多元化经营战略的分类范文

多元化经营战略的分类篇1

一、引 言

企业结构的调整通常表现为多元化水平的变化。理论界和实务界一直认为多元化战略可以带来种种好处，比如分散投资风险、降低内部融资成本、范围经济和协同效应等等。然而，以往关于多元化的研究集中关注的是多元化程度对企业绩效的影响，得到的研究结论也未收敛，加之实务中很难把握企业的多元化程度，这些研究结论并不能为企业实施多元化战略提供统一性的指导意见。根据业务相关程度，多元化战略可以分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，这一分类简单清晰，能够直接运用于企业的战略决策中，但其运行机制存在很大不同，更重要的是，它们对企业绩效的影响机理不同。对上述问题的研究有助于为企业的多元化战略决策提供操作参考。

根据战略管理理论，不同的多元化战略类型要求不同的内部控制制度，专业化战略强调战略控制，非相关多元化战略强调财务控制，相关多元化战略则介于两者之间。本文提出企业内部战略环境（以下简称为战略环境）的概念来解释多元化类型变更的影响，本文认为，多元化类型的变更会造成战略环境的变化，R&D作为一项战略活动，与不同的战略环境会形成不同的“匹配”度，进而产生对企业绩效的不同影响。在此概念框架内，本文基于战略环境变化对R&D投资的影响，运用国家标准产业分类（SIC）代码、《上市公司行业分类指引》（2001）以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，手工分类上市公司的多元化战略类型，研究其对企业绩效的影响结果和影响机理。

本文做了以下几点拓展：第一，克服以往文献直接研究多元化程度与企业绩效关系的局限性，本文基于战略环境的不同，从静态和动态两个层面上来探究多元化战略类型与R&D投资的匹配如何影响企业绩效，打开了多元化战略影响企业绩效这个“黑匣子”，得到了新的研究结果。第二，本文不再采用多元化程度这个连续变量，而是基于《上市公司行业分类指引》（2001）和CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，通过手工分类把多元化战略分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，弥补了以前研究文献（邓新明，2011；周茜、胡玉明和陈晓敏，2012）对多元化战略类型划分的不足。第三，本文首次提出内部战略环境与具体战略活动（R&D投资）的“匹配”观点，为实务中企业针对自身发展规划（如R&D投资水平、持续性）选择不同多元化类型提供了可操作的理论指导。

二、文献回顾与评述

（一）多元化战略与企业绩效的相关研究

1.多元化程度与企业绩效

多元化程度对企业绩效的影响存在四种观点：一是多元化能促进企业绩效，比如，苏冬蔚（2005）从企业经营的业务所涉及的行业数量、销售收入的Herfindahl指数、熵指数（Entroy index）等三个方面来衡量企业的多元化水平，实证检验发现我国上市公司存在显著的多元化溢价（Diversification premium）现象，产生多元化溢价的原因是价值高的企业更倾向于采取多元化经营战略。Li和Kami（2010）发现多元化能形成内部资本市场，降低运营成本，从而提高企业绩效。二是多元化折价，Lang和Stulz（1994）对上市公司的多元化水平和企业绩效之间的关系进行了实证检验，结果显示，多元化经营使得企业存在折价现象。支持这一观点的还有Berger和Ofek（1995）、Chakrabarti et al.（2007）、Hund和Monk（2010）、金天和余鹏翼（2005）。三是多元化与企业绩效存在倒“U”型关系。Markides（1995）统计分析指出，任何企业都存在一个最优的多元化经营水平（Optimal diversification level），企业绩效和多元化水平呈倒U型关系。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究结论与Markides（1995）大体一致。四是多元化与企业绩效不存在显著相关关系（马洪伟和蓝海林，2001）。

2.多元化战略类型与企业绩效

相对而言，关于多元化战略类型与企业绩效的研究较少。Markides和Williamson（1994）认为如果多元化企业战略资产（Strategic assets）的相关性可以在市场中充分体现，相关多元化企业的绩效会高于非相关多元化企业的绩效。李敬（2002）参照Rumelt（1974）的分类方法，研究发现一体化相关业务型、一体化主导业务型多元化的企业和单一业务型的企业绩效最好，非相关主导业务型和非相关业务型的多元化企业的绩效最差。

（二）多元化战略类型与R&D投资

关于多元化与R&D投资关系的实证研究一直较为缺乏，Hoskisson和Johnson（1992）的研究结果表明，多元化和R&D投资强度之间存在部分的替代效应。Davis和Thomas（1993）发现多元化经营对R&D投资有显著的促进作用。Hittet al.（1997）则发现多元化与R&D投资呈显著的负相关关系。

囿于国内企业R&D投资数据的可获得性，以中国企业为研究对象的关于多元化和R&D投资的文献非常匮乏，并且对多元化类型的分类还存在不足。皮永华和宝贡敏（2005）采用调查问卷数据，用企业业务的专业化比例表示企业多角化程度的高低，将企业划分为4类：单一型、主导型、相关型和非相关型，实证结果表明，我国民营企业研发强度与企业多元化之间不存在显著的相关性。张子峰、周杰和薛有志（2010）根据分行业个数是否大于1来判断公司是否实施了多元化经营，实证结果发现：非相关多元化战略对公司的技术创新活动有显著的抑制作用，而相关多元化战略显著地促进公司的技术创新活动。

当企业从不相关的行业退出并回归至相关乃至核心业务时，企业能够更有效地在相似业务之间分享和转移R&D创新带来的成果，提高行业进入门槛，“阻止”、“限制”其它企业进入该行业，使得企业核心业务的销售得到增长。类似的，胡钢和曹兴（2015）认为基于创新的多元化更可能取得良好效果。

基于以上分析，本文提出第三个假说：

H3：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。

四、研究设计

（一）指标测量

1.多元化战略类型

国内仅少数文献涉及了多元化类型的划分，金晓斌等（2002）分别通过行业间的熵和行业内的熵来反应公司的非相关多元化程度和相关多元化程度，邓新明（2011）将熵指数分解为相关熵指数和非相关熵指数来度量相关和非相关多元化的程度。周茜、胡玉明和陈晓敏（2012）通过垂直相关度和互补相关度来衡量行业间的关联，只是多元化程度的衡量，并未明确定义多元化的类型。以上文献对多元化战略类型的划分标准都存在一定的主观性。本文对多元化战略类型的划分进行了新的尝试，以国家标准产业分类（SIC）代码为依据，根据《上市公司行业分类指引》（2001），以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，剔除占企业所有业务总收入10%以下的业务，对1 472个观察值（firm-year）的多元化战略类型进行了手工分类：

（1）专业化战略：在该年度，只有一个业务。

（2）相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，所有的业务具有相同的四位数行业代码；或者不同的四位数行业代码，但是同属一个两位数行业代码。

（3）非相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，每个业务分属不同的两位数行业代码。

2.多元化水平

沿用苏冬蔚（2005）、张敏和黄继承（2009），本文采用收入熵（EI）和企业主营业务收入所涉及的业务个数（M）来衡量多元化水平①。具体地，本文以公司年报财务报表附注披露的“按业务收入”的相关信息，以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库为依据，剔除占总收入10%以下的业务，分别计算如下表征多元化水平的指标②：

（1）业务个数M：占企业主营业务收入10%以上的业务个数。

（2）收入熵EI：EI=∑Pi*ln（1/ Pi），其中Pi为业务收入占企业所有业务总收入的比重。多元化程度越高，收入熵就越高。

3.企业绩效

本文采用的会计指标为销售毛利率Mll，市场指标为托宾Q（Q）。

（二）数据来源与样本选择

本文翻阅所有的上市公司年度报告（2002～2012年），手工收集上市公司的R&D数据，年度报告来自中国证监会指定信息披露网站――巨潮资讯网，数据收集之所以从2002年开始，是因为我国的上市公司在2002年之后才有R&D数据自愿性披露。2002～2006年之间的企业R&D数据在年报中的披露形式主要有三种：研发支出的现金流、预提费用和待摊费用等。

《企业会计准则第6号――无形资产》（2006）要求企业明确披露R&D投资信息，并且取消了旧准则中关于企业R&D投资在发生时全部费用化的规定。2007年后，R&D投资数据在财务报表附注中披露，主要以“开发支出”、“开发项目支出”和“研究开发支出”等三种形式进行披露。

其他财务数据来自CSMAR，所有数据统计由stata11.0完成。

（三）模型设计与变量定义

1.回归方程设计

本文参考李捷瑜（2012），张子峰、周杰和薛有志（2010）有关多元化和R&D投资的研究，回归方程设计如下：

Performance=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜（1）

方程（1）用来检验不同的多元化战略类型下，企业绩效的差异。

R&D=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜 （2）

方程（2）用来检验不同的多元化战略类型下，R&D投资的差异。其中，DIV为虚拟变量，表示多元化战略类型，分别用专业化战略、相关多元化战略、以及非相关多元化战略来表征。

Performance=β0+β1R&D+β2DIV+β3R&D×DIV+β4ControlVariables+？孜 （3）

方程（3）用来检验在不同的多元化战略类型企业中，R&D投资与多元化战略的匹配效应。

2.变量定义（见表2）

五、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表3是主要变量的描述性统计。本文的样本局限于披露了R&D投资数据的企业，R&D投资强度均值为0.034，说明我国企业R&D投资还不高。在此类企业中，专业化战略占少数，更多的企业选择了相关多元化战略或是非相关多元化战略，尤其是后者，占据了最高的比例（0.397），这与我国企业盲目扩张、追求资产规模的现实背景是相符的。

（二）回归结果分析

1.多元化战略类型与企业绩效

表4是多元化战略类型与企业绩效的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，考察多元化战略类型的企业绩效差异，专业化战略和相关多元化战略的估计参数显著为正（分别在5%和1%水平上显著），并且相关多元化战略的参数最大（0.026>0.015），这表明实行相关多元化战略的企业能够得到范围经济和规模经济带来的好处，实施这种公司战略的企业绩效可能是最好的。方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）检验，结果基本一致。以上结果支持了本文的H1：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的绩效优于非相关多元化战略下企业的绩效。

假说H1得到的经验证据是非相关多元化战略的企业绩效可能最差，既然这种多元化战略的企业绩效最差，市场上为何还有这种企业存在，并且比重最大（表3中非相关多元化企业的比例为0.397）。本文认为可能基于以下原因：首先，问题，经理源于自身利益的考虑而非股东利益最大化，追求过度多元化，进行非相关多元化业务扩张。其次，经理的有限理性和认知的局限性，不能预知非相关多元化扩张导致的“业绩恶化”。

2.多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

（1）多元化战略类型与R&D投资。表5是多元化战略类型与R&D投资强度的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，结果发现，专业化战略、相关多元化战略这两个变量的参数显著为正，并且专业化战略的R&D投资强度要大于相关多元化战略的R&D投资强度（0.0031>0.0025）。支持了本文的第二个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资强度显著高于非相关多元化战略下企业的R&D投资强度。

方程（2）是专业化战略和多元化战略（相关多元化战略和非相关多元化战略）样本的回归结果。专业化战略的估计参数显著为正，这表明专业化战略的R&D投资比多元化战略的R&D投资强度要大，这和本文的第二个假说也是一致的。

（2）战略环境观点下的R&D投资与多元化战略类型的匹配。表6是多元化战略类型和R&D投资的匹配对企业绩效影响的检验结果。Model（1）考察的是三种多元化战略与R&D投资的匹配效应，即R&D投资与多元化战略类型的交乘项与企业绩效的关系。检验结果显示，专业化战略、以及相关多元化战略与R&D投资的交乘项的参数显著为正，并且R&D投资在专业化战略中的匹配效应最强（1.262>0.607），结果支持了本文的第三个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。这可能因为，在专业化企业中，由于纵向一体化，实行的是战略控制制度，科层组织严密，行政权威执行力度高，公司总部经理和业务部经理能够高度统一，共同分摊R&D投资的风险，技术创新的效益可能就更高。

方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）的检验，结果不变。

（三）进一步分析

由于存在新的投资机会，企业可能发生扩张投资行为，进入到新的行业，或者在原有的行业进行新增投资，扩充产品种类，在这两种情况下，企业的多元化水平就可能增加。本文在动态的视角下，进一步检验企业多元化调整后，三种多元化战略类型的绩效差异、以及R&D投资与多元化战略之间的匹配效应。表7是扩张投资（在相邻年度内，多元化水平增加）样本的回归结果。由于多元化水平增加，不存在专业化的样本，因此以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

方程（1）是以业务个数M增加为标准的回归结果，方程（2）则是以收入熵EI增加为标准的回归结果。在这两个方程的回归结果中，Related的系数均显著为正（0.031和0.029，均在1%水平上显著）。这说明多元化扩张中，非相关多元化战略获得的经济回报仍然最小。把绩效变量（Mll）替换为托宾Q（Q）后，方程（3）和方程（4）的回归结论与方程（1）和方程（2）相同。

当企业进行扩张投资，多元化水平增加后，多元化战略类型和R&D投资两个因素的匹配效应见表8。类似的，也不存在专业化的样本，以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

表8的结果显示，不论因变量是Mll还是Q，交乘项的系数为正，但均不显著。本文认为R&D投资与多元化战略类型的匹配效应受到削弱，可能的原因在于：一是多元化扩张后，企业的结构发生变化，企业管理层最为关注的可能是如何平稳地过度，保证企业战略调整后的绩效不出现大的波动；为了控制成本，很可能进行真实盈余管理活动削减R&D投资，从而削弱了企业内部的技术创新在各个业务之间的共享和转移。二是企业结构变化后，总部经理与新的业务部经理对待企业的内部控制制度的态度还不能高度统一，比如相关多元化战略，新的业务部经理在战略控制上没有与总部经理保持高度统一，对诸如R&D投资这类风险承担的态度不一，使得R&D投资与企业的战略不能形成高效匹配。

六、结论与启示

本文基于战略环境观点，从静态和动态两个层面上研究了多元化战略类型、R&D投资与企业绩效三者之间的关系，以2002～2012年我国A股上市公司为样本，得到的主要检验结果包括，第一，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的企业绩效最低，多元化扩张（多元化水平增加）后，结果不变。第二，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的R&D投资强度最低。第三，专业化战略、相关多元化战略与R&D投资的匹配效应高于非相关多元化战略，多元化扩张（多元化水平增加）后，未发现支持此结论的经验证据。

三种多元化战略的经济后果不同，主要源于内部控制制度的差异。非相关多元化战略的内部控制制度更强调财务控制，业务部经理就会短期定位和风险规避，R&D投资就受到抑制，因此非相关多元化战略的企业绩效以及R&D投资与非相关多元化战略的匹配效应最差。非相关多元化战略应当具有分散风险的优势，但是从经济后果来看，没有支持的证据，本文的描述性统计显示非相关多元化战略的样本占比最大（39.7%），意味着我国企业非相关多元化很可能源于委托问题、经理人有限理性和认知局限性导致的盲目扩张投资。因此，尽管企业的结构变化是一种常态，但“如何变”是企业高级管理层需要重点权衡的问题。

对于业务相关度较高的专业化战略和相关多元化战略，企业绩效以及与R&D投资的匹配效应更高，说明R&D投资活动与这两类多元化战略之间存在较强的协同作用。随着外部宏观经济环境以及企业战略目标的变化，公司战略的选择就是在协同（专业化战略和相关多元化战略）和风险分散（非相关多元化战略）中平衡。当经济环境发生改变后，企业的投资可能会扩张，多元化水平增加。实证结果显示，多元化扩张后，R&D投资与多元化战略的匹配效应还存在不确定性。这意味着，企业的结构发生变化后，战略环境（战略控制和财务控制）有可能在总部经理和新的业务部经理之间的建立和执行还存在时滞效应；短期内，总部经理和新的业务部经理对风险投资（如R&D）的态度没有高度统一。因此，企业进入其他行业进行扩展投资后，要高效建立与公司多元化战略类型相匹配的战略环境（战略控制和财务控制）。

多元化经营战略的分类篇2

摘 要 在激烈的市场竞争中企业经营模式的选择是企业生存和发展的关键。20世纪60年代以来, 多元化经营成为全球企业追求的成长战略之一。企业多元化战略与经济绩效的关系也一直是战略管理研究的重要课题之一。本文以中国上市公司多元化经营状况为样本,通过对上市公司多元化战略与经济绩效之间的相关关系进行实证研究来探讨适合中国企业发展的多元化战略类型, 以提高其经济绩效。

关键词 上市公司 多元化战略 经济绩效

所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。

一、指标的选取

（一）衡量多元化经营指标的选取

一般来说，我们可以将多元化分成产业间多元化及产业多元化程度两个部分，用来解释企业多元化程度与企业多元化方向，因此衡量多元化经营的指标包括以下三个具体指标：企业总体多元化程度（DT）、企业相关多元化程度（DR）、企业非相关多元化程度（DU）。

（二）衡量公司绩效的指标

公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。

二、模型设定及分析

（一）模型设定

i=1,2,3

其中：Y为企业经济绩效指标;为企业的多元化程度指标;为对应于 的系数,> 0,表明多元化程度与企业经济绩效正相关,< 0, 表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

（二）实证分析

下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。

从表1 可以看出, 总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的相关系数为负值; 与资产负债率的相关系数为正值X。经过回归系数的显著性检验, 发现企业总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的t检验值通过了0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与各经济绩效指标在0.01的显著性水平上存在负相关关系; 总体多元化程度与资产负债率的t 检验值未通过0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与资产负债率之间不存在相关关系。总体多元化程度越高企业经济绩效越差; 而总体多元化程度与企业的借贷能力无关。

同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。

三、政策建议

基于多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效，即多元化程度越高的企业经济绩效越差，而实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业，因此，企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障，然后利用其原有的资源、技术、销售渠道以及管理优势进入相关领域，并进一步提高公司的绩效。中国市场经济的发展已经开始进入了一个新阶段, 在许多领域买方市场已经形成, 企业需要依靠核心能力维持其竞争优势。对我国企业而言, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略。并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).

[2]王化成,胡国柳.股权结构企业投资多元化关系:理论与实证分析.会计研究.2005(8).

[3]徐国祥,檀向球,胡穗华.上市公司经营业绩综合评价及其实证研究.统计研究.2000(9).

多元化经营战略的分类篇3

论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。

论文关键词:银行专业化多元化竞争

一引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。

(3)不合理的多元化影响银行竞争力。企业的多元化经营战略是建立在资源和能力基础上的，银行的多元化经营战略必须以银行充足的金融资源和能力为保障。如果银行在缺乏必要金融资源以及相关能力的条件下盲目推行多元化战略，将导致银行资源分散，迫使银行将有限的金融资源分配至多种多元化经营业务上，而不能集中资源发展其优势业务。从而不利于银行对其金融资源进行优化配置，反倒可能导致银行的多种业务都得不到健康发展，影响银行的整体竞争力。美国花旗银行在收购旅行者集团后成为全球规模最大的全能金融集团之一，2004年花旗银行引入风险资本分配模型经营业务部门考核评价，提出将资本分配到高回报和有增长机遇的领域，剥离了保险业务、资产管理业务等非零售金融部门，以提高资本回报率。而曾经大肆收购扩展。开展多元化经营的德意志银行也重新梳理其业务，先后退出了融资租赁领域、被动托管业务、部分零售银行业务和私人股权投资基金业务，并用旗下保险业务换取了苏黎士集团的财富管理业务。剥离部分资产后，花旗银行和德意志银行的风险资本回报率都得到了大幅提高。

多元化经营战略的分类篇4

内容摘要：企业在专业化经营发展到一定阶段，必然会开展多元化经营。在实施多元化经营之初，企业必将面临多元化经营业务的选择问题。本文从核心资源观视角，首先阐述了核心资源的概念、特征，其次分析多元化战略存在的问题，最后构建了基于核心资源观视角的多元化战略体系，以期为我国企业的多元化战略选择提供新的视角和理论依据。

关键词：核心资源 核心能力 多元化经营

自20世纪80年代我国逐渐建立市场经济体制以来，我国企业纷纷走上多元化发展之路以期做大做强，然而经营效果并不尽人意，因此不少企业经过“收缩战线”、“精简业务”之后，又开始了在新行业的发展尝试。在通过多元化谋求企业发展这一战略方式的尝试中，既有成功的案例，也不乏失败的教训，多元化问题成为学者日益关注的研究热点。笔者认为多元化战略本身并没有问题，它对公司绩效的影响呈现中性，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了企业的核心资源在多元化战略选择之初的影响力。本文基于核心资源视角对多元化经营战略进行了一些新的探究。

企业核心资源概述

资源是资产财富之源，其基本属性是有用性。广义而言，企业的资源是企业所拥有和控制的投入产品或服务的生产运作过程之中的各种要素以及整合这些要素的能力。前者称为企业的“资产”，后者称为企业的“组织能力”，这两者是相辅相成，不可分割的统一整体。

企业的核心资源是指具备核心资源的五个基本特征（价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、资源的不可完全转移性）的各种有形、无形资源。其中，企业的有形资源包括以物质形态呈现的土地、设备、资金等在内，无形资源包括种类繁多，不易计量与把握的企业社会形象、营销能力、管理制度、信息资料、企业文化、品牌、专有技术、商业秘密、经验等等。企业的核心资源不等同于企业的核心能力，企业的核心能力是企业持续竞争优势之源，核心能力包含在企业的核心资源之中，是可作为核心资源的各种有形与无形资源的交集，即为各种核心资源有机配置而成。

企业多元化战略存在问题分析

我国企业在多元化实施的过程中暴露出许多问题，本文主要从以下四个方面进行分析。

（一） 忽视企业家的影响力

企业家由于其经营理念的不同，以及企业家雄心的不同，会产生不同的经营战略，企业多元化经营所表现出的状况也会相差很多。一类企业家注重增加产品种类，提高产品质量，降低成本，开发更先进的技术，为消费者提供更满意的产品和服务来扩大市场份额，当他们认为企业在生产和销售方面占据优势时，才会考虑多元化的问题；另一类企业家注重资本运作，通过收购或在市场中击败对手而使企业的范围得以扩大，当积累了大量资本时，就会考虑资金能力与市场机会的结合。在主业经营的过程中，企业家立足主业，自身的管理能力、技术能力、市场能力、组织能力等都有很大提高。但是，在多元化经营的过程中，企业家的原有能力以及管理模式不一定适用企业多元化扩张的需要，他们普遍具有保守，过度自信的缺点，个人专断主义严重，这些都会成为企业多元化发展的瓶颈。

（二） 对企业核心资源缺乏科学分析

现代企业两权分离，使得企业的所有者与经营者之间形成委托关系，经营者为了追求个人财富的短期增长，在制定经营战略的过程中，更注重企业的短期利益，往往涉足在当时盈利的行业。进入陌生行业后，会稀释企业原有的核心资源，影响原有主业的发展，多元化经营初期必然会依靠原有业务提供一定的资金支持，多元化经营的跨度越大，需要的资金支持就会越多。企业进入陌生行业前，缺乏对企业核心资源的科学分析，进入陌生行业后，忽视主业的运营，又不注重新的核心能力的培养，结果往往是融资速度跟不上多元化业务的发展速度，导致资金链断裂，最后必然会产生行业割裂。

（三） 管理模式调整滞后

多元化经营意味着企业要在多个市场上竞争，增加了企业内部管理的复杂性。高效的管理能力是企业进入新业务不可或缺的一项无形核心资源，它的作用不仅在于集权与分权管理模式的构建,还在于通过责、权、利的有机结合，实现对不同企业业务的有效管理。企业在进入新业务后，往往坚守固有的管理模式，认为原有的管理模式能带来企业经营绩效的提高，也必然适用于新的业务；也有企业认识到管理模式调整的必要性，在管理模式上进行了适当的调整，但是由于不具备相应的管理水平，导致企业管理混乱，更为严重的甚至会造成企业管理的失控。

（四） 忽视企业核心能力的培养

企业进入一个全新的领域后，如果已经具备相应的核心资源，可以依托自身已有的核心资源，尽快将其与新业务进行融合，培养在新业务领域的核心能力。而我国企业在开拓新业务的过程中，不仅不能发展自身行业优势，也未培养新的核心能力。如果企业不具备相应的核心资源，可以通过学习、联盟、合作或者自主研发获得，相对于自主研发，我国企业更倾向于学习、联盟以及合作获得，这种核心资源由于是在原有企业的文化、组织机构等基础上形成的，因此企业在获得这部分核心资源后必须将其转化为自身的核心资源，进而培养核心能力。而我国企业在引进新的核心资源的过程中贸然在新环境中运用，很难培养成企业的核心能力。

基于核心资源观视角的企业多元化战略体系构建

从资源观视角来看，企业可以看成是一系列资源的集合体，有有形资源，也有无形资源。从这个角度看来，不可能存在完全相同的两个企业，即使是在有形资源方面相同，两个企业也不可能有完全相同的经验、经历、技能、人力资源、企业文化等无形资源。企业资源观研究的视线不仅关注企业外部环境，也关注企业内部环境，针对内外部环境，找准企业拥有的核心资源，探索适合企业自身环境的多元化战略体系。

（一）明确企业核心资源战略配置的主体

美国经济学家Frank H.Knight在其经济学著作《风险、不确定性与利润》（Risk，Uncertainty and Profit）一书中指出，在不确定的情况下，“实施某种具体的经济活动成为了生活的次要部分，而首要的问题或功能则是决定干什么以及如何去干”，这首要的功能便是企业家的功能，因此企业家对于企业竞争优势的构建有着举足轻重的作用。企业家的素质、能力、创新意识、冒险精神、个人知识、管理经验等都从不同侧面影响着企业的经营战略，依靠企业家行政权威这只“有形的手”进行核心资源种类、数量的确定，其他有形、无形资源的配合，达成资源的有效配置。对于大的重要的经营战略，企业家的能力直接决定企业的成败。

（二）基于核心资源提出战略目标

在这一过程中，可以借助已有的设计企业战略的工具进行战略目标的确立。例如，首先，运用PEST分析法分析企业宏观外部环境，对企业所面临的有关政治、法律、经济、社会文化、技术、自然环境进行分析；其次，明确企业的内部环境，包括企业各项业务的经营状况以及核心资源的利用情况；再次，运用SWOT分析法分析企业外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势，清楚认识自己在行业中的地位；通过上述分析之后，企业就会明确其竞争地位、发展潜力，以及对各业务发展的优势、劣势、机会和威胁有了新的认识；最后，进行多业务的波士顿矩阵和企业各业务板块发展前景分析。经过上述步骤之后企业就基本上能够明确具有竞争优势的产业（如果存在一定的剩余核心资源，针对此产业可以开展基于核心资源的多元化扩张）以及可以适当放弃的产业（针对此产业可以开展基于核心资源的多元化收缩，即归核化经营）。当然，更多的战略设计依赖的是企业家的创新性能力，是企业家基本素质与能力的体现。

（三） 建立事业部制分权管理模式

企业由专业化经营转入多元化经营，企业的管理模式将会发生重大变化。企业专业化经营时，业务相对简单，企业在生产、技术、财务和营销方面相对集权；进入多元化经营，要求管理者采用与多元化战略相适用的事业部制分权管理模式。首先，经理人在认知能力、信息接收、决策能力上都存在局限性，进入多元化经营后，不能要求其对公司内部所有的决策及协调工作负责，经理人适当放权是公司发展的内在要求；其次，事业部制要求将具体业务运营决策放在业务层，与集权的管理模式相比，减少了信息传递负担及协调工作量；最后，多元化企业实施事业部制分权管理模式，可以使公司的最高管理层将主要任务集中于整个公司的战略规划与执行以及内部资源的分配方面，有利于实现公司整体利益最大化的目标。在构建了与多元化经营相适用的管理模式后，多元化战略实施是否成功的关键就在于对内部多个事业领域的管理能力，有效的管理能力也是企业进入新的业务领域不可少的核心资源，企业经营的成功与否，与企业管理者的决策能力密切相关，因此对不同业务部门管理人员进行必要培养，可以使企业在多元化经营中实现高效运作。

（四）注重对核心能力的培养、运用与创新

企业的核心能力与企业多元化经营之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。Prahalad和Hamel曾经提出一个形象的“树型”理论，笔者在其“树型”理论的基础上进行扩充，得出企业核心能力与企业多元化经营之间的关系（见图1）。

由图1可知，环境为企业提供资源、机会等外部核心资源，企业提供内部核心资源，加之必要资源进行三维有效配置，培养企业核心能力，提供核心产品，通过经营业务提供企业在终端市场上的产品和服务（如图1中1-10）。产品和服务在市场中流通，由市场评价企业的产出，并最终由市场这一外部环境决定将来企业的输入，这实际上是一个反馈调整的过程。这一过程中，企业的核心资源无论是自身积累，还是通过其他方式获得（此时要将核心资源建立在自身文化、组织机构等新的社会关系之上），在基于核心资源对核心能力的培养上都要严格按照“运用-创新-巩固-再创新-再巩固”的模式进行。

综上所述，企业的核心资源是企业实施多元化扩张和收缩的内在动因，企业的核心资源、外部环境以及其他资源的存在共同为企业构建了一个“木桶”，其中能放入多少水，由这三方面共同决定。在木桶不满的情况下，可以根据最短的那根木板适量注入，在水位将要没过最短的木板时，或是加高最短的木板（培养新的核心能力），或是倒掉将满的水（基于核心资源进行多元化收缩）。因此，基于核心资源的多元化扩张和收缩之间可能存在一个动态的平衡关系，根据企业的资源以及外部环境，每个企业都存在一个最优多元化水平，每个企业的多元化经营状态都在这一最优多元化水平上下波动，在现实市场经济中，很难做到企业实际多元化水平与最优多元化水平的完全吻合，在多元化水平远离最优化时，企业可以适当进行多元化扩张；在多元化水平超出最优化时，企业可以适当进行多元化收缩。依托企业核心资源，培养企业核心能力，提高企业竞争力，才能实现企业可持续发展。

参考文献：

1.程勇.多元化与归核化[M].东南大学出版社，2011

2.覃志刚.企业多元化经营绩效：理论与实证[M].中国财政经济出版社，2009

3.张睦晗，林丹.浅议核心竞争力与多元化战略[J].流通经济，2011（5）

4.喻先进.关于企业实施多元化经营战略的思考[J].中国商贸，2011（2）

多元化经营战略的分类篇5

【关键词】战略管理 企业发展 多元化战略

企业的战略就是企业的一种取舍，企业制定战略就是明确企业需要专注什么，舍弃什么。多元化战略就是企业专注于经营两种或者两种以上的产品或者服务的发展战略。多元化战略包括三种途径：第一是增加与原有业相关的新的业务组合，称之为相关多元化；第二种为增加与原有业务不相关的业务称之为混合多元化；第三种为对现有用户增加全新的不相关产品和服务的横向多元化战略。多元化战略不仅是企业寻找业务增长点的有效途径，同时也可以帮助企业规避风险[1]。

一、多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御性战略、战略外包、并购和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之日起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势[2]。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

二、多元化战略实施的企业发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有149家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业凤毛麟角[3]。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

（一）万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电器工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一个方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的起源。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注于住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

（二）海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展至冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然推出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元[4]。

三、实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发张到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大”冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一个重要动因。

（一）突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深入技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助于企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置[5]。

（二）认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论来看，市场风险可以分为系统风险和非系统风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统风险是可以降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统风险，从资本领域看来是不可分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄希望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

（三）增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同静态横向和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。多元化战略的实践成果，很大程度上取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例来看，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

参考文献

[1]徐飞.战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.魏江译.战略历程[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰译.北京：机械工业出版社，2008：293.

[4]赵春明.企业战略管理—理论与实践[M].人民出版社，2003（8）.

[5]张玉.民营中小企业战略管理问题与对策探讨[J].民营经济，2009（7）.

多元化经营战略的分类篇6

[关键词]多元化战略 协同 资源共享

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0011-02

一、多元化战略概述

(一)多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略,它的概念最初是由美国著名的企业战略家经济学家安索夫在20世纪50年代“产品―市场战略组合”中首先提出来的。他将多元化战略描述为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略。多元化战略与专业化经营而言,其内容主要有产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。

(二)多元化战略协同的解释

在20世纪60年代美国战略管理学家H.IgorAnsoff把协同的理念引入企业管理领域,协同理论成为企业采取多元化战略的依据,实行多元化战略的企业,通过各个业务单元的互相协作,将可以使得企业整体的价值大于各个独立部分价值的总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的描述,H.IgorAnsoff在《公司战略》中,将协同作为企业战略的四要素之一,对协同理念如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来作了详细的分析,进而使得企业更有效地利用现有的资源和优势开发新的发展空间,多元化战略的协同效应主要表现在借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。R.MossKanter(哈佛大学教授)称多元化公司存在以及发展的惟一理由是协同效应得以有效发挥。

二、多元化战略协同的利弊分析

多元化战略经营的模式能帮助企业规避风险、解除威胁,但是任何一种经营模式都有两面性,存在优势的同时,也有不足的地方。若应用得当,它可以使企业的优势得以发挥;相反如应用不恰当,会影响企业资源配置的合理性,使企业丧失竞争优势。

(一)积极作用

1.多元化战略协同可以优化资源配置

有形资源和无形资源的共享可以使多元化企业运行成本降低、提高企业创新能力等好处,专业技能和专有知识的共享可以使企业各业务流程优化;借助沿纵向价值链建立和发展起来的多元化企业,还可以凭借对内部和外部资源的有效优化来获取协同效应。通过资源共享而获得的协同,可以督促多元化企业对已有资源更为有效的利用,这就是协同效应的价值所在,也是多元化企业保持创新能力和竞争优势的基础。企业有形资源的协同可以使多元化企业实现规模经济效应,无形资源的协同也可以使多元化企业创造学习效应。

2.发挥内部投资作用

多元化战略的采用使企业的各个业务单元为争夺资源而展开激烈的竞争,特别在不同的经营单元都拥有发展的机会时,作为企业要追求整体的最大化利益,往往需要将各种发展机会可能需要的现金流集中起来再进行重新分配使用,使得企业的内部投资效率得以提高。为此,资金的再分配使用使企业内部间接上形成了一个内部资本市场。通过战略的协同把企业的投资项目进行比较,选择出有发展潜力的项目,灵活地实现内部资源的优化使用,进而发挥企业内部资源的最大效用。

3.有利于企业生存和发展

企业要生存和发展,离不开市场空间,但是任何产品的市场容量都是有限的。产品的技术换代,替代产品的问世,竞争对手的迅速崛起,都会使企业的市场份额缩减,从而危及企业的安全。在这种情况下,企业适时地寻找本行业以外的市场,是一种十分明智的选择。在进行多元化战略时,一定要考虑清楚要进入哪些经营单元,最好是选择那些与原有主营业务有关联的方面去拓展。

(二)消极作用

1.管理系统存在不稳定因素

企业采取多元化战略协同时,要面对各式各样的产品和不同市场,这些产品在其技术开发、生产工艺、营销策略上是不一样的,同时这些产品的市场在开发、拓展、渗透、进入等各个方面也都有明显的差别。企业所有的管理、技术、销售、生产人员都必须重新学习新的工作领域所涉及的知识。同时企业应用多元化经营,规模会逐步扩大,机构逐渐加多,企业内部原有的分工、协作和利益可能会被打破,从而使管理与协调的难度都大大增加,进而资源在进行重新配置时会遇到较大的麻烦,使企业丧失竞争优势。

2.资产分散化

企业的资源是有限的,如企业的业务单位过分分散就容易丧失原有的拳头产品、主营业务的竞争优势,甚至导致企业在原有的拳头产品和主营业务在竞争中失去市场。这样的话,如果新的业务没有发展起来,而主营业务又全面瘫痪,可能会导致企业的资金链断裂,更甚是破产。

3.成本风险

采取多元化战略来规避经营风险是需要付出一定代价的。企业在进行多元化时将互不相关的业务跨行业经营的行为,可以比喻为“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”经营理念。从深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是要花钱去买的,是要计算成本的。所以如把造篮子或买篮子所花的成本考虑进去,可能许多企业就不会选择把鸡蛋放在多个篮子里了,相反还是会把鸡蛋放在一个篮子里,这样做才是安全的。

三、如何有效发挥多元化战略的协同效应

(一)主营业务发展精细后,再进入其他领域

成功的专业化经营是进行多元化经营的前提,企业应该在主营产业的核心竞争优势上实行多元化战略,这样的话才能为其他业务单元的发展提供资金和其他资源。同时企业在选择战略类型时应根据自身的资源和能力,相较于非相关多元化,采取相关多元化战略的企业更容易获得协同效应。

(二)积极利用企业的无形资源

许多成功采用多元化战略的企业,都是利用共同的品牌营造无形资源,进而整合各个业务单元发挥协同作用。融合品牌和企业文化等无形资源发挥的协同效应,竞争企业是很难在短时间内能够模仿的。因此,企业要充分借助原有品牌的优势,将各个业务单元整合在共同的战略性资产――品牌的旗帜下,使得品牌价值得以提升,发挥协同效应。

(三)加强管理层团队建设

管理层团队高效与否关系到对各项事业的合理规划与协调,同样组织结构和业务流程对企业资源的整合和协同有着非常重要的作用。企业要使多元化经营发挥协同效用,必须对组织结构和业务流程采取相应的优化调整,在各个业务单元之间建立有效的协调机制,从而使管理层可以有效地控制和协调各个业务单位,求得更好的发展。

【参考文献】

[1]徐力行,毕淑青.关于产业创新协同战略框架的构想[J].山西财经大学学报,2007,(4).

[2]张金华.以资源为基础的企业多元化战略[N].现代管理科学,2004,(2).

[3]迈克尔•波特(著),陈小悦(译).竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

多元化经营战略的分类篇7

几年前，康奈集团就不仅仅限于做鞋了，康奈服饰、内衣项目早已付诸实施。去年，康奈开始联合其他企业共同打造武汉国际鞋城。

2003年，奥康集团在重庆璧山投下巨资打造中国西部鞋都。从某种意义上说，这也是奥康集团多元化战略的第一步，但是还没有完全脱离制鞋行业，与鞋业还有着千丝万缕的联系。2004年奥康集团联合温州8家民营企业组建中瑞财团，由此进入了资本运营领域。

早些时候，红蜻蜓鞋业集团在上海成立了惠利玛商业发展有限公司，并涉足房地产。此外，红蜻蜓集团还在重庆铜梁投资打造中国西部鞋业基地项目。另一家鞋业集团蜘蛛王集团早些时候也涉足房地产，并且收获不小。多元化经营正成为鞋类企业集团发展壮大的新选择，从目前的形势看，多元化经营似乎正在缔造温州鞋业集团新的商业神话。

事实上，任何看似风光的背后，都存在着不可预见的暗礁。多元化对于鞋类企业来说，风险和机遇同在。做强比做大的意义要深远得多：大不一定强，强也不一定要大，但是拥有企业的核心竞争力却是比争论做大还是做强要有意义得多。多元化本身并没有什么对与错，如果企业从自身的实际出发，涉足其他行业无可厚非，但若是仅仅为了赶趟时髦，挣个面子而不顾自身的实力，不能正确地认识和评估自己，一味地贪大，那就未必是好事了。

多元化战略与中国鞋业现状

无论促成多元化战略有多少种动力要素，最后都需要由市场来检验。多元化经营战略首先要考虑的是产业的选择。其所选择的产业必须要有较高的投资回报率，不仅具有适宜的竞争条件，而且有一个能获得长期利润的市场环境。其次是进入新产业时的成本权衡。多元化成长的目标产业的进入成本不宜过高，过高就会损失取得高盈利的潜力。显然，越是有吸引力的产业，进入的成本越高；否则，大量新进入的竞争者必然侵蚀掉高盈利的潜力，这和多元化战略选择的高回报率是相矛盾的。

“大而全，小而全”，低水平重复建设的顽症，是影响中国企业规模做大的一个重要因素。中国鞋类企业也概莫能外。当前，由于市场竞争激烈，能赚钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。中国的鞋类企业随着市场竞争的加剧，普遍感到做鞋越来越累，鞋类行业的利润也在萎缩。更多的是中国鞋业市场越来越难做，外销业务风险也越来越大，特别是去年发生的西班牙埃尔切火烧温州鞋事件，对鞋业的刺激很大；内销市场上诸多不稳定的因素也越来越多。在这样的背景下，鞋类企业自身的发展已经到达了一定的巅峰状态，很难再有什么突破，于是，寻找新的效益增长点必然成为企业考虑的新思路。

多元化的陷阱

中国的民营企业在自身的发展过程中会遭遇到方方面面的压力，资金、市场、营销等问题往往成为中国民营企业短命的杀手。

在鞋类行业，当企业开始进入成长期，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会。创业的成功使企业经营者和整个员工队伍都充满自信，慢慢积累的企业实力，也让企业在融资和信贷等方面变得容易多了，这些因素都诱惑着企业产生做大做强和迅速扩张的想法。

但是企业老板个人的经历和知识是有限的，所能利用的信息是有限的，企业所拥有的市场空间是有限的，企业的资金、人才等资源也是有限的。企业进入一个新的行业后，要受到一系列新因素的制约。如果不考虑这些因素，不可避免地会造成市场选择不当、业务不通，无法对各项业务实行有效管理和控制，结果多元化反而会加大企业的经营风险。

同时，一个企业的多元化经营，会引出众多的模仿者和追随者。当众多的模仿者和追随者出现后，会使竞争骤然加剧，并破坏企业原有的主业优势，使企业不得不动用超出预算数倍的资金去维持自己的优势地位。但是，这时你已将有限的资金投入到其他领域里去了。分散的投资不仅会使你精力分散，而且使你在任何一个领域都难以形成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，疲于应付。

多元化经营的正确选择

急躁与冒进的后果不言而喻。鞋类企业在开始多元化之前，必须冷静思考以下问题。

首先，企业应思考是否应采用多元化经营战略。采用这一战略必须有雄厚的实力，满足一定的条件才行。资本实力及筹集资金的能力和风险，技术开发能力，市场开发及营销管理人员的素质，核心企业产品的市场占有率，宏观经济环境的发展趋势及有关政策导向，产业发展前景及相关行业政策的规定和限制，等等。只有经过权衡利弊，才能决定是否可以采用该战略。

其次，企业采用多元化经营战略后，如何进入新的产业领域？如何安排产业结构？是全面铺开还是应有自己的主导产业？在一定意义上，这些问题将成为企业多元化战略能否成功的关键要素。

此外，企业选择多元化经营战略后，应采取各种措施规避风险。比如，企业可采用多种融资手段以分散财务风险，与科研机构合作搞技术开发和创新等。

总之，多元化战略需要在慎重和准确认识、评价自我的基础上进行科学决策，而不可能是头脑发热，拍脑袋就能决定的事情。

就目前而言，可能有些企业正在对奥康集团、康奈集团、红蜻蜓集团、蜘蛛王集团等鞋业企业集团的多元化战略羡慕不已。但是，人家的道路未必适合自己，打肿脸充胖子的事情还是不做为好。毕竟，鞋企的多元化经营是否能够打造出新的商业神话，还需要市场和实践来进一步验证。

多元化经营战略的分类篇8

【关键词】企业集团；多元化经营阶段性；层次性

企业多元化发展经营战略是在经济体制完善的前提下产生的，从当前经济发展前景来看，多元化经营战略适应了企业发展形式。由于多元化经营成为企业集团长期追求的目标，导致企业发展主观随意性大，加之缺少必要的指导方法，致使很多企业因为多元化管理不当陷入困境。多元化经营的阶段性和层次性是当前发展的必然要求，有助于提升企业集团的经济利益，转变发展形式，改善运营机制。

一、多元化经营概述

当前对多元化经营的定义有不同的看法，有的认为多元化经营理念就是一种产品或服务是多元化经营，有的认为多元化经营是最大限度的满足产品的种类要求。其实多元化经营是一种市场营销的方式，企业发挥核心作用，利用现有的资源，提升资产经营效益，扩大市场范围，保证企业可持续发展。多元化经营战略是企业一个经营战略，主要表现为多种跨行经营。

二、影响多元化经营的因素

企业集团在进入市场后，都要按照市场规律进行，将影响因素结合在一起，综合考虑。以下将对影响多元化经营战略的因素进行分析。

1.外部因素

企业在扩展多元化经营战略初期，要将资金、人力等资源应用到长期建设中，避免步入成熟期资金不足的情况。当新的产品进入市场后，为了维持产品的寿命，必须改进工艺，提升产品的质量，加强市场营销，针对市场发展前景，进行差异化发展战略，刺激市场需求。但是由于消费者的心理处于变化之中，任何产品的出现都会占据消费者的心理，因此在经营中要充分考虑外部影响因素，在市场竞争压力下，企业要针对不同的生命周期采取不同的经营战略，顺应时展趋势。

2.内部因素

多元化经营是充分发挥企业闲置资源应用的过程。在内部运行过程中会产生很多剩余资源，包括资金、技术、人力资源等，此类资源为多元化发展战略奠定了基础。当企业不在应用该类资源时，需要提升资源的利用率，对于专业化的企业来说要增强核心竞争力和市场占有率，规避外在风险，提升经营的安全性.从当前经济发展前景来看，企业受到各种风险的影响，包括市场影响，经济因素影响，只有应用阶段性管理理念，才能应对市场风险，否则导致发展失误，影响决策的正确性。企业在开发新的项目时如果不兼顾发展的层次性会导致内部发展机制不完善，失去核心竞争优势，在复杂的市场环境下无法应对市场风险带来的冲击，如果应对不当，会给本企业的整体发展带来隐患，限制企业整体发展实力。

三、多元化经营的阶段性和层次性

在市场经济的影响下，很多大型企业集团实施多元化经营战略，达到促进本企业可持续发展的目的。以下将对多元化管理中阶段性和层次性进行分析。

1.阶段性

多元化经营的阶段性是指在整个发展进程中，针对不同的阶段进行不同的发展战略。企业在发展初期规模小，内部各项体制不健全，制度不完善，给企业的发展带来严重的挑战。在此阶段，企业就要把精力放在如何提升技术和管理水平，根据市场发展趋势强化企业当前生产效率，扩大生产规模，通过集资的形式提升内部发展力。如果仅从解决剩余劳动方面考虑会导致精力分散，浪费资源，甚至造成资金周转不畅的情况。因此必须保证多元化发展趋势是建立在集中发展阶段。

当企业发展到一定阶段的时候，会出现行业发展能力减退的情况，表现为经济收入减少，发展能力受阻，在本阶段要选择恰当的发展时机，实施多元化发展战略，增加资金投入，创建多种经营机制。当某个项目发展到一定阶段时，企业整体发展实力趋于成熟，销售收入的增长速度减慢，在此阶段是进行多元化发展的恰当时机，企业已经具备了占据市场的能力，如果逐渐改善内部运行机制，优化内部资金结构，则带动企业整体发展。

2.层次性

多元化经营的层次性指的是企业在扩展的其他领域和本领域的相关性。根据层次性的要求，企业在对外扩展过程中要保证扩展的领域和本企业有内在的联系。层次性分为低层次和高层次，在发展初期，企业各项机制发展不成熟，内部发展体系欠缺完整性，属于低层次阶段，因此在本阶段要求企业构建复合型多元化发展形式，集中发展本企业的优势，为后续工作打下基础。

当企业集团各项发展能力趋于成熟，则步入高层次阶段，在此阶段可向不同的领域扩展产业，大胆创新，可进入与本行业完全不同的领域，在原有的基础上开展多项业务，从本质上突破原有的媒介限制。此类方法帮助企业跨出第一步，从内到外进行创新，是企业发展的长远目标。在具有资金、人力支持的前提下创新发展理念，促进企业各个层次经济效益的提升，借助自身发展优势，进入其他行业，不仅优化本企业其他领域的发展，同时为企业开阔了更大的发展空间，将不同层次的发展要求贯彻到实践中，是对集中发展优势的肯定，同时帮助其他弱势行业扩展空间。此外在层次性发展理念中，将建行经济效益、环境效益社会效益有机结合在一起，从长远来看，提升企业整体发展实力。

四、结束语

企业集团多元化经营是企业可持续发展的必然趋势，为了有更广阔的发展空间，需要慎重选择扩展领域，针对不同阶段不同层次的发展形式确定不同的发展机制。在实施策略过程中要考虑到企业现有的经营领域、产品方向和未来发展趋势，将其作为原则和依据，推动多元化经营的整体发展，为企业赢取更多的经济效益。

参考文献：

[1]刘成富，薛云建.机遇与风险并存的企业多元化经营[J].国内外经济管理，2011，01（23）：90-93.