多元化战略范文

多元化战略范文第1篇

关键词：多元化；发展战略

一、多元化战略的含义

多元化战略主要是指企业进入与现有的产品和市场不同的领域，通过在不同领域中的发展来提高自己抵御风险的能力，从而实现核心竞争力的提升。安索夫认为“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响”。众所周知，每个产品都有自己的生命周期，所以理论上说没有哪种产品会给企业带来源源无穷的利润。迈克尔·波特的“五力模型”很好地阐述了即使某种产品当下盈利情况非常好，它也时刻面临着替代品、进入壁垒、买卖双方的议价能力和潜在竞争者的威胁。所以，大多数企业都会把多元化战略作为自己发展战略的首选。

二、多元化战略的利与弊

企业采用多元化战略主要会考虑以下几个方面：第一，风险的分散。每种产品都有自己的生命周期而且面临着严峻的竞争，而当企业拥有多种产品时，就可以抵御一种产品失败时所带来的风险。第二，获取新的增长点。采取多元化战略的企业通常在自己所属领域已经遇到发展瓶颈，要想收入和利润再上一个新台阶非常困难，而多元化可以很好的解决这点；第三，从资本市场获得更多融资。如果企业没有很好的成长性，没有新的增长点，股价是很难上升的。而企业进入某一新的领域，意味着将来会有上升空间，这绝对是一个利好消息，使企业受到资本市场的青睐。第四，是充分利用企业闲置的资源。如果企业经营状况很好，拥有大量闲置的资金，而且当前所在的领域没有扩张的必要，那么投资到其他领域是很好的选择。有利也一定有弊，企业实施多元化战略时，也一定要考虑它的风险。首先是市场的整体风险，这种风险影响各个领域，所以企业所在的领域越多，遭受的风险也就越大。其次是来自原有经营产业的风险，企业的资源毕竟是有限的，企业进入新领域后势必会调走人才和资金，这意味着原来的经营产业会受到削弱。最后是新领域的进入和退出风险。进入风险包括进入壁垒和新领域中的领导者可能采取的报复行为。退出风险主要是退出壁垒高，新领域中的机器设备有很高的专用性，使得企业很难脱身。

三、多元化战略的类型

多元化战略的类型包括两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业新进入的领域和现有的产品和市场有着较大的关联。这种关联可以体现在产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等各个方面。 相关多元化的明显优势在于风险较小，企业是在自己的现有领域有所建树之后再向其他领域扩张，现有领域可以作为坚实的基础，有利于利用现有领域的产品知识、生产技术、营销渠道和营销技能等优势来获取联合优势。相关多元化战略主要适用于企业在现有领域有一定的领先优势，但该领域的市场成长性和吸引力在逐渐下降。另一种即为非相关多元化战略，是指企业进入和现有产品和市场不相关的领域。一般企业都会把相关多元化作为首选，因为风险较小。选择非相关多元化通常来说有两种可能：第一，企业现在所立足的领域中的产品和技术可以延伸的范围比较狭窄或者企业现有的产品和技术不具有足够的竞争优势，所以进入相关领域后并不会给自己带来联合的优势。第二，企业发现了某一个全新的领域，这种情况通常是一种革命性技术或者产品在实验室中被研发出来了，企业为了抢占市场，会快速的进入新的领域。从表述中我们不难发现，非相关多元化最大的缺点就是风险太大。进入一个完全陌生的领域需要面对各种挑战，生产设备、技术、人才、营销渠道等很多方面都是从零开始。所以，非相关多元化更适合于资金充足、人才储备丰富、抵御风险能力较强的企业采用。

四、多元化战略的实现方式

希尔认为企业实现多元化的方法主要有三种：内部创业、收购和建立合资公司。内部创业是指企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新的业务领域。内部创业是企业多元化经常采用的一种方式，但是它的失败率很高，原因在于新产品能成功商业化的概率很低，内部创业的企业对该以多大的规模进入新的领域很难拿捏，因为失败的风险都是自己承担，所以太大的投资会觉得过于冒险，而太小的投资往往难以让新产品成功商业化或者即使商业化了也难以保持持久的竞争优势。为了避免上述问题的出现，企业应当采取结构化方法管理内部创业。首先，要加大对基础科学的研究，新技术都是在基础科学上发展出来的，基础科学好比是大树的树根，只有树根足够壮大，吸取更多营养，才能孕育出硕大的果实（新产品）；其次，要提高企业商业化的能力，企业应当在研发人员和营销人员之间建立更加紧密的联系。研发不应该是闭门造车，企业各部门都要参与进来，提高新产品商业化的可能性。第二种方法是收购，是我们最常见的一种方法，指企业进入新的领域时通过合理的价格收购在该领域有竞争力的企业，从而使企业可以迅速在新领域具有竞争优势。收购相比内部创业最大的优势在于确立竞争优势的时间短，新领域中的企业有一整套完善的价值链，可以立刻为收购企业所用，从而建立市场份额，形成盈利能力。另外，收购的风险也比内部创业要小，内部创业等于企业在新的领域一切从零开始，而收购则保证了确定的盈利能力、收入和市场份额。最后，我们知道某些领域的进入壁垒是很高的，而收购是可以有效避开进入壁垒的进入方式。收购虽然有这些优点，但它的缺陷也很明显，最主要的一点就是花费太高。同时，很多收购未能实现预期的利益，其中的原因方方面面，包括企业文化的不同、对潜在的经济利益过高估计以及收购的代价太高等等。最后一种多元化方法是合资公司，它没有内部创业和收购那么普遍，但在某些特殊情况下是最好的选择。如果一家企业资金不够充足，无法通过收购进入新的领域，同时又担忧风险和不确定性而不考虑内部创业，那么合资公司就是最快进入的方法。还有一种常见的情况就是，跨过公司进入某个国家时，受到该国政策的限制而难以进入，此时与该国的公司创立一个合资公司就可以有效避免政策上的限制。同时，与其他公司组建合资公司进入新的领域可以有效分担承受的风险，使企业的多元化更稳健。但合资公司方式的问题也非常突出，一方面虽然风险可以有效的分摊，但新业务成功后的利润也必须分享；另一方面，新公司的控制权往往会引发许多问题，特别是两家企业的文化和经营理念存在很大分歧的情况下。所以，企业采用合资公司进入新的领域时，选择合适的合作对象显得尤为关键。（作者单位：苏州大学东吴商学院）

参考文献

[1]希尔，琼斯，周长辉.战略管理[M].北京：中国市场出版社，2007：348-351

[2]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2013：92-94

[3]杨强，汪波，吕荣胜.企业多元化战略的动因及其风险分析[J].北京交通大学学报（社会科学版），2008（3）

[4]余来文，陈明.公司多元化战略的关键因素及其问题分析[J].当代经济管理，2007（2）

多元化战略范文第2篇

企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。

1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。

近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。

以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。

二、多元化战略决策存在的机理分析

从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。

企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。

1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。

2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。

3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。

参考文献：

[1]Amit,R&Schoemaker,P.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,14(1):33～46

[2]Ansoff,H.I.(1957).Strategiesfordiversification[J].HarvardBusinessReview,35(5):113～124

[摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时,深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。

多元化战略范文第3篇

8月7日，恒大集团同时成立了三个新业务公司，分别为恒业集团、恒大畜牧集团和恒大粮油集团，目前三家公司的董事长人选已经敲定。

走多元化发展战略的企业在地产界不在少数。作为中国销售面积最大的地产商，去年恒大的销售额是1003亿元。这家公司应该已经意识到在中国从事房地产业充满风险，过于依赖土地、政府和宏观环境很难支持一家公司的长期增长，因此同样走上了多元化发展道路。此前，它最为著名的多元化战略是运营恒大足球俱乐部和推出恒大冰泉。

而恒大的多元发展战略似乎过为激进了。前不久，恒大董事局主席许家印刚刚在内部会议上提出“快消和金融将是恒大未来多元化拓展的两大方向”，而后便成立了三个看似风马牛不相及的三个子公司，这种速度确实惊人。

明眼人不难发现，许家印正试图通过确立远大目标而带领这家公司高速前进：恒大3年内将冲击世界500强，到2020年销售额达到5500亿元。恒大集团在矿泉水领域的尝试印证了这家公司的凶猛风格，它为恒大冰泉制定了第一年100亿元的销售计划――这一数字几乎等于中国整个高端水市场规模，并在半年内让公司人数迅速扩张到万人以上。

然而，恒大的多元化还处于初级阶段，恒大冰泉的经验在新业务上也未必能复制，各个产业的培育期无可避免。于是，不少人认为恒大正在冒险进入对它来说完全陌生的消费领域，即使有强大的品牌效应，即使有遍布全国的销售能力和政府资源，这些能否为恒大的成功增加筹码，也仍旧是个未知。

况且，除了进入乳业等三个领域外，此前恒大还成立了恒大人参集团和健康产业集团。据悉，恒大将在延边投资100亿元建设集人参种植、生产加工、研发、销售于一体的人参产业园。而且，恒大去年收购的韩国最大的医疗整形机构原辰，虽投入不多，但这也可能代表着恒大有意涉足中国整形美容行业。

不知许家印是否记得2007年的一次采访。当时，有记者问他，“如何避免民营企业发展陷阱”？他回答道：“民营企业一定要走稳健规范发展的路子，不能好大喜功、盲目扩张”。

多元化战略范文第4篇

［关键词］企业；多元化战略；中国企业

［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0029-01

当前,金融危机使得许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机,企业必须通过相应措施进行革新,灵活经营、开拓市场,才能从容应对,在危机中继续发展,走上做大做强或长期存续的道路。中国市场经济历程的大浪淘沙中,企业扩张总体而言横向发展成功少、失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势,可以实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化,只要运用得当,在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。

1 企业多元化战略的动因

多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。

(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。

(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。

(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。

2 企业实施多元化战略的条件

(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。

(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。

(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。

3 多元化可能给企业带来的风险

(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。

(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

4 我国企业实施多元化战略的途径

(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。

(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。

(3)循序渐进进行多元化发展。过度地多元化会给企业带来更大成本和代价,增加企业的负担。正确的多元化发展的进程,应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程,是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。

(4)对被兼并的企业进行良好的整合。各企业应该根据自身的资本结构,财务状况合理地进行兼并计划,并且对被兼并企业的文化、资本结构、人力资源等与本企业进行良好的整合,只有这样才能使被兼并企业真正地融入到本企业当中,为本企业创造价值。

多元化战略范文第5篇

[关键词] 多元化 战略 海尔 非相关多元化

多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。

一、国内外的研究现状

Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。

二、海尔集团的非相关多元化战略分析

1.海尔的多元化之路

海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标，而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在1998年，海尔就进军PC领域，至2001年，一直处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。

2.海尔非相关多元化战略失败的原因分析

笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念，就急于走非相关多元化道路。

如果寻求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等,品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越长,它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势,因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化,而一个品牌的核心价值是有限的,并不能适应每个行业的消费需求。

三、对海尔多元化战略的一些建议

海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述，笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业，海尔可以考虑找合作伙伴，通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统，美国经济学家罗尔（Roll）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期，20世纪80年代或20世纪90年入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。

通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样,企业的多元化战略才会成功,多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]Rumelt R.P.Strategy, Structure, Economicsperforation[M].Harvard UniversityPress,1974

[2]Lang, L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy,1994,(102):1248～1280

[3]Berger,Philip G and Eli Ofek．Diversification,s effect on firm value．Journalof Financial Economics，1995(37）：39～65

[4]Villalonga.B．Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series．Journal of Finance，2004，(59）：479～506

[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997,(3):68～74

多元化战略范文第6篇

一、云天化选择多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。

对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。

首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。

其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。

因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

二、云天化多元化的成功要素

1.主业做大做强是出发点

核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。

云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。

2.培养核心竞争力是前提

身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。

3.确定新行业是亮点

云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。

首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。

公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。

4.选择战略联盟伙伴需慎重

企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。

云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。

三、云天化实现多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。

2.成长性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。

3.财务状况持续优化

云天化流动比率由2001年的0.98持续上升至2004年的2.15，速动比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，资产负债率近年来维持在46%左右的适中水平，偿债能力不断改善。公司近年来存货周转率保持在6倍左右的正常水平，17倍的应收账款周转率与氮肥行业上市公司18倍的平均水平基本相当。财务状况的持续优化和相对稳定的营运能力指标表明，云天化多元化战略并不是无序盲目扩张，而是建立在财务稳健基础上的成功发展战略。多元化投资不但没有使公司背负沉重的债务包袱，反而以优异的投资回报使公司整体财务状况持续优化。2004年末，云天化对玻纤资产重组到CPIC中，并提出了分拆玻纤资产境外上市的目标。这一资产运作将更有利于玻纤业务的规范运营，并通过募集资金进一步壮大实力。同时分拆玻纤业务上市化还将在成长型业务和周期型业务间建立财务防火墙，进一步提升公司非相关多元化战略的层次。

四、结论

多元化战略范文第7篇

关键词:多元化;专业化;协同效应

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。

为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。

20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:

3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

3.2 客观的选择多元化经营范围、行业

多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

3.3 综合考虑企业所处的外部环境

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

[3]潘文安.多元化理论和企业管理[J].管理现代化,2005,(4).

多元化战略范文第8篇

茅台是中国在世界上最值得骄傲的品牌之一，其独特的酿造工艺、上乘的品质备受海内外消费者推崇，茅台一直是国酒的代名词，其在中国消费者心中的地位无人能出其右。同时，茅台酒因其特殊的环境和生产工艺，其生产能力是有限的，不像行业其他品牌可以无限量生产，这使得茅台酒的身份愈发尊贵。

多元化败相

有了强大资本的积累，茅台近年也开始了多元化发展战略，推出啤酒、葡萄酒及浓香型白酒。时至今日，虽多元化战略开展了多年，然遗憾的是，茅台推出的其他产品并未取得理想的结果，与原先的高调进入形成了巨大反差。

让我们看看茅台啤酒和茅台葡萄酒及保健酒的现实状况：1.茅台啤酒从2000年开始生产，但自建厂至今十余年时间，销售收入仅为3亿元。2.茅台葡萄酒自2002年进入市场以来表现一直比较平淡，无论是品牌知名度，还是市场销售情况，都无法让人感到满意。至2011年，茅台葡萄酒销售额仅为2亿多元，销售收入不及张裕葡萄酒全年利润的10%。3.茅台保健酒虽有不老酒、白金酒、一品汉方酒等众多品类，但运作多年却没有一款在保健酒行业叫得响的产品，2011年销售额不足2亿元。

白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异，白酒做得好不等于其他品类也能做好。茅台虽然是白酒领域的翘楚，但在其他领域并无优势，更不会给新品类增加价值感。茅台自认为的品牌优势，并没有获得消费者的认同，消费者当然也不会买账。

可以说，茅台集团耗费巨资、倾注多年心力打造的多元化战略，并没有取得理想的成功。

其多元化是在资本主导下的欲望膨胀和盲目扩张，反而会让茅台掉入陷阱。

稀释茅台品牌

事实上，茅台使用的“葡萄酒中的茅台”、“啤酒中的茅台”等诉求并没有赢得消费者认同，反而稀释了品牌内涵。茅台多元化的延伸不但无助于品牌的成长，还会破坏品牌的定位和品牌认知，茅台在其他品类做得越大，对其主品牌的伤害将会越大。茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台的品牌价值。

试想，如果茅台啤酒、葡萄酒、保健酒都在行业做得很大，随着时间的推移，茅台的品牌定位就会受到很大破坏，品牌价值就会变得很模糊不清，“茅台是干什么的”就会成为消费者心目中的一个疑问。

在世界范围内，除了投资并购方式，还没有一家靠自主经营能够把各种酒类通吃的品牌，因为无论哪种酒类，都需要很高的专业化运作水平，茅台的原有品类与新品类之间并无多少可以借重和整合的优势。葡萄酒、啤酒、保健酒都已经是竞争高度白热化的行业，不成熟者很难进入。

盲目多元化，收获寥寥

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品类扩张之前，并没有把这几个领域的行业特点弄清楚，显得比较盲目和随意。

啤酒是一种低价值、高运营成本的产品，靠规模取胜，只有取得了规模和销量优势，才能站稳脚跟，而啤酒的规模和销量恰恰是最难做到的。啤酒和茅台白酒的特性和运作模式大不相同，啤酒是一种大众产品，而茅台白酒却是小众产品；啤酒主要通过大众餐饮途径来取得市场，渠道要下沉到普通的餐馆，而茅台白酒的终端基本为高档酒店。

葡萄酒的市场份额已被张裕、威龙、长城等瓜分，对新品牌而言，这几大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越谈何容易。葡萄酒行业是个不缺投资和理想的行业，并不是个有钱、有梦就能玩得起来。葡萄酒的运营需要从葡萄树的种植、葡萄园的管理、葡萄酒的酿制储存、品牌的建设等全产业链进行，是一项从地头到餐桌的系统工程，这与茅台原有的运作模式差别很大。

保健酒行业看上去很美好，但实际运作难度却非常巨大，其难度要高于啤酒和葡萄酒行业，虽然都知道保健酒行业空间巨大，但面对如此庞大的市场，国内也不过只有劲酒、椰岛鹿龟酒、鸿茅药酒、黄金酒等寥寥几个，况且除了劲酒，其他品牌的销售状况并不那么理想。因为保健酒对营销能力的要求非常高，而茅台的白酒是不用营销的产品，可以说是守株待兔式的销售不需要很高的营销能力。因此，茅台以白酒的营销理念及运作手段来做保健酒，实在是心有余而力不足。

与此相反，威士忌、人头马、马爹利、轩尼诗、伏特加等世界名酒都没有走多元化发展之路，而是一直坚持专业化发展，这反而成就了享誉世界的百年品牌。

引以为戒

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒领域的扩张，既无资源优势也非自身所长，是企业发展战略的一大败笔，有捡了芝麻丢了西瓜之嫌。对于茅台这种具有独一无二生产工艺和文化积淀的品牌来讲，千万不要拿品牌多元化来冒进，这是陷阱而不是馅饼。茅台更适合走专业化发展之路，全力在原有定位之上寻求提升，使品牌价值得以最大化。

即使茅台要进行多元化发展，也不能让品牌多元化，而应该是投资多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以资本输出的方式来进行，这样就不会破坏茅台原有的定位。雪花啤酒是尽人皆知的品牌，但知道雪花啤酒属于华润集团的人却很少，华润入主雪花是通过资本并购方式实现的，业外人士大多并不知情。也就是说，茅台集团如果钱用不完，可通过投资或并购的方式进入其他领域，而不是以自主品牌来扩张。

2011年9月19日，华润雪花出资2.省略

多元化战略范文第9篇

正镶白旗在2012年初申报了6个嘎查村实施整村推进项目，共辖44个自然村，扶持了1643户4488人。项目计划投入2705万元，其中：财政扶贫资金、盟旗两级配套资金和部门整合、群众自筹资金各900万元。根据旗地方财政困难，难以解决配套资金的实际，盟里给予解决配套资金200万元。根据广大农牧民的意愿，计划建设和配套机电井和水源井6眼、蓄水池2个、管道5000米、高低压线路共3000米、通村公路26公里、管灌和蔬菜大棚各25亩、养殖肉牛560头、羊6905只、圈舍5880平米，适用技术培训1100人次。

根据新的贫困户标准，各嘎查村普遍召开农牧民代表大会，经过群众评议，初步确定了项目户。产业化、科技扶贫项目确定了1个嘎查，项目计划投入150万元，共扶持100户340人。互助资金项目确定了8个嘎查，项目计划投入360万元。其中，互助社社员自筹资金40万元，项目扶持676户2366人。2012年上半年完成了乌兰察布苏木阿拉腾嘎达苏嘎查和星耀镇明亮村的跨年度整村推进项目，3个嘎查共投入资金284.8万元，其中财政资金220万元，引进西门塔尔牛339头，明亮村开发大棚水浇地100亩、新打机电井3眼、新建30个蔬菜大棚，共扶持了168户581人。

认真实施“雨露计划”。该旗贯彻落实盟办（锡扶办发[2012]20号）文件精神，制定了2012年劳动力培训实施方案。通过与有关部门协调，将培训任务分解到了各部门、各苏木镇。已将培训配套资金纳入到各级财政预算中，培训基地主要以旗劳动就业培训为主，苏木镇、嘎查村发挥基层党校、嘎查村活动室的作用，加大了人口培训工作力度。通过广播、电视、下发文件等多种形式，对劳动力培训工作进行大力宣传。目前，举办了酒店服务与管理和乳品加工两期培训班，共培训了80人。

社会扶贫与结对帮扶成效显著。正镶白旗结合2012年“下基层、办实事、转作风”、创先争优活动的开展，建立健全了社会帮扶工作的长效机制。在旗直机关联系嘎查村活动中，各单位在“两节”期间，共为贫困农牧民捐款捐物折款52万元。筹措资金36万元，为嘎查修缮了活动室；筹措资金8.6万元、资助了15名贫困大学生；筹措资金6.5万元、为16户贫困家庭修缮了住房；筹措资金4.3万元，送11名贫困家庭子女学技术；利用自有项目资金或协调争取项目资金350万元，实施了基础设施建设等项目。通过对帮扶工作成效明显的发改局、林业局、组织部等10个先进集体进行表彰奖励，带动了社会扶贫工作的深入开展。

“两项制度”有效衔接稳步推进。按照自治区扶贫办的统一部署，正镶白旗上半年完成了贫困人口的识别和贫困农牧户信息管理系统的《旗基本信息登记表》、《嘎查村基本情况登记表》和《贫困农牧户基本信息登记表》的录入工作。完成了2012年下达的2693个贫困人口识别对象的建档立卡工作，累计完成了8937名贫困人口的识别和录入工作。同时，完善了扶贫监测体系，对贫困人口进行了统计监测、摸底调查，加强了贫困人口的动态管理，并逐步将贫困人口的扶持和管理纳入动态化、科学化、制度化管理。同时，完成了革命老区申报工作。

移民培训工作取得实效。2012年，正镶白旗进一步加大了人口转移工作力度，按照年初计划转移农村牧区人口6500人，（牧民5000人，农民1500人）；常年性转移农村牧区人口2000人（牧民1550人，农民450人）；季节性转移农村牧区人口4500人（牧民3000人，农民1500人）。围绕阶段性禁牧地区有转移意向的青壮年牧民和实施扶贫开发项目区的青壮年农牧民开展了各类技能培训。目前，已转移人口2007人，常年性转移人口754人，其中牧区456人，农区298人；季节性转移人口1253人，其中牧区665人，农区588人。上半年共培训2290名转移就业人员，其中技能培训827人，在盟内3所院校培训了109人，引导培训1463人。为农牧民能够转移出去，能够实现就业、安居乐业打好基础，做好思想和技术的准备。

多元化战略范文第10篇

关键词:多元化经营;成功案例

中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

参考文献:

[1]杨锡怀.论企业多元化经营过程中的主要问题及对策[J].商业研究.2004.08