多元化经营范文
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多元化经营范文第1篇
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
二、多元化经营的陷阱何在？
（一）多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
（三）资金短缺与协调困难的矛盾
无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
（四）多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
三、经验与教训
上述分析可以得出以下几点经验与教训：
1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
多元化经营范文第2篇
【关键词】多元化经营 外部交易战略 内部管理战略 核心竞争力
1多元化经营与实施多元化发展的动因
1.1多元化的概念
多元化经营又称多角化经营，是指为某一特定市场提品或服务的企业又进入其他市场或产业，生产并提供其他产品或服务。多元化可以分为产业之内的多元化与产业之间的多元化；还可以分为产品扩展型多元化(生产农用车的企业同时生产农业用具)；地区扩展型多元化(企业在进入甲地的同时进入乙地)；纯多样化经营(生产完全非相关的产品)。
1.2实施多元化经营的动因
(1)最大限度的利用市场机会，使企业获取最大利润。在经济发展过程中，常常会涌现出一些高利润的产品或行业，对企业具有较大的吸引力，它们促使了一些企业的多元化。
(2)充分合理的利用企业资源能力，发挥企业优势能力。随着企业的不断发展壮大，会逐渐在生产、技术、管理、销售等各个环节积累一定的资源或能力，通过多元化经营，能使一部分剩余能力得到充分的利用，使企业获取更大的收益。
(3)摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响，企业的持续发展会受到限制，通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制。
(4)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力，企业能力得到增强，在市场竞争中处于有利地位。
(5)市场容量有限。任何产品或服务的市场容量是有一定限度的，超过一定的限度，企业享受社会分工所带来的收益就会递减，从供需理论的观点来看，当一种产品达到供需平衡时企业若再增加投资扩大该产品的产量，就会造成供大于求，出现市场饱和、产品积压、价格下降、利润降低以至于亏损。此外，任何产品都有生命周期，随着竞争的发展，产品生命周期有缩短的趋势，当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数，企业应该在衰退期到来之前及早进行研发新产品或进入新的产业。总之，市场容量有限性是企业多元化成长的重要诱因。
(6)市场需求的多样性和不确定。随着人们物质生活水平的不断提高，人们的生活要求越来越丰富多彩，市场需求的多样性在新的产业领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化增长市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险加大，从而激励企业追求多元化经营。
(7)经营风险的分散。一般来说，企业生产单一产品经验成熟，利润较大，但也有人认为这样做风险很大，特别是在生产技术单一或较高集中度的行业更是如此，一旦该产品的社会需求减少或者几个大企业操纵市场，一般实力较弱、技术水平较低、抗市场震荡能力较差的企业将面临巨大风险甚至遭灭顶之灾，因此，分散风险成为企业多元化经营的原动力之一，把收益互不相干的经营活动联结在一起可以降低企业对外部因素的依赖，提高抵抗不确定性因素的能力。
2多元化经营的理论基础
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心竞争能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
3影响企业多元化经营的因素分析
3.1多元化经营的前提
(1)企业的资本收益水平必须能够得到提高。只有具备这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元化业务，或从多元化业务过渡到单一业务才是合理的，否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。
(2)企业确实具有某种优势。企业在生产其他产品或介入其他领域之前，要确信自己不仅具有比别人干得好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力，如果不遵循这两个前提，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器，看到别人做房地产，也跟着做房地产，结果必然迷失经营的方向。
3.2影响企业多元化经营的内部因素
(1)企业优势和潜能的发挥。当企业发展到一定规模，积累了自己的技术、人才、资金、销售网络、品牌管理能力和经验等有形资产和无形资产资源，为了寻找新的利润增长点和成长机遇，创造更多的利润，自然会产生开发新领域，从事多元化经营的内在愿望，企业积累的内部资源是打入新领域的原动力。例如，企业有一大批具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍，这对企业是一种重要的资产，他们可以把企业的有形资产和无形资产充分地调动起来，扩大经营范围，从事多元化经营，使企业获取更多的利润。
美国杜邦公司就利用其优秀的人才资源去开拓了新的领域，正如艾林尼・杜邦所说的，“我们训练出了许多人员，而且我们有着技术诀窍，我们要寻找一些能够做出贡献并可以利用我们训练
出的人员特别是高级人员的行业，以一批人才带出一批新的行业。”当然，我国企业为了安置富余人员而进行的多元化是一种低起点、低层次的、被动的多元化。
(2)经营目标的差距。现代化的企业，一般都是在既定战略目标的范围内从事生产和经营活动的，企业为了生存和发展，制定了有关的增长率，收益率等目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的行动方针，然而当实际完成情况与原定目标有差距，也即当企业无法完成原定目标而形成目标差距时，企业就会从事多元化经营。目标差距越大，采用多元化成长战略的可能性也越大，如我国青岛海尔等多家大型企业都宣称计划到2010年进入世界500强，成为具有国际影响力的大型跨国公司，估计到那时500强的最低年销售额在260亿美元左右，而2000年海尔的年销售额约为406亿人民币，目标差距是十分明显的，而要仅仅依靠一两个产品的发展是不能弥补目标差距的，因此，海尔提出“海尔家庭”的概念，从而推动海尔进行多元化经营，加快多元化经营的步伐。
(3)企业高层领导的价值观。领导人往往把企业的发展和他们个人的有效性、工作业绩等同起来，而企业的发展和成长与领导人的利益也密切相关，如提升机会增多。有时，高层领导的收入更大程度上取决于企业的规模而不是企业的利润，他的权利和地位也随着企业规模的增长而扩大，有证据表明最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关而与利润率的高低则关系不够密切。
3.3影响企业多元化经营的外部因素
(1)企业所处行业的前途。企业所处行业没有前途，甚至走向衰退，多元化经营则成为必然的选择，如烟草行业从长远看是一个夕阳产业，烟草企业进行多元化经营是恰当的。
(2)政府的政策。90年代初，我国政府号召企业向实业化、多元化、国际化、集团化方向发展，各种媒体也大力宣传多元化的优点，不少人甚至提出要学习韩国综合商社的经验，不搞多元化便被认为是保守，因而大小企业纷纷开展实业化、多元化，从而掀起一股投资热潮、多元化热潮。
制度和法规也是企业多元化行为的诱导因素，如在合并报表制度下，多元化企业集团可以利用财务会计制度，通过合并下属公司财务报表把亏损部门的损失转至盈利部门，从而减少纳税。
多元化企业集团通常能得到政府和金融系统的强力支持和保护，享受某些优惠政策，在投资机会方面享有特权。
反垄断法规也诱导企业多元化。为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时，其扩张行为就会受到制止。为此，企业常常改变扩张成长的方向，走多元化发展的道路。
(3)外部环境的匹配性。市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，改革开放之初，国内许多企业推行多元化经营，几乎都取得了成功，当时企业多元化经营之所以成功，是因为企业具备了多元化经营的良好外部环境：短缺经济时代，市场空间极大；市场竞争体系尚未真正建立起来。然而，对于今天的企业来说，环境已经发生了巨大的变化，绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营，如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。尽管我国有许多企业像巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地、抓住机遇创造出惊人的奇迹，但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。正如著名经济学家斯蒂格利茨所说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运用得非常有效，但在另一个阶段则可能变得有问题了。”
4我国企业多元化战略经营的对策和建议
4.1关于多元化企业自身建设的建议
(1)实施多元化战略的企业应对战略模式进行修正。第一，对于已经盲目选择不相关多元化经营战略的企业应回归核心业务，以建立核心竞争优势，要放弃原来的不相关多样化战略，通过各种资产重组的方式从一些行业中退出，将其转让或出卖给市场上专业公司，至于从那些行业中退出和从多少行业退出，则取决于这些行业是否属于该企业的核心业务。
第二，不相关多元化企业在进行以资产互相交换为内容的业务重组，回归主营业务，建立核心竞争优势的基础上，可以通过采用非限制性相关多样化的战略来寻求新的增长，而其中所依赖的相关性就是企业的核心竞争优势。
第三，实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，包括人、财、物、企业规模以及组织结构、企业文化和管理能力等组织资源，并在其核心业务中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域时所不断需要的资源，在确定多元化经营将要进入的目标行业时，也应当从自己所拥有的资源出发，以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的核心竞争优势为指导思想，判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。
第四，对于尚未进行多元化发展的企业来说，从单一产品生产为主到多元化产品生产是一个量变到质变的过程，不可能一蹴而就，应该仔细分析自身的条件，然后因势利导、循序渐进地从单一产品专业型，主导产品专业型、限制性相关多元化型、非限制性相关多元化型顺次进行多元化发展，根据这些条件以及前面对我国多元化战略问题的分析，我们可以得到比较适合我国大型企业和企业集团的多元化经营战略的修正模式：即在回归主营业务、建立核心竞争优势前提下逐步推进限制性相关多元化战略。这一战略的优点在于资源相对集中，强化竞争优势，核心优势的建立形成，使企业有立于不败之地的能力，获得协同效用和规模经济效益，具有一定的抗风险能力。
(2)企业要进行组织结构变革，配合多元化战略的实施。企业组织结构是为完成企业的战略任务而创建的，是完成企业战略任务的组织支持和组织保证，有什么样的企业战略，就需要相应的组织结构予以保证，战略一经改变，组织结构也必须随之改变，以便完成新的战略任务，所以企业组织结构的变革与调整是关系到企业新战略目标能否实现的关键。单就我国多元化企业来说更应该加强与多元化战略匹配的组织结构的变革工作，这将成为多元化经营战略成功实施的关键所在。我国多元化企业应学习、参考国外的理论研究成果，尤其是与相关多元化战略匹配的事业部制和战略经营单位制组织结构更应该引起企业的注意和重视。近年来，我国也有一些多元化企业对组织结构变革进行了各种探索，然而由于缺乏足够的重视和理论的指导，成功的不多，广东美的集团独树一帜，成功地将组织结构变革成适应其相关多元化战略的sBu型事业部制取得明显的效果。美的的成功说明国外先进的组织理论可以与我国企业的实际情况相结合，设计出与企业多元化战略相匹配的组织结构，这也应该给我国其他企业非常有益的启示，我国多元化企业根据其多元化经营战略的实际情况，参考企业组织结构设计的基本原理和国外先进的理论，结合组织变革的要求创造出一套适合企业自己实际情况的组织结构。
(3)建立、提高企业的核心竞争力，夯实多元化发展的基础。核心竞争力是企业在关键领域通过长期专心的努力而建立的独特
的竞争优势，核心竞争力是取得企业长期稳定的竞争优势的根本来源，是企业发展、实行多元化战略的基础，如果企业不具备一定的核心竞争力而试图通过多元化经营在其他领域建立优势犹如无本之木，难免适得其反。如今越来越多的企业已把主要精力投入到企业核心竞争力的拥有和塑造上，通过对企业的有形资源、无形资源和企业能力的分析，确认企业的核心竞争力。树立和培养核心竞争力既要重视技术能力、硬件或有形部分，也要重视组织能力、软件或无形部分，通过做好技术创新工作，做好人才工程等途径，不断提高企业的核心竞争力，这是企业发展的根本。
4.2多元化经营战略策略选择
(1)建立科学的“相马”机制。在企业实施多元化经营战略，对多元化经营战略的备选方案进行选择时，要建立科学的“相马”机制。事前准备不足必然导致每一次困难都可能成为公司今后的危机，多元化经营战略选择的产业应是与主业具有较高的关联度，多元化经营目标行业的选择要立足主业，选择与主业关联程度较高的行业进人，切不可盲目地四面出击。关联度较高的行业能减少进入新行业的风险，降低进人成本和管理费用，有利于企业主业的进一步巩固与发展，形成主业与“多元”的良性循环。另外，按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，因此，企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素，如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
(2)注意风险规避。企业不能打无准备之仗，因此，应该吸收国外企业对新领域、新项目进行风险投资的做法，先对备选方案进行初步筛选，找出对公司有利、前景良好的若干项目进行试探性的投资，以战略性经营单位的形式独立于企业之外进行项目的独立运作，然后一方面关注项目的进展，另一方面关注市场的变化，找准切入点，再对其中的重点项目大量注资，这样可以大大降低大量投资的失误。另外，船小好调头，即使有突发事件使得项目不能进行下去，企业也能够抽身而退，将企业的损失降到最低。
(3)力争培育企业的核心竞争力。企业多元化经营的根本依托是在巩固主业的基础上培育新的核心竞争力。简单来说，核心竞争力就是企业偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉的能力，其他企业很难模仿。决定进行多元化经营的企业大多是在主业上已经拥有核心竞争力的企业，因此，应该注意到在任何一个领域站稳脚跟的基础就是培育在该领域的核心竞争力。多元化的企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵、果实是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心能力。如果在企业多元化的选择中对进入的产业没有获得核心竞争能力的准备和信心，就不要盲目涉足新产业。(4)尽量选择退出壁垒低的产业。在对进入产业进行选择时，尽量选择退出壁垒低的产业，这样，当企业的多元化经营面临危机时，就可以快速退出并调整公司战略，将损失降低到最低。其实，对于实施多元化发展战略的企业来说，选择进入壁垒高而退出壁垒低的产业是较理想的，因为在这种情况下，其他实力较差的企业的进入将受到抑制，不会产生一哄而上的现象，而那些不成功的企业会较快离开该产业，减少了恶性竞争的可能性。其次就是进入壁垒与退出壁垒均低的产业，这样的产业意味着企业较易得到平均利润，所以往往为中小企业或比较保守的企业所青睐，很多大企业因为富余人员较多也乐于投资于该产业。进入壁垒与退出壁垒均高的产业虽然往往利润丰厚，但也是风险较大，实力较大的企业因为有雄厚的资金和先进的技术，往往风险偏好稍高，愿意投资这种产业。
多元化经营范文第3篇
近年来，农业上市公司实施多元化经营的现象日益普遍，给企业财务风险带来了一定影响。本文立足农业上市公司多元化经营现状，对多元化经营对农业上市公司财务风险的积极和消极影响进行分析，从而得出保持农业业务主导地位、优先选择相关多元化、谨慎选择新业务、加强财务管理四个方面的对策建议，以帮助农业上市公司合理运用多元化经营战略，推动企业发展。
关键词：
农业上市公司；多元化经营；财务风险
一、农业上市公司多元化经营现状
截止至2014年底，我国沪深两市共有40家农业上市公司，均为部级农业产业化龙头企业，对我国整体的农业经济和各地区农业发展起着重要的作用。但由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，我国农业上市公司为了分散经营风险和提高绩效而纷纷开展多元化经营。据统计，目前我国共有30家农业上市公司实行不同程度的多元化经营，占农业上市公司总体的75%，多元化经营现象非常普遍。农业上市公司所涉及的行业主要包括：农业（狭义概念）、食品加工业、食品制造业、畜牧业、渔业、农林牧渔服务业、房地产业、商业贸易业等。其中，涉及农业（狭义概念）的公司最多，为18家，占农业上市公司总体的45%，包括雏鹰农牧、隆平高科、登海种业、荃银高科等；涉及食品加工业和食品制造业的有18家，包括好当家、壹桥苗业、东方海洋、獐子岛，占总体的45%；涉及畜牧业的为12家，包括福成五丰、西部牧业、华英农业、罗牛山等，占总体的30%；涉及渔业的有10家，包括好当家、开创国际、国联水产、东方海洋等，占总体的25%；涉及商品流通业的有9家，包括獐子岛、中水渔业、北大荒等，占总体的22%；涉及林业的6家，包括福建金森、景谷林业、香梨股份、永安林业等；涉及饲料加工和屠宰业的分别有3家；而涉及餐饮服务业和房地产业的分别有2家和4家。可见，我国农业上市上市公司多数延产业链条方向进行延伸，进行相关多元化经营，而进行非相关多元化经营的公司则较少。农业上市公司经营涉及的行业数量方面，涉及行业数量为5以上的（包括5）的有9家，包括雏鹰农业、香梨股份、罗牛山、獐子岛等；涉及行业数量为4的有10家，包括好当家、壹桥苗业、中水渔业等；涉及行业数量为3的有8家，包括大康牧业、东方海洋等；涉及行业数量为2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；进行专业化经营，即行业数量为1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神农大丰等。我国农业上市公司多元化经营的平均行业数量为2.89，程度适中。
二、农业上市公司多元化经营对财务风险影响
（一）财务风险种类系统风险。又称市场风险，是指由于某行业市场整体的波动而对企业造成的风险，这些因素通常发生在企业外部，属于不可控因素，无法通过分散投资来减少风险，其给企业造成的影响通常较大。如宏观经济政策、财政税收政策、通货膨胀等则属于系统风险。非系统风险。又称非市场风险，是指由于企业内部或者与企业相关的外部因素变动给企业带来的风险。因此，非系统风险与个别或部分公司相关，是由其内部或外部发生的一些重要事件引起的，且可以通过分散投资及人为控制来规避风险。如自然风险、市场风险、政策风险等则属于非系统风险。
（二）农业上市公司多元化经营对财务风险的积极影响1、分散非系统风险。第一，自然风险。由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，来自自然气候的极端变化，如沙尘暴、旱灾等，以及来自于各种疫病的发生及传播均会农业上市公司造成影响。企业分散经营能够有效分散自然风险，增加企业抵御自然灾害损失的能力。第二，市场风险。农产品市场价格波动频繁，且其受到多种政策制约而限制农业上市公司的盈利空间，而原材料供应市场也受多种因素制约而不太稳定，因此进行多元化经营能够使农业上市公司的多种业务波动进行对冲，使企业整体经营波动得以平缓。第三，政策风险。政策风险通常具有直接性、重大性和不可逆转性。农业上市公司享受政府多种补贴收入，且对于一部分公司，该补贴收入在公司运转中起着举足轻重的作用，我国进入WTO后逐渐取消补贴政策，农业上市公司对政策风险影响更为敏感。因此，进行多元化经营能够缓解国家政策变化对企业的影响。2、提高企业整体效益。我国农业投资回报率低，资本回报周期长，农业产品的毛利率低于其他行业，且受到自然风险、市场风险等众多风险的影响显著高于其他行业。此外，农业受产品的需求弹性和价格弹性均较低，发展空间小。因此，农业上市公司纷纷进行投资于资金回报率较高的非农业行业，以提高其整体收益性和成长性，降低了企业的财务风险。3、充分利用企业剩余资源。农业上市公司在经营过程中为了实现企业经营目标而取得的有形资产、无形资产、人力资源等，难免存在或多或少的剩余资产。企业实施多元化经营，尤其是相关多元化经营，无疑将提高企业资源利用率，部分工序或工人可形成经验曲线或学习曲线，提高生产效率降低单位生产成本。此外，产量在一定范围内的增加并不会造成企业管理成本的增加，从而降低单位产品管理成本，增强企业市场竞争力，降低财务风险。
（三）农业上市公司多元化经营对财务风险的消极影响1、融资结构不合理，企业财务杠杆失衡。根据行业标准值，农业行业资产负债率保持在58.9%左右较好，而农业上市公司2011年资产负债率平均值为38.18%，2012年为41.25%，2013年为44.80%，2014年为44.26%，可见总体上我国农业上市公司的资产负债率总体呈上升趋势，但仍未充分利用财务杠杆效应，融资成本较高，投资回报率较低。2、财务协同困难，子公司发展难以协调。企业多元化经营中涉及的行业相对独立，有各自的经营特色，协调各个经营业务的发展存在困难，且不同业务的会计核算方法存在一定的差异，无法实现财务制度的有机统一，则无法准确为企业整体发展做出科学财务评估与预测，第三方金融机构对企业的评估也面临困难，堵塞企业的内外部融资通道；另一方面，集团更倾向于将优势资源和资金投向具有竞争优势的子公司，而相对较差的子公司相较于非多元化企业则会面临更少的发展机会，各个子公司之间难以实现财务协同，造成企业整体效益差，多元化经营优势难以显现。3、分散企业现金流，扩大财务危机。农业项目投资周期长，项目风险大，多元化经营要将企业有限的现金分配到不同的业务中，以维持各项业务的经营。但是如果一项业务不能为企业提供多余的现金流，则必然会分散企业现金流，且若一个子公司出现资金问题，则与其有财务往来的其他子公司也会受到牵连，扩大财务危机的影响，甚至危及到企业整体。4、庞大的组织结构使企业不能实现科学管理。过于庞大的组织结构会使企业信息传递缓慢，使高层与下属沟通困难，容易造成信息失真，难以保障决策实施的效果；会钝化高层对各个业务单元和部门协调的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定错误的决策；组织结构设置不当，是对企业人力、物力的消耗，存货周转率下降，占用资金增多，企业资产周转率降低，增加企业管理成本，增大财务风险。5、增加的业务单元增加企业面临的系统风险。各个行业都有各自的系统风险，农业上市公司进行多元化经营通常不能分散系统风险，反而会因为涉及行业的增多而面临更多行业的系统风险，增大企业整体系统风险。
三、对策建议
（一）保持农业业务竞争力农业上市公司在多元化经营过程中仍应当保持农业业务的主导地位。农业通常是农业上市公司最为擅长的业务，拥有更多的技术和资源，是企业的核心竞争力所在，因此农业上市公司要对农业领域进行持续的资金和技术方面的投入，开发不易被对手轻易得到和模仿的品种、技术，保持其在市场上的竞争力。一旦农业领域竞争力减弱，不仅使得企业整体声誉和品牌影响力下降，不能够为其他业务提供足够的资金支持以帮助其发展，还会使企业整体陷入财务危机。因此，农业上市公司要始终保持农业业务在战略和发展的优先地位。
（二）优先选择相关多元化农业上市公司应当延产业链条方向进行相关多元化经营，在相关产业拥有共同的销售渠道、生产工艺或顾客群体，充分利用企业原业务的优势，也提高了新业务经营成功的可能性。在原业务处于衰退行业等其他原因难以进行相关多元化经营时，可考虑进行非相关多元化，以转移企业的经营重点。
（三）谨慎选择新的业务农业上市公司应当对其新业务的风险收益、相关政策、行业竞争、技术环境、自身能力等进行全面的评估，并对项目的发展进行规划和实施权限恰当审批，最大可能降低新项目的未知性和不确定性。此外，由于各个企业面临的具体环境不同，不可盲目跟随其他企业的选择。
（四）加强财务管理为合理控制多元化经营过程中的财务风险，农业上市公司应当加强财务管理。第一，提高各项资产周转率，减少占用资金，提高经营效率，保持现金流的充足与持续；第二，加强各业务的财务融合，科学确定相关会计政策，确保会计核算的准确性；第三，充分利用财务杠杆效应，降低资本成本，同时严格控制目标资本结构，控制财务风险；第四，为各业务的发展制定科学规划，合理分配企业资源，协调不同业务间的发展，为农业上市公司的整体发展奠定良好的财务基础。
参考文献
［1］姜付秀，陆正飞.多元化与资本成本的关系.会计研究，2006（6）.
［2］魏然.多元化经营对企业财务风险影响实证研究［J］.财会通讯.2013（2）.
［3］王良华.企业多元化经营与财务风险控制探讨［.J］.财会研究.2011（7）
［4］吕文豪.公司多元化经营与财务风险关系实证研究［D］.南京财经大学.2012.
［5］胡晓云.我国金融控股公司多元化经营的财务风险控制问题探讨［D］.江西财经大学.2012.
多元化经营范文第4篇
【关键词】旅游卫视 多元化 资源 经营
我国电视产业化之路历程不长，电视媒体的多元化发展之路还处在“摸石头过河”的过程中，对多元化经营的探讨也不多。发展多元化产业是决定电视产业能否实现资金、人才和技术的良性循环，能否最合理、最充分地利用资源，最终创造经济效益的重要手段。
2002年，海南卫视在对受众对象进行全新定位后，形成了特有的频道风格，地处旅游大省——海南省是旅游卫视得天独厚的优势，这些条件为旅游卫视多元化的发展提供了可能。
一、旅游卫视多元化经营的意义
1、改变收入结构，打破过分依赖广告的局面
一直以来，广告经营是电视产业经营的主要形式。收益结构过于单一的情况带来的不利影响是出现电视媒体，特别是省级卫视，在黄金时段广告的播出时间过长，电视剧中插播广告过多，医疗广告多，广告内容失实等情况。更有甚者，当广告商的利益与群众的利益相冲突的时候，电视媒体可能会在一定程度上偏袒广告商。
2、进行整合资源，使资源利用率最大化
在当今整合营销的风潮下，电视媒体所掌握的资源已不仅仅局限于应用在电视节目制作与经营的范围内。电视媒体所拥有的信息优势、传播优势和影响力为电视媒体的产业化发展提供了契机。多元化发展模式在国外媒介集团发展中已经运用普遍，资源的整合利用给媒介集团带来的是巨大的收益和影响力。迪斯尼公司，主要业务包括娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书等，主产业——影视产业支撑着衍生品产业的发展，一个好的电影形象的推出通常伴随着铺天盖地的形象产品，而主题公园则是对各种资源进行整合的一个模板。
3、多元化发展，为电视媒介的集团化发展提供可能
多元化发展提供的产业链效益可以拓宽电视媒介的盈利渠道，在足够的资金和宽阔的产业结构的基础上，电视媒介集团化才有实现的可能。
1999年以来，在中国证券资本市场，投资传媒领域成为了一大新热点。在博瑞传播通过借壳四川电器成功上市的背景下，很多媒体陆续通过IPO、买壳上市或者借壳上市的方式进入资本市场进行上市融资。然而，在通过上市融资的方式获得充足资金的前提下，很多上市的传媒公司却因为没有足够的产业去消化资金而陷入尴尬的境地，多元化发展可能成为这一问题的解决方法。
4、增强旅游卫视的竞争力，凸显旅游卫视的地域优势
在国内诸多电视媒体集团化之后，卫视的竞争更加激烈，旅游卫视相对而言处于弱势。旅游卫视地处海南省，地理位置优越，具有较大的发展潜力。当前卫视的竞争更多是区域文化的竞争而不是经济的竞争，同时，更多的是资源消耗性竞争。
二、旅游卫视的优势
旅游卫视具有以下优势：第一，节目优势。节目特色明显，不可替代性高。多个节目发展连带产业较容易，同时，连获“中国最具投资价值媒体”奖。第二，地理优势。旅游卫视地处海南省，海南作为中国旅游大省，具有丰富的历史、人文和地理资源。第三，频道定位优势。独特的频道定位和绿色时尚的节目特色吸引了一大批年轻人群。
旅游卫视成立不久，没有太多的限制，发展也未达到饱和状态。同时，旅游卫视是民营资本经营的省级卫视。保利集团可以为旅游卫视的多元化发展提供资金和技术支持，这是很多省级卫视所没有的优势。
三、旅游卫视多元化经营的策略
多元化战略模式有四种类别，分别是同心多元化经营战略、水平多元化经营战略、垂直多元化经营战略和整体多元化经营战略。
同心多元化经营战略,指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。水平多元化经营战略，指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。战略垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。整体多元化经营战略，指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
1、美国的时代华纳和同心多元化经营战略
1923年《时代》杂志创立以后，相当长一段时间是以杂志本身发展为主。1931年，《时代》开办了一家名为《时代的前进》的电台新闻节目作为《时代》杂志的语音版。20世纪30年代，时代杂志社还创办了《财富》和《生活》杂志。1968年，时代购买了小布朗出版公司，涉足图书出版。1973年，时代并购家庭影院有线电视网，开始进军有线电视和娱乐业，后来，有线电视的迅速发展为时代公司带来了丰厚的收益，并促成时代向综合媒体业的转型。20世纪80年代，因为出版业增长有限，时代公司开始全面向媒体与娱乐业转型。1989年，已经成为媒体业巨头的时代公司以140亿美元收购音乐和有线电视业的霸主华纳公司，形成时代华纳公司。1996年，时代华纳又以76亿美元的价格收购CNN的东家TBS，从而使时代华纳成为世界上最大的娱乐传播集团。2000年，时代华纳与互联网巨头美国在线合并，筑成世界最大的传媒帝国。
从这个案例看来，时代华纳多元化经营表现形式可以分为四个步骤：期刊系列化、跨媒介多元化、跨地区多元化、跨行业多元化。而这些都是以期刊作为坚强后盾的，然后进行相关行业的扩张，突破期刊行业的“瓶颈”，从而赢得“多点支撑”的经营格局。期刊多元化经营的成功元素，都是在自己的核心价值和资源方面延伸服务链，而不是完全离开自己的本业去延伸。如果仅仅因为一些产业具有暴利就进入，而不顾自己是否内行，搞与传媒完全没有关系的产业，也许会成为一个个拖油瓶，原南方日报社的教训就是一个典型例证。
2、南方日报社和整体多元化经营战略
南方日报社曾在短短三四年内大量投资与报业毫不相干的产业，亏损1.4亿多元。如投资近5000万元建设一家制药公司，投资4000万元和几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂，投资近2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂，投资上千万元到海南搞房地产，投资300万元到东莞联办食品厂……不但赚不到钱，作为股东还背上了沉重的债务。惨痛的教训使报社负责人认识到：“作为报业的经营者，在思维定位上，一定不能离开报业这条生命线去思考发展报业经济的问题，否则就是舍本求末，容易走上歧途。”
多元化投资的基本原则是不进入没有可能形成新优势和不能形成新的利润增长点的行业，而应依托原有的基础，逐步稳妥地拓展，先围绕原有产业及相关产业拓展，逐步发展到其他产业，这样，才能在每进入一个新的行业时，形成新的优势。如果在实力不济、主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多的资源进行业务多元化发展，那很可能出现左右不兼顾的现象。
这些经验为旅游卫视多元化经营模式提供了参考，笔者认为旅游卫视的多元化经营战略模式更适合同心多元化经营战略。可以从杂志、印刷、旅游、时尚和养生等产业依次入手，将媒介产业做大做强。
参考文献
①彭晓华：《电视产业经营学》，四川大学出版社，2005
②潘可武：《 媒介经营管理的理念和实践》，中国传媒大学出版社，2009
③黄升民、周艳、马丽婕：《广电媒介产业经营新论》，复旦大学出版社，2005
④陆地著、方汉奇 主编：《世界电视产业市场概论》，中国人民大学出版社，2003
⑤张力伟、孔峥：《本土化中国电视产业研究》，北京广播学院出版社，2004.1
（作者：程丽嫣，南昌大学新闻与传播学系本科生；白彩全，南昌大学经济与管理学院本科生）
多元化经营范文第5篇
[关键词]铁路系统；多元化经营；模式
[中图分类号]F274
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化经营模式理论概述
1.1多元化经营分类
第一，同心多元化经营战略，也称集中多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。第二，水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。第三，垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。第四，整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化经营的特点
首先，多元化是企业的一种经营方式和成长模式；其次，多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
1.3多元化经营的意义
①分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。②有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一方面可减轻原市场的竞争压力，另一方面可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。③有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
2 铁路系统实施多元化经营模式的优劣势分析
2.1铁路系统实施多元化经营模式的优势
铁路系统作为关系国计民生的行业，其收入是由国家统一规定的，利润有限，因此，铁路系统大力发展多元化经营模式，是其发展的最优选择。可以看到，对目前已经走多元化经营道路的铁路系统来说，批发业、零售业的营业收入已经占到了全铁路局销售额的85％以上，大大地增加了铁路系统的赢利能力。另外，铁路行业有淡季和旺季的现象，如果发展多元经营模式，则可充分的利用资源，不会造成淡季时的资源浪费，分散了风险。
2.2铁路系统实施多元化经营模式的劣势
所有的经营模式都有优势和劣势的两面性，铁路系统在运用多元经营模式时，同样也会遇到很多问题。例如多行业的经营，由于企业内部没有相应的投资经验，经营能力可能不佳。另外，会使企业投入大量的人力、物力去管理与运营，如果经营不善，有可能拖累整个企业。
3 铁路系统多元化经营模式的建立
3.1坚定发展多元化经营的战略思想，确立铁路多元化经营的战略地位
从以上对铁路系统实施多元化经营模式的优劣势比较中，我们可以坚定的选择铁路系统应该实行多元化经营模式。多元化经营模式可以给企业带来新的发展机会，增加企业的赢利，所以铁路系统坚定发展多元化经营的战略思想，确立多元化经营的战略地位。只有企业确定了战略地位，这样在经营管理中才能制定相应的工作内容，才能将多元化经营落到实处。
3.2理顺现有管理体制，还原铁路多元化经营中真正的企业地位
多元化经营并不是越杂越好，还是应该围绕铁路系统这个主业，确定铁路系统这个主体铁路地位。我们在选择多元化经营范围的时候，要充分利用主体优势，选择适合铁路系统发展的行业。并且应理顺现有的管理体制，将多元化经营管理融合入企业整体的管理中，只有这样才能够将多元化经营模式发挥出其应有的优势。
3.3重组调整产业结构，实现铁路多元化经营的做大做强
多元化经营模式下有很多种产业，则必须要重整产业结构。铁路系统应面向国内外市场，拓展经营领域，大力兴办实业。各铁路企业要根据本单位实际情况，以运输、仓储、商贸、旅游、广告、饮食、集装箱运输、房地产、采矿、建材和外经、外贸、外运等铁路的优势产业的重点，积极兴办实业，努力扶持高新技术产业发展，逐步形成产业结构合理、经济效益显著的铁路多种经营体系。另外，要发挥运输优势，促进实业发展。铁路运输企业在保证国家指令性任务和重点物资运输的前提下，对开展多种经营业务所需的运力，要积极支持，给予安排。
3.4完善法人治理结构，提高铁路多元化经营适应市场的能力
对多元化经营的铁路系统要按照现代企业制度的基本要求，界定其产权，明确投资主体的出资者权益、多经企业的法人财产权。新办多元化经营的铁路系统应按现代企业制度规范组建，已有多元化经营的铁路系统也要逐步按现代企业制度改组。铁路企业及其投资创立的独立核算的多元化经营主体都是独立的企业法人。二者都应独立核算，如实反映经营状况，不得互相转移收入，挤列成本。这样可以提高多元化经营主体适应市场的能力。
3.5变革人员管理制度，构建铁路多元化经营人力资源管理的新格局
多元化经营的铁路系统要建立适应市场经济的用人制度。对分流人员应择优聘用；对符合条件的路内专业人员可按规定的报批、聘任程序由企业自行聘任；对企业需要的少量具有特殊技能的人才，可对外招聘，经上级部门批准后予以录用。为适应企业的发展和经营业务的需要，合理确定人员管理制度。
3.6积极借鉴吸收先进经验，完成铁路多元化经营管理水平的提升
多元化经营范文第6篇
关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力
1多元化经营的内涵
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。
2多元化经营动机的相关理论
2.1资源基础论
资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产，这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域，充分利用战略资产的趋向。
2.2分摊风险论
这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”；一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。
2.3交易成本论
这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业更为如此。
2.4委托论
这一理论认为，现代企业由于企业经营者与所有者相分离，当企业经营者没有持有企业股权时，由于股东太分散而不能对经营者形成有效的监督机制时，对企业的经营将有利于经营者而非股东。
3我国企业多元化经营现状
3.1我国企业多元化经营立足于本国市场
我国企业在改革开放短短的二十几年里，处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开，而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下，我国市场需求不断扩大，我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。
3.2我国企业多元化经营多数不具有竞争优势
我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务，但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源，不能保持其较高的利润率，不能保持相对竞争优势，结果是进入的行业或业务不断增加，但多而不精不强，难成气候。
3.3我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性
我国企业由于各种原因，普遍不具有其核心能力，自主创新的能力还没有发展起来，先进技术更多是从国外引入，而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域，即我国企业很难追求技术的相关性发展，只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化，如追求渠道、管理等的相关性。
3.4我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性
企业的经营应该是一个逐步发展的过程，不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外，进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验，培养自己的员工队伍，塑造企业品牌，并相应的不断调整策略。
3.5我国企业多元化经营往往战线拉得太长
我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目，明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是，一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超过了限度，就会造成管理者的注意力和管理效应分散，就不可能实施有效的管理。那么，多元化经营就会变成盲目扩张，最后往往失去对多元化的控制力，新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞，从而拖垮整个企业。新晨
4对我国企业多元化经营的建议
4.1我国企业多元化经营先要正确确定战略目标
企业在进行多元化经营时，首先应该确定企业战略目标，要认识清楚企业的管理能力和资源配置整合能力等因素，要从深入进行产业或业务前景调查、市场环境、客户偏好以及自身相应的管理水平自身实力和经营资源等角度来选择决定企业究竟实施什么样的多元化，从而为企业在较长时期的经营指明方向。
4.2我国企业多元化经营必须紧紧围绕培养和提高核心竞争力来展开
企业核心竞争力是企业长期形成并蕴涵于企业内质中的独特的能够使企业获得持久竞争优势的核心能力。不管企业实施何种形式的多元化经营，培养和壮大核心竞争能力都至关重要的。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，然后以此为基础再逐步考虑多元化经营。
4.3我国企业多元化经营应该注意进入的新行业与原有主业的相关性
相关性一般分为有形关联和无形关联，有形关联如共有市场、营销渠道、人才等方面；无形关联如管理、品牌、商誉等方面。我国企业在进行多元化经营时可以先建立有形关联而不是无形关联，有形关联往往由于企业的竞争优势较容易可以扩展到新领域，实现资源转移和共享成功而变得更可行，也就具有较大的机会在新行业站稳脚跟，从而发展壮大夯实基础，为向更高层次的多元化提供了有力的保证。
4.4我国企业多元化经营要求企业领导者有较强的驾驭多元化实施过程的能力
多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。企业领导者如果对现有的主导产业应暇不及，如果不具备适应新产业的能力，一开始对新进行业不熟悉，进入后适应速度又慢，那么是不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理，这对企业多元化经营是极为不利的。我国企业多元化经营会失败，很大的原因就在企业领导者过于相信自己的驾驭能力，从而不计一切高速扩张、盲目扩张。
4.5我国企业多元化经营应该掌握进入新领域的必要知识与信息
我国企业进行多元化经营时，应该掌握与准备进入的新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；了解与这一新行业相关的最新信息，包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等；培养、聘用经营这一行业的管理人员，建立起一支高素质、高效率的队伍。只有这样，才能增加企业多元化经营的成功率。
总之，多元化经营是一把双刃剑，用得好，它就成为企业的馅饼，用的不好就成了企业的陷阱。从我国企业多元化经营的实践来看，失败的占大多数，而根本的问题还在于没能明确自己的思路，片面追求规模扩张，为多元化而多元化，没有考虑进行多元化经营需要的考虑因素。但我们不能因此就望而生畏，只要掌握企业发展的规律，明确战略目标、努力打造核心竞争力，循序渐进，多元化经营就会有很大的成功机会，仍是企业发展壮大的一条重要途径。
参考文献
［1］杨锡怀等.企业战略管理理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2004.
［2］周兵等.企业战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2006.
多元化经营范文第7篇
关键词：多元化经营 战略 误区
一、多元化经营的理论研究
多元化经营（Diversification）即多种经营、多角化经营，是企业不局限于某产品或某行业的经营，而实行跨产品乃至跨行业的经营，其实质是一种战略扩张。多元化对公司绩效的影响可从多元化成本和多元化收益两个方面加以研究。当多元化成本大于收益时，必然会降低企业的绩效；反之，则会使企业绩效增加。
（一）多元化经营的成本理论
多元化对于企业来说增加了内部的组织成本，使其内部活动的协调加大了难度，但是对于企业经营者来说却是有极大益处的。经营者通过多元化，第一，可以获得更丰厚的收入以及更有前途的就业前景。通常情况下，人们认为多元化企业的组织结构相对复杂，因此进行过相关管理工作的经理人具有较高的经理人才能，他们应该获得更高的薪酬。因此，他们可以从多元化中获得更多的个人收益。第二，可以通过获取防御性收益来降低自己的“雇佣风险”。随着多元化程度的提高可以增加企业对经营者的雇佣成本，从而降低其被解雇的概率。第三，可以以管理具有复杂内部组织结构的多元化企业为手段提升个人的社会声望与名誉，获得物质与精神的双重收益，从而在无形中诱使经理人执行多元化发展战略以最大化实现个人价值。第四，可以通过多元化支配更多的资源、拥有更多个人权限，从而获得更多“揩油”（skimming）机会。
从理论出发，企业的所有权与经营权相分离，可能导致经营者为追逐个人利益的最大化而损害企业绩效，经理人的个人利益最大化很可能会背离股东利益最大化，从而固执地选择多元化经营，损害公司价值。为了缓解这种矛盾，一方面建立完整的激励机制，促使企业经营者与股东之间的利益趋于一致，另外一方面建立完善的监督机制，对企业的经营者实行较为严格的监督。
（二）多元化经营的收益理论
风险分散理论（1952年，Harry Markowits）很好地解释了多元化经营对于风险的分散性。多元化就是企业将资金和资源等投资于收益风险各不相同的行业和业务，其实质就是一种对最优投资组合的追寻过程。若假设各业务或行业间的现金流和利润不相互影响，多元化程度越大、风险越小。也就是说，当某企业在某行业的投资受到不利影响时，可能另一个行业的收益恰好可以对其进行补偿，多元化企业仅面临来自行业间的系统风险。因为随着企业跨行业数量的增加，企业的非系统风险影响将越来越小，最终趋近于0。
多元化经营也使企业的资源得到优化配置。经济学家R.Coase于1980年提出内部市场理论，认为由信息不对称造成的较高企业外部交易成本，可以通过建立内部资本市场更有效率地配置资源，从而降低交易成本。多元化企业业务之间人、财、物得互通有无，降低了融资成本，解决了企业经常面临的资金短缺问题，使企业抓住更多投资机遇，提升企业价值的同时也实现了购销资源、品牌以及人力资源的交叉协助。范围经济理论也指出多元化经营可以充分利用企业的剩余资源，提升资源的利用效率，从而弥补专业化带来的资源利用效率损失。多元化的主因来自于企业的过剩资源和产能，由于范围经济效应的存在，多元化成为一种经济生产的有效组织形式。通过多元化的扩张可以使这些资源和产能得到有效利用，实现资源的最大化利用。
二、多元化经营的优势及动因分析
（一）风险分散
通过实行多元化经营，避免了单一经营造成的对专一市场的严重依赖性，同时将资金和资源分散到不同产品或业务中，当某产品或业务遭遇利润损失时，可以利用其他产品或业务的盈利进行弥补，减弱了企业受政策或市场影响的被动性，从而增强了企业的抗风险能力，达到尽可能减少企业利润损失的目的。
（二）现金流量互补
对企业来说，不管是做大也好还是产业整合也好，都有可能造成资金链的断裂。而多元化的战略构想之一就是通过涉入不同性质的产业，通过的行业间的互补达到稳定的现金流。因此多元化经营需要精细策划，如果不能做到现金流互补，多元化经营就成为一个陷阱。
（三）优化资源配置
每个企业都有较强的产品关联现象，其上下游相关产业衍生的关联产品非常之多。企业可藉此相对容易地进入一些关联领域，实现多元化战略，而在此进程中，代价和风险都极小并实现了资源的优化配置，提高了资源的使用效率，最大限度地追逐市场利润，增加企业价值，通过协同效应提升企业的竞争力。这种资源和产能既包括有形资源：如企业的分销渠道、财务资源、生产能力等，也包括无形资源：如企业的组织管理方式、商标、技术等。
企业发展到一定规模时，甚至可以进行跨行业多元化经营。在合理评估现有资源（人力资源、财务资源和无形资源等）后，若评估结果显示有充分剩余资源且企业自身能够适应市场需求的变化，可以涉足其它行业，通过对开发过程中形成的诸如管理经验、品牌、公共关系等资源的合理利用获取额外的收益。
三、多元化经营的误区及发展战略
企业实施多元化主要目的是通过扩大企业的经营范围与规模，最终实现范围经济。多元化扩张通常有两种途径：一种是通过企业的内部资本积累，不断投资新项目和业务，最终实现企业规模增长；另一种则是通过收购、兼并、联盟、重组等外部手段进入新领域。
（一）企业应努力提升自身核心竞争力，对于多元化经营战略的选择保持谨慎态度
很多典型案例表明在选择多元化经营策略时，只有走规模化与规范化、专业化道路的企业才能经过磨砺保留和发展下来，反之将会被市场的自然法则所淘汰。因此企业要运用规模化，细分目标市场，对目标客户群体进行准确的划分，从而决定自身在未来的发展战略，将有限的资源运用到开发创新产品上，提升产业和区域内的竞争优势。当企业尚不具备多元化经营的实力与条件时，不要盲目地进行多元化的跟风选择，以防止绩效受到负面的影响。
（二）进行多元化经营尝试的企业应时刻保持警觉，出现问题及时做减法，回归理性
一些实力与资金基础雄厚的企业在进行多元化尝试时，为了扩大利润来源、规避企业面临的风险，进入与自己原有行业完全非相关的产业中去。这部分企业应该保持对自身条件与宏观环境的客观分析与清醒认识，充分衡量进入其他产业的利润与风险性，防止由于对新领域或新行业的认识不足，给企业带来资金运用上的困难，甚至影响了主营业务，这样既造成了大量的沉没成本，也影响了企业绩效甚至给企业带来致命的影响。因此，企业应充分结合行业竞争状况、发展前景等因素对进入行业进行理性选择。
（三）多元化经营战略要循序渐进
多元化经营要结合企业自身特点、条件，由单一产品经营型到主导产品经营型，再逐步转化为相关多元化甚至非相关多元化，这是一个量变到质变的过程。并且在这个过程中，企业应该努力建立适应多元化的组织机构与企业文化，增强企业横向交流的兼容性。
多元化经营对企业绩效的影响是把“双刃剑”，如果进入时机成熟、管理者管理水平得当，充分利用多元化经营产生的协同效应、范围经济、规模经济与市场势力，绩效水平必然得到提高；但假如企业在自身条件不足或外部环境分析不清的条件下盲目进行多元化的战略选择，多元化经营就会转变成企业的负担，出现内部资源转移成本和公司成本增加的情况，从而使公司绩效水平降低，甚至陷入破产的境地。
参考文献：
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⑦康荣平，柯银斌．企业多元化经营[M]．北京：经济科学出版社，1999：33－34
多元化经营范文第8篇
关键词：电视媒介；多元化；经营
多元化经营由专业化经营发展而来，它是指一家企业同时从事若干种相关或不相关产品的经营活动。近几年来，随着电视媒介经济实力的发展，很多省级台的媒介纷纷改制，加入了多元化经营的大军。从专业化向相关产业多元化，继而向不相关产业多元化发展。
一、电视媒体经营模式
（一）广告经营
广告经营以收视率占领市场份额，依托广告经营获取利润。有专家指出，广告收入占一个电视台总收入的50%-60%是合时宜的。
（二）电视节目生产经营
电视节目生产可以被视为一个工业化的生产流程。从整个流程来看如何使其平稳、高效运转，是保证电视媒介经营的关键。这其中包括：第一，利用电视媒体自身的品牌优势和知名度，组建股份制公司投资电视剧、电影的拍摄和译制片的销售，并以电视剧、电影频道为平台和依托，形成资金、节目的双向良性循环。这是电视媒体多元化经营的最大亮点，也是继广告创收之后第二大经济增长点。第二，自制专题类节目的制作，除满足本台节目播出的需求，同时也随着生产质量的提高，将自制的优秀节目大胆拿到节目市场上交换流通，以获得营销利润。
（三）对电视媒介无形资产的经营
电视媒介在长期运行中积累起来的信誉、品牌是重要的无形资产，是电视媒介总资产的组成部分。恰当地直接运作电视媒介的信誉和品牌投资某一领域，是电视传媒进一步开拓经营新领域的途径之一。此模式可以作为无形资产进行经营。
二、电视媒介多元化经营现状
经济学理论表明：企业的多元化经营分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营一般以企业的有形和无形资产为中心发展与之相关的其他经营项目。主要通过发挥企业现有品牌、核心技术和市场体系的力量实行产品共同营销，减少营销成本，取得经验曲线效应和联系效应。非相关多元化经营的项目多、涉及面广、产业与产品之间的逻辑关系弱等，其最大优点在于能够全面、充分地运作企业的各种资源取得最优的综合效益。这种类型在管理上比较复杂所需投资额度大。
长期以来我国大多数电视台的经营性收入主要来自广告，其他经济来源微乎其微。尽管目前我国广告市场还有相当大的潜力，但是，世界电视事业发展的经验证明，仅仅依靠广告不足以保持经营收入稳定、持续增长。究其原因，一是广告受外界环境变化影响较大，整个经济的不景气或相关政策的变更都可能带来广告收入的波动；二是广告占一个国家GDP的百分比一般在30%左右，在众多的媒介争夺之下早晚会出现饱和的问题。因此，要满足电视事业发展的长久需要，拓展多元化的经营渠道、获取多元收入已经成为各级电视台的重要选择之一。
三、电视媒介多元化经营的优势和劣势
（一）优势
第一，电视媒介的多元化经营相当于将多个专业化经营媒介的经营活动组合在一个媒介内或媒介集团内进行。这种新型的管理方式，可以有效利用电视媒介的管理资源、技术资源、市场资源等优势，从而实现资源的合理配置，实现资源的高利用，并获取更高的投资报酬。第二，电视媒介可以通过媒介内部的资金调度在一定程度上解决资金不足的问题，使多元化经营媒介比专业化经营媒介得到更多的投资和获利的机会。
（二）劣势
然而，过分追求多元化经营的做法，不仅不能分散风险，反而会扩大风险。不仅如此，过分追求多元化经营也容易导致决策失误。这在电视媒介实行跨界多元化经营战略时表现得尤为明显。电视媒介跨界多元化经营大多是通过购并行为实现的。这种购并使媒介所有制进入了一个全新领域，从而致使其对购并对象所在行业不太熟悉，导致他们所作的决策很难都是明智的，甚至是失误的。近年来国内很多电视媒介已经充分吸取了以前多元化发展的教训，谨慎地投资与主产业完全非相关的领域。这样的扩张基本上是对电视媒介的深度开发与拓展，没有脱离主营业务，从而进一步提高了其本身在市场中的核心竞争力。
（三）优势劣势综合分析
电视媒介的多元化经营一直是业界议论的热点。有的说多元化经营好，有的说多元化经营弊端多。其实，电视媒介的多元化是柄双刃剑，既可以为媒介带来巨额的利润，但是也可能成为媒介的坟墓。成败的关键在于媒介所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求、实施的时机是否恰当等。在市场经济条件下，担任传统媒体角色的电视媒体更应以一切从市场出发、从受众出发作为自身的经营思路，重新在媒体版图上定位。当然，并非所有的经营模式的选择都适合电视媒体的发展，这就要求电视媒介的经营者在实践中探索出符合电视媒介发展的成功之道。
在电视媒介多元化经营过程中媒介首先要明确好战略目标的整合，运用宏观的战略指导，发挥自身媒体的优势，使各部各机能实现目标上的统一、协调融合，增强行政效能。其次注重文化的整合，全体人员在明确共同的战略目标下，保持良好的状态获取最大的执行力，使不同组织和部门在价值观和信念上形成一个有机整体。最后选择优秀精良的从业人员，奖罚分明，力求人力资源最大化。只有贯穿这三个方面的整合于媒介战略管理之中，才能对不同业务进行合理资源分配、平衡组合，使整个多角度媒介拥有处理不同业务的同一框架。
四、结束语
总而言之，电视媒介多元化经营既是机遇也是挑战，对于多元化经营，媒介既不能拒之千里，也不能盲目推崇，而应该结合自身实力和市场现状充分利用多元化经营的优势，避开其劣势，在发展中不断创新，是电视媒体不断发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]易雯.电视媒介的品牌管理研究[D].中国地质大学，2010.
[2]熊波.新媒体时代中国电视产业发展研究[D].武汉大学，2013.
[3]辛星.电视媒介主体从单一到多元化方向的拓展经营研究[J].广西质量监督导报，2012，10：49-50+52.
多元化经营范文第9篇
一、多元化经营的涵义
企业多元化经营战略是相对于企业专业化经营战略而言的。单就多元化而言，其内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资产的多元化四大类。一般来说，企业的多元化经营主要指企业产品的多元化。正如美国学者高尔特所说：“多元化经营是个别企业供给市场不同质的产品和劳务的增多”，以上定义从定性分析的角度,基本上说清了多元化经营的概念。
二、研究设计及样本选取
本文将采用熵值衡量多元化程度。1979年，Jacquemin和Berry开创性地将熵运用到企业战略管理中多元化经营与成长的关系分析上，并采取自然对数的计算形式：
DT﹦
﹦1
i=1，2，3，…n
式中：DT——总体多元化程度户；pi——企业在第i个行业中的销售额占总销售额的比例；n——企业经营行业数。
DT值随着企业所经营的行业数目的增加而增加。如果企业从事专业化经营，即只经营一个行业，则DT取最小值0；如果两个企业所经营的行业数目相同，则在各行业分布的销售额越趋于平均，多元化程度越大，当销售额在各行业等额分布，即pi=1/n时，DT值=最大。可见，熵值比专业化率能更全面、更精确地反映多元化程度的高低。
本文选取我国10家建筑业上市公司为样本，用其2001—2004年度总资产收益率（ROA）、销售利润率（ROS）、净资产收益率（ROE）作为衡量绩效的指标。来研究企业的多元化经营的程度与企业绩效之间的关系。
三、结果分析
运用SPSS软件分析，得出如下结论：
1、多元化程度越高的公司，其平均净资产收益率也越高。净资产收益率随着多元化程度的提高而呈现平均水平的上升趋势。相关系数达到0.371，属于显著相关，表明多元化经营可以增强公司自有资本的获利能力，提高股东的投资回报水平。
2、多元化程度与销售利润率和总资产收益率之间的变化关系无明显规律可循。相关系数不大，为0.184，只能说有一定的相关性，但不显著，这可能是由于经营行业的增加提高了企业管理的复杂程度，致使管理成本增加，一定程度上抵减了协同效应或范围经济带来的经济效益，从而使公司经营成本和总资产利用效率的变化呈现一定的复杂性。
3、多元化经营减少了我国上市公司收益率的波动，降低了经营风险。无论是净资产收益率，还是销售利润率或者资产收益率，其变异系数都随着多元化程度的提高而呈现平均水平的下降趋势，一致体现了多元化经营战略分散企业经营风险的效应。
4、尽管以上分析表明我国上市公司近几年来的多元化实践总体上是成功的，但不难发现这些公司的多元化战略也存在着不容忽视的问题。分析得出：多元化程度越高的公司，资产规模越小。高度多元化组公司的平均总资产仅有16．07亿元，企业规模明显小于国外大企业。这一方面反映了我国上市公司选择多元化经营规避经营风险的动机，因为规模越小的公司，经营风险越大；另一方面，也反映出一些公司主业不突出，规模不经济的问题。从长远发展的角度看，多元化战略应建立在企业规模、每个业务规模经济的基础上。没有经营规模，不可能真正实施大公司大企业战略。
四、对我国企业多元化经营的建议
1、回归主营业务,培养核心能力，建立竞争优势。企业在主营业务缺乏竞争优势的情况下，试图通过多元化经营在其他领域建立优势有如无本之木，最后难免适得其反，连仅有的一点市场优势也会丢失。那些过度实施多元化,特别是非相关业务型的企业，应注重对已有业务单元的重组，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中分立出去,以集中精力发展主营业务，培养核心竞争力。
2、企业多元化经营要量力而行。实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，包括人财、物和管理能力等资源，并在其核心业务中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润新增长点时所不断需要的资源。在确定多元化经营将要进入的目标行业时，也应当从自己所拥有的资源出发，以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的竞争优势为指导思想。
多元化经营范文第10篇
【关键词】多元化经营；公司治理；问题
多元化经营，又称多角化经营、多样化经营等。企业为何要进行多元化经营？林晓辉（2008）在整理相关文献后将学术界对企业多元化经营的动机理论解释大致归为7类：资源富余理论、市场势力理论、内部资本市场理论、债务互保假说、防御假说、理论、CEO过度自信理论。
1 公司治理视角下多元化经营的动因
公司治理是现代公司制的基本产权结构下对公司进行控制和管理的体系，其主要目的是使管理者在利用企业资产的同时，承担起对资本供给者的责任，明确不同利益相关者的权力、责任和影响，建立委托人人之间激励兼容的制度安排，为投资者创造价值最大化的前提。
1.1 管理者与股东之间的问题
通过多元化经营，管理者可以获得哪些好处？第一，更高的薪酬。第二，管理大型公司所带来的权力和声誉。第三，通过向自己熟悉的领域进行多元化使得企业更加依赖于其在这方面的能力，产生“管理者防御”，巩固自己的位置。第四，通过多元化经营降低管理者因企业业绩变差而被解雇的风险。
缓解这一问题的方法通常是给予管理者股权或薪酬激励。Jensen和Meckling （1976）指出，当管理层持股比例较低时，若股权分散，股东无法对经理人的行为进行约束，经理就有可能为牟取私利而背离公司价值最大化目标，但随着他们持股比例的增加，自身利益与公司价值趋于一致，此时，管理者会对多元化战略采取谨慎的态度。当持股比例超过某一特定水平，经理对公司存在强有力的控制，受到的约束降低，经理会为追求更大的自身利益而进行多元化，导致管理防御效应。
管理层激励和多元化之间的U形关系得到了实证的验证，但对于拐点的位置并未得到一致答案。Denis et al（1997）对933家美国公司的研究结果是拐点为50%，而Chen et al（2012）以台湾上市公司为样本得出的拐点为33.17%，Lins和Servaes （2002）对亚洲新兴市场公司的研究表明管理层持股在10%-30%间的公司管理层防御最高。
1.2 控股股东与小股东之间的问题
La Porta et al （1999）认为当股权集中在少数控股股东手中时，他们就有可能通过影响上市公司的决策，侵害小股东利益来为自己牟取私利，而新兴市场普遍缺乏股东和债权人保护，法律体系也不完善，再加上公司治理的不足，使得控股股东能够在没有足够监控的情况下使用自由现金流，这一问题也就更为严重。
股权集中是控股股东和小股东间问题的前提，但它并不一定导致控股股东追求控制权收益，因为当占有较大的公司股份时，控股股东的利益和公司利益趋于一致。当控制权和现金流权分离时，情况就会发生变化。两者分离方法是间接持有上市公司的股份，此时控股股东和上市公司间便呈现一种金字塔形结构，顶端是控股股东，底端是上市公司，两者之间还存在多层公司。通过这一结构，控股股东可以利用中间的公司以较少股份间接控制底端上市公司并通过集团内企业之间的关联交易转移公司资源。
当通过转移公司资源所获得控制权收益大于现金流权的损失时，控股股东就有转移公司资源，侵害小股东利益的动机，他们通过各种方式影响公司决策，迫使公司投资于那些有益于控股股东但无益于公司价值的项目，这种现象被称之为“掏空（tunneling）”，而在新兴市场中尤其常见。Lins和Servaes （2002）发现多元化公司价值存在折价，当控制权超过现金流权时这一现象最严重。Joh （2003）发现韩国大企业中的控股股东会通过分离所有权和控制权转移公司资产的方式侵害小股东的利益，并导致绩效变差。Kali和Srkar（2011）在对印度企业的研究中也证实了这一现象。而国内研究中，苏启林和朱文（2003）发现家族上市公司中存在控制权与现金流权的分离，导致了控股家族对小股东的侵害，并最终损害了企业价值。韩忠雪和锋（2007）认为控股股东的超额控制会促进其对小股东的利益攫取，引发“多元化折价”现象。
通过多元化经营，控股股东可以获得多方面的好处，主要有以下三方面：第一，分离控制权和现金流权，在不付出较大成本的情况下获得更多的控制权收益。第二，增加信息不对称程度，逃避监管。第三，建立内部资本市场，为控股股东进行关联交易、转移资源等行为提供便利。
【参考文献】
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[8]林晓辉.中国上市公司多元化的动因和绩效研究[D]，厦门大学博士论文，厦门大学，2008.
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