公立医院绩效考核细则范文

公立医院绩效考核细则篇1

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.

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[3]魏晋才.医院绩效管理[M].北京：人民卫生出版社，2010.

公立医院绩效考核细则篇2

关键词：战略 医院中层管理干部 绩效考核

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）03-237-02

在事业单位岗位设置管理的实行过程中，对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制，正确评价每位管理干部的业绩，作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据，不仅可以保障管理者实现预期目标，还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能，有助于对管理干部的发展性评价，激励管理干部的积极性，提高我国医院管理质量。

一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则

1.实用性原则。应该考虑客观环境和具备的条件，选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。

2.客观公正原则。在绩效考核工作的过程中，要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时，标准要保持一致，方法要符合实际，操作性要强；而在绩效考核的具体实施中，考核的内容、方法、标准及结果都要公布，绩效考核的评分制度要客观、公正、规范，排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是，公开透明，而且考核结果要及时向员工反馈。

3.目标导向原则。医院应利用绩效考评的导向功能，对中层干部的行为加以控制和引导，使其个人目标与医院目标保持一致。

4.责权一致原则。根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同，在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。

二、医院绩效考核指标体系

1.绩效考核指标的概念。绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中，对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求：第一，与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中，首先应将战略目标层层传递和分解，使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二，应突出重点。指标之间是相关联的，不一定要那么全面，也很难做到面面俱到，要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。第三，应把素质和业绩并重。重素质的同时，也要重业绩，二者不可偏废。过度重素质，会使员工过分看重个人行为及人际关系，使得其不讲实效，导致员工的个性及创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，容易使人有急功近利、侥幸的心理，想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。第四，应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立，是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下，绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。

2.选择指标的原则。医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则：（1）科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据，只要指标能够反映出目标的概况即可。因而，这种系统也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则，科学合理的设计绩效指标，要充分考虑到各个方面的情况。（2）界限清楚原则。措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，明确具体，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。（3）微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程，表达的意思最好是要有较高的清晰度，所以就必须微分化，一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。（4）可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系，指标体系的设置要简单、明确，指标尽可能少而精。（5）定量为主，定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主，定性为辅，对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化，然后再定性分析，使得结果更精准。

3.医院中层管理干部绩效考核内容的确定。绩效考核前，必须要搞清楚考核指标的确定，在本研究中，在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上，加上“学”，作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后，中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果，有时是有效的，有时是无效的，这取决于是否符合医院目标，符合医院目标的行为结果，才成为绩效、成果，才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求，将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。（1）绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”，是考核干部在担当工作时，履行岗位责任制和完成工作目标过程中，提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用，也是考核的中心，因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时，可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。（2）能。医院中层管理干部考核的“能”，主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力；要考核中层管理干部调动本部门成员，使其按职责要求完成工作目标的情况，与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力；要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能，特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况，以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物，积极进取，开拓创新，能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力；除此之外，还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。（3）勤。医院中层管理干部考核中“勤”，重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制，维护领导班子团结，发扬民主，勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己，以身示范，以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责，勇于改革，是否严格管理，是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说，“勤”实际上是“德”的具体体现。（4）德。医院中层管理干部考核的“德”，就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平，政治立场与大局观念，在执行党的路线、方针、政策时，是否认真执行组织决定，工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作，工作目标是否明确，是否能够认真负责，严格管理，勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质，运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直，办事公道、作风正派，团结同志，严以律己，能正确对待工作中的成绩和不足，遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨，正确行使人民赋予的权力，联系群众，自觉为人民谋利益的情况；同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括：政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。（5）廉。指干部的廉洁自律，遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。（6）学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容，如努力学习现代管理及人力资源管理等理论，努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术，高度的事业心、责任感，强烈的奉献精神，这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。

从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中，可以看出它们不是孤立的，而是相互联系的。追求“绩”的最大化，是干部建设的最终目标，而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中，一个人有越强的能力，则工作业绩就会越好，但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说，一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩，当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多，但都有一个是根本原因，那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面，它不但可以削弱能力，还可以加强能力，起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现，是干部考核的不可缺少的内容。

可是为官的人，没有不追求政绩的，这是领导职务对其执政的内在要求。但是，究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩，对不同干部来说，却大相径庭。同样是政绩，有的看得见摸得着，是谓“显绩”；有的看不见摸不着，是谓“潜绩”。一些工于算计的人，只愿乘凉，不愿栽树，只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程，而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应，那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人，常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲，用心抓潜绩，不但需要有思想深度、超前眼光，更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们，科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩，既要看显绩，又要看潜绩，既要看任内干了些什么，又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待，潜绩与显绩才能真正实现统一。

三、完善医院中层管理干部考核体制建议

国之兴，在于政；政之得，在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部，他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平，从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而，要充分发挥医院中层管理干部的职能作用，用科学的制度来作保证是关键。所以，制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准，以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设，就显得极为迫切了。

首先，要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入，科技进步的日新月异，人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要，有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法，对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样，不仅可以让考核人有充足的思考时间，根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数，同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。

其次，做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下，大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等，使其树立主人翁的思想，顾全大局、认真对待，给出符合实际的、公正的分数。除此之外，还要规范中层管理干部考核时的组织实施，明确测评的范围，对参加考核比例不够的，结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的，允许测评人放弃测评权，确保整个测评过程信息充分，数据可信。

再次，优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙，考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况，甚至根据不同种类岗位的中层管理干部，研究制定各个项目的赋分细则，真正做到定量与定性相结合，过程与结果相结合，数量与质量相结合，为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。

最后，实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈，从动态角度来看，既是绩效考核的工作最后一项，也是绩效考核工作的起点，同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后，找出偏差与不足，然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法，来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。

参考文献：

1.刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉：华中科技大学,2007

2.叶茂.应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院,2005(8)

3.段钢.基于战略管理的绩效考评.北京：机械工业出版社，2007

（作者单位：河北省秦皇岛中医医院 河北秦皇岛 066000）

公立医院绩效考核细则篇3

关键词：公立医院；绩效管理；改革

随着我国医疗卫生体制改革步伐的加快和新医改方案的进一步实施，我国的医疗卫生体制正在逐步走向完善，公立医院的改革就是其中的一项重大课题。如何能够既体现公立医院的社会效益和公益性，又能保证提供其必要的经济支持以满足未来发展需要，更是我们全社会值得思考的问题。建立起兼顾公平且科学合理的绩效管理模式和薪酬激励办法，能够在不断提高公立医院医疗服务质量的前提下，提供给医疗服务人员有力的经济支持，以实现其自我价值，激发其工作热情。

一、绩效管理和薪酬激励

公立医院的绩效管理模式和薪酬激励方式主要是通过各岗位技术含量、科室业绩和工作量大小以及工作风险等确立不同的绩效等级，通过科学合理的预算对总量进行控制和调整，建立绩效管理和薪酬激励相结合的体系。公立医院的绩效管理是科学、全面地体现医疗服务人员真实贡献，体现多劳多得和优劳优酬的有效保障。

近年来，为了保证医院自身的未来发展和经济效益，各类医院的重心大多放在其成本核算，科室效益和医院创收上，很多公立医院的公益性和社会服务属性没有很好的得以体现。目前，已建立的绩效管理模式和薪酬激励制度大多数是根据不同的岗位特点和科室收支情况来进行分类管理的。

根据不同岗位及科室特点进行分类。分类后，可细化各科室内部岗位职责，根据所属人员的职务级别、工作技术含量、工作强度、工作风险等多方面进行实际考察和评估，科学地配备绩效工资的分配系数。在兼顾公平的前提下，也要重点突出效率优先和体现激励机制。

按照医院成本核算及各科室收入情况分类。根据各医疗科室季度或年度平均收入情况进行绩效工资的配比，对一线优势科室予以政策倾斜，对效益较差的科室进行绩效工资的比例扣减，对行政管理科室和工勤类岗位按固定周期收入情况作出平均系数进行绩效工资的配置。

二、绩效管理模式现状分析

医院的绩效管理模式已经持续多年，这种模式的建立方式主要还是采用收支情况核算。众所周知，医院各科室因其服务特点和各医院医疗水平的不同，为医院创造的经济效益也会大相径庭。例如，经医院核算某一科室上月收支情况时，其收入大于支出，即为该科室创造了利润，其盈余可体现在科室经费和个人薪酬方面；反之，当收支情况不容乐观，出现长期入不敷出的情况，医院可能就要从精简岗位、减少绩效工资等降低成本和损失。这些绩效管理模式可操作性较高，但却忽略了公立医院以社会公益性为前提的创立原则，也不符合当前医疗服务体制改革的发展要求。要想突出公立医院“因公而立”的特点，树立公立医院良好的社会形象，就务必要改革这种传统的绩效管理模式。

部分公立医院因其科室情况复杂，在实施绩效管理时发现，无法建立一套统一的考评体系，细化出各科室通用的绩效工资系数更是难上加难，这使得绩效管理的对象无法在统一的实施原则下进行业绩的考核。同时，过分地关注业绩考核就会破坏兼顾公平的建立原则，出现两极分化现象。此外，医院的管理层对绩效管理模式的建立缺乏新的思想认识，仍然以传统观念将绩效管理与奖金和福利分配简单地划等号。这种简化的绩效管理思路，完全违背了激励原则，造成了科室发展的不平衡和医疗服务水平下滑的恶性循环。

三、改革绩效管理模式的建议和对策

要想真正体现公立医院的公立性原则，就要不断改革和完善公立医院的绩效管理模式和薪酬奖励制度，这是新医改背景下所有公立医院需要共同解决的问题。

1. 政府高度重视，医院加强认识。公立医院的绩效改革绝不是某个医院的个体行为，而是关系着整个社会医疗服务体系构建的大事。政府部门更应高度重视改革工作，看到绩效管理改革对公立医院健康发展具有的重要意义，给予一定的政策支持，划拨专用补贴打破“以药养医”等不利局面。除此之外，政府应对公立医院绩效管理工作进行有效的监督和指导，加大各项规章制度的宣传力度，使医务工作人员充分认识和理解医院绩效管理模式的指导思想和分配原则。政府有关职能部门还应在核定绩效工资总额上予以明确，在绩效管理的具体实施过程中，有针对性地对医院间的横向差距进行合理有效的调控。科学、公平的绩效管理模式能够激发医务人员的工作热情，逐步回归公立医院服务社会的本质特点。

2. 群众集思广益，上下及时沟通。公立医院绩效管理模式的建立是一项细致而复杂的工程。仅仅依靠政府的支持是远远不够的，这还要求医院自身应积极建立起良好的信息沟通与反馈机制。医院的管理者应加强对绩效管理的认识，改变传统观念，破除一切视经济效益优先的指导思想，合力做好公立医院的绩效管理改革工作。每一个医务工作者，应该有责任和义务对本单位的绩效管理模式提出宝贵意见和看法，他们既是绩效管理的实施对象，更是监督绩效管理工作的最佳人选。医院的管理层可分析所征求意见的合理性和可行性，对现行绩效工资分配及分类进行调整和优化，这也有助于绩效管理模式的不断完善。各公立医院可通过定期交流和召开会议的形式，积极学习彼此的成功经验，提高绩效管理者的管理能力和理论素养，尽力保证绩效管理模式的科学性和实效性。

3. 科学分类管理，细化分配指标。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

4. 强化信息建设，降低诊疗费用。作为医院要积极推进信息化建设，引进高效、准确的绩效核算管理系统，加强信息的实时互动，实现信息资源的共享。利用信息化平台，实施标准化、数据化、高质量的医疗卫生服务，促进医院各科室的行业规范，遏制医疗费用的不合理增长，提高服务质量和服务效率。与此同时，建议有关职能部门尽快建立科学的补偿机制，设立补偿标准，细化补偿原则和补偿范围，积极化解公立医院的债务问题，这样才能让公立医院真正摆脱经济效益的压制和束缚，彻底解决老百姓看病难，看病贵的社会问题。

5. 完善制度设计，改革评价体系。在国外，很多公立医院是采用固定薪酬模式作为绩效管理的主体，也就是说，医生的收入与医院的效益是分开设计的。影响其收入的主要因素是病人的满意程度、服务质量和工作数量等。目前，我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。

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[3]胡伟力，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策研究[J].知识经济，2011（02）.

[4]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会，2012（25）.

公立医院绩效考核细则篇4

【关键词】绩效工资；内部分配；成本核算；持续发展

我院自2008年4月份以来，在认真执行原来“全成本核算量化管理分配方案”的基础上，进一步完善了绩效工资核算办法，逐步建立起了一套全成本核算和岗位绩效相结合等多形式的院、科、职工三级分配制度，经过近几年的实践取得了显著的社会效益和经济效益，并逐步得到了全院职工的认可、理解和支持，我们的具体做法是：

一、深化内部分配的基本原则

长期以来，由于主渠道投入不足，医疗单位“逆差”式经营日益突出，因而在以往制定分配办法时偏重对经济指标的考核，对社会效益和长远利益重视不够，致使对医疗活动的全过程缺乏有效控制，利益分配不均，责权利关系不明晰，医务人员的积极性得不到发挥，医院的社会效益和经济效益受到了一定影响。为适应新形势的要求，参考兄弟医院经济管理的经验，研究制定了院科分配实行“成本核算量化管理方案”、科内分配实行“绩效工资制”等多元化的分配制度。将医疗质量、医德医风等社会效益同经济管理结合起来，在各种工作量化指标上进一步细化、量化，并遵循以下原则：

1、以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则。

2、效率优先，多劳多得，合理拉开分配档次的原则。

3、国有资产保值、增值的原则。

4、兼顾国家、医院、职工三者利益的原则。

5、坚持社会效益第一，增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。

二、内部分配基本方法

1、工资管理形式

全院工作人员工资分为基数工资、绩效工资和医院补贴三部分。基数工资为上级人事部门按国家规定核定的现行工资，全院每位在职职工均执行。绩效工资包括科室收支结余分配、工作量分配、固定补贴和工作质量考核分配。院、科领导享受医院补贴，由医院发放。

2、绩效工资实行院、科两级分配

院科两级分配主要是科室绩效工资的分配。为真正体现多劳多得的分配原则，我院公开提出了向临床一线，向脏、累、苦、险岗位倾斜的原则。根据医疗、医技、行政后勤的不同职责制定了多种形式的分配办法，使绩效工资与工作业绩挂钩，逐步建立起了重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，与工作质量和群众满意度相结合的分配体系。

（1）对临床、医技等业务科室的绩效工资分配改变了过去单一定经济指标的方法，而是引入目标利润法，根据《全成本核算量化管理方案》提取绩效工资，其计算公式为：全院绩效工资总额=医院收支结余×67%，其中医院收支结余=（科室收入-上交-不变成本-可变成本），目标利润占收支结余的33%，用于医院可持续发展。科室收入为本科业务收入及所开各项检查费、药费、手术费、挂号费等之和；上交是根据各科室工作岗位性质的不同及往年的各指标完成情况，制定不同的上交比例；不变成本为科室所有人员固定工资、房屋折旧、固定资产折旧、夜班费、锅炉用气等公用设施所分摊的费用之和；可变成本为科内当月领取的按价值未计入固定资产的各种物品、办公用品、差旅费、公务费等之和。

为真正体现按劳分配的原则，我院取消了所有加班费及个人开单提成，为临床科室增设了工作量提奖（绩效工资总额的55%），并计入科室绩效工资，即临床科室绩效工资=（科室结余分配+工作量提奖-当月总务库消耗-医疗风险金）×质量考核分数，其中科室结余分配=（科室结余÷临床医技科室结余总额）× 收支结余提奖（绩效工资总额的45%），质量考核分数为医院每月对各科室按《千分制考核细则》考核所取得的分数（满分1000分）。

（2）行政后勤科室的绩效工资按临床、医技科室的平均绩效工资发放，根据其工作性质及业绩，分别享受临床医技科室平均水平的90%、80%、70%（此系数可分配到二级班组），享受档次由院职代会评议，而且行政后勤科室享受效益工资亦与当月千分制考核分数挂钩。

（3）对部分科室全部按工作量提取绩效工资。如门诊收款处按每人每月收取的金额、挂号室按挂号人次、被服组按洗涤数量提取绩效工资。急诊室、重症医学科、传染科、透析室等担负着特殊任务的科室，其工作辛苦，但收入不高，我们采取了倾斜鼓励政策，适当降低经济指标，然后给予固定补贴。

（4）临床一线护理人员绩效工资分配，按照我院《护理岗位分层级管理的实施意见》，全院护理人员统一调配，绩效工资单独核算，总体水平占全院绩效的25%，具体分为岗位绩效、系数绩效、工作量绩效三部分。各科室制定二次分配方案，体现优劳优酬、多劳多得，以激发护理人员的工作积极性。

3、科室二级分配办法

科室二次分配打破平均主义和大锅饭的现象，采取按岗取酬，高技术与高风险相结合的“岗位绩效”分配方法，即首先对科室每位职工按其职务、职称、工龄、责任大小，合理拉开档次，制定了不同的绩效工资分配系数，如临床科室绩效工资分配系数分别为医疗：主任医师1.3、副主任医师1.2（任职满5年1.25）、主治医师1.1（任职满5年1.15）；护理：副主任护师1.1（满5年1.15）、主管护师1.0（满5年1.05）；其次，根据个人病历书写、手术例数、床位等主要工作指标计算出其工作量，进行绩效工资分配。同时规定科主任在本科室绩效工资发放时有二次分配权，对不能胜任相应专业技术职务的人员，科主任有权下调其绩效工资系数。

三、保障措施

在不断完善医院绩效工资核算办法的过程中，为防止单纯追求经济效益，而忽视社会效益和服务质量的现象，以确保全院内部分配健康、有序、科学发展，我们制定了以下保障措施：

一是加强考核力度。专门制定了与内部分配相配套的《千分制考核细则》。按照考核细则，每月院领导根据分工对行政、职能科室考核，各行政、职能科室按照职责对全院临床、医技科室考核，各科室对本科二级班组及个人进行考核，做到一级考一级，层层把关。

二是加强核算管理。医院成立了核算办，设专职主任，直接对院长负责。核算办人员由财务、人事、信息化中心管理人员组成，具体负责把每个科室的收入、支出、工作量等进行汇总，分析核算出绩效工资。为切实合理分配绩效工资，我院每年均根据前3年的科室绩效目标完成情况，运用责任会计加权计算法原理，制定各项指标；同时为加强监督科室的核算管理，各科室均成立了由职工代表参加的理财小组。

三是加强和规范医院实物管理。新形势下，为切实做到高效低耗，我院于2010年在成立药品、设备、总务物资三个招标委员会的基础上，实行了招标采购“四分离”（即审批、采购、管理、使用四分离）制度。每月对以上三类所需物品进行公开招标采购一次，确保了采购物品的物美价廉。在各科室经民主推选设立了会计及实物保管员，对各科库存物品进行盘库登记，做到物尽其用，发挥最大效益。

四是深化人事制度改革。为使院内分配真正公平、合理，对医院工作起到促进作用，深化院内人事制度改革与其相辅相成，因而我们改革了过去人浮于事、因人设岗的现象，本着“精简、高效”的原则，对职能相近、工作量不足的行政后勤科室进行了精简合并，由原来的19个科室合并为11个部门；从医院实际出发，对科室、各岗位实行定编、定岗、定员，对中层干部实行竞争聘任，减少了中层领导职数，对各岗位专业技术人员按照岗位设置的要求，竞争上岗，使优秀人才、重要岗位、优惠报酬相一致。

四、深化内部分配的效果

一是优化了医院内部管理。理顺了医院管理机制，使医院管理逐步走向了规范化、科学化的轨道。医院领导对行政职能科室、行政职能科室对业务科室、各科室主任对每位职工，一级抓一级，一级考核一级，使院领导从繁杂事务中解脱出来，把主要精力放在医院的发展和建设上来。

二是激发了职工的工作积极性。绩效工资、成本核算量化管理等多种形式的分配方法，工作量化到科，使科室各项工作任务落到实处。采取量化计酬、千分制考核，把职工利益与技术劳务挂钩，合理拉开分配档次，打破了平均主义，体现了“一流人才、一流业绩、一流收益”的原则，使职工的经济收入随医院的经济效益增长而增长，鼓足了大家的工作干劲。

三是提高了医疗服务质量。实行绩效工资核算、三级分配制度几年来，采取了对临床、医技科室工作量的指标考核，促使医务人员积极改善服务态度，千方百计方便病人，努力学习业务，提高医疗技术水平，向患者提供优质服务，得到了广大患者的信任，病人满意率达95%以上。

四是增强了两个效益。医院年门诊量、出院病人、业务收入连续五年分别以30%、20%、15%的速度增长，人均业务收入跃居全市县级医院前列。医院是全市唯一一家“全国百姓放心示范医院”和全省首批与省立医院合作开通“远程会诊系统”的医院之一，现为山东省卫生厅“卫生强基工程”省立医院定点帮扶医院、总医院医疗技术协作医院、济宁市第一人民医院医疗技术协作医院、菏泽医专、菏泽卫校临床教学医院和“360工程”、“1127工程”培训基地。

五是促进了医院发展后劲。目前，医院除无负债经营外，先后购置了磁共振、双排螺旋CT、贝克曼全自动生化仪等万元以上仪器设备410余台套，资产近2亿元。2008年对原病房楼进行了扩建，2011年在上级领导的关系支持下，开始动工兴建占地300亩、具备三级医院配套设施的新院区，为医院的可持续发展打下了坚实基础。

参考文献：

[1]汪平.浅议绩效管理在医院运营中的作用[J].兵团医学，2009（03）.

[2]钟建岳，郑秀珍.公立基层医院薪酬激励机制的现状分析[J].重庆医学，2010（12）.

公立医院绩效考核细则篇5

第一条为加强对基层医疗卫生机构的有效管理，完善服务职能，充分调动工作人员的积极性，提高服务质量和效率，体现基层医疗卫生机构公益性质，依据《芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革方案》（芙政发〔*〕02号）文件精神，制定本办法。

第二条本办法主要考核对象为经区卫生局登记注册的社区卫生服务中心和乡卫生院，由社区卫生服务中心和乡卫生院对其下设的社区卫生服务站和村卫生室进行考核。

第三条考核原则

（一）科学、规范、有序。科学制定基层医疗卫生服务机构绩效考核内容及标准，规范绩效考核工作的流程与方法，有序开展考核工作。

（二）公平、公开、公正。考核过程中坚持公平、公正，考核标准和结果向社会公开，接受社会监督。

（三）简便、适宜、高效。简化考核程序，突出重点内容，抓住关键环节，提高工作效率，保证考核结果客观、真实、准确。

（四）激励、促进、有效。充分发挥考核作用，根据结果，奖励先进，调动机构和医务人员积极性，促进机构持续改进，提高质量与效果，保证群众受益。

第四条区卫生局要加强对基层卫生工作的领导，积极协调相关政府部门，完善和落实基层卫生服务相关政策，加强对基层医疗卫生服务机构的监督管理，保障基层医疗卫生服务机构正常运转，为绩效考核提供条件。

第二章考核内容与方法

第五条考核内容

（一）基层医疗卫生机构的考核内容

1、社区卫生服务中心和乡卫生院的考核内容

（1）机构管理。包括机构环境、人力资源管理、财物管理、文化建设和信息管理等。

（2）公共卫生服务。包括国家基本公共卫生服务项目以及其他公共卫生服务项目的开展情况。

（3）基本医疗服务。包括医疗工作效率、医疗质量、中医药服务、医疗费用负担以及基本药物制度等。

（4）服务模式。包括社区参与、协同服务、责任制服务、主动服务等。

（5）满意度。包括服务对象综合满意度，卫技人员满意度、社会满意度。

2、社区卫生服务站及村卫生室的考核内容

社区卫生服务站及村卫生室的考核内容主要包括机构管理、公共卫生服务、基本医疗服务、群众满意度等。

（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核内容

基层医疗卫生机构工作人员的考核内容主要包括服务数量、服务质量、群众满意度、行政管理。服务数量主要考核基本医疗服务和公共卫生服务的数量指标；服务质量主要考核医德医风、业务水平、工作纪律和服务态度；群众满意度考核是要定期听取街道（乡、局）和群众的意见，实施群众满意度测评；行政管理考核是对职工的出勤、岗位技术规范落实情况、遵守劳动纪律情况和各项报表数据的准确率等进行考核。

第六条考核指标体系

遵循科学性、重要性和可获得性原则制定《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》及《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》。考核指标分为一级指标、二级指标和三级指标。明确考核指标的内容、标准、权重以及考核与评分办法。

第三章组织实施

第七条考核主体

芙蓉区基层医疗卫生机构综合配套改革领导小组即基层医疗卫生机构绩效考核领导小组。区卫生局与监察、绩效办、发改、财政、审计等部门联合组成绩效考核工作组对本辖区所有基层医疗卫生服务机构进行绩效考核。

第八条考核程序

（一）基层医疗卫生机构考核。绩效考核工作组根据《芙蓉区社区卫生服务中心和乡卫生院工作考核细则》通过现场查看、资料查阅、现场访谈与问卷调查等方法于每年10月上旬对辖区内社区卫生服务中心和乡卫生院进行集中考核，并结合日常考核情况出具考核结果上报绩效考核领导小组。绩效考核工作领导小组委托社区卫生服务中心和乡卫生院根据《芙蓉区社区卫生服务站及村卫生室工作考核细则》对其辖区内的社区卫生服务站和村卫生室进行考核，社区卫生服务中心和乡卫生院将考核结果上报绩效考核领导小组。

（二）基层医疗卫生机构工作人员考核。社区卫生服务中心、乡卫生院成立由领导班子及职工代表组成的绩效考核领导机构，在区绩效考核工作领导小组的监督指导下，对其工作人员及其下设社区卫生服务站、村卫生室工作人员按每月和年度进行考核，并将考核结果上报绩效考核领导小组。基层医疗卫生机构行政负责人年度考核结果由三部分组成：机构绩效考核分占70%；卫生局领导班子成员的评价占10%；机构职工民主测评占20%。

（三）结果公示。绩效考核领导小组将考核结果以适当形式公示公布。

（四）沟通反馈。领导小组对基层医疗卫生机构取得的成绩和存在的问题进行反馈，提出改进建议。

第九条考核要求

各相关部门要提高认识，切实加强领导，把绩效考核作为落实改革方案的重要措施抓紧抓好。成立专门机构，确定专人负责，建立绩效考核责任制，明确考核相关人员职责与纪律要求，考核过程中尽可能不影响被考核机构业务的正常开展。严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核工作的客观公正。

第四章结果应用

第十条考核结果

（一）基层医疗卫生机构的考核结果

基层医疗卫生机构考核结果分为三个等次：合格（考核成绩≥80分），基本合格（60分≤考核成绩＜80分），不合格（考核成绩＜60分）。

（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核结果

基层医疗卫生机构工作人员结果分为四个等次：优秀（考核成绩≥90分），合格（70分≤考核成绩＜90分），基本合格（考核成绩分60分≤考核成绩＜70分），不合格（考核成绩＜60分）。

第十一条考核结果运用

（一）基层医疗卫生机构的考核结果

区卫生服务中心、乡卫生院、服务站、村卫生室考核结果基本合格以上的按相关规定全额拨付补助资金，对考核合格的基层医疗卫生机构及其负责人给予通报表扬；对考核不合格的基层医疗卫生机构，扣减20%补助资金（用来奖励考核合格的机构），并给予通报批评、限期整改，直至免去其负责人职务。村卫生室、服务站考核不合格的，按照社区卫生服务机构退出机制进行管理。

（二）基层医疗卫生机构工作人员的考核结果运用

公立医院绩效考核细则篇6

关键词：公立医院；奖励性；绩效工资；计算

1 奖励性绩效工资组成内容

奖励性绩效工资主要指一定绩效效益的工资分配内容，可以有效提升事业单位工作指标的完成状况，强化事业单位管理及运营效益，已经成为人们关注的焦点。奖励性绩效工资涉及内容较为广泛，主要包括岗位津贴、综合考核奖励及个人考核奖励三部分内容。

（1）岗位津贴：主要指工作过程中事业单位由自身内容形成的岗位工资体系。该体系可以通过岗位对应的工作量系数及工作内容效益决定。公立医院岗位津贴需要由各个科室协调确定，依照医院工作内容设置及岗位上工作量设置进行确定，从而形成科学的岗位津贴指标。

（2）综合考核奖励：主要指工作过程中由于业绩、贡献等内容突出而给予的工资奖励。该内容必须要与员工所在部门贡献或与员工贡献息息相关。公立医院在实施奖励的过程中需要将综合考核奖励系数控制在整体的20%左右，要依照贡献状况比例形成对应分配方案。

（3）个人考核奖励：主要指工作过程中个人业绩、贡献突出给予的适当奖励。该体系在构建的过程中需要控制在整体绩效内容的10%左右，要保证奖励绩效的公平、公正。公立医院在实施该内容时要把握好公平分配原则，要依照个人工作状况对优秀工作人员进行奖励，形成层次性绩效内容。

2 奖励性绩效工资计算原则分析

2.1 计算原则

（1）效益统一原则：在实施奖励性绩效工资的过程中公立医院必须把握好社会效益与经济效益统一原则，要依照社会效益及经济效益之间的关系对各项工作内容进行明确，把握好两者的协调性，从而提升医院人员工作效益。随着医疗水平的不断发展和进步，公立医院工作内容已经得到了本质上的转变，已经真正成为了以社会利益为核心的社会体系。在环境背景下，公立医院要求以患者为核心，在保证高质量的情况下追求高效益。因此，医院要加强做好社会环境与经济环境的统一，既保证高质社会效益，又提升个体经济效益。

（2）分级分类原则：该原则主要指在进行奖励性绩效工资过程中要依照科室内容及岗位结构实施分层，要依照各项层次内容形成对应的绩效体系，从而保证工作绩效与工作内容相统一，降低可能出现的不公平现象。公立医院在实施分级分类原则过程中需要依照人员工作内容进行对应编制，对人员工作状况依照其部门工作内容进行对应考核评价，从整体和局部两方面实现绩效考核评析，从而保证人事管理与岗位内容紧密结合在一起。

（3）科室核心原则：公立医院在实施奖励性绩效工资的过程中需要坚持以科室为核心，依照科室内容构建奖励性机制，从而保证上述机制与科室内容紧密结合在一起，提升考核的可靠性。科室核心原则中要求要首先对科室工作量比例及工作效益比例进行划分，对上述工作内容的技术含量、工作含量等在医院工作中的比例进行明确。其次，要做好对绩效工资的分配。公里医院要依照我国统一科室绩效原则形成初步奖励性绩效考核内容，再依照自身比例及指标形成二次分配制度，从而达到绩效效益的提升。

（4）以人为本原则：该原则主要指公立医院在实施奖励性绩效工资时要将人员作为考核的重点，以人员作为各项工作开展的基础因素，由人员状况确定最终绩效内容。公里医院需要建立良好的沟通体系，要对奖励性绩效考核内容进行良好交流，确保各级人员都能够成为绩效主体。要尽量做好绩效工作的交流，确保人员能够深入了解奖励性绩效工资的计算，从而减少不必要的冲突，提升绩效工作落实的效果。

（5）公平公正原则：公立医院在实施奖励性绩效工资的过程中必须严格把握好公平、公正原则内容，要最大限度将奖励性绩效工资公开化、透明化，确保人员能够进行实时监督，从而改善人员对奖励性绩效工资的态度。只有在考核过程中以公平、公正的态度进行分析，依照客观事实开展考核操作，公立医院才能够真正实现对科室内容的引导，提升奖励性绩效工资的激励效益。

2.2 计算指标

公立医院奖励性绩效工资计算过程中需要先完成对科室的划分。当前公立医院在实施上述内容划分时可以依照科室工作内容及工作性质分为临床部门、辅助部门、医疗部门、公共部门、行政部门、其他部门六大类。其计算指标在确定的过程中需要依照上述部门的内容及工作性质进行适当比例调整或由平衡计分卡内容确定。公立医院奖励性绩效工资总体计算过程中要坚持360°考核指标，要以全成本考核要求形成细化考核体系，从而保证公立医院奖励性绩效工资的确立能够有章可循、有据可依。

计算过程中人员要把握好医院的岗位风险指标，用依照工作内容状况确定具体的工作岗位津贴量，形成初步绩效计算框架。完成上述框架构建后人员需要依照工作岗位具体状况及指标完成状况、工作满意度等进行适当绩效调整，赋予其对应权重，从而形成初步考核内容，得到考核结果比例。考核比例确定后由实际指标形成对应权重，依照基础体系数及科室基础绩效工资额度形成对应内容，实施计算。

3 总结

公立医院奖励性绩效工资不仅可以对自身工资分配制度进行调配，达到人员工作激励，还可以对医院工作内容进行调整，实现工作效益提升，对公立医院发展具有至关重要的作用。在公立医院奖励性绩效工资计算过程中，绩效考核人员要坚持落实各项绩效原则，要依照计算要求及计算指标对计算内容进行合理设置，从而提升绩效考核计算的有效性和科学性。

参考文献：

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[2] 俞敏，郑余焕，丛黎明，程苏云. 疾控机构奖励性绩效工资分配要素研究[J]. 浙江预防医学，2011，11：20-23.

[3] 程锦泉，赵志广，孙瑞明，李铃，谢远辉，曾华堂，逯建华. 公共卫生机构实施绩效工资改革现状及建议[J]. 中国公共卫生管理，2012，01：3-6.

公立医院绩效考核细则篇7

根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在*年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。

一、推行绩效工资考核的指导原则

推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。

二、绩效工资考核的基本方法

1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。

2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。

3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。

4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。

三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点

笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：

1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。

2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。

3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。

4.用绩效考核来设计感情投入机制“感情投入”机制是指将单位与员工之间的相互投入、相互回报纳入人类特有的感情之中，体现单位对员工的爱护，员工对单位的忠诚。对医院而言，这种“感情投入”概括为如何建立和睦的“家庭”与“家庭成员”关系。这包括两方面的含义：一方面要体现“家庭”对“家庭成员”的呵护，即医院给员工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，能够尊重员工的劳动成果，确立单位的生存与员工的工作互相依存的关系；另一方面要体现“家庭成员”对“家庭”的忠诚，即员工要对单位像对“家”一样的忠诚信任，能具备患难与共的品质，能够全身心地投入到工作中去，而且在必要的情况下只求奉献不求回报。要逐步将上述观点融入医院文化理念中去，在日益激烈的竞争中它必将成为医院生存与发展的关键。可以预见，未来医院的竞争主要体现于医学人才的竞争，而医学人才一旦对医院投入感情之后，其创造力、忠诚度和公而忘私精神是无法比拟的。推行绩效工资考核就是体现按劳分配原则，体现职工的业绩和经济效益的合理配比，在收入上拉开档次、在分配上体现公平，目的就是要重视人才、留住人才。加大感情投资，要让各类人才特别是医学人才产生非此不留的忠实情感，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

公立医院绩效考核细则篇8

关键词:绩效考核资源整合持续改进

2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。

一、推进医院绩效考核的必要性

两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。

二、加强医院绩效考核的具体措施与办法

绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。

(一)推进财务预算管理制度

医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。

财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。

(二)制定科学的科室绩效考核细则

医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。

绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。

两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。

(三)绩效考核工作的具体落实

根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。

院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。

每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%

年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4

年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数

针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。

(四)对绩效考核工作的分析评价与整改

院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。

医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。

临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。

为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。

三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果

(一)医院整体业务呈现良好发展局面

自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。

(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心

院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。

(三)医院的医疗质量、科研发展快速

医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。

(四)有待进一步完善与发展的方面

1、对具体绩效考核的内容有待完善

由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。

2、以专科效应带动综合科室发展有待完善

由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。

参考文献:

[1]蒋祥虎.新医改下的公立医院绩效考核及评价[J].江苏卫生事业管理，2014（4）：14-16