市场定位和发展战略，实行差异化、特色化经营。只有这样，各公司才能在市场上逐步提升自己的核心竞争力。

4.证券公司应强化从长远利益出发的可持续发展理念。

券商自身的经营应当追求长期的利益，这包括对股东和客户长期利益的承诺，不能片面追求短期的利益，在任何时候都要从公司、行业和市场的实际出发，统筹需要和可能，兼顾收益与风险、长期利益与短期利益，这是证券行业提高竞争力的一个必然之路。

参考文献：

［1］彭丽红.企业竞争力理论与实证分析［M］.经济科学出版社，2000.

［2］赵芳，黄惠青.波特竞争战略的实践性探讨［J］.管理观察，2009，（5）.

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［5］万正晓，王鸿昌.提升我国证券公司国际竞争力的路径与对策研究［J］.河南师范大学学报，2008，（5）.