公立医院人事制度改革范文

公立医院人事制度改革篇1

关键词：公立医院；人事制度；分配制度

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：关于公立医院人事制度和分配制度改革的研究

收录日期：2013年5月19日

手捧铁饭碗、泥饭碗和沙饭碗的人们在一个庞大系统内工作，事业单位内“编内”和“编外”的差距，如同在金字塔的顶端和末端，这是《瞭望东方周刊》记者张静2012年1月30日在北京的报道。上海市某区卫生系统工作人员（“编内人员”）向张静晒了他的工资条，除去还没推行的绩效工资，“岗位工资、薪级工资、地方岗位津贴、行业津贴、物价补、交通费、伙食补，和一些七七八八的小项目奖金。那些没有编制的，就只有基本工资。”这是目前绝大部分公立医院人事制度和分配制度方面的真实写照。

一、当前公立医院人事制度和分配制度存在的问题

1、公立医院的人事制度和分配制度受到许多因素制约。就全国来看，公立医院的性质，使得人事制度和分配制度受到国家和当地政府有关人事政策的制约，同时也受到社会外部环境的约束。而政府“同岗同酬”政策一直就没有很好地贯彻。

2、公立医院人才流动不畅。就各地区来看，社会医疗卫生专业人才市场发展不平衡，社会福利保障体系还不健全，人才流动有困难，医院需要的人进不来，不需要的人出不去。

3、医院人事制度和分配制度不规范。就每个医院来看，几乎对于各种类型体制的人员交错在一起，提供给他们工资福利待遇质与量都不尽相同。甚至，大部分单位内出现 “编内”和“编外”的差距，如同在金字塔的顶端和末端。在公立医院里，“编外”的护理人员、经济管理人员占了绝大多数，虽然有些人已经成为骨干、主管。

二、医院人事制度和分配制度存在问题原因分析

造成医院人事制度和分配制度现状的原因有很多，主要表现在：

1、由于医院的服务经营直接与社会相联系，国家和政府的相对控制力度较大，医院人事制度改革在某种程度上依赖于外部的拉力，缺乏自身的驱动力。

2、医院管理者还没有树立起正确的人力资源管理观念。他们中许多人仍然存在着重技术、轻管理的思想，“单位自主用人，人员自主择业”的机制，医院人事管理由身份管理向岗位管理的转变，还没有深入这些管理者的心中。

3、人事制度改革涉及到每一个员工的切身利益，由于害怕自己的利益受到损害，对改革产生惧怕心理。比如，实行聘用制和定岗定编，一些员工害怕失去工作职位，害怕高职低聘。实现分配制度改革，一些人害怕影响到自己的收入等。

三、积极稳妥地推进医院的人事制度和分配制度改革

1、实行全员聘用制度，实施末位淘汰制度。重新设岗、科学定编、分类管理、全员竞聘上岗、实行全员聘用制。实施合同管理，打破编制管理的局限性，实现由编制管理向员额管理，建立以岗聘人、竞争上岗、双向选择的人事制度。

《医院管理条例》中规定了末位警示制和淘汰制。对年度考评末位者，警示3个月，警示期内不享受效益工资；对连续两年考评末位的人员，给予待岗处理，待岗3～6个月，仍不能上岗者，作下岗处理，每月发放固定生活费。“以责设岗，因岗择人”，全员通过公开竞聘上岗，做到自主用人，自主择岗，能上能下，能进能出。

2、实施绩效工资分配制度，实行绩效分配激励机制。实行医务人员的档案工资与实际工资分轨制，即职称工资进入档案，实际工资由岗位工资和绩效工资构成。岗位工资实行同岗同工同酬。绩效工资按岗位责任、技术含量、风险程度和服务质量等要素确定。

（1）医疗人员的分配激励机制。可以分为三个层次：第一层次为医疗专家或技术骨干，实行年薪制或双薪制，即底薪+效益薪酬；第二层次为医疗系列人员，实行双薪制；第三层次为护理和医技人员，实行双薪制或岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。

（2）医技人员的分配激励机制。医院的良好运行，离不开医技人员。医院在制定医技人员分配激励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。可实行岗位定额薪金制，根据社会同类人员平均工资水平确定岗位薪酬；或实行岗位成本薪金制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放。

（3）行管辅助人员的分配激励机制。管理效能、效率的高低与医院经营管理密切相关。考虑管理、辅助人员的特点、管理职业化的要求及成本管理的要求，以有效地调动管理人员的积极性和创造性，实行等级薪酬制。按照管理职能、岗位责任、人员素质的不同要求，设立不同的薪酬等级标准；或实行三薪制，底薪+效益薪酬+岗位成本薪酬。

3、健全绩效考评制度，促进医院健康发展。绩效评价可选择工作量、医疗安全、患者满意度、基本病种人均支付费用、药品比例、专业技术能力、业绩成果和医德医风等作为评价指标，建立多角度、多方位、多层次的综合评价体系。建立合理的绩效评价制度，能优化医务人员执业环境和条件，减少医疗纠纷，增进医患沟通，创造公平、和谐的医患环境和氛围。

政府加大对公立医院的补偿力度，坚持公立医院公益性的同时，为保护医务人员的工作积极性，有必要在公立医院内部建立起一种新型的竞争激励机制，增强公立医院的生机和活力，促进公立医院持续健康发展。

四、成功经验

他山之石，可以攻玉，南郑县、新民市、青海省等省市县各级政府为了推动公立医院人事制度和分配制度改革，先后出台公立医院和基层医疗卫生机构人事及分配制度改革方案的通知，为积极稳妥推进医院的人事制度和分配制度改革作出了有益尝试。

以下是新民市县级公立医院人事分配制度改革实施意见，供大家参考：

关于印发新民市县级公立医院人事分配制度改革实施意见（试行）的通知

根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《国务院办公厅关于印发县级公立医院综合改革试点意见的通知》，为积极稳妥地推进新民市县级公立医院综合改革试点工作，落实《新民市公立医院综合改革试点工作实施方案》关于改革医院人事分配制度的政策措施，特制定如下实施意见。

一、指导思想、总体目标和基本原则（略）

二、改革范围：新民市人民医院

人员范围：在编人员和公开招聘的编外人员。

三、主要内容

（一）人事制度改革

1、核定人员编制。新民市编办根据县级公立医院发展设编有关规定，科学合理设定公立医院编制。今后工作中需要补充人员时，应在编制有空缺的情况下经公立医院管理委员会批准向社会公开招聘，严禁超编进人。

2、实行分类设岗。遵循“总量控制、结构调整、精简高效”的原则，充分考虑医院的功能定位、工作需求、事业发展、人才结构等多种因素，实行分类设岗。

3、推行全员聘用制。在核定人员编制和科学设岗的基础上，公立医院按照“公开竞聘、择优聘用、评聘分开、平等自愿、协商一致”的原则，推行全员聘用制，所有聘用人员一律实行竞聘上岗。

4、待岗分流制度。（略）

5、新进人员实行公开招聘制度。（略）

6、聘后管理和解聘、辞聘制度。（略）

（二）分配制度改革。要以调动工作人员积极性为宗旨，以完成社会公益目标任务为前提，淡化经济指标，全面落实“两升两稳一降”（即医疗服务水平不断提升、患者就诊人次上升；医务人员思想稳定、收入相对稳定；医疗费用下降）要求，提高医务人员经费占业务支出的比例，逐步提高医务人员待遇。

1、工资的构成。按现行政策，事业单位工作人员岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。绩效工资总量中包括规范后的津贴补贴、职工上年度12月份基本工资额和工改后纳入绩效保留部分。

2、清理归并津贴补贴项目。（略）

3、绩效工资总量和水平的核定。绩效工资总量由人力资源和社会保障部门、财政部门按规范后的津贴补贴平均水平、单位职工上年度12月份基本工资额度和工改后纳入绩效保留部分额度核定。

4、绩效工资的构成与分配

（1）绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性占60%，奖励性占40%。

（2）基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，具体标准由人力资源和社会保障部门、财政部门统一确定。基础性绩效工资可根据岗位出勤情况据实发放，具体发放办法由卫生部门和公立医院确定。

（3）奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放，可采取灵活多样的分配方式发放。

（4）充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。（略）

四、实施步骤（略）

五、工作要求（略）

主要参考文献：

[1]张静.部分事业单位津贴可占收入80%编内编外不同酬.新华社——瞭望东方周刊，2012.1.

[2]杨新宇.当前医院人事制度改革的主要任务、现状和原因分析.管理观察，2009.34.

公立医院人事制度改革篇2

论文关键词：医院改革 管理体制 人事制度

论文摘要：如何建立一种过渡性的应变机制和规则，以适应社会和经济的转型和发展，如何进一步体现公立医院机构的公益性以满足广大群众的就医需求，公立医院机构是否要进入市场等等，尝试从公立医院人事体制改革为切入点，通过推进医院管理人员人事改革与职工人事改革来强力推动公立医院改革，来应对公立医院体制面临的挑战。

公立医院改革是我国医改的重要环节，也是一项最为艰巨复杂的改革。在市场经济下，我国公立医院体制自然面临着前所未有的挑战。如何建立一种过渡性的应变机制和规则，以适应社会和经济的转型和发展，如何进一步体现公立医院机构的公益性以满足广大群众的就医需求，公立医院机构是否要进入市场等等，都是一个十分敏感的话题。我们国家采取的一系列改革措施，虽然取得了一定的进展，但从整体上看，成效还不够明显，仍存在不少突出矛盾和问题。因此，公立医院改革千头万绪，不能毕其功于一役。在我国目前的制度安排下，尽管公立医院享有较大的财务自主权，但其享有的人事自主权却非常有限。从当前公立医院人事体制改革为切入点，尝试通过推进医院管理人员人事改革与职工人事改革来强力推动公立医院改革，来应对公立医院体制面临的挑战。

1 医院管理人员人事改革

温家宝同志提出的去行政化原则，已经为教育体制改革，尤其是各级公立学校特别是高等院校的改革，指明了方向。“高州模式”的经验告诉我们：给公立医院更多的自主权，医院就能给患者更多的满意。坚持去行政化的原则，公立医院的改革就能大踏步前进；阻碍去行政化的实现，公立医院改革必然会举步维艰。

《2011年公立医院改革试点工作安排》中确立的 “推进政事分开，完善公立医院法人治理机制”。一些改革试点单位已经开始在医院中层管理上进行改革，取消了行政级别。但这一改革需要在医疗管理层面上展开，全面取消行政级别。高州市人民医院院长钟焕清认为医院不是行政单位，医院院长不能由政府任命。有了政府的干预医院工作就很难推进。特别是通过政府换届，来更替医院院长的作法，医院院长的心思是不会放在医院的。他要考虑的不是如何降低成本，为百姓减轻负担，而将是如何搞“形象工程”、保自己的下一步晋升。医院管理专业性很强，管理者即要懂管理也要精通专业技术。政府对医院必须有一个很宽松的政策，在医院管理中不过多的干预，让医院根据本身的实际情况进行管理，政府给予全力的支持，医院才能保证可持续的健康发展。因此，笔者认为应该积极探索建立对院长的激励约束机制。

比如医院院长应由医院职代会直接选举，干得不好的，职代会有权对其弹劾和罢免。相信群众的眼睛是雪亮的， 他们选出的带头人一定是最棒的。也可以实行法人结构改革。政府需要从简单地依靠行政命令来直接管理医院，过渡到利用各种间接管理工具来监管医院，这包括合同制度、绩效考核指标体系和信息收集分析系统。在完善公立医院自主权方面，主要是完善医院的人事权和财务权。人事权包括医院领导层的聘用权和职工的使用和解雇权。同时医院可以保留现有的医院领导结构，使医院领导层继续直接向政府负责，同时接受上级政府卫生部门的行业监督，并作为医院所有者的代表和医院管理者的身份来管理好医院。例如江苏无锡市卫生局实施所有权和经营权适度分离的“公立医院托管制”改革，对医院进一步“简政放权”，医院实行法人代表任期责任制，院长是医院的法定代表人，由医院管理中心聘任，对医院的全部医疗服务、资产经营活动和行为负总责。任期内，医院法人代表原则上相对固定。市医院管理中心负责每年对托管医院进行绩效考评，任期届满进行经济审计，实行经营责任追究，兑现风险奖惩。医院法人代表负责提名并考核医院经营集团成员，由医院管理中心聘任。

2 医院职工人事改革

改革用人制度，引入竞争机制，建立起以聘用制为核心、按需设岗、因岗择人、双向选择、竞争上岗、下岗分流的用人制度；建立科学分配制度，在建立科学的业绩评估制度的基础上，实行岗位工资制，建立起向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制，按照市场价格确定医务人员合理薪酬改革人事制度。从长期来看，应当实行全员聘任制，但是短期内为了避免减少改革的阻力，应当主要依靠分配制度改革来引导和规范医生的行为，在此基础上逐步推行全员聘任制。

人事制度改革赋予了医院用人自主权，而要真正发挥人事自主权带来的积极作用，推动医院劳动生产率提高，还必须实行以绩效考核为中心的职工考核制度和收入分配制度。要在绩效考核分配制度基础上，积极探索建立并进一步完善以岗位工作量、医疗质量和服务质量为主要考核内容的绩效考核制度，将职工收入与其岗位职责和工作业绩相联系。坚持效率优先、兼顾公平，将技术、服务、管理等要素纳入分配，进一步扩大医院自主分配权，允许医院在核定的工资总额内自主确定人员分配办法，体现向“高技术、高风险、高贡献”倾斜的分配原则，实行风险责任制，完善以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，建立健全年薪制、项目奖励制等多层次的薪酬体系，最大限度地调动大多数人的积极性。提高医务人员的劳动技术收入在总收入中的比例，在考核的基础上拉开一定的收入差距，实行绩效工资制度。高州市人民医院的科主任们，没有创收压力，他们只要管好科室的医疗质量、服务态度、吸引更多的患者就行了。医院骨干医生和护士实行年薪制，奖金分配则实行“星级管理”，星级越高奖金越多。医院每六个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议、领导评议，都可以决定医护人员的收入多少。

加快人事制度改革进程，进一步下放人事管理权和劳动用工权。按照精简、效能原则，定岗、定编、定员、定责、定任务。公开岗位标准，实行公开竞争，实现双向选择，全面推行干部聘任制、技术人员评聘分开制、职员制和全员聘用合同制。例如无锡市卫生局就实行“老人老办法，新人新办法”。凡属“老人”，其退休后养老保险金由财政承担并全部纳入社会养老保障体系支付；新进人员除特殊人才外不再进入事业编制，实行合同制和制。他们这种探索制定医务人员社会兼职管理办法，能够建设有利于人才引进和流动的软环境，提高人才资源的利用率。

公立医院出问题，根本原因是体制机制。如果把医务人员，尤其是基层医务人员的力量组织起来，必将成为公立医院改革的巨大动力。

参考文献

[1]高广颖：国有医院融资理财负债经营预警系统研究[J].《中国卫生经济》，2003（9）.

公立医院人事制度改革篇3

1．1国外公立医院改革经验

无论是经济发达的欧美国家，还是拉美、亚洲等发展中国家，公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的，经营及管理医院的费用纳入财政预算。由于出资方单一、肩负社会公益责任等原因，大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门，实施“政事合一、管办合一”的集中管理模式。公立医疗系统采用决策、执行与监管“三位一体”的组织结构，保证了行政管理的统一，提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。然而随着社会经济发展，国家对医疗管理干预程度的不断加深，集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显，包括组织和协调成本高［3］，医院运行效率低下［4］，医疗服务质量差［5］等，世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。由于不同国家或地区的自身情况差异，面临的问题和挑战不同，采取的改革办法也各有不同，多数改革都围绕着公立医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。政府下放权力，确立公立医院独立法人地位，以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。文章总结过往国际改革经验，根据改革后权利及责任的不同，将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。

1．1．1私有化管理体制改革

由于经济增长放缓，市场萧条等原因，部分国家政府选择减少在公立医院方面的投入。为保证医疗服务市场能够满足居民不断增长的就医需求，政府将私人资本引入卫生医疗领域，并放宽政策，鼓励私人资本对公立医院通过产权购买、管理层购买、服务外包、租赁业务等形式参与公立医院体制改革，同时要求与私立医院共同承担社会公益性责任。因分摊筹资责任及财务问题，澳大利亚州政府与联邦政府在公立医院管理上发生冲突，导致公立医院发展缓慢，与私立医院相比，住院时间长、医院利用率低、且医疗费用高。为解决以上问题，政府开展医疗改革，如外包非核心业务，利用公私合伙计划（PPP）将原属于政府职能范围内的公立医院的经营管理、筹资等责任以及建筑所有权、产权等公立医院财产向私有企业转移，政府通过合作与监管的手段控制公立医院管理。但近几年。随着私有服务比重不断提高，私立医院业务量增加，使得澳大利亚居民个人医疗负担加重，公费医疗制度陷入困境［6］。俄罗斯联邦在普京上台后，经济开始复苏，同时开始逐步加大在医疗卫生领域的投入，但仍无法缓解个人医疗费用支出较高所带来的社会压力。为更快更好地解决医疗卫生服务问题，政府选择对公立医疗机构管理体制进行改革。俄罗斯联邦政府将原有的大部分公立医院进行私有化和市场化，并鼓励个人与企业承担公立医院管理任务，减少大型公立医院的数量，将注意力转向初级卫生保健系统建设及基层医生的培养，降低成本，提高资金管理使用效率。但体制改革时间较短，仍无法判断其改革成效［7］。上世纪90年代初期，印度政府削减了大量的卫生系统拨款，使得公立医院发展缓慢，无法承担满足医疗服务需求的责任。在保证公立医院非营利性的前提下，印度政府通过把管理职能有代价地移交给私人的方式，来吸引社会资本提供基础医疗卫生保健服务。私人机构在与政府达成协议后，拥有医院人事权、工作选择权等权利，政府只具有监督其保持公益性的职能；部分州还允许私人单独投资、私有化管理公立医院的非临床服务。依靠所得资金，公立医院覆盖率及服务效率大幅提高。不断完善私人化管理的服务项目的同时，为避免医疗市场不公平性的发生，管理部门还加大规范私立机构医疗行为的力度，政府在监管规范医疗市场上承担着越来越重要的角色［8］。私有化管理体制改革的国家还有马来西亚［9］、黎巴嫩［10］、乌兹别克斯坦、阿塞拜疆［11］等。或是因为战争原因，或是财政原因导致政府无法独立满足医疗服务市场需求，这些国家都先后选择了提高私有化程度的方式，转移公立医院等医疗机构的产权，完成私有化改革体制，依靠社会的力量增加医疗卫生服务供应能力。

1．1．2集团化管理体制改革

公立医院作为政府投资兴办的医疗机构，其作用除了体现出政府职责外，更重要的是弥补市场的不足。但由于政府化的行政管理结构复杂，与社会企业相比办事效率较低，使得公立医院面对市场的需求变化，无法做出快速正确的反应；与此同时，随着社会进步，世界人口结构及疾病谱不断变化，各国政府持续加大医疗卫生支出仍无法满足社会需要。在不失去公立医院产权的前提下，为使其具有更好的市场适应力、竞争力，部分国家选择了对公立医院进行集团化的管理体制改革。集团化管理体制改革指的是，政府允许全部或部分公立医院共同成立“医疗集团公司”，政府仍扮演“出资人”身份，但不对“医疗集团公司”进行直接管理，而是组建独立于卫生部门的机构，来管理集团业务；同时政府还扮演“服务购买者”及“董事会制衡者”的角色，以法规及有效的监管来控制医疗卫生服务市场。“医疗集团公司”有以下特点：集团公司成为独立法人实体，具有董事会等法人治理结构；新成立的管理机构类似于核心的“控股公司”或“母公司”身份，通过多层次的组织结构，来控制包括大型公立医院、社区医院在内的医院成员；集团中的医院成员类似于“子公司”身份，具有法人地位的同时，享有制定服务价格、人事任免权、保留盈利等权力；“医疗集团公司”接受公司法约束，以私立医院公平竞争者的姿态出现在医疗卫生服务市场中。德国政府在20世纪90年代末期面临着公立医院床位数过多和三级医院过多的问题，这导致了公立医院运营效率低下、经营状况差，到1999年时累计亏损已达2亿多马克，为实现改善经营状况的局面，德国政府决定进行公立医院管理体制改革，引入集团化管理，由医院提供医疗卫生服务，而政府只承担医疗服务购买的目标。柏林市政府将其所属的10家公立医院进行合并，成立有限公司，土地、资产等产权都归公立医院公司所有，可进行抵押贷款等企业操作，政府与公司谈判签订完成服务保障合同。在保证国有资产不流失的前提下完成了体制改革，有效地提高了医院人员工作的积极性与责任感［12］。英国的公立医院在市场中占有绝对的主导地位，但因其数量过多给财政带来巨大压力。英国政府于1946年开始改革，政府从参与执行者转变为规则制定者。政府在全英范围内，鼓励公立医院进行托拉斯式垄断整合，形成约300个左右的医院托拉斯。在保证社会公众利益的前提下，政府只对公立医院起导向性作用，向其购买医疗卫生服务，但不参与任何公立医院经营运作，公立医院的运作行为完全由董事会决定。这一系列举措，使得公立医院在兼顾社会责任的同时，明确了发展方向，提升了管理水平与运行效率［14］。美国政府因其自由的市场经济大背景，从上世纪开始就对公立医院进行了改革。政府不参与具体管理运营，细节工作由公立医院经营者独立完成，医院都以独立的董事会为最高权力机构。每个公立医院与邻近的社区医院、康复医院等医疗机构成立医疗集团，实现双向转诊网络，实现社会医疗覆盖。政府在体制改革后，只负责经费拨付及价格监督的作用［15］。日本因多数公立医院经营不善，政府决定进行管理体制改革，在关闭了大量赤字的公立医院后，引进民营医院的经营手法，强化独立法人的公司化形象，建立医疗集团对剩余的公立医院进行管理，部分公立医院还直接雇佣民间专业管理团队进行管理［16］；哈萨克斯坦也启用了相似的管理体制，公立医院在改革后，从法律及财政上独立，成立医疗集团公司，政府或保险公司则负责代表国民，同公立医院集团签订医疗服务合同［11］。

1．1．3公司化管理体制改革

公司化体制改革后，在社会身份上，“医疗公司”具有明确独立法人实体；在从属关系上，与卫生部门彻底分开；在管理上，启用与私人企业类似的公司式管理结构。从改革方式上来说，公司化体制改革与集团化体制改革相似，都是为了改变“管办合一”的状况，而整合公立医院资源，单独成立“医疗公司”对公立医院进行管理。但公司化改革与集团化改革最重要的不同之处是，独立的公立医院个体仍不是法人，且不是所有的“医疗公司”都受到公司法的约束；同时，政府可以直接通过公司董事会，而非仅通过立法、监督、协调等方式对医院进行管理，政府仍为公立医院的间接控制者。公司化管理体制改革后，从公立医院角度看，虽然公司所有权仍属于政府，但资源分配权、使用权及部分经营权、人事权都掌握在集团成员手中；从政府角度看，降低了因复杂隶属关系导致的组织与协调成本，将政府从细节工作中解放出来，行政职能得以转化［17］。因“管办合一”所导致的种种问题所累，1985年开始新加坡政府开始对公立医院的管理体制进行改革。首先是成立新加坡医疗有限公司，将其所属的公立医院注册为公司法人，每个附属的公立医院成立自己的董事会，但成员均由政府任命。改革后有效地提升了公立医院的服务质量、就医环境、效率等。上世纪90年代末期，政府又将现有的公立医院重组为两个拥有独立法人地位的医疗公司，在保留了决策权等重大权利的前提下，将部分管理权力下放，进一步提高了公立医院的自主性与积极性［18］。香港政府于1990年，在政府卫生部门之外成立了医院管理局，通过医院管理局对香港所有的公立医院进行统一管理，而医院管理局直接接受卫生福利局的管理。医管局作为独立的法人负责管理与经营公立医院，而政府通过对董事局的任命及政策性指导等方式对其进行控制［19］。

1．1．4自治化管理体制改革

部分国家因为经济或体制等原因，选择进行自治化管理体制改革，将权利下放给地方政府，地方政府再将举办权和经营权分开，建立以地方卫生行政部门为主体的、明确法人身份的新管理体系，实现了系统内部的“管办分开”。改革后，公立医院仍受政府直接管理，但个体或区域性形成法人治理结构；设有董事会，董事会在人事及经营方面有部分自主的权利，通常政府还设有独立的监管机构监督董事会的决定。监督、决策和管理各方权责明晰，既便于政府管理，也有利于医院自治。法国［20］，波兰［21］和以色列［22］等国家都进行了公立医院自治化管理体制改革，以上各国分别以独立的医院或州（省）为单位设立了医院管理委员会，但不以成立公司或集团的方法整合医疗资源；不改变公立医院员工的编制、科室等设置；院内设董事会，医院的发展建设、院长的任命等重大事项都由董事会决定，董事会成员由政府决定，董事会接受医管会统一管理，并接受相关部门监督。从各国改制后的短期效果来看，自治化可以提高医院效率，控制医疗卫生费用支出。

1．2国内公立医院改革经验

我国最初的公立医院主要是由接收旧政府的公立医院与野战医院组成。国内对医院管理的研究起步较晚，主要采用前苏联“管办一体”式的管理体制。直到20世纪80年代，在国企改革的背景之下，公立医院开始围绕着产权和经营权展开了内部治理机制改革。在改革中研究者发现，医疗卫生服务的特殊性可能导致市场失灵。在社会经济基础不足与政府“多给政策少给钱”、“三补政策”的背景下，公立医院发展偏离公益性，国有资产流失的同时，并没有从根本上提高社会的医疗水平、降低群众的医疗负担，反而医药检费用激增、乱办医、医患关系紧张等问题不断涌现，社会现实迫使政府重新反思公立医院的管理体制改革问题。近几年来，作为医改的重要组成部分，公立医院改革受重视程度不断提高。管理部门在分析总结国外公立医院发展经验，并结合我国实际情况研究后，发现公立医院当前需要处理的首要问题是政事不分、管办不分。从2009年开始，国务院先后了《关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》和《关于公立医院改革试点的指导意见》等文件。文件中强调了“政事分开”、“管办分开”的重要性，要求明确政府与公立医院之间的职责范围，完善公立医院“法人治理结构”，强化政府监督管理的角色，并先后提出17个部级、37个省级改革试点城市。试点城市改革操作主要选择学习新加坡、香港的公司化管理模式，但各地改革办法不同，根据主管单位及所有权不同，大致分为卫生局内医管系统体制改革，市属医管系统体制改革，医疗集团系统体制改革及其他形式体制改革。

1．2．1卫生局内医管系统体制改革

卫生局医管系统改革是在原卫生行政系统内部建立新的医院管理部门，与原有分管部门彻底分开，形成类似公司的法人治理结构，原有分管部门负责宏观控制与监督。新形成的管理部门成立董事会，承担政府出资人的职责，同时负责所属公立医院的管理运营工作。董事会仍由政府控制，卫生行政部门可通过董事会影响公立医院运营。这种模式国内的先行者是潍坊市，潍坊市于2005年就开始尝试施行卫生局体制内管办分开改革，设立卫生监督执法中心与医院管理中心两个平行机构。医院管理中心有人事权、财政支配权等权利，形成政府、主管单位、医院的三层监管体系［23］。施行类似管理体制改革的试点城市还有宝鸡市［24］、七台河市［25］、洛阳市［26］、北京市［27］、昆明市［28］、遵义市［29］和株洲市［30］等，这些城市都在卫生行政系统内成立了医管中心、医管委员会或医管局。各地新成立的机构虽然在管辖范围、职能界定上稍有出入，但都政府履行着公立医院医院管理的职责。

1．2．2市属医管系统体制改革

市属医管系统体制改革与卫生局内医管系统体制改革的治理模式类似，都是将公立医院所有权与经营管理权分离，完善公立医院的内部法人治理结构，解决公立医院资产主体缺失的问题。不同点是市属医管系统体制分离更加彻底，将公立医院从卫生行政部门中彻底剥离出来，单独成立管理机构直接向市政府或国资委负责。卫生行政部门从具体管理事务中解放出来，工作的重心仅放在宏观控制与监督上。个别地区还成立了单独的监督机构，形成了完整的三权分立结构。这种模式的最早试点城市为无锡市，2005年无锡市政府就成立了卫生管理中心。卫生管理中心设有专职负责公立医院经营管理的医院管理中心，这是与无锡市卫生局平级的事业单位，工作人员仅有1／3来自卫生局，其他人员来自财政、人社等部门［31］。2008年全国范围试点展开后，作为适合我国当前实际情况的改革方案，市属医管系统体制改革先后在厦门市［26］、鞍山市［26］、深圳市［32］、鄂州市［26］、西宁市［33］、成都市［34］等被广泛推广。

1．2．3医疗集团系统体制改革

医疗集团系统体制改革与前两种改革模式最主要的不同在于，改革后的公立医院系统不再是松散的组织，而是实施集团化战略，集团成员紧密的结合在一起。新成立的医疗集团建立法人治理结构的同时，整合优化医疗卫生资源，发挥集团化优势，推行双向转诊、交叉补偿等机制，完善区域性健康服务体系。公立医院集团仍保持非营利性质，代表政府出资人利益，但结构更加独立灵活，更适应市场，同时向社会融资的能力大大提高。“管办分开”后，政府的职能重心转化到为医疗卫生事业提供更加公平有效的竞争环境的宏观层面上来。早在1996年南京的鼓楼医院就在业务需求之下，开启了我国公立医院集团系统体制改革的先河，然而因利益分配和权责不明等原因，将公立医院重组，形成紧密型的医院集团过程艰难。在17个部级试点中上海市［35］，镇江市［36］、马鞍山市［37］、芜湖市［38］选择了成立公立医院集团的模式，在资源共享、优势互补的情势下，都取得了极大的成功。特别是上海的申康医院发展中心，作为政府办医的责任主体，申康的管理不断规范化，为上海地区的医疗卫生服务质量提高做出了极大的贡献。申康的规模不断扩大，现已包括综合医院、中医医院、专科医院共34所，成为国内集团化体制改革的标志。

1．2．4其他形式体制改革

除了以上三种在国内广泛试行的改革模式外，还有少量试点地区选择了其他种类的改革模式，包括托管式体制改革、转让式体制改革、契约式体制改革等。托管式体制改革的成功试点是苏州市。苏州市通过向社会公开招标的形式来选择管理中心的经营管理法人，政府则扮演监督管理与购买服务的角色［38］。转让式体制改革的范例是宿迁市［38］与金华市［39］，这类改革是将公立医院进行产权转让，政府通过使用转让金购买服务等办法来调节市场。契约式体制改革的适用范围很小，在北京海淀区曾被启用。区政府将公共卫生服务内容划入公共服务委员会管辖，公委会与其他部门互不隶属，负责领导医院，控制公立医院管理经营权等［38］。

2我国公立医院体制改革分析

公立医院作为我国基本医疗服务的提供主体，肩负着维护人民健康权益和解决居民基本医疗需求的责任，是带有福利性质的公益性事业单位。我国医疗卫生管理相比发达国家起步晚，相关的制度仍不健全，同时医疗市场具有信息不对称等特点。有俄国休克疗法的前车之鉴，单纯、快速、全面的私有化并不适用于我国现在的情况。但改变现行公立医院管理体制，明确法人治理结构，的确是我国公立医院发展亟待解决的问题。卫生主管部门集举办、经营、监督多重身份于一身，导致公立医院所有者缺位、责任制不明，医院内部决策权受限；复杂多层的体制结构，导致政府管理成本过高；因“专家”治理，使公立医院缺乏专业经营管理办法，导致政策落实困难，运行效率及服务质量低下，“看病难，看病贵”已经在社会层面引起广泛关注。深化我国公立医院体制改革和强化专业、科学的医院管理已刻不容缓。总结国内外改革经验，在政府系统中单独成立公立医院管理部门，建立公司式完整的法人结构，整合医疗资源，将部分经营权下放，是较符合我国当前国情的体制改革办法。但在从试点城市向全国推广的过程中，我们应思考这种改革模式是否适用于全部地区。试点城市的申请与选拔过程不是全国范围内的随机行为，成为试点的对象首先就有较好的经济基础与医疗资源。而在我国中西部、北部仍有部分地区医疗资源短缺、医疗服务质量低下，类似的区域最需要激活当地的医疗卫生市场，鼓励社会资本进入，提倡多元化办医，增强就医可及性，而非强化整合公立医疗资源。即使发现主要矛盾所在，但如何因地制宜，根据不同地区实际情况，选择最适合的改革方式，仍是地方及中央政府下一步需要关注并仔细思考的重要问题。

公立医院人事制度改革篇4

一、指导思想、工作目标及实施范围

（一）指导思想

以科学发展观为指导，把维护人民健康权益放在第一位，突出公立医院的公益性质，创新体制机制，探索政事分开、管办分开、医药分开和非营利性运行途径。建立优质、高效的县域公立医疗龙头、医疗教学科研培训基地，探索县级公立医院运行机制创新，加强内部管理，充分调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量与水平；完善服务体系，健全保障机制，促进我县县级公立医院健康、持续发展，逐步实现医疗资源均等化。

（二）工作目标

县级医院积极发挥龙头作用，县人民医院五年内达到三级医院规模，县中医院继续巩固扩大二级甲等中医院建设成果，县妇幼保健院积极创建二级甲等专科医院，深入推进县镇一体化管理，不断满足全县人民群众日益增长的医疗卫生服务需求，切实缓解群众看病难、看病贵问题。

（三）实施范围

县级公立医疗机构，即：县人民医院，县中医医院，县妇幼保健院。

二、主要任务

（一）进一步完善县级公立医院服务体系

1、加强医院规划和建设。结合卫生事业“十二五”发展规划，借助公立医院改革之东风，抢抓公立医院改革试点县机遇，进一步改善基础设施条件，科学编制，合理规范门诊和住院科室设置，增加门诊科室设置，积极探索并完善缓解和方便群众就医途径，提升技术与管理水平。县人民医院要紧紧抓住新建搬迁机遇，力争五年内达到三级医院规模，床位设置500张；县中医医院完成门诊综合楼建设，力争尽快投入使用；县妇幼保健院完成住院楼装修等工程，各项业务全面开展。

2、明确医院功能定位。县级公立医院作为全县医疗中心，充分发挥对全县医疗卫生事业的引领作用和农村三级网络的龙头作用，主要承担基本医疗服务、常见病、多发病的诊疗，危、急、重症病人救治，重大疑难疾病的初诊、处置和转诊，适宜医疗技术的推广应用，自然灾害、突发公共卫生事件应急处置以及乡镇卫生院等卫生人员教学培训和技术指导。

3、实施县镇一体化试点，建立公立医疗卫生机构协作机制。结合我县实际，分步推进我县县镇一体化管理工作，建立与省、市三级公立医院之间，与农村乡镇卫生院的分工协作机制，逐步实现优质医疗资源均等化。以县人民医院结对帮扶哑柏中心卫生院为重点，积极实施县镇一体化改革试点；以县中医医院结对帮扶终南中心卫生院为辅，不断探索适合我县县情的县镇一体化管理路径；以县妇幼保健院结对帮扶马召中心卫生院为第三梯队，借助我县成功经验，随后跟进。探索组建县公立医院医疗集团专家团，开展集团专家会诊、知名专家下乡坐诊、双向挂职锻炼、定期进修、全员培训等措施，团队式帮扶，推进分级医疗，双向转诊，着力提高基层医院的服务能力和水平，提升全县医疗卫生服务水平。

4、用政策引导群众合理就诊。城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗机构要合理提高多发病、常见病在乡、村两级医疗机构的报销比例，引导群众在基层就近诊疗，实现分级医疗、双向转诊，方便群众，减轻县级医院诊疗负担。

（二）完善公立医院管理机制

1、加强行政管理，提高服务效能。公立医院要按照改革的内容，突出医疗质量和服务流程，在调动人员的积极性、提高医疗水平、规范医疗行为上下功夫，创新工作思路，强化管理，提高管理服务效能。

2、加强医疗服务质量管理。一是实施临床路径管理，不断提高医疗质量。在公立医院选择合适病种逐步实施临床路径管理，规范临床检查、诊断、治疗、使用药物行为，规范诊疗流程，治理过度医疗行为，提高医疗质量，控制医疗费用不合理上涨。二是全面落实优质护理示范工程，切实规范护理服务。创新护理管理模式，减少护理质量管理的薄弱环节，使护理资源得到优化重组；强化护理质量意识，提倡护理特色服务，建立医院整体的护理质量管理标准体系，规范操作流程，保障护理安全。三是认真落实三级查房、院长行政查房和执业药师临床查房等核心制度，提升医疗服务质量。四是落实医疗质量月分析评议会议，对存在的问题进行分析和处理，对医疗事故个案进行剖析，帮助医务人员提高水平。全面开展医生用药量、抗菌素使用量、青霉素占抗菌素比例、住院病人自费比例“四个排队”评估工作。五是开展预约诊疗服务。通过预约诊疗服务，畅通急诊绿色通道，优化服务流程，按病情分类诊疗等措施，努力缩短病人等候时间。

3、深化公立医院后勤管理模式，提升后勤管理效能。积极探索在县人民医院、县中医医院推行后勤管理社会化。将医院的环境卫生、园林绿化、物业管理、餐饮服务、安全保卫等后勤管理逐步推向社会，降低运行成本，提高后勤管理效能。

4、落实二级医院检查结果互认。全县二级医院检查结果互认，医务人员要坚持合理检查、合理治疗、合理用药原则，认真执行同级医疗机构之间、下级医院对上级医院医学检验、医学影像检查结果互认制度，减轻群众就医负担，简化患者就医环节。

5、建立住院医师规范化培训制度。逐步建立符合医学人才成长规律的住院医师规范化培训制度，把住院医师培训作为全科医生、专科医生培养的必经环节；逐步完善住院医师规范化培训的制度和配套政策。建立住院医师规范化培训经费保障机制。

6、加大人才引进及培养力度。结合我县实际，将人才引进作为公立医院改革的突破口和医改工作的主要内容，进一步加大政策优惠力度，采取有效措施，开辟人才引进绿色通道，简化招聘程序，积极组织引进。2011-2013年，为县级公立医院每年招聘50名专业技术人才（副高以上职称、医学院校本科毕业生、大专学历以上医护人员），充实县级公立医院技术队伍，争取三年内本科以上学历专业技术人员达到30%以上，加快后继人才培养步伐。

7、加强县级公立医院业务骨干培训，完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度，制定人才培养计划，每年选拔一定数量的骨干人才，到市级三级医院学习进修，不断提升业务人员专业素质和临床诊疗能力。

8、强力推进县级公立医院基础设施及配套设施建设。在现有的基础上，进一步加大公立医院基础设施的投入力度，确保5月份完成县医院整体搬迁；县中医院门诊综合楼7月底前完成主体封顶，年底投入使用；县妇保院4月底前完成住院楼配套设施建设，确保正常投入使用。继续加大项目争取力度，确保县级公立医院基础设施建设和设备配置高标准、严要求、高质量的完成，在全省公立医院改革工作中走在前列，发挥公立医院应有的作用，同时增加医技人员、门诊科室、床位设置，扩大就诊人数，达到大病不出县，就近治疗，减少患者进城或出境就诊，切实解决群众“看病难、看病贵”问题。

（三）改革公立医院运行机制

1、科学合理确定公立医院机构编制。依据《综合医院建设标准（2008）》，合理核定县人民医院、县中医医院人员编制，建立合理的人才补充机制，分三年基本解决公立医院临床、医技、护理等专业技术人员短缺的问题。

2、探索建立公立医院法人治理结构。明确政府办医改主体，在卫生行政部门的指导下，探索建立以理事会为核心的公立医院法人管理职责，重大决策、重大项目投资、大额资金使用等事项须经医院领导班子集体讨论并按管理权限和规定程序报批、执行。实施院务公开，推进民主管理。完善医院组织结构、规章制度和岗位职责，推进医院管理的制度化、规范化和现代化。

3、深化公立医院人事制度改革。建立健全以人员聘用制度和岗位管理制度为主要的人事管理制度。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，打破行政职务和专业技术职务终身制，实行由身份管理向岗位管理的转变。同时提高医院临聘人员待遇，稳定临聘人员队伍。

4、完善公立医院分配激励机制和绩效考核制度。合理确定医务人员待遇水平，坚持多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

（四）健全公立医院的监管机制

1、实行全行业监管。加强卫生行政部门医疗服务监管职能，建立健全医疗服务监管机制。完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，依法实行全行业监管。

2、加强公立医院医疗服务安全质量监管。充分依托现有卫生监督管理体制，由卫生监督所成立医疗质量评价组织，抽调具有较高诊疗技术水平和质量管理水平的专家，对医疗质量“四合理”进行监督检查。每半年开展一次医疗质量安全评价工作，持续改进医疗服务质量。

3、加强公立医院运行监管。控制公立医院特需服务规模，公立医院提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%，健全财务分析和报告制度，加强公立医院财务监管。建立健全公立医院财务审计和医院院长经济责任审计制度。建立社会多方参与的监管制度，充分发挥社会各方面对公立医院的监督作用。全面推进医院信息公开制度，接受社会监督。强化医疗保障经办机构对医疗服务的监督制约作用，依照协议对医疗机构提供的服务进行监督，并纳入公立医院考核和评价内容中。

4、建立医患纠纷第三方调解机制。建立以司法、法院、公安等部门为主体的医患纠纷第三方调解机制，负责调解医患纠纷和协助患者进行医疗事故责任鉴定。积极发展医疗意外伤害保险和医疗责任保险，完善医疗纠纷调处机制，积极开展医疗意外伤害保险和医疗责任保险，完善医疗纠纷调处机制，积极开展创建平安医院活动。

（五）积极推行国家基本药物制度，严格执行药品“三统一”政策

按照省公立医院改革要求，在县政府举办的公立医院逐步推行国家基本药物制度。提高基本药物使用率，不断满足临床用药需求，保障用药安全，逐步解决以药养医问题，引导医务人员合理治疗、合理用药、减轻广大患者负担。2011年，县医院、县中医院按照省、市药品“三统一”政策要求，结合我县实际情况贯彻执行，逐步提高基本药物使用率。

（六）强化信息化建设

1、提高医院信息化水平。以医院管理和电子病历为重点，推进公立医院信息化建设，通过改革现有的就医流程，提高管理和服务水平。积极探索实行“医疗一卡通”，方便患者就医。

2、逐步构建县域卫生信息平台。充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构及医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息平台，为全县县域卫生信息平台建设奠定基础。

（七）完善政府保障责任，改革公立医院补偿机制

1、落实政府保障支付制度改革

进一步推行按病种付费、总额预付等医疗保险支付方式，控制医疗费用不合理增长，着力解决看病贵问题。对无主病人、五保户、贫困户，落实医疗救助，解决低收入人群医疗费用；推广就医“一卡通”办法，基本实现参保人员统筹区域内医疗费用及时结算。提高中医治疗新型农村合作医疗的报销比例，在原报销比例的基础上提高10%，充分发挥中医药特色优势。

2、加大政府投入

（1）提高公立医院在职人员工资待遇，不断调动公立医院广大干部职工的积极性。今年，县财政对县人民医院、县中医医院在去年定额补助基础上适度增加。今后，根据省、市医改工作政策逐年提高补偿比例。

（2）进一步完善急救网络建设。以县急救中心为龙头，向乡镇卫生院延伸，建立急救网点，每年由县财政列支20万元，用于强化急救设施建设。

（3）县人民医院、县中医院执行国家基本药物政策，按照有关规定落实药品统一招标采购，探索实施零差率销售工作，逐步提高基本药物使用率。县财政根据省、市规定给予必要补助。

（4）建立优秀人才奖励机制。每年引进一定数量的优秀人才，县财政每年安排50万元专项资金奖励优秀人才。

三、实施步骤

（一）准备阶段：2011年3月30日前，成立组织机构，调查研究，讨论分析，制定实施方案，对县级公立医院安排部署；

（二）启动阶段：2011年4月1日——5月15日，学习研究《实施方案》，制定相关配套政策（包括财政投入、理事会职能、医疗服务、医院管理、人事分配制度等）；

（三）实施阶段：2011年5月16日——2011年10月31日，宣传、贯彻、落实各项改革措施，全面进行改革；

（四）调整总结阶段：2011年11月1日——2011年12月31日，召开县级公立医院改革研讨会，讨论分析改革存在问题，调整相关政策，制定相关评估方案；2012年2月15日前，对改革进行全面评估，总结成功经验，剖析存在问题，进一步完善改革政策，为全面推进公立医院改革寻求路径。

四、保障措施

（一）加强组织领导。县政府成立县级公立医院改革试点工作领导小组，小组下设医改办公室，办公室设在县发改委，统筹协调、指导县级公立医院改革工作及改革的日常工作。具体组成如下：

（二）强化部门责任。深化医药卫生体制改革是一项十分复杂艰巨的任务，各有关部门要在领导小组的统一领导下，从改革大局和广大人民群众的根本利益出发，明确工作任务，认真履行职责。发改委负责医药卫生体制改革的综合协调，把公立医院的发展列入全县经济和社会发展规划，做好公立医院基本建设项目的储备，根据需要安排医院的基础设施建设项目并争取中央、省市政府资金的投资。财政、审计部门负责审核、落实公立医院的补助资金，监督财务收支运行情况。卫生局负责公立医院改革具体内容的制定，积极探索政事分开、管办分开、医药分开、盈利性与非盈利性分开的途径和方式方法。做好对公立医院的监督管理、考核、评价，推进公立医院改革试点等工作。编办要按改革的有关政策，对县级公立医院医疗卫生机构人员进行核岗、定编，解决编制问题。人社部门要优化医疗卫生单位专业人才用人机制，畅通绿色通道，扩大卫生部门用人的自，不断创新用人机制。物价部门负责公立医疗服务价格和药品价格的审核监督。食品药品监管部门负责药品质量安全监管。民政部门制定大病救助和慈善救助政策及相关工作。司法部门负责调解医患纠纷和协助患者进行医疗事故责任鉴定。各相关部门在各自的职责范围内，认真履行好职责，密切配合，形成合力，确保县级医院改革工作顺利推进。

（三）加强舆论引导。采取多种有效形式，加强舆论引导，妥善处理好改革过程中可能出现的问题与矛盾，为县级公立医院改革及今后的所有公立医院改革营造良好的社会环境和舆论。

公立医院人事制度改革篇5

深入贯彻落实党的十八届三中全会精神，坚持“保基本、强基层、建机制”的基本原则，坚持公立医院的公益性质，明确县级医院功能定位，强化县域医疗资源规划布局、改革公立医院补偿机制和运行机制、完善医疗服务体系、健全监管机制为重点，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，逐步改善县级医院的装备设施和医疗环境，控制医药费用，提高服务质量和工作效率，为广大人民群众提供优质便利的医疗服务。

按照“布局合理、规模适当、结构优化、功能完善”的原则，以人人享有基本医疗卫生服务为目标，围绕政事分开、管办分开、营利性和非营利性分开的改革要求，以破除“以药补医”机制为关键环节，以改革补偿机制和落实医院自主经营管理为切入点，统筹推进管理体制、补偿机制、采购机制、人事分配、价格机制、医保支付制度、监管机制、提升服务能力等综合改革，强化政府在规划、政策、投入等方面的责任，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的县级医院运行机制。加强以人才、技术、重点专科为核心的能力建设，统筹县域医疗卫生体系发展，力争2015年底县域内就诊率提高到90%左右，基本实现小病不出乡镇、大病不出县。

1．建立和完善法人治理结构。加快推进政府职能转变，积极探索管办分开的有效形式。合理界定政府和公立医院在人事、资产、财务等方面的责权关系，建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，推进县级公立医院去行政化，逐步取消县级公立医院行政级别，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权,强化具体经营管理职能和责任。完善公立医院院长选拔任用制度，强化院长任期目标管理，建立问责机制。完善院长激励和约束机制，严禁将院长收入与医院的经济收入直接挂钩。加强院长管理能力培训，探索建立院长任职资格管理制度。

2．合理配置医疗资源。继续推进县级公立医院建设，确保县人民医院和中医医院二级甲等医院水平。采取有效措施，鼓励县级公立医院使用国产设备和器械。积极引导医疗机构开展成本相对较低、疗效相对较好的中医药诊疗服务。严格控制县级公立医院床位规模和建设标准，严禁举债建设和举债购置大型医用设备。

3．优化内部运行管理。健全医院内部决策执行机制。完善以安全、质量和效率为中心的管理制度，加强成本核算，建立健全成本责任制度，强化成本控制意识。严格执行医院财务会计制度，探索实行总会计师制。健全财务分析和报告制度，对医院经济运行和财务活动实施会计监督，加强经济运行分析与监测、国有资产管理等工作。健全内部控制制度，建立健全医院财务审计和医院院长经济责任审计制度。实施院务公开，发挥职工代表大会的作用，加强民主决策，推进民主管理。

4．规范医疗服务行为。完善公立医院用药管理、处方审核制度，加强抗菌药物临床应用管理，促进合理用药，保障临床用药安全、经济、有效。鼓励探索医药分开的多种形式。加强临床路径和诊疗规范管理，严格控制高值医用耗材的不合理使用，加大对异常、高额医疗费用的预警和分析。加强医疗行风建设，促进依法执业、廉洁行医。强化问责制，严肃查处工作严重不负责任或失职渎职行为。

1．破除以药补医，完善补偿机制。县级公立医院取消药品加成，所有药品（中药饮片暂除外）实行零差率销售，医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。医院取消药品加成减少的合理收入，80%左右通过合理调整医疗技术服务价格弥补，10%通过增加政府投入、10%通过医院加强核算、节约运行成本内部消化等方式解决。充分发挥医疗

保险补偿作用，医保基金通过购买服务对医院提供的基本医疗服务予以及时补偿，缩小医保基金政策内报销比例与实际报销比例的差距。2．理顺医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则，体现医务人员技术劳务价值，综合考虑取消药品加成、医保支付能力、群众就医负担以及经济社会发展水平等因素合理调整价格，逐步理顺医疗服务比价关系。县物价局、县卫生局负责制订出台县级公立医院医药价格调整实施方案，方案报市物价局同意后实施。方案要合理提高诊疗、手术、护理、床位和中医服务等项目价格，降低药品和高值医用耗材价格，降低大型医用设备检查价格。鼓励医院通过提供优质服务获得合理收入。已贷款或集资购买的大型设备原则上由政府回购，回购有困难的限期降低价格，具体办法根据国家有关规定另行制定。价格调整政策与医保支付政策相互衔接。

3．落实政府投入责任。县财政对县级公立医院基本建设和大型设备购置、重点专科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损、承担公共卫生任务和紧急救治、救灾、支援基层等公共服务经费给予专项补助，并落实对中医的投入倾斜政策。对因药品零差率销售减少的合理收入按10%给予补助。将县级医院发展建设投入纳入预算予以保障。

1．改革药品集中采购办法。组建县药品采购结算管理中心，由县卫生局负责管理。县级公立医院使用的药品全部由药品采购结算管理中心通过省医药集中采购平台进行统一采购、统一配送、统一结算。坚持质量优先、价格合理原则，采取量价挂钩、双信封制、招采合一的省级集中招标采购模式，逐步实现基本药物与非基本药物采购机制相衔接。县级公立医院要优先配备使用基本药物和常用低价非基本药物，基本药物配备率不低于基本药物目录种类的80%，基本药物销售额不低于药品总销售额的30%。坚持公开透明、公平竞争，推进高值医用耗材网上阳光采购，县级公立医院和高值医用耗材生产经营企业必须通过省医药集中采购平台开展网上交易。在保证质量的前提下，鼓励采购国产高值医用耗材。

2．保障药品供应。药品配送由中标企业委托药品经营企业配送或直接配送。县药品采购结算管理中心制订具体付款流程和办法，对药品货款结算进行有效监管，保障药品货款付款及时。建立全国统一的药品采购供应信息系统，逐步完善低价、短缺药品的供应保障机制。加强药品储存管理，改善药品储存保管条件，防止贮藏不当影响药品质量，保证人民群众用药安全有效。

3．建立严格的诚信记录和市场清退制度。县卫生局要加强药品集中采购及配送工作的监督管理，建立不良记录。对采购中提供虚假证明文件，蓄意抬高价格或恶意压低价格，中标后拒不签订合同，供应质量不达标药品，未按合同规定及时配送供货的，一律记录在案并进行处理；对向采购机构、县级公立医院和个人进行贿赂或变相贿赂的单位和个人，要依法惩处。

1．深化支付方式改革。县人力资源社会保障、卫生计生、财政等部门负责制订出台基本医保支付方式改革意见和具体办法。在开展医保付费总额控制的同时，加快推进按病种、按人头、按服务单元付费等为主的付费方式改革。加快实现支付方式由后付制向预付制的转变，并逐步覆盖县级公立医院诊疗的所有病种。严格临床路径管理，保证医疗服务质量。科学合理确定付费标准，建立医疗保险经办机构和定点医疗机构之间谈判协商机制和风险分担机制。医保经办机构要根据协议约定按时足额结算并拨付资金。

2．加强医保对医疗服务的监管。充分发挥各类医疗保险对医疗服务行为和费用的调控引导与监督制约作用。利用信息化手段，逐步健全医保对医务人员用药、检查等医疗服务行为的监督。加强对基本医保目录外药品使用率、使用量和销售金额居前列药品（高值耗材）、药占比、次均费用、参保人员负担水平、住院率、平均住院日、复诊率、人次人头比、转诊转院率、手术和择期手术率等指标的监控，并实行定期通报制度。

1．合理核定编制。编委办要根据省制定的医疗卫生事业单位机构编制标准，科学合理核定县级公立医院人员编制总量，并进行动态调整。县级公立医院人员编制中，专业技术人员所占比例不得低于80%。

2．改革人事制度。充分落实县级公立医院用人自，新进人员实行公开招聘。优化人员结构，按标准合理配置医师、护士、药师和技术人员、管理人员以及必要的后勤保障人员。全面推行聘用制度和岗位管理制度，在单位编制限额及其结构比例内，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，实行定编定岗，变身份管理为岗位管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制。结合实际妥善安置未聘人员。完善县级公立医院职工参加社会保险制度，为促进人才合理流动创造条件。探索建立职业年金制度，进一步提高医务人员退休后的养老待遇水平。

3．建立适应行业特点的薪酬制度。根据国家的统一部署，结合医疗行业特点，建立公立医院薪酬制度，完善收入分配激励约束机制。根据绩效考核结果，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬，重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩。

4．建立科学的绩效评价机制。县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门制订县级公立医院具体绩效考核办法，将医院的公益性质、运行效率、群众满意度等作为考核的重要指标，考核结果与院长任免、奖惩和财政补助、医保支付、工资水平等挂钩。建立以社会效益、工作效率为核心的人员绩效考核制度，把医务人员提供服务的数量、质量、技术难度和患者满意度等作为重要指标。

1、加快县级医院标准化建设步伐。加强县级医院房屋基础设施建设，加快县人民医院新住院大楼建设，改善县级公立医院办医条件，积极创造条件，早日实现县妇幼保健院整体搬迁，建设成为二级妇幼保健院。加强发热门诊、肠道病门诊、产科、儿科、病理、重症监护、血液透析、新生儿等重点专科建设。

2．加强人才队伍建设。建立适应行业特点的人才培养制度，落实住院医师规范化培养计划，到2020年新进入县级公立医院的

医生必须经过住院医师规范化培训。县人力资源和社会保障部门要研究制定引进经住院医师规范化培训合格的医师和医学类研究生到县级公立医院就业的优惠政策；健全继续教育制度，鼓励在职人员参加在职继续教育；落实县级医院医师到上级医院进修学习制度，每年选拔业务骨干到上级医院进修学习，提高业务能力。3、提高中医药服务能力。充分发挥中医“简便验廉”的特点和优势，加大对中医医院的投入扶持力度，突出专科和特色科室建设，积极打造以县中医医院为龙头的中医服务平台，切实增强县级公立医院中医服务能力。

4．推进信息化建设。按照国家统一规划和标准，加快推进县级医药卫生信息资源整合，逐步实现医疗服务、公共卫生、计划生育、医疗保障、药品供应保障和综合管理系统的互联互通、信息共享。加快县级公立医院信息化建设，着重规范医院诊疗行为和提高医务人员绩效考核管理能力。依托县级公立医院，建立面向基层医疗卫生机构的远程会诊系统，同时与承担对口支援任务的城市三级医院建立远程会诊网络，开展纵向技术合作，方便群众就医，提高综合服务能力。强化信息系统运行安全，保护群众隐私。

1．严格行业管理。卫生行政部门要完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制。依法加强县级公立医院医疗质量安全、费用控制、财务运行等监管，严格控制医药费用不合理过快增长。做好医疗费用增长情况的监测与控制，加强对高额医疗费用、抗菌药物、贵重药品以及高值医用耗材使用等的回溯检查力度，及时查处为追求经济利益的不合理用药、用材和检查检验等行为。

2．发挥社会监督和行业自律作用。推进医院信息公开，定期公开财务状况、绩效考核、质量安全、事业单位法人年度报告等信息。建立完善医务人员管理信息系统和考核档案，记录医务人员各项基本信息、年度考核结果以及违规情况等。建立社会监督评价体系，充分听取社会各方面意见。改革完善医疗质量、技术、安全和服务评估认证制度。探索建立第三方评价机制，全面、客观地评价医疗质量、服务态度、行风建设等。

3．促进医患关系和谐。强化医务人员人文素质教育，进一步加强医德医风建设，进一步优化医疗流程，推广优质护理服务，加强医患沟通，完善患者投诉处理机制，改善服务态度和质量，切实提高医疗服务水平加强舆论宣传和引导，营造全社会尊医重卫的良好氛围。加强医疗纠纷调处，推进第三方调解机制建设，推行医疗责任保险，保障医患双方的合法权益。依法维护正常的医疗服务秩序，严厉打击伤害医务人员和“医闹”等违法犯罪行为。积极发展医疗责任保险和医疗意外保险，探索建立医疗风险共担机制。

4、加强上下联动。鼓励县级公立医院与上级医院建立长期稳定的对口协作关系，通过上级医院在医院管理、人员培训、技术交流、危重病人远程会诊等方面的帮扶，提高县级公立医院的管理水平和服务能力。开展县级公立医院对口支援乡镇卫生院工作，提高基层医疗机构的服务能力，促进基层首诊、分级医疗、双向转诊医疗服务新模式的形成。

(一)宣传启动（20__*年12月底前）。成立组织机构，

在全县范围内加强宣传，统一思想，营造氛围，全面启动改革工作。

（二）调查摸底，完成测算（2015年__月底前）。认真做好县级公立医院基本情况及运行状况的调查摸底，对其资产、床位、编制、人员进行核实和登记，详细掌握医院医改前的医疗服务、绩效考核、收支负债及药品收入等情况，按照《__省发改委关于进一步推进县级公立医院医药价格改革的实施意见》文件精神，在准确掌握、科学参照上一年药品差价的基础上，对医疗服务价格调整幅度进行科学测算，根据测算结果拟定宁远县公立医院医药价格调整方案报县政府审核，3月底由县人民政府报市物价局审批。

（三）出台政策（2015年月）。根据医院价格测算情况，出台公立医院改革价格调整方案和医保支付政策，研究制定公立医院改革实施方案和各项配套方案。

（四）组织实施(2015年月-月)。各有关部门根据县级公立医院综合改革的工作要求，明确分工，落实责任，从 2015年月1日起县级公立医院全面实行药品零差价销售，落实财政投入、人事分配制度改革等配套改革，同时不定期组织召开公立医院改革工作会议，分析存在的问题并着力解决。

（五）完善总结（2015年12月）。全面总结我县公立医院综合改革工作，总结成功的经验，剖析存在的问题，进一步完善改革政策及措施，稳步推进县级公立医院综合改革。

县政府成立县级公立医院综合改革工作领导小组，由县长任组长，常务副县长，分管卫生的副县长、人大副主任、政协副主席任副组长，政府办、宣传部、发改委、编委办、卫生、人力资源和社会保障、财政、物价、药监、监察、审计等部门负责人为成员，统筹协调、指导县级公立医院综合改革工作。领导小组下设办公室，卫生局

局长兼任办公室主任。县级公立医院改革领导小组办公室（简称医改办）是代表县政府行使公立医院改革、管理职责的常设办事机构，具体承担公立医院改革中相关事项的协调处理工作，做好公立医院改革试点工作相关信息的搜集、汇总、传递，督促、检查公立医院改革实施方案的落实执行情况，把握正确舆论导向，向新闻媒体通报、交流公立医院改革试点工作进展情况。领导小组各主要部门职责是：政府办：负责县级公立医院综合改革的统筹协调和督查工作。

宣传部：做好舆论引导、宣传报道等工作，为公立医院改革营造良好的舆论氛围和社会环境。

发改委：把公立医院的发展列入全县经济和社会发展规划，做好公立医院基本建设项目的储备，根据需要安排医院的基础设施建设项目并争取中央及省级专项资金的投资；负责通过各种渠道为公立医院配备医疗设备，加强硬件建设。

编委办：负责按改革的有关政策，对县级公立医院人员进行核岗、定编，建立符合当前和今后一段时期卫生事业发展的编制体系。

卫生局：负责制定县级公立医疗机构设置规划及公立医院改革实施方案的具体实施，制定新农合相关政策调整措施，积极探索政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的途径和方式，推进公立医院改革工作。

人力资源和社会保障局：完善公立医院用人机制，落实卫生人才引进、人员晋升、聘用考核、人员招考等相关配套制度，指导岗位设置和绩效工资分配，负责城镇职工、城镇居民医保相关政策调整和支付方式改革。

财政局：负责县级公立医院财政补偿政策制定及债务化解机制建立，确保县级公立医院综合改革财政投入足额到位，监督县级公立医院财务收支运行情况，加强县级公立医院分配激励、财务会计制度改革的监督管理。

物价局：负责监管县级公立医院医疗服务价格和大、中型医疗设备检查项目收费标准的制定，负责县级公立医疗服务价格和药品价格的监管工作。

县药监局：负责药品质量安全监管，保证药品的安全使用。

县监察局：负责县级公立医院改革全过程中医改专项经费、医疗器械、药品和耗材采购的监管。

县审计局：负责对政府投入的各项资金、医院财务和债务情况进行审计，确保各项资金合理使用，提出财务管理的合理建立，确保改革顺利进行。

（一）统一思想，明确任务。推进公立医院改革工作对于保障和改善民生、促进人民群众公平享有医疗卫生服务具有重大意义。各部门各单位要认真学习县级公立医院改革的指导意见精神，切实增强责任感和紧迫感，进一步统一思想，明确改革的原则目标，全面宣传动员，细化夯实任务，有序高效推进改革工作。

（二）围绕方案，大胆改革。在推进公立医院改革过程中，在遵循改革基本原则的前提下，要勇于创新，大胆实践，敢于解决改革中存在的各种困难和问题，确保按期完成各项改革任务。

（三）加大宣传，营造氛围。各部门要加强信息交流沟通，注重新闻宣传，为县级公立医院改革营造良好氛围和舆论环境。同时要加强对医务人员的宣传动员工作，让广大医务人员充分认识公立医院改革的重大意义和改革面临的重大机遇，理解改革，拥护改革，投身改革。

公立医院人事制度改革篇6

自从2009年1月国务院正式出台“新医改方案”以来，在医疗保障改革和医疗体制改革两方面，“新医改”的进展呈现严重的不平衡。医保改革正在稳步前行；但是医疗体制改革，尤其是公立医院改革，却裹足不前。

医保改革的目的，一是通过医疗保险分散百姓医药费用的风险，二是让医保机构扮演“团购”角色，制约医药费用上涨的幅度。可是，如果公立医疗机构主宰甚至垄断了医疗服务市场，而且效率不彰，即使医保改革到位，医保机构也缺少选择权，众多抑制医药费用上涨的改革措施根本无法推动。医保改革对“看病贵”的缓解作用，会由于医疗体系改革的迟缓而大幅抵消。如果公立医院改革不顺利，那么“新医改”就不可能成功。

当今中国的公立医院，处于“行政型市场化”或“行政性商业化”的组织和制度模式之中。

在公立医院总收入中，业务收入的占比非常高；与此相对照，政府拨款或补贴已经无足轻重。公立医院的运营依赖于收费，似乎走上了市场化的道路。很多民众甚至由此认为，公立医院“社会公益性淡化”的主要原因就在于市场化。这实属误解。中国公立医院的所谓“市场化”，其实是受到行政体制严重制约和扭曲的“伪市场化”。

“行政型市场化”之“伪市场化”的核心特征之一，是公立医疗机构中绝大多数医疗服务项目的价格由政府决定，大部分常用药品的价格（最高零售限价、中标价和利润加成）也由政府决定。

政府采用行政管控措施，意在遏制医药费用快速增长，但效果完全失灵。公立医院中人次均门诊和住院费用一直高速增长。供方诱导过度消费（俗称“过度医疗”）问题的大量涌现，是公立医院医药费用快速增长的主因之一。

公立医院究竟如何改革？对此，“新医改方案”给出了两条并存的思路，其一是“再行政化”，其二是“去行政化”。

“再行政化”的思路，就是将公立医院中所有资源配置的权力集中在卫生行政部门手中，具体包括卫生行政部门对公立医院实行“收支两条线管理”、负责公立医院管理者的任命和掌管公立医院所有人员的编制、负责公立医院基础设施建设项目的审批、医疗设备的添置和耗材与药品的集中采购等。

某种程度上，“去行政化”早已成为中国事业单位体系改革的核心原则之一。但是，“新医改方案”尽管重申了“政事分开、管办分开”的原则，尽管也提出要落实公立医院的独立法人地位，却没有明确给出“去行政化”的提法。在实践中，“管办分开”原则更是难以落实。目前有关的讨论和实践，主要停留在将公立医院的经营管理职能，从原来的政府机构分离到另一个政府机构或准政府机构中去。

其实，落实“管办分开”原则的要害，在于推动公立医院走向“法人化”。在“法人化”的制度环境中，所有公立医院同卫生行政部门脱离行政关系，成为完整意义上的独立法人，对其所有活动，包括人员雇用、服务提供、资产购置、接待与投资等，独立承担所有民事和刑事法律责任。现有公立医院的行政级别没有必要保留。医院之间只有规模大小、服务领域、服务水平之别，而没有行政级别的高低上下之分。

体制改革的核心，其实就是政府权力的再调整，举世皆然。在很多情况下，改革迟滞或受阻的根本原因，在于政府部门对所有可能削弱其权力的改革举措采取消极甚至抵制的态度。如果中国公立医院依然深陷“行政化”的泥潭而无力自拔，那么“新医改”就不可能成功。

公立医院人事制度改革篇7

上述分析表明，当前我国以公立医院人事制度为核心的僵化、垄断的医疗体制是多点执业推行的深层障碍所在。僵化、垄断的医疗体制无法充分发挥市场机制作用，无法让公立医院的医疗人才充分流动，从而无法解决医疗“效率”不足的问题。根据中共中央、国务院2011年颁布的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，综合性公立医院提供非盈利性医疗服务，是公益二类事业单位，可部分由市场配置资源。其改革坚持政府主导与市场机制相结合的原则，政府主导主要解决“公平”问题，市场机制主要解决“效率”问题。改革目标是在政府对医疗资源合理规划布局的前提下，充分发挥市场机制作用，提升医疗服务的质量和效率，满足人民群众多层次、多样化的医疗需求。遵循上述《指导意见》精神，多点执业旨在探索综合性公立医院医生的合理流动机制，增强存量医疗资源（优质医师）的流动性、共享性，逐步打破医院个体对于优质医疗资源的排它性垄断，增强公立医院之间的竞争性，提高医疗服务效率。因此，从利用市场机制配置资源，提升医疗服务供给的竞争性看，当前正在实施的医师多点执业对于公立医院改革具有重要的战略意义。它是直击我国现存公立医院人事制度为核心的僵化、垄断医疗体制的利器，是推进非盈利性医疗事业改革的一个很好的突破口。它不仅有助于调动改革过程中公立医院医务人员特别是高级别医务人员的积极性、创造性，释放其能动性，提高医疗服务供求双方的衔接性，缓解医疗供需矛盾和就医困难具有重要意义，也有助于提高1007医疗资源配置的均衡性，降低患者就医成本，增强医疗服务的可及性、可负担性和公平性，缓解看病难问题。制度经济学理论告诉我们，制度结构决定主体的利益结构，从而决定主体对制度变迁的态度。以公立医院人事制度为核心的现有医疗体制产生了医生对公立医院的人身依附，使得多点执业不利于公立医院垄断利益的维持，公立医院自然就会或明或暗的抵制、反对。那么，是不是等待各项制度都改革完毕再推进多点执业？这显然是不可行的。因为等待各项制度系统改革不仅是不现实的，而且会极大地延缓甚至破坏新医疗改革的进程。理论和历史经验都告诉我们，制度结构的整体变迁总是需要从一点突破开始：突破一点，促动全局。而突破点的选择和强有力推进是至为关键的。医师多点执业直击我国当前医疗体制的要害——公立医院僵化、垄断的人事制度，因而是新医改的一个具有战略性意义的突破口。因此，应该全力推进医师多点执业，以点带面，借力倒逼公立医院的深层体制改革。

利用多点执业推进公立医院改革的路径与策略

根据制度结构变迁理论，制度结构变迁是从一种结构均衡向另一种结构均衡演化的过程。短期内的变迁动力通常是外生的，即短期内制度结构内部往往无法自发产生变迁的动力，需要外生推动力促使其变迁。而且，制度结构变迁方式有两种，一是从核心到，二是从到核心，核心同时毕其功于一役式的变迁往往是困难的。但实践中可以把两种方式结合起来：首先从核心到，即在维持核心制度基本不变的前提下，借助外力打开核心制度的一个缺口，创造出核心制度的一个小小的非均衡，然后继续借用外力推动，放大此非均衡，着力引发整个制度结构的非均衡，刺激制度发生应激性渐变；然后，随着制度渐变程度积累和制度变革行动团体力量的壮大，制度非均衡将反作用于核心制度，形成逼迫机制，迫使核心制度根本性变革，以便与制度匹配，形成新的耦合。根据上述思想，想要利用多点执业推进公立医院改革应该实行“强制推动”—“诱致带动”—“包抄倒逼”三步走的方法。其短期目标是利用多点执业推行契机，全力推进医师部分自由流动，以期以点带面，打开改革突破口；长期目标是建立一个政府主导与市场机制相结合、“公平”与“效率”兼顾、医疗服务公益性和可及性得以保障、人民群众医疗服务需求得以有效满足的新的医疗体制。强制推动，打破制度结构的低水平均衡强制推动，就是通过强制性手段撕开旧制度的个别缺口，打破制度结构的低水平均衡，形成某种非均衡。当前多点执业在卫生行政部门全力推动下效果甚微，原因在于既得利益集团强烈反对，制度变革的行动团体弱小或缺失。因此，不妨以强有力的行政手段进行干预，强制公立医院放开其对优质医师的垄断性控制，通过强制推动，让医生和患者成为制度变革的受益者，从而培育、形成制度变革的行动团体。强制推动的基本策略是基本维持原有人事制度的前提下，先易后难、突出重点。先易后难就是可以先推进中医多点坐堂门诊，推进风险小、简单非技术性的西医专业，如精神科、小儿科等多点执业。突出的重点就是可以先出台一些行政性规定，或者适当修改相关法律法规，为多点执业的相关主体授权、放权，为探索性改革铺路。当前应当突出的重点是：通过建立独立于医院的医师协会等方式，强化医师的独立性和谈判能力；探索政府、多点执业医院和医生合理分担的多点执业医疗责任风险分担机制；探索多点执业中各主体（第一执业医院、多点执业医生、多点执业医院等）行为的第三方监管机制；探索医疗风险的监控和利益冲突的仲裁机制；探索医生参与多点执业的收益保障机制；探索医生所属的第一执业医院的相关补偿和激励机制等[7]。诱致带动，形成制度的变革群制度非均衡将产生获利机会，以医生和患者为主体的行动团体为了得到由获利机会带来的利益，新的制度安排将被创造出来，这就是制度变革的诱致带动。诱致带动可能会由一项制度波及到另一项制度，形成制度变革群，从而有效推动相关制度的渐近式变革。在此过程中，阻挠变革的力量和推动变革的力量彼此消长，行动团体会逐步发展壮大，从而产生有利于进一步变革的态势。此阶段改革的重点是应当鼓励各地积极探索各项制度，如医师职称评定及晋升制度、医师培养培训制度、医学科研制度、公立医院补偿机制、医生社会保障制度、医疗责任保险制度、医疗卫生监管制度等制度的变革，使这些制度逐步走出低水平均衡。诱致带动制度变革的基本策略是多方参与、上下联动形成合力。多方参与就是切实保障各利益相关方特别是医生和患者的参与权和表达权，让其都参与到制度变革进程中来，充分表达意见，发挥群众智慧，进一步壮大制度变革的行动团体。上下联动就是制度变革先从中央到地方至上而下推动起来，但是不能搞一刀切，而是要充分发挥地方积极性、创造性，允许地方因地制宜积极探索，寻求适合地方的制度变革形式。在此基础上，再上下联动形成改革合力，推动制度变革。包抄倒逼，形成核心制度变革的水到渠成之势经过诱致带动之后，逐步走出低水平均衡的制度与核心制度之间会产生一系列的新的结构性的非均衡，这就是核心滞后于。根据马克•塞特菲尔德的制度滞后理论，渐变的制度与僵化的核心制度之间不匹配、不协调、甚至冲突会突显出来。随着滞后程度的累进，矛盾逐步积累，制度滞后会造成整个制度结构的低效率，产生变革滞后制度的需求和社会压力[8]。只有变革核心制度，才能与制度适应，制度结构的绩效和行动团体的利益才能得到最终保证。此时，对核心制度进行根本性变革的时机已经成熟。这就是所谓的“从到核心”，即相关制度变革群形成对旧制度结构内核—人事制度的包抄逼迫之势，使其发生根本性变革。包抄倒逼的基本策略是“因势利导、结构微调、强化巩固”。“因势利导”就是控制节奏，避免冲突与对立，利用形势引导、促使核心制度平稳变革。因为此时核心制度变革已经是制度结构本身的内在需求了，变革的结果使得行动团体力量空前壮大，因此因势利导，控制节奏，实现变革是正确的选择。“结构微调”，就是改革者对制度之间特别是核心制度之间的不协调不匹配之处进行微调，以形成新的互动关系或新的耦合关系，建立新制度结构的效率基础。“强化巩固”就是法律法规要及时跟进，即要及时制订与公立医院改革成果相适应的新的法律法规，包括人事制度、医院治理、医生培养、职称评定、收入分配、医院补偿、医疗监管等相关立法，形成基本成形的法律规则，构建起与新医疗体制相对应的法律制度框架。

本文运用制度结构变迁理论对多点执业的障碍及利用多点执业倒逼公立医院改革的路径及策略进行了分析。分析表明：多点执业的深层障碍在于公立医院以人事制度为核心的，以医院治理、医生职称评定及晋升、薪酬分配、医院补偿机制、医生培养培训、医学科研等各项制度为，“核心—”制度耦合而成的，僵化、垄断的医疗体制。多点执业旨在探索公立医院医生的合理流动机制，打破医院个体对于优质医疗资源的排它性垄断，因而是直击我国现存以公立医院人事制度为核心的僵化、垄断的医疗体制的利器，是推进非盈利性医疗事业改革的一个很好的突破口。应该利用多点执业来推进公立医院改革，并实施“强制推动”—“诱致带动”—“包抄倒逼”三步走措施，采取“先易后难、突出重点”、“多方参与、上下联动、形成合力”、“因势利导、结构微调、强化巩固”的基本策略，为最终建立一个政府主导、与市场机制相结合、“公平”与“效率”兼顾、医疗服务公益性和可及性得以保障、人民群众医疗服务需求得以有效满足的新的医疗体制而努力。

公立医院人事制度改革篇8

关键词：公立医院；人事制度；改革

当今时代各行各业的竞争，说到底是人才的竞争。医院管理中的第一要素是人事管理。医院人事管理是保证医院各类人才需求、促进医院发展的基础。公立医院人事制度改革正在向纵深推进，因其涉及医院员工的切身利益、医院的持续发展以及社会患者满意度，因此也是公立医院改革的重点与难点。加强人事制度改革是深化公立医院改革的重要组成部分，是适应社会主义市场经济的发展，促进医院全面发展的重要保证。

1公立医院人事制度现状

当前，随着各项改革的不断深入，我国在计划经济体制下建立起来的事业单位人事制度的弊端日益显现出来。许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，专业人员和管理人员缺乏积极性。

1.1院内部人力资源管理机制不健全，分配制度缺乏激励 大多数医院都存在编内编外同时存在的问题，两种人员的工作强度和工作内容基本上是一样的，但是在管理上却分别对待。编制内人员享有事业编制和各种补助，退休后享有优厚待遇。而编制外人员不仅没有同工同酬的待遇，甚至退休后的工资还要大大折扣，这种情况极大的降低了编外员工的积极性，容易出现消极怠工的情况，不利于医院的整体发展。

1.2绩效评估体系单一，薪酬分配难以调动员工积极性 大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，没有根据不同科室、不同岗位、不同职位制订不同的分配模式和考核标准，这样大锅饭行为不能反映员工不同的业绩贡献，导致分配没有向高风险、高技术、大贡献岗位倾斜，不能做到按劳分配，严重影响员工积极性。

1.3人力资源的市场机制不完善，不利于医疗人才的流动 事业单位编制制度、社会保障制度和培养、晋升等制度让医师不得不依赖医院，难以走出单位的体制。乏用人择业自.不利于事业单位工作人员积极性的发挥和优秀人才的成长。

2公立医院人事制度改革的必要性

2.1法制要求的强制性 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确指出："加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。"2014年4月颁布《事业单位人事管理条例》是有关于事业单位人事管理的第一部专门法规，标志着我国事业单位人事管理进入法制化阶段，开辟了公立医院人事制度改革新的里程碑。

2.2激烈竞争的紧迫性 近年来，随着城镇医疗卫生体系改革的深入和医疗市场的逐步开放，民营医院大量进入医疗市场。民营医院凭借自身竞争力的不断提高，吸引了大批原公立医院的专家、人才，造成公立医院人才流失，而公立医院依照有关规定无法快速填补空缺，各种人才引进和调动手续十分繁琐费时，合适人选不能早日到位，给其生存发展带来了严峻的挑战。民营医院和外资医院给公立医院一统天下的医疗市场造成变革性的冲击。

2.3缓和医患关系的必要性 医疗卫生行业在在群众心中的形象还不够理想，医患矛盾依然普遍存在。产生这种问题的原因，既有教育、管理不够的问题，也有体制和用人方面机制的因素。因此，必须在抓好教育管理的同时，着力在用人制度的改革上下功夫，运用市场导向的管理机制来遏制行业不正之风，着力提高医院的经济效益和社会效益。

3改革的实施方法

针对上述公立医院人事制度的现状问题及需要改革的必要性和迫切性，笔者根据公立医院人事改革的目的和意义制定了实行聘任制、设定岗位目标责任制、改革分配制度等方法来进行制度改革。

3.1公立医院人事制度改革的目的 从服务于社会主义现代化建设和满足人民群众卫生需求出发，以优化人才资源配置，高服务质最为核心，理顺政事职能。逐步建立起符合医院工作特点的政事职责分开，政府依法监督，单位自主用人。人员自由择业，科学分类管理，配套措施完善的管理新体制。努力推动医院经济效益和社会效益的提高，实现医院的可持续发展。通过人事制度的一系列改革措施力争达到大大激发全院职工的劳动热情，提高医院工作的效率、效益与质量，形成了一个人人奋进、积极向上、朝气蓬勃的大好局面[1]。

3.2改革具体实施方法

3.2.1公立医院实行全员聘任制 医院聘任制是指依据国家有关法律政策，双方在平等自愿的前提下，通过签订聘用合同，确定双方人事关系和权利义务的一种用人机制[2]。

①根据医院规模与定位，合理确定人员编制，定编定岗。岗位设置要考虑到每个员工的责任大小、工作难易程度。②实行全员聘用制，要打破原有的人事分配制度，竞争上岗，按劳分配。参加科室负责人竞聘人员进行自由竞聘，演讲述职，评委针对竞聘人员的平时业绩与技术能力进行综合打分，之后确定入围人选。在初步确定人选后，由院长和人事部门与竞聘上岗人员签定聘用合同关系，并设立一年的试用期，以便加强管理。③建立健全考核制度，充分调动员工的积极性，考核结果和晋升、奖金等待遇挂钩，使医护人员更好的位患者服务，促进医院整体健康稳定发展。

3.2.2设定岗位目标责任制 全员确定聘用关系后，根据医院的工作任务和发展状态，对每个科室制定出岗位目标责任制。将医院具体的工作职能、工作任务、工作内容、工作要求分解到每个员工，做到岗位清楚、任务明确、责任到人。岗位目标责任制确立后，由院人事科进行考核，年终各科室述职，领导班子对其进行全面把关。根据考核结果对员工进行奖励或者调离岗位。

3.2.3改革分配制度，建立科学绩效评估体系和薪酬体系 在全员聘用和定期考核之后，要打破事业编制与非事业编制的区别，同工同酬，一视同仁。制定科学的绩效评估体系，多劳多得，少劳少得，不劳不得，收入与业绩、责任挂钩，职责与工资待遇相符合。这种分配制度能够增强其激励作用，不仅可充分调动员工的积极性，提高他们的工作效率，还能让一些编制内的老员工摒弃混日子的恶习，更好的服务于医院整体建设。

3.2.4要重视人才培养、人才引进 在现代人事管理理念中，人力资源的不可替代性使其成为第一重要的资源。天津市人才工作领导小组指出，要适应京津冀协同发展的要求，围绕全市经济社会发展重点领域，加快建立集聚人才体制机制，引进更好更多高层次人才。要完善人才服务机制、创新服务措施。在这个大环境下，公立医院的人才引进工作也要紧锣密鼓的进行。栽下梧桐树，引得凤凰来。医院要有明确的目标和发展前景，更要为人才提供发展的平台，提供安家费以及安置配偶和子女，为他们解决后顾之忧，用他们的聪明才智更好的为医院服务。为员工创造尽可能多的职业生涯路线，给予所有人均等的发展机会。不断引进新技术、新项目，始终站在专业学科的最前沿，让他们觉得有成就感，有施展才能的机会。要维护员工的利益，加强工会的作用，听取职工的意见，增强职工的归属感。

3.2.5注重医院文化建设，增强医院组织凝聚力 医院文化是现代医院建设的重要内容，良好的医院文化能够优化组织结构，使员工朝着医院共同的目标协作努力，有着至关重要的地位。医院文化建设应该着重于营造和引导积极向上的工作环境和价值观，全院职工普遍认同医院文化的内容，积极完成医院的各项任务，提高医院综合竞争力，更好地为患者提供优质的医疗服务，为社会做出更大的贡献。良好的医院文化会产生一种朝气蓬勃、积极向上、开拓进取的良好院风，塑造医院良好的企业形象，赢得社会和患者的认可和信赖，从而扩大医院的知名度，增加医院的社会效益和经济效益[3]。

参考文献：

[1]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.

[2]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.