引爆核心产品

到底是选择像中粮集团一样,用钱将“产业链,好产品”的广告砸得铺天盖地,还是像洋河一样,将所有的广告资源集中在洋河・蓝色经典这一核心产品上孤注一掷?这是个让很多营销总监难以决断的事情。

让人烦恼的不是没有广告费,也不是找不到媒介,而是不知道在各种媒介上应该传播什么样的信息,究竟是应该直接推广品牌,还是推广核心产品以带动品牌。中粮集团一把银子将广告撒得满天飞,但看了广告后知道中粮集团是卖什么的究竟有多少人呢?

洋河・蓝色经典的启示

做品牌,归根结底就是做生意,做生意如果找不到赚取利润的机会,就失去了生意原本的意义。洋河酒厂推洋河品牌数十年不得要领,最后却靠洋河・蓝色经典这一核心产品让洋河品牌闻名全国,销售额直线上升,就是得益于其牢牢抓住了蓝色经典这一核心单品的入市突破机会。

蓝色经典对生意突破口的捕捉极其敏锐,在白酒行业,渠道的竞争非常激烈,新品导入如果没有找准自己与竞品的比较优势,是很难快速切入市场的。当然,如果有钱,可以左手拿广告铺天盖地地猛砸,右手给渠道经销商授信铺货和通过买断终端进行强攻,哪怕产品再烂,广告突出的哪怕只是一个品牌名,也能砸出个知名度,吸引一些消费者。但这种逞强是无法持久的,产品没有比较优势,终端无法动销,渠道库存的周转与利润就无法实现,不需要竞品反攻,自己都会撑不下去而。

当初洋河酒厂决定重振旗鼓时,手头可用于广告投入的钱并不多,若是按照白酒业传统的烧钱手法,无异于自寻死路。洋河被迫选择引爆核心产品来引爆品牌,竟然异军突起,其成功的市场操作手法后来被众多快速消费品品牌争相仿效。现在看来,洋河的营销团队仅仅是务实地将资源集中在蓝色经典这个核心产品上,并且锁定自己最有优势的南京市场和渠道来启动,将矛头直指当时在主力渠道占据前两名的品牌。

为了让渠道拓展和广告投放更有针对性,洋河对蓝色经典的价格层次进行了精确的定位,将蓝色经典分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝,梦之蓝的价格略低于水井坊和国窖・1573,天之蓝的价格略低于五粮液、茅台,海之蓝的价格则处于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之中。在渠道上,它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种,顺利实现渠道导入后,再引导升级到天之蓝,进而推动高端的梦之蓝。

海之蓝在其所处的定价区间是极其有生命力的。当时茅台、五粮液、剑南春三大巨头涨价后,终端白酒120元～200元的价格带虚空,相当一部分消费者对这一价格区间的白酒翘首以盼,他们要面子、对价格不太敏感,零售价低于120元他们觉得档次低,高于200元他们认为价格高,而海之蓝的强势主推,恰好切中了这个市场空当。

洋河毕其功于一役,将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝上,无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸,无论是餐饮店、大卖场还是社区商超,洋河・蓝色经典的海之蓝在终端占据着第一陈列面和导购首要的推荐地位。这种聚焦根据地市场的强攻策略,配合蓝色经典产品的“绵柔”口感,市场很快就被蓝色经典撕开了缺口,并随着再次消费与推荐消费的兴起,市场缺口越来越大。等到竞品醒过神来的时候,渠道和终端已易主,竞品要想夺回失去的江山,难度太大,只能扼腕叹息。

无核心产品导致的销售困局

以有相对竞争优势的核心产品作为品牌引爆点,聚焦资源于一处强攻,是一种极其保守的市场操作手法,产品是否有做起来的潜力,一试便知,若是如此都回天无力,那趁着代价还不太高,可以及早收场。做市场,如果可以烧的钱不多,切忌在没有想清楚生意在哪里、赚谁的钱、怎么赚钱时,就孤注一掷,那会让自己不明不白地很快死去。

不同的市场操作思路,会带来不同的市场销售结果。并不是每个企业都像五粮液那样财大气粗,就算不知道买自己白酒的人在哪里,也能用大炮打蚊子的方式将市场硬生生启动,赚一票后就改头换面,换个牌子再重复同样的故事。如果钱不多,消费人群和核心产品又没有找准,营销推广做做停停,市场就会半生不熟,成为夹生饭。

在很多情况下,推广品牌得到的销售结果是显而易见的。靠名头确实能吸引一部分渠道铺货,也能带动一批非理性的消费人群尝试购买。然而,由于策略方向不对,厂家的销售人员在渠道和终端开展工作极其艰难,他们不知道自己产品的适销市场在哪里,该把哪个市场作为根据地,不知道该选择哪个渠道先行切入,哪些网点是自己产品的适销网点,哪些人是值得合作的经销商,他们在拓展渠道时会失去方向。

更重要的是,厂家的终端会变得散乱,不管是新品陈列、终端物料还是导购推荐,都会失去焦点,销售不知道该主推哪个产品,不知道该优先推利润产品、形象产品还是走量的产品,也不知道让导购拦截顾客买什么、为什么买。无头绪的混乱会进一步蔓延到广告推广上,让广告内容变得空心化,不知道广告对谁说、说什么或者推荐什么,只是笼统地宣传品牌形象。而且,同步的媒介投放也会随之杂乱无章,从户外到楼宇、从电视到报纸广泛撒网,高举大炮打蚊子,市场费用的浪费让人触目惊心。

广告空心化的症结所在

不可改变的终端销售规律是,在一个单一的渠道网点上,主推的产品最好不要超过三个,什么产品都想推,等于什么产品都没推。曾经有一家企业一口气推出了十余款新品,要求渠道经理针对新品制订不同的推广方案,同时推出,结果让人啼笑皆非。在不到100平方米的专卖店里,新品的各色物料多达十几种,店员根本不知道该向客户推这个还是推那个,有时好不容易把一个100元的新品推销出去了,才发现这位顾客原本是可以买1000元的新品,推荐只是人为地降低了客单量。

当然,主力产品如果太集中,甚或极端到集中于一个单品上,依靠单品打天下,如同王老吉、脑白金、金沙源等,就像把所有的鸡蛋放在一个篮子里,会有风险,有点将自己置之死地而后生的感觉。因此,大多数人做生意总是心存侥幸,企图东方不亮西方亮,什么产品都做,什么产品都推,往往忙来忙去忙到最后,所有的产品都哑火了,什么产品也没亮。从这个角度来说,还不如孤注一掷,将资源集中到一个单品上出击,反而有可能取得成功。

有一种担心是可以理解的,对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言,将所有的赌注押在一个主力产品上,对全国市场的开拓可能会是一个障碍。中国各个区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力有着很大的差别,厂家将资源过分集中于一个主力产品上,通过快速复制样板市场的模式进行市场推广,而不因地制宜加以变通,根据不同区域、不同渠道更新主力产品、调整产品结构,在不同的地域扩张时就会折戟沉沙。细究其原因,则在于渠道和广告推广的空心化。

不区分主力产品,或者不能因地制宜地对主力产品加以变通,对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的诸多问题是显而易见的。在销售上盲目指挥,必然导致团队的销售行为乱作一团。但是,如果销售行为得当,渠道产品结构分明,终端主推产品清晰,而广告推广却陷入空心化―媒介选择杂乱无章,广告内容空无一物,问题就会更加严重。

要想改变被动的局面,并不是改变广告和媒介投放策略,或者更换广告负责人那么简单,因为问题出在营销组织的架构和流程上。在一个营销组织中,品牌和销售分割独立,作业流程上无交叉与监督时,广告推广空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部,不知道销售部想主推哪个产品、想抓住哪个人群、从哪个渠道进行突破,它就会自顾自地大投形象广告,并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介,而不是目标受众明确的细分型媒介。

分人群聚焦核心产品

选择大众媒介投放形象广告,不是真本事,用“大炮打蚊子”的方式操作市场,稍微懂行的人都会干。广告要做得实在,就必须聚焦于企业主推的产品上,解决主力产品面临的销售障碍。这就要求品牌部与销售部建立日常沟通机制,要么是销售部主导品牌部,要么是在两个部门之上有一个既懂品牌又懂销售的人进行统筹协调,否则,炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。

燕之屋卖燕窝,在妇产医院和中高档社区,针对孕妇主投“一人吃,两人补”的广告,让不了解燕之屋的人,通过广告了解它,进而走进燕之屋专卖店,购买燕窝及其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明之处,将广告和销售紧密地结合在一起。

但是反观美的,企业“大了未必美”的断言再次得到了验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏沟通,美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在2010年年前年后的一段时间里,无论是北京、上海还是广州,无论是地铁、户外还是电视,到处是美的的一系列巩俐版广告,其中有卖电饭煲的,有卖微波炉的,有卖豆浆机的……看了之后不免让人心生疑问:美的到底是卖什么的?

在同一个媒介情景下,受众群体是一致的,为了强化受众的广告记忆,美的其实完全没有必要为每个产品设计一个广告,它可以以代言人巩俐为中心,对应巩俐在家庭生活的各个情景需求,将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中,突出美的家庭生活电器的整体概念,以同一个画面的多次接触来强化受众的记忆,而不是通过多个画面的多次接触来分散记忆。美的目前的做法必须导致投放的广告费用高,同时主推的产品过多,效果反而递减了。

这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一,一个品牌对应一个单品时,聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下,渠道和产品高度细分,各渠道、各产品系列都有其主推的产品时,负责广告推广的品牌管理部,又该如何抉择呢?

比较可行的低成本操作方式,是根据人群细分,设定主推产品组合,并选择对应人群的媒介,诉求主推产品的卖点,以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介,进而引爆品牌。