公立医院管理论文范文

公立医院管理论文范文第1篇

对独立核算的医院来说，财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目，收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入；支出分为基本支出和项目支出两大类，其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出，项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求，采购固定资产应予以记入“固定资产”科目，而并不是列为医院的支出，但是按照财政部门预算要求，采购的固定资产属于投资类支出项目，需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源，挤占部分支出项目，导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。

2.4强化预算监管，定期分析总结，坚持跟踪管理医院全面预算管理体系分为预算目标、预算编制、预算组织、预算执行、预算考评五大模块，其中预算考评模块是整个预算管理体系中重要部分，涉及预算执行情况、差异分析、绩效管理，是预算管理动态控制的有效途径。通过定期考核，对于预算目标差距较大的责任科室，采用预算管理督办单方式对责任科室及责任人进行告知和沟通，采用图表方式显示差距，督促责任科室完善管理，确保科室预算目标完成，从而完成医院总体目标。总之，医院全面预算管理需要一套工作程序，需要医院的管理者重视并拥有先进的经营理念，医院财务工作者需要结合医院财务制度、自身经营特点，有计划、分步骤实施预算管理，从而推进医院现代化管理进程。

公立医院管理论文范文第2篇

所谓激励就是指尽可能的满足个体的需求，激励个体坚持不懈的努力，以实现组织目标。激励定义中的关键之处在于三个方面，一个是努力，一个是组织目标，另一个则是需要。因而，在建立激励机制的时候可以上述三个方面为思考方向。可将医技人员作为主要激励对象，加强对护理人员、行政后勤人员的管理，做好护理科研工作；可将获奖成果、资助经费或是一些新的医疗设备、技术作为激励因素，不仅要重视量的积累，更要实现质的飞跃；可突出精神激励的作用，以竞争方式为激励的基础形式，通过物质上的奖励来保障激励机制的作用；可将激励贯穿于整个组织活动中，除了要重视活动开展前的激励，还要做好开展过程中和完成之后的激励工作。

二、激励的类型

1.竞争激励

所谓竞争激励是利用适当的竞争来激发个体的潜力，提高个体的进取心，使其具有挑战精神。在激励机制中竞争是重要的动力因素，能够帮助个体或是组织迎难而上，克服自己的惰性，以在激烈的竞争环境中占有一席之地。为此，公立医院必须制定完善的考核制度，能够统一考核标准，并严格贯彻落实。

2.正面激励

（1）经济激励经济激励主要是利用了人对利益的追求心态。在公立医院中主要是以临床治疗为主，许多医学科研工作都只能在业余时间内开展。鉴于这种状况，在建立激励机制的时候，公立医院应该在物质激励的基础上结合其他的激励手段，以遵循多劳多得的原则，从而调动医护人员的工作积极性。这种经济激励方式不仅能满足医护人员的个人利益，还能为医院带来更多的效益。（2）精神激励精神激励也是正面激励中的重要形式，其主要立足于个体的精神层次方面，力求从个体的社会地位来激励其全身心的投入于工作中。可以职位、个人荣誉等作为医院知识分子们的报酬，以此可促使其在工作中实现自我价值。为此，公立医院可加强医院文化建设，制定完善的晋升制度，以使医务人员保持对科技创新的兴趣，不断地提升自身的医技水平。

3.负面激励

负面激励有两种形式，一种是约束，一种是惩罚。约束是制定相应的规章制度，确定目标和方向，以此来规范个体的工作行为。惩罚则是当个体出现不恰当的工作行为，或是其处于消极工作状态，则要对其行为进行否定，通过批评、惩罚等来促使其改善不良工作行为，减少错误。

三、激励机制在医院的使用

1.加强正面激励的有效作用

在公立医院中，要充分利用激励机制的作用，以提高医院的管理水平。每个医院在分配制度上都存在着差异，但是总体发展方向基本保持一致。建立健全的激励机制，有利于优化医院人力资源的优化配置，可增强医务人员的责任感，使其坚守各自的岗位，充分发挥自身的主观能动性。为有效利用正面激励，公立医院可以适当的调整医务人员的固定工资和绩效工资，可将绩效部分的工资比例提高至总工资的百分之二十。另外，要以医务人员的业绩、贡献等作为考核的重要部分，完善医院的福利制度，将医院文化渗透于每个医务人员的工作中。既要满足医务人员的物质需求，又要从精神方面提高其工作积极性。

2.科学应用负面激励

负面激励的主要目的在于规范工作人员的行为操守，避免其出现不符合组织要求的现象。无论是医院相关法律法规，还是制定的政策制度，都具有稳定性，从本质上对医务人员的工作提出了要求，具有全面性。例如，《执业医师法》规范了医师的职业操守，使其必须严格按照此法执行工作；《卫生事业单位人事制度改革》则制定了相应的人事制度，建立了竞争机制，对加强医院管理具有重要意义。

四、引入先进的信息技术来制定激励体系

在医院管理中应用计算信息技术，是医院现代化发展的必然要求，有利于实现医院管理的信息化。在建立健全的激励体系时，可充分应用计算机信息技术，形成信息化系统平调整，以制定科学而合适的绩效考核和评估体系，采用正确的考核方式，遵循相应的考核制度，具有重要的作用。完善的信息化系统，能够使医院各个部门、各个人员的工作状况全面的呈现出来，具有透明化，保障了考核制度的客观性。医院信息化系统平台，可将医务人员外出学习、参加学术会议或是其所撰写的心得体会，以电子档的形式传入整个医院信息中心，以对其进行有效的处理，再将其传输于各个部门中。当这些有效信息传送于各个部门之后，各负责人员可以此为依据，给予医务人员相应的奖励。

五、讨论

医院管理并不是一项简单的工作，其具有复杂性，需要进行系统的规划，是科学和艺术的结合。在医院发展的过程中，必须不断地创新和改革，建立健全的激励教育体系，制定客观的绩效考核制度，并结合医院发展的实际状况来选择合适的激励机制，以激励医务人员的工作潜力，建立具有医院自身发展特色的激励体系。总而言之，优化公立医院的激励体系，有利于提高医院的管理质量，具有重要的现实意义。

公立医院管理论文范文第3篇

张录法等在对国际上主要的医院管理模式进行研究后指出，我国应该明晰公立医院的产权，确立医院的独立法人地位。政府职能由办医院转为管医院，只享有财产所有权。郝模等的研究表明，绝大部分医院管理者和卫生行政部门领导认为应该实现医院所有权和经营权的分离，具体来说就是政府不再运营医院，医院作为独立法人，在市场竞争中自主经营、自负盈亏，但是核心问题是政府如何能够确保公立医院的公益性质。李卫平等学者认为，公立医院是国家投资举办，向全民提供普遍服务的，不以营利为目的医院。公立医院本身具有事业单位属性，国家应对其承担无限清偿责任。目前，政府仍主要以行政管理的方式对医院的重要决策进行干预，医院自身并没有真正的自。我国公立医院正处于改革的转型时期，因此，关于公立医院的管办模式，不同学者存在着不同的观点。由于政府是公立医院的全额出资人，政府在其中所扮演的角色也就决定了公立医院的管理模式。刘丽杭按照市场化的程度的高低，将医院管理模式分为面派种基本模式，即预算管理模式、自主化管理模式、公司化管理模式、集团化管理模式。倾向于市场化程度较低的模式，认为政府应当加强内部治理、外部监管等方面，以确保公益性。李玲则认为，可以在一个部委里的不同部门设置决策权、执行权和监督权，既统一又互相制约、监督。在同时加强和重视内部和外部治理的同时，更加重视内部治理，提高管理效能，其实质是管办的高度统一。有学者认为可以将公立医院转变成为民办非营利性医院，采用基金会资助的形式，由公益人士、民众代表组成董事会，由董事会聘任院长管理医院，同时监督医院的运营。李卫平等以浙江省邵逸夫医院为例，阐述了公益法人治理结构的优势，如董事会决策的透明和公开；同时指出公立医院向民办非营利性医院转变要求达到实行良好的社会治理或社区治理，否则，可能会有权力滥用现象发生或公益法人性质向传统的管理体制转化的现象出现。曹永福等指出，非营利性公立医院也有盈利的动机，其收入也可用于生存与发展，于是，医院的公益性实际上受到了挑战。贾康等认为公私合作伙伴关系（PPP）的管理模式能够有效提高公立医院经营管理效率。公私合作是基于公立医院与私立医院二者之间的关系是合作伙伴而进行的改革，并不完全是出于竞争的目的。联合国发展计划署认为，公私合作伙伴关系是基于某个项目的基础上，政府、营利性组织和非营利性组织三方形成的合作关系。PPP管理模式有几种选择方式，如针对服务可以用外包的方式，对基础设施可以用租赁、特许经营和出售等方式。管办分离是目前我国公立医院改革的一种趋势，李文敏的研究以无锡和上海公立医院为例，通过典型个案分析证实公立医院管办分离的模式能够提高医务人员素质，优化人员结构，提高资金运营效率，但是此研究是单个医院的前后比较，而没有进行横向比较，因此，需要开展具有严格的研究设计和调查方法的研究来证实管办分离的效果。另外，医院首先是医疗卫生服务提供者，因此，不论何种改革，均需要保证医疗卫生服务质量，但是，目前关于改革前后医疗服务质量变化研究甚少。再者，我国将公立医院定位为公益性事业单位，那么，如何保证公立医院的公益性，目前大多数的文章还只是限于理论研究，关于不同的筹资模式、不同的收入分配模式、监管和绩效评估模式等对服务质量和卫生支出的影响还尚待研究。

2我国公立医院运营机制研究

公立医院的主要收入来源为政府对医院的财政拨款和医院自身的业务收入。政府的财政投入主要包括专项投入房屋基建和大型医疗设备维护费和经常性投入如按床位数量补助的医疗服务亏损。从2003年开始，政府的财政拨款占医院总收入的比例保持在一个较恒定的水平（7%～8%），低于世界平均水平。很多学者指出，政府投入占医院总收入水平较低，应当加大政府对公立医院的财政投入。据李玲教授等学者估测，我国政府对公立医院投入的适宜量应占公立医院总收入的20%左右。金春林指出，现行的政府财政卫生投入不但投入水平低，方向和方式亦不合理，无法进行效率评估，造成财政资金使用效率地下。但是，赵大海认为，我国公立医院目前收支结余已实现平衡，且略有盈余，不适宜盲目增加财政投入，但同时指出，如果取消药品加成，政府的财政投入应调整到10%左右。政府对公立医院补偿机制的方向是房屋基建、大型医疗设备和人员收入3方面的投入。同时，政府还要将投入重点放在具有正的外部性的公共产品或准公共产品，即社会效益较高的服务或项目上。应改变过去按床位数的投入计算方式，制定与工作量、资源利用效率相关联的投入新机制。政府投入的方式目前主要是通过医保购买服务的方式进入医院，也即间接方式进行投入。医院通过提供服务来获取医务人员的工资，若服务成本越高，获得的补偿就越多。因此，可以考虑将政府投入与医保资金合并按直接投入方式对医院进行补偿。目前，公立医院业务收入主要分为医疗服务收入和药品收入两部分。药品收入占到医院总收入的50%以上，印证了“以药养医”的现状。为了促进医疗卫生服务的公平可及性，确保公立医院的公益性，我国很多公立医院试行“医药分离”，比如药房托管和药品管理中心模式，以期切断医生与药品的利益关联，减轻患者的负担。但是，刘小鲁指出，医药分离不会改善患者的福利状况，反而会在医疗服务价格管制的基础上造成新的社会福利损失。医药分离并没有实质性地降低医疗总费用，因为，医药分离下，以药养医将向以械养医，以检查化验项目养医转变。取消药品加成也是消除以药养医的一种可能选择，但是，在我国政府财政能力有限且重点在发展经济的大背景下，将药品收入的降低由政府来补偿，不可能也不现实。在此情况下，我们要确保医院的正常运转，那么，一种可能的途径是在取消药品加成的前提下，改善医疗服务价格体制，体现医疗卫生服务人员的劳动技术价值，消除他们对药品的依赖。医疗服务价格要根据医疗服务的社会平均成本来测算，因此首先应该研究并制定公立医院成本核算系统，对公立医院的服务项目进行成本核算，在政府财政能力允许范围内，适当对服务项目进行补偿，并大力发展医疗保障体系，加大对医疗服务项目的补偿，确保服务的公平性和可及性。从支付者角度来讲，业务收入可分为医保收入和现金收入。由于非完美供方和需方的委托-关系，以及信息不对称，供方有开大处方和大检查的道德风险。因此，要发挥医保控费机制的作用，需要对支付方式进行改革，如于德志提出可以按照门诊和住院两种服务类别采取不同的支付方式，对住院患者开展按病种付费，而对门诊患者则是按人头付费或采用总额预算制。关于补偿方式，王虎峰认为应当补供方和补需方并重，通过补供方可以让公立医院为患者提供公益性的、质优价廉的服务；而通过补需方以实现医疗筹资公平性，从而逐步提升卫生领域内的公平性。他同时指出，第三方付费方式缺乏对医方道德风险的有效控制，信息不对称是此问题的核心。因此，透明、公开的公立医院信息系统能够大幅提高信息化程度和管理效能，并同时提高患者参与度和知情度，降低信息不对称，便于监管者和患者进行评价和监督，从而有效降低成本和提高效率。例如，目前许多医院开展的医疗临床路径系统中会详细制定治疗该病种所必需的诊疗流程，检查、用药、费用等项目一目了然，在一定程度上避免了过度医疗、不合理医疗等现象。关于公立医院的支付方式，很多学者支持对公立医院实施收支两条线，但是曹永福等提出，由政府财政兜底的方法，虽然在一定程度上能够消除公立医院盈利以及规模发展的动机，但是，此种支付方式照样会带来巨大的财政压力，使得医疗机构成为一种行政式事业单位，导致医疗机构及医务人员积极性低下、体制效率低下等诸多问题。此外，还有学者担忧收支两条线会对医疗服务质量产生影响，王虎峰认为，收支两条线只能在短期内缓解一些问题，却不能根本解决问题。

总之，在进行公立医院的改革探索中，我们可借鉴新加坡等一些国家的改革方法，逐步推行，循序渐进，在改革实施前要做好充分的调查研究，了解实施过程中可能的障碍，准备好实施中所需的必要条件。然后对不同的改革模式进行横向比较，优化改革方案。在此基础上，各省市在充分考虑地域、经济、文化差异的基础上，选择适合自己的改革方案。

公立医院管理论文范文第4篇

关键词:公立医院 人力资源管理 现状 对策

中图分类号:C931.3文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-220-02

现阶段,公立医院正面临着医疗卫生服务市场的强烈冲击和挑战。其中包括外资和民营医院突飞猛进的发展、合作医疗体制的建立健全、社区卫生服务的全面推进、医疗机构分类的明确界定等,这就要求公立医院必须改善现行人力资源管理的现状,尽快培养和建设一支适应医疗市场竞争需要、结构合理、储备充分、质量保证的员工队伍。

一、当前公立医院的人力资源管理现状

1.缺乏“人才本位”认识。21世纪的竞争是人才的竞争。面对医疗市场的激烈竞争,任何其他竞争手段都是可以复制可以模仿的,只有人才是企业持续竞争力取得的源泉。医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神,充分认识到培养和建设一支高素质高效率的人才队伍是关系到医院长足发展的关键,并在管理活动中时时激励人才、时时保护人才、紧紧抓住人才。

2.人力资源管理体制落后。首先,许多医院还未真正成为医疗市场的主体,其运行仍然受行政部门的干预,尚没有完整的人力资源管理权力。其次,大多公立医院的人力资源管理还是粗放式的人事管理。人力资源部门的职责仍然局限在员工招聘、业绩考核、薪酬管理、培训等范围,忽视了调动人员的积极性、开发员工潜能、员工在医院内部合理流动、倾听员工的意见和建议等职能。第三,双重权威及其冲突。医疗卫生组织实行的是科层制的领导体系,每个成员都有一个直属领导听其指挥,对其负责,同时遵守组织中的规章制度。但是,由于医学高度的专业化和职业化,使得公立医院人力资源管理中不仅仅存在行政权威,同时存在着学术权威。两种权威由于目标的侧重点不同,处理问题的思想也有一定的差异,难免发生一些冲突。

3.缺乏科学、高效的绩效评估制度。目前大多医院仍然沿用传统的考核制度,德能勤绩等方面的考核看似全面,但是考核结果受经验判断等主观因素的影响严重,不能客观充分地显现员工的实际贡献。而这种考核确是员工晋职、晋级的重要依据。所以,传统的考核制度极大地挫伤了员工的工作积极性。

4.不合理的薪酬管理制度。首先,以职务、职称定薪维度单一。目前公立医院实行的是国家事业单位工资制度,如果职务、职称得不到晋升,薪酬就难以有大幅的提高。职务的晋升与个人的管理才能密切相关,职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少。而医学是一种实践性很强的工作,在临床工作中,许多经验丰富,技术水平高,在患者和医院有较高知名度的医生,因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文,或未受过系统的论文写作训练而写不出论文,以致这些医生职称得不到晋升。而有些硕士、博士毕业的年轻医生,平时不重视临床工作,敷衍病人,天天忙于查资料,写论文,他们的职称却晋升得很快。这对于那些兢兢业业工作的医生来说是极大的不公平。事实上,大多好医生愿意跳槽到外资和民营医院与公立医院单一的定薪维度有很大关系。其次,不合理的绩效评估制度导致低效率的薪金发放。只有建立一个良好的绩效评估机制,才能使薪酬的强化作用发挥作用,否则,通过薪酬只能肯定那些单位并不满意的行为而忽视了那些单位效益创造者的利益。第三,薪酬结构不合理。薪酬结构包括基本工资、奖金、福利。固定收入可以保障员工的日常生活,产生安全感。变动工资则有很强的激励功能。正因为公立医院薪酬结构中奖金所占比重不足,才导致收受红包、积极性不高等现象层出不穷。

5.流动机制不完善。优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要。医疗机构立足自身发展方向,在竞争激烈、变化的市场中,必须实现人力资源的合理配置,然而人才的合理流动是配置的前提。公立医院有着事业单位的性质,隶属于行政部门,没有真正意义的人事自,医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈。医院想引进的人才进不了,想放的又走不掉,无法实现员工的各尽其职、各尽其才的有效配置。

二、优化公立医院人力资源管理的对策

1.树立尊重人才意识。正确的认识是正确的行为的前提,在当前公立医院“一把手文化”的大环境下,单位领导人树立起人才意识更为重要。将留住人才、关心人才、激励人才作为各项工作的重中之重。而且,在日常管理的各项事宜中更要突出对人才的关注,小到一句热情的鼓励、一个肯定的眼神,大到对人才科研项目大力的财力支持、对重大贡献者的特别奖金和升职。这样下去,单位员工就会认识到想要得到稀缺的资源只有提高自身专业水平多做实事。进而,单位就会形成每个成员都积极提升业务素质的文化氛围。

2.建立科学的管理体制。第一,行政部门做到“抓大放小”,将完整的人事权力交给企业,做好监管工作就足够了。第二,“以人为本”的管理理念。医院管理者必须根据医院的实际,树立战略性人力资源管理理念。改变传统人事管理机制,给员工以充分实现个人价值的发展空间,通过正确的方式做好员工的评价,运用科学合理的方法给员工设计最个性最合适的职业生涯规划,认真听取员工的意见建议。总之,人力资源管理部门必须站在人才需求的角度为人才提供服务。第三,处理好双重权威的冲突。笔者认为,大多数情况下,行政权威需要服从专业权威。因为,医院的行政管理事务是为医生治病救人专业事务服务的,医生从专业的角度看,才能决定哪种决策是从长远上对患者有利的。例如,有些产妇对自然分娩存在恐惧心理,即使没有任何剖腹产症状,纷纷要求剖腹产。但是剖腹产妇女患盆腔炎的比例较高,对婴儿的神经系统也有负面作用等。但是从行政管理的角度来看,管理者要求在不违背法律法规的前提下,往往要求医务人员迁就病人的选择。

3.建立健全科学合理的绩效评估体制。只有建立公开、公平、公正择优的评估体系,才能为薪酬管理、培训、职业生涯规划等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

公开就是对于所需要的人才,既要善于从院内公开选拔任用,又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时,要拓宽用人渠道,增加透明度,大胆提高薪酬待遇,为人才的引进和发展创造机遇。

公平就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求,就应该让其参加应聘,鼓励员工竞争上岗,能者多劳、能者多得。在员工中形成很好的竞争环境和工作热情,为其提供参与的机会。

公正和择优就是要允许一个岗位多人应聘,通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。

4.建立合理的薪酬体系。有效的薪酬制度能吸引更多的人才,对医院的发展有着不可估量的作用。合理的薪酬分配,既可以节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性,还可以激励员工将精力集中在那些自身欠缺的知识能力、业务能力上去。第一,工资维度多元化。除“以职务定薪”之外,再增加“以岗位定薪”、“以绩效定薪”等多维度,同时还可以借鉴企业中盛行的团队工资制和项目工资制。真正实现多劳多得、优劳优得,按劳分配。第二,建立科学合理的绩效评估体系。以服务质量,病人、职工满意度和对医院的贡献大小为评价标准,制定详细的、可操作性强的量化指标。着力提高劳动强度大、技术含量高、工作责任风险大、工作业绩明显的岗位薪酬水平,以充分发挥薪酬的激励作用。第三,工资结构合理化。目前,许多优秀的医务人员不仅肩负着崇高的社会责任,也承担着很大的工作压力,但是目前传统僵化的工作体系并不能完全补偿工作人员脑力、体力、心理的付出。所以,加大奖金在工资中的比重就显得尤为重要。

5.促进人员在医院内部合理流动。有序进行的人才流动不仅能防止山头主义,防止某些人员摸到工作的“窍门”耍小聪明,更能使员工之间对各自的工作有更多的理解,有利于以后的工作中沟通互助。而且,使员工提升自身工作能力的同时,还能站在不同的角度理解自己原来工作的重要性,更有效地服务患者。

总之,在公立医院的发展过程中,人力资源管理越来越重要,加强人力资源管理从笔者上述的几个方面入手,更要结合自身的特性找到最好的人力资源发展路径。建立现代人力资源管理体系,是公立医院生存和发展的保障。

参考文献:

1.文跃然.薪酬管理原理.复旦大学出版社

2.石莉.公立医院的现状与变革.人才资源开发,2006

3.赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2001.

4.张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社2001

5.崔宝善.赴美国考察医院的几点收获和启示.东南国防医药,2008,(10)

6.谢欣,曹志辉,邵永祥.新形势下我国公立医院人才管理的思考.医院管理论坛,2004

(作者单位:郑州大学第一附属医院办公室 河南郑州 450052)

公立医院管理论文范文第5篇

关键词：医院 人力资源 对策

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-217-02

人才是医院发展的根本，只有具有充足的人力资源储备，医院的发展才具有可持续性；只有具有大量的高技术人才，医院的发展才具有前瞻性，医院的发展才能在当前的激烈的市场竞争中挣得一席之地，才能立于不败之地。现笔者就医院人力资源管理存在的问题予以分析，并提出一定的可行性措施，从而为公立医院改革提供一定的素材。

一、存在的问题

1.人力资源的总量与卫生服务需求的不平衡。近年来，随着国家对医疗卫生保障体系的重视，各级政府不断加大对其财政投入，医疗保障制度逐步完善，城镇职工医保、城镇居民医保、新农合等保障制度覆盖率日益提高，筹资水平和补偿水平也相应提升，使群众看病就医需求某种程度上得以释放。在此情形下，导致医疗服务的需求与医疗卫生技术人员的配置出现矛盾，现有的卫生人力资源不能满足医疗服务需求的增长。2010年住院人数是2003年的2.3倍，诊疗人次是2003年的1.7倍，但是医务人员的增长幅度却远远低于卫生服务量的增长幅度。更为关键的是，执业医师的增长幅度始终都低于服务量的增长幅度，而且其增长幅度的差距还有逐渐增大之势{1}。

2.人才资源流入渠道的不畅。众所周知，医疗行业是一个人力资源丰富和知识密集的行业，事关群众生命健康，其对职工素质要求相对较高。由于体制方面的限制，公立医院所有在编人员的进入需经人力资源和社会保障部门的批准，不能自主地选择、使用人才。如果聘用过多的编制外人员，又增加了医院的人力资源成本，使医院的支出加大。同时，政府还对医院的聘用人员比例予以明确规定，限制聘用过多的编制外人员，这也影响了医院规模的扩大和服务能力的提升。而民营医院，由于没有政策上的优势，对引进的人才无法落户，职称晋升方面也困难重重，是典型的“玻璃门”现象。

3.职称晋升等方面的限制。我国现行的职称晋升、评定制度虽然较以往有所改善，更加注重申报者的业务能力、科研能力等，但是传统意义上的一些条件仍在执行，如晋升年限的限制，阻碍了一些业务能力强但从业年限较短的医务人员的工作积极性和主动性。同时，由于过于注重科研能力，导致部分业务水平很高，但是无相关论文影响了职称的晋升。在某种程度上造成了不公平现象，形成了过于重视科研而轻视临床技能提高的错误导向，一切唯科研至上，唯论文之上。本末倒置，没有认识到科研是为临床服务的，挫伤了部分优秀医生的积极性。

4.分配制度的不均。据2004年的一项调查报告显示，其对全国东部以及中西部的省、市、县、乡的共463所各级各类医疗机构的职工收入进行调查，结果是，主任医师的人均收入大约是医士人均收入的1.86倍。而在美国，同一专业的医生最高收入与最低收入的差距约为7.27倍{2}。由于医疗行业的特殊性，一名合格的医生，需经过5年的正规本科医学教育，如再读硕士、博士，其直接受教育的时间可达11～12年，进入医院后还需经过住院医师规范化培训，从住院医师做起，要晋升到主任医师，需付出许多的努力，其人力资源成本很高。鉴于此，其收入应该相对较高，可是现在的收入分配体制，不能够充分体现出高层次医疗技术人员的自身价值，过于强调公平，不能起到很好的激励和引导作用，影响了医务人员服务能力的提升。

二、原因

1.人力资源管理体制导致的人员编制不足。现行的医院编制标准一般依据原国家卫生部的《综合医院组织编制原则（草案）》确定，此方案为1978年制定。随着经济社会的快速发展和医院内外部环境的不断变化，医务人员的工作量不断增加，人员编制不足已成为阻碍医院引进高层次人才的重要因素。据调查，由于编制额的有限，山东省非营利性医疗机构人员缺编的问题比较突出，约20%的工作人员为编外人员。由于编外人员多为临时合同人员，其稳定性较差，流动性较大；同时，人员的流动过大造成了医院人力资源总量的相对不足，给人力资源管理带来不少困难，影响了医院医疗服务质量的提高，给医院的可持续发展造成一定的制约{3}。

2.医院自主用人权的缺失。在目前的体制下，人力资源和社会保障部门每年按指标对各单位招聘人员数量进行名额分配，医院没有充分的用人自，无法按照医院发展的需要及时的吸纳、补充人才，致使人才不能自由的流入，从而不能满足医院不断发展及业务量不断扩大的需要。

3.人力资源管理模式的滞后。目前大多数医院的职工岗位采取委任、聘任的方式，其岗位设置要服从医院的安排，此种方式往往不能合理地开发及利用人才，导致部分优秀卫生技术人员不能充分发挥特长。另外，因政策方面的限制，在人员晋升等方面有诸多的不足，如晋升年限、外语要求、论文数量等，整体的人力资源管理模式相对落后，没有充分落实以人为本的理念。

4.人力资源激励机制的缺失。公立医院在薪资结构上最大的问题是基础薪资部分所占比例过大，绩效工资部分所占过小，起不到应有的激励作用。造成的结果就是，绩效差距很大，薪资差距却很小，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，对工作表现优异的职工尤其是高技能卫生技术人员造成“伤害”，影响了职工的士气{4}。

三、措施及建议

1.把职工培训作为解决人才需求不足的方法。医疗行业和医学教育是个不断更新和变化的过程，医务人员对其知识和技能的要求是终身的。重视和健全医疗人才的培训考核制度，注重对其培训和教育，利用网络、授课、外部专家讲座、外出进修等多种形式，制定多渠道、多形式的培训，有计划地分不同阶段和层次的培训，通过培训，提高现有人员的技能，满足医院业务发展的需要。

2.建立人员编制动态管理机制。改变目前的按编制进人的管理，采取人员编制的动态管理办法，如按工作量确定医院人员编制。对不同级别、不同服务功能的医院分别按每日门诊人次等来确定人员编制{5}，合理配置医疗卫生人力资源，实现医疗供给和医疗服务需求平衡的需要；同时，又能消除医院盲目追求规模的冲动。

3.给予医院选人的自。按照《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》的要求，提出探索符合国情的现代医院管理制度，落实公立医院经营管理和用人自。因此，笔者建议给医院一定的用人自，让其根据实际需要选择所需的人才。

4.畅通人才上升渠道。切实落实以人为本，畅通人才的职称晋升、干部选拔等渠道，鼓励职工发展事业，根据职工业务特长，给予其相应的进修、学习、工作、科研条件，促进学科发展和个人成长。在国家政策许可的范围内，尽最大限度地为职工的职称晋升创造便利。同时，在医院形成唯能力的良好氛围。

5.建立科学的绩效考核体系。中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确指出，“改革人事制度，完善分配激励机制”，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。医院应结合公立医院改革的要求，针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，给予不同的绩效工资，以充分激励职工的积极性。

注释：

{1}顾昕.中国医疗领域中的人力资源危机[J].国家行政学院学报，2011（6）：17-22

{2}孙梅，苏忠鑫，马宁，等.反思我国公立医疗机构分配制度存在的三大问题[J].中国医院管理，2006，26（1）：19-20

{3}吴敏，李士雷，王洁贞，等.山东省非营利性医疗机构卫生入力资源调查研究[J].卫生经济研究，2011（2）：41-43

{4}王志刚，张述成.医院人力资源激励机制及其应用[J].医院管理论坛，2010，27（7）：52

{5}印辉，于润吉.医疗机构人员编制以床定人应改为按工作量定人[J].中国卫生经济，2005，24（5）：66

（作者单位：山东省交通医院 山东济南 250031）

公立医院管理论文范文第6篇

关键词： 医院 绩效考核 管理

绩效考核是指企业在既定的目标指导下，根据实际工作建立特定的标准和指标，对企业员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是企业绩效管理中的一个重要环节，同时绩效考核也是是医院现代管理的重要内容，建立有效合理的绩效考核体系可以提高医院的运营效率和服务水平，增强医院的竞争力，同时公立医院绩效考核的核心应体现公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益；2009年我国颁布了《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革意见》，开始实施新形势下的医疗改革，在此次改革中明确提出建立规范的医院运行机制，改革要遵循公益性和社会效益原则，建议以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。随着医疗改革的不断深入，建立一套合理有效的医院考核体系是非常必要的。有鉴于此，本文以某市级公立三甲综合医院为研究对象，在综合分析医院绩效考核相关文献资料及该院原有绩效考核体系的基础上，建立了一个较为科学、合理、全面的医院绩效考核体系。

一、该院绩效考核现状分析

该院始建于1941年，是市卫计委直属的三级甲等综合性医院，占地面积30000 m2，建筑面积63063 m2，总资产3.9亿元。开设病床700张，附设眼科医院、心血管病医院及47个临床医疗和医技科室，其中眼科及心血管内科是市重点学科，老年病科是市优势专科。医院现有员工1400余人，其中高级专业技术职称人员300余人 ，博士、硕士学历200余人。

为体现按劳分配、按照岗位、工作量、业绩分配的原则，该医院在2004年制订了绩效分配办法，其主要内容包括：

（1）完善经济核算工作，加强经济管理：按医疗、医技科室，分门诊、住院收入进行核算；实行科室成本核算；管理费分摊；以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理的考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。

（2）规范绩效工资分配政策，激励一线人员的劳动积极性。

（3）工作量的计算办法：科室直接收入项目，如床位费、挂号费、治疗费、检查费、调温费、材料费、护理费、诊查费等100%直接列入科室收入，手术费10%-20%作为手术科室手术补贴，扣除补贴后的50%记入科室收入。

（4）成本的计算办法：科室成本分为直接支出和间接支出，直接支出包括：药品、卫生材料、氧气、微机耗材、办公用品、洗涤、纸张、被服、维修、工资三金、岗贴、夜班费、电话费、复印费、细菌培养费。间接支出包括：水电费、取暖费、排污费、仪器折旧费、房屋折旧费、保洁费、管理费分摊。

（5）行政后勤部门绩效工资计算：根据行政绩效考核，发放平均额度按全院医疗医技科室绩效工资平均数的70-80%发放。

该方案初步具备了比较完善的绩效考核方案，充分发挥了绩效考核结果正向激励作用。但该方案的绩效考核目的不明确，缺乏战略性和导向性，某些考核指标不适当，缺乏合理性和客观性，考核要素不完善，缺乏整体性和前瞻性，同时在新的医改形势下考核方案需要进行修改以便充分体现医院的公益性和社会效益原则。

二、研究方法

（一）文献研究法

本项研究采用“医院”和“绩效考核”为主题词在中国知网数据库、万方数据库、维普数据库等专业数据库进行检索，下载相关论文进行阅读分析总结，同时参考国家相关政策文件、公立医院绩效考核相关论著、网站等，同时分析、归纳和总结文献资料。

（二）实地访谈法

为了更加细致深入的了解该院的绩效考核的实际情况，对一些相关人员进行实地访谈，访谈对象包括负责绩效考核相关工作的领导、人事科、经管科、财务科等职能部门的工作人员，以及临床科室医务人员，以便准确、全面地掌握该院绩效考核工作的真实资料。

（三）个案研究法

本研究收集整理了该医院所有的相关资料，包括医院的基本情况、原有绩效考核办法等。分析研究医院绩效考核实践，从正反两面进行考量，总结出其合理之处与不足之处，从而为提出了医院绩效考核改进和完善的对策建议提供现实依据。

（四）归纳总结法

综合分析了国内外公立医院绩效考核相关文献资料，并结合该院绩效考核的经验，综合运用绩效考核理论、激励理论、目标管理理论等理论体系，设计出一套科学、合理、实用的绩效考核体系。

三、绩效考核体系的改进设计

该绩效考核体系参考医院管理评价指南（2008版）并结合医院的总体目标，从5个方面确立了临床医技科室及其中层干部考核指标体系（主要包括业务指标体系、医疗护理质量指标体系、服务质量指标体系、科室管理指标体系及科研教学指标体系）和职能科室及其中层干部考核指标体系。业务指导体系目的是评价科室的经济效益情况、工作量完成情况、合理用药情况等。医疗护理质量指标体系目的是评价科室医疗、护理质量水平。服务质量指标体系目的是评价科室的服务质量水平。科室管理指标送体系目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。科研教学指标体系目的是评价科室的教学与科研完成情况。

（一）临床、医技科室及其中层干部考核指标

1、业务指标体系

（1）绩效评价指标：主要包括科室的业务收支指标和耗材损失率，由财务科计算制定细则标准并考评。

（2）业务效率评价指标：主要包括临床使用率、病床周转率、门诊人次、药品收入占科室总收入比例、门诊日志填写率和医疗保险指标完成，由医务科、医保办、门诊办、质控科制定细则标准并考评。

2、医疗护理质量指标体系

医务科、质控科、护理部、门诊办参考2008版医院管理评价指南中科室医疗质量管理与持续改进指标，根据临床有病房科室、无病房科室、手术室、临床检验科、医学影像科的具体工作特点制定相应指标及细则标准，同时建立病例质量管理指标体系、要是管理质量指标体系及输血质量管理指标体系，根据这些指标及标准进行逐一考评。.

3、服务质量指标体系

主要包括服务热情、态度和蔼、着装整洁、文明用语、不拒诊患者；有无乱收费及行风廉政建设，其中行风廉政建设实行一票否决，由政工科、监察室、院办负责考评。

4、科室管理指标体系

主要包括科室行政管理、履行岗位职责、完成各项任务、考勤工作、物资管理、设备管理及环境卫生，由院办负责考评。

5、科研教学指标体系

主要包括教学质量指标、科研质量指标、新技术开展指标及教学指标，由科教科负责考评。

（二）职能科室及其中层干部考核指标

包括履行岗位职责、科室管理、公文写作、完成任务情况（本年度工作目标分解计划执行等）及突发应急事件处置，由院办制定细则标准并考评。

四、实施效果

医院各项业务指标快速增长，医院门诊人数较上年增加10%，床位使用率增加6.15%。平均住院日减少1天，手术人次增加20%，医院总收入增加15%。

学科建设不断加强，新的绩效考核加大了新技术新业务的奖励力度，增加了科研质量指标，使临床医技科室积极开展新技术新业务，科研意思不断增强，加快了各学科尤其是重点学科建设速度，增强了医院核心竞争力。

科室管理工作不断改善，新的绩效考核体系对科室管理指标进行了细化，对中层干部的考核加大了科室管理的比例，中层干部不断提高科室管理水平，使科室管理更加科学、规范。

总之，本文分析了该院原有绩效考核体系，根据各科室不同的工作特点进行科学合理的分类，确立临床医技科室及其中层干部考核指标体系和职能科室及其中层干部考核指标体系，建立一个符合该院工作特点，并且在操作上能够行之有效的相对完整的绩效考核体系，体现了公立医院公益性，以社会效益为主，兼顾经济效益的原则，经过新的绩效考核体系的实施充分调动了医护人员的工作积极性，有力的促进医院的发展。由于时间和能力有限，本文对改进医院绩效考核问题的研究还有一些不甚全面和深入的地方，有待于在方案实施过程中进一步完善。

参考文献：

[1]王合森. 改革背景下公立医院绩效考核的成效与困境 [J]. 医院管理论坛，2015，32（1）：6-8

[2]金玲， 王阿贞， 齐瑞利. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33（12）：96-97

[3]金敏力， 何贤慧. 我国公立三甲医院绩效考核体系的研究[N]. 沈阳理工大学学报，2014，33（1）：66-70

公立医院管理论文范文第7篇

关键词：新医改 高级人才 队伍建设

新医改的目标是提高人民健康水平，从根本上解决群众“看病难、看病贵”问题。实现这一目标的主力军是基层医疗卫生队伍。当前，人民群众的健康需求越来越高，但基层医院的人才队伍建设并没有跟上，使群众越来越集中到大城市大医院就诊，在一定程度上加剧了“看病难、看病贵”问题。要解决这一问题，就必须想方设法建设适用于基层医院的高级人才队伍，提高医疗技术水平，让群众大病不出区（县）。

为提升医疗技术水平和服务能力，尽可能在把患者留在基层，缓解“看病难、看病贵”问题，自2009年起，广州市番禺区卫生系统实施了“与巨人同行”、“引进”和“借脑”等高级人才发展计划三大行动，着力建设高级卫生人才队伍。

一、主要做法

1.“与巨人同行”行动。全区公立医院均与省、市级高端医院或医学、高等院校、研究机构等合作，不断拓展视野、提高医疗水平。如：番禺区中心医院相继成为广东省肺癌研究所协作中心、台湾彰化基督教医院协作单位、中南大学湘雅医院协作单位、广州呼吸疾病研究所协作单位；番禺疗养院与广州中山大学第二附属医院长期合作开展康复专科诊疗业务，并建立番禺康复医学基地；何贤纪念医院成为南方医科大学非直属附属医院，与澳门镜湖医院建立互访交流机制；区中医院与广州医学院第二附属医院协作成立脑病治疗中心，并成为广东省中医院协作医院；一些镇医院借助地缘优势，与广州陆军总医院、广州医学院第一附属医院等大医院建立协作关系。同时，积极组织领导干部、医院管理人员到北京大学、浙江大学附属邵逸夫医院以及台湾地区学习先进的医院管理经验。

2.“引进”行动。针对学科建设需要，广泛信息，动员一切可以动员的力量，专家推荐、朋友引荐，本着视才如金、求贤若渴、待才为友的态度，把适合的副高以上职称专业技术人员吸引到番禺卫生系统。同时，在人才配偶的工作调动方面给予配套政策支持，成绩较为明显。如番禺区中心医院引进了广州市脑科医院精神科主任医师1名，加强了精神病专科建设；番禺区中医院引进了骨伤科多名副高职称以上医师，进一步完善学科分类，促进了学科发展。

3.“借脑”行动。各医疗卫生单位根据实际，举办和承办部级、省级、市级等各级学术交流活动，定期邀请国内外知名专家教授课、巡诊、查房，介绍当前国内外医疗动态和进展，传授先进的医疗技术；反聘省内外各大医院离退休的知名专家教授坐诊、执业，实现“不为我所有，但为我所用”。

二、工作成效

1.高级人才数量大幅增长。与2009年度相比，截止2012年底，全系统正高职称人数由31人（占编制应有数20%）增加到98人（占编制应有数80%），增长310.1%；副高613人，增长44.2%；博士24名，增长140%；硕士332人，增长65.2%。引进副高以上人才9名，其中正高职称3名。19人分别担任部级、省级专业学会副主委。

2.医疗科研论文成绩明显。2012年，全系统共获科研立项97项，其中国际合作项目3项、省级立项18项、市级4项。发表核心期刊以上论文214篇，其中SCI收录论文4篇，省、市级获奖论文16篇。

3.重点学科建设取得突破。何贤纪念医院肿瘤科成为卫生部第一批癌痛规范化治疗示范病房；番禺区中医院骨伤科成为国家农村中医特色专科、省中医特色专科和市“1357”重点中医专科（专病）等；番禺区中心医院康复科成为省级重点学科；区慢病站准分子激光治疗白癜风技术处于省领先水平。此外，番禺区中医院还通过了国家中医药管理局的评审，成为广州地区首个区一级的三级甲等中医院。

三、思考建议

随着新医改的进一步深化，基层医院发展迎来更多的挑战和机遇，如民营和外资医院的进入。要想在激烈的竞争中占得先机，必须持续加强高级人才队伍的建设，逐步形成高级人才队伍建设的长效机制，为促进医院转型升级、解决“看病难、看病贵”问题奠定更加坚实人力资源基础。在广州市番禺区卫生系统高级人才队伍建设做法的基础上，有以下几点思考：

1.领导高度重视。无论是卫生行政主管部门还是医院本身，都必须充分认识到高级人才队伍建设在医改中的重要性，从而达成共识，在软、硬件建没上创造条件。

2.制定长期规划。鉴于高级人才队伍建设的难度大，尤其人才引进方面，单靠卫生部门，势单力薄，需得到政府各职能部门的配合。建议由区（县）委、政府牵头，针对医院制订一个由发改局、组织部、宣传部、财政局、人力资源和社会保障局、卫生局等行政部门共同参与、科学、合理、可行的高级人才建设长期战略规划，才能有效保障卫生事业的又好又快发展，保障群众在家门口解决看病就医问题。

3.正确处理关系。第一，建设高级人才队伍的同时，也要注重初级、中级人才队伍的建设，形成一个合理的人才梯队。第二，要正确处理现有人才与引进人才的关系。在重视引进人才的同时，必须发挥现有人才的作用。对引进的人才不求全责备，看准其主流一面，大胆启用，充分发挥其专业特长。第三，正确处理人才引进与培养的关系。医院人才建设是一个长期的积累过程，既要引进，又要培养。每年计划提供专项经费用于中青年优秀人员到国内外著名的医疗机构进修学习，坚持引进和培养两条腿走路的方针，促进了不同风格和思想人才的相互渗透与融合，推动医院的整体发展。

4.注重医院的文化内涵建设。水往低处流，人往高处走。在建设高级人才队伍的同时，还要注重医院文化内涵建设，创造拴心留人的环境：一是要营造尊重知识、尊重人才的环境，以情感留住人才，二是要营造人尽其才的环境，在使用中帮助实现自我价值；三是营造舒心的特质生活环境，如：环境优美，医院建设风貌独特、迷人等，就会让人有恋恋不舍的感觉。还应实施人本管理，建设先进的医院企业文化，以人为中心，在医院内部创造一个尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好文化环境来激发职工的工作热情。

总之，高级人才队伍建设是新医改形势下解决群众“看病难、看病贵”的内在要求，也是基层医院可持续发展的战略基础，使造福更多的患者、提高人民健康水平成为可能。

参考文献

[1]苏启睿.加强县级医院高级人才队伍建设的思考[J].临床合理用药，2012，4（5）：1

[2]成毅.浅谈医院人才引进工作[J].医院管理论坛，2007，24（6）：20-21

[3]黄小小.综合性医院高层次人才引进上作的探讨[J].医院管理论坛，2009，5（26）：59-61

[4]鲍子雨.新医改背景下公立医院人才队伍建设工作的探讨[J].现代医院，2012，10（12）：136-137

公立医院管理论文范文第8篇

医院最主要的任务，是满足患者需求、治疗疾病。除通过加强内部管理提高效率、节约成本，医院各专科的诊疗能力永远都代表着医院的核心竞争力。

为此，江苏省兴化市人民医院作为一家县级市的二级甲等医院，将发展重点放在了创建有特色的重点专科上。早在2007年，医院就提出“兴化病人兴化治，疑难杂症不出市”的奋斗目标，强化学科建设，早于其他很多县级医院，率先发力推动临床专科化，提升医院综合诊治能力，履行好县级龙头医院在本地区的教学、科研、疑难危重症患者的综合诊治的职能。其前瞻性的发展战略与2009年新医改的目标不谋而合。

专科细分与整合

2007年是兴化市人民医院发展的重要时间节点。在新的管理层成立后，通过与职工的交流讨论，医院设立了全院一致的发展目标，在管理流程和制度落实上进行改进，进入了快速发展期。在此基础上，医院若想更好地满足患者需求，必然要主抓专科建设，将专科精细化，以做强做精。2007年，医院门诊量达433343人次，收治住院患者15673人次，在客观上已达到进一步细化专科的规模。

为此，医院将普外科细化为肝胆胰外科、胃肠外科、甲乳外科、肛肠科、小儿外科、烧伤整形科；将内科细化为心内科、肾内科、消化内科、神经内科、血液科、风湿免疫科、内分泌科、呼吸内科、肿瘤内科、感染科以及重症医学科。并引入人才，创建了放射介入科和手外科，从而使医院临床专科达到31个。

在专科细化的过程中，医院也面临着来自各学科带头人的很大阻力。但在严格推行的两年后，无论在患者还是同行眼中，医院的专科技术都树立起知名度，在医疗技术上发生了质变，医生在自己的职业生涯中找到了发展目标，患者也得到了更好的技术服务。

目前医院心血管内科、神经外科、普外科、肿瘤科、骨科、泌尿外科、妇科为泰州市重点专科；儿科、胸外科、口腔科、肾内科、呼吸内科为兴化市优势专科；微创外科、介入放射科等具有地域优势的新重点专科已经基本形成。

未来的一两年内，医院还计划推出建设一个省级重点专科，并对重点专科提供更强有力的支持，包括增加科研经费、减少会议人数限制、增加数量、优先购买设备、提供更多外出进修学习的机会等。

另一方面，临床的专科化不仅指专科的细化，还包括专科间的整合。专科细分与整合的依据，是患者需求和医学发展。

以骨科为例，脊柱病、关节病、创伤等都拥有较大的患者群，而人员配备和病区分配为骨科的细化提供了可能性。因此，骨科还可再细化为脊柱、关节、手外科、创伤等4个组。

而在整合方面，普外科与消化科要实现在内镜诊疗技术领域的全面优化整合，在微创技术领域将推进普外科、胸心外科、泌尿外科、妇科等全面合作，搭建高水平的微创技术平台。由于介入治疗的发展，对心脏病患者进行介入治疗的必要性和可能性的判断，需要心脏内科与心胸外科合作。

医院的学科战略贯彻，是一项全面立体的工程。医院在建设新大楼时，将原来分散设立的心内科与心胸外科、儿外科与儿内科、神经内科与神经外科、消化内科与胃肠外科等相关专科比邻而设。这种病区分配也是专科整合的体现，合理利用了空间和人力资源，为下一步各诊疗中心的建立打好了基础。

学科建设与人才建设并行

临床专科化，离不开人才建设。县级医院引进人才仍面临着一定难度。为此，医院采取了“引进来，走出去”的思路。

在引进上，医院通过参加高校人才洽谈会，利用网络招聘信息等各种渠道，积极引进学科带头人和成熟技术。2007年，医院只有3名硕士，现已发展到硕士生导师11人、硕士研究生78人，江苏省“333”工程培养对象3人，泰州“311”工程培养对象13人，兴化市“313工程”培养对象17人，形成了相对合理的人才梯队，为部分强势专科进一步细分打下基础。

在走出去上，医院与北京协和医院、北京阜外心血管病医院、上海复旦大学附属华山医院、中山医院、红房子医院、瑞金医院、长海医院、江苏省人民医院等多家医院建立了长期协作关系，同时邀请各位国内顶尖专家到医院义诊讲学、定期坐诊。通过讲解和长时间的接触渗透，医院医护人员得以学到更加规范的技术动作，以及学科的各种外延知识，使学科建设更加规范。

在人才建设中，更为根本的则是规划好、培养好、使用好现有的人才队伍，严格规范化培训、鼓励在职继续教育、加强“三基三严”培训、定期组织管理培训。医院打破了过去只能在省内或上海进修的规定，放眼全国，到各个顶级专科进修学习。

在护理方面，医院也下大力度，将大批护士送去进修、参加专科护士培训，不断提高技术水平，开阔眼界。

除此之外，医院还组织应急预案、急救技能演练，利用开展理论及操作竞赛等各种形式，促进全员素质的整体提升。

人才建设不仅体现在技术上，管理也应与之同步。医院注重完善科主任和医师的考评体系，突出教学与科研得分的权重，将考核结果直接与职称晋升挂钩，与职务升迁挂钩，与年度评先评优挂钩。加强临床教学管理，形成“科主任-主诊医师-二级诊疗医师-实习医生及护士”一对一互动教学为主的带教网络，并以“师带徒”的模式促进低年资专业技术人员的成长。

另外，医院通过先自下而上再自上而下的方式，在全院推行绩效管理，将管理中的难点通过调整考核权重的方式进行科学管理，取得了较好的成效，其经验与做法先后在部级、地市级医院管理论坛上交流。2013年，医院在本地区率先开发了“阳光用药”监管平台软件，短期内实现了全院药占比、抗菌药物使用率、处方平均金额、不规范处方数、用药不适宜处方数、超常处方数的全面下降，得到省、市纪委的高度好评，并将该做法全面推广。

2013年，医院的住院患者数达到了3.6万人次，较5年前翻了一番有余；手术1.2万台次，比2007年增加了近一倍。近5年来，医院获得泰州市科技进步奖17项，兴化市科技进步奖96项，申报科研立项81项，省级以上杂志409篇，其中SCI论文5篇。

公立医院管理论文范文第9篇

本篇文章首先对平衡计分卡的基本含义进行概述，从提升医院运行效率、提高医院服务水平两个方面入手，对平衡计分卡在医院绩效管理中应用的重要性进行分析，并以此为依据，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用进行探究。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。

【关键词】

平衡计分卡；医院；绩效管理体系；应用

一、平衡计分卡的基本概述

平衡计分卡一词最早由西方人提出，它是一项具备科学性、高效性的管理模式，主要把信息当作基本数据，对企业绩效促进原因进行全面探究，之后利用多维度方式来对指标评价原因进行衡量。和传统绩效管理评价体系进行比较，平衡计分卡可以借用财务、用户、企业内部运作情况、学习和发展四个维度之间的关系来实现相互作用和影响，促使企业绩效管理水平的有效提升，从而更好落实企业发展策略标准。

二、平衡计分卡在医院绩效管理中应用的重要性

（一）提升医院运行效率

当前，医院运作的主要内容有三点，第一点是医疗；第二点是教育；第三点是科研。其中，医疗的作用是给病患提供医疗服务，满足病患各项要求；教育的作用是给各个医药专业的学生提供实习机会，让实习者在实践中不断学习实用知识；科研直接影响着医院医疗技术质量，体现了自身发展潜力以及行业影响力。平衡计分卡主要把测量标准当作中心，明确各个标准的因果关系，把医疗、教育以及科研进行有机结合，并将其纳入到医院管理框架中，在注重医院创新和完善的同时，促进医院不间断发展。

（二）提高医院服务水平

现阶段，我国医院主要应用的绩效管理方式就是根据各个科室实际创收状况的合理配置情况，之后由科主任进行合理分布，该种形式是构建在财务利润全面落实的基础上。2009年有关部门明确表示：秉持医院公益性原则，提升服务质量。所以，把利润当作主体的绩效管理制度无法将非盈利医院公益性内涵进行真实体现，而平衡计分卡主要是把财务、用户、企业内部运作情况、学习和发展四个维度进行融合，把财务标准纳入到医院管理工作中，并借助管理策略把四个维度进行统一管理，这不仅有效的改善了只靠盈利为基准的绩效管理模式，同时还能落实非盈利医院公益性理念，给病患提供更优质的服务。

三、平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用

（一）构建完善的医院绩效管理机制

平衡计分卡中“平衡”一词通常指，医院财务标准和非财务标准两者间的均衡。因此，高效运用平衡计分卡，借助前置标准以及滞后标准所含有的四项内容，来实现医院绩效管理机制的完善构建。借助前置标准，让医院管理阶层加大过程性的重视和管理力度，并借助滞后标准，将医院近阶段内所有事件进行真实反映。由此可知，当医院绩效管理机制完备以后，可以有效的将医院各个管理层级的管理水平和绩效进行全面反映，给提升医院管理质量奠定了重要的意义。

（二）明确综合目标绩效考核标准

将平衡计分卡合理的运用到医院绩效管理工作中，医院可以从用户、财务、内部运营、学习和发展四个维度方面来明确综合目标绩效考核标准。通过构建完善的综合目标绩效考核标准，可以有效的提升医院医疗服务水平，从而确保医院各项业务落实情况以及运营业绩的显著提升。

1.用户维度。为了实现用户维度标准的构建，我们可以从三方面入手，第一个是病患满意度；第二个是内部客户满意度；第三个是支持用户满意度。如果三项内容的满意值小于90%，则需要采用有效措施，筛减有关人员分值，并通过减分的方式对工作人员绩效情况进行估量，对个人给予适当奖惩。

2.财务维度。财务维度主要包含了五方面的内容，第一个是业务收入提升情况；第二个是收支结余以及同比情况；第三个是毛利润以及同比情况；第四个是净利润以及同比情况；第五个是药品费用比值。要想确保财务维度的真实、合理，医院在运营平衡计分卡的条件下，利用节省开支、提升医院工作人员工作效率、优化学习、制定岗位责任制等措施，来提升医院经济效益，防止发生多次减分现象。

3.内部运营维度。首先，将中西方管理模式进行有机融合，建立特色科室，提升医院诊疗技术质量。其次，做好科研课题评估工作，明确各个业务组合发展策略核心，采用合理的医疗方式，保证医疗安全；最后，优化医疗服务流程，给病患提供一流的服务，进而提升病患的满意度，降低病患医疗成本。

4.学习和发展维度。对于医院普通职工来说，应该给其提供学习的平台，同时保证教育学分标准应该满足90%，每减少1%，则减5分。对于医院管理工作人员来说，应该给其提供论文机会，并且部级以上的刊物发表数量应大于标准，每少一篇，则减15分。

（三）平衡计分卡下开展绩效考评的薪资分配工作

医院工作人员的工薪，需要结合各个科室任务落实量以及整体效益等内容进行全面评估而得出，并且医院每个员工的薪资和医院运营效益直接挂钩。所以，借助有效措施来调动员工工作积极性。另外，在年终时，可以根据医院全年运营标准落实情况进行评估，参照评估结果，给予适当的超额奖励。

四、结束语

总而言之，就当前情况来看，将平衡计分卡运用在医院绩效管理工作中时，能够显著提升医院运行效率、提高医院服务水平。但是，当前医院在应用平衡计分卡时，仍然存在一些问题，主要体现在三个方面：第一，评估指标有待完善。在实际应用时，可能存在不适合当前状况指标出现，这就应该及时对这些指标进行修整，从而保证系统的完备性。第二，抑制人为干扰。即使整个评估体系较为科学，然而还是需要由人员进行操作，这就需要各个科室做好交流工作，防止人员操作失误而给平衡计分卡在绩效管理运用效率带来影响。第三，绩效考核和薪酬挂钩。将薪酬和绩效考核进行有机融合，不但可以全面调动工作人员的工作热情，同时还能优化各个科室绩效管理水平，从而保证医院绩效管理质量。

作者：张宇驰 单位：河北省曲周县医院

参考文献

[1]张欣欣.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].安徽卫生职业技术学院学报，2016，(02):6-7.

[2]杨凯，雷笑瑜，张勇.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].医院管理论坛，2015，(02):8-11.

公立医院管理论文范文第10篇

关键词：内控机制；建设；方法；路径

开展权力内控机制建设，着力廉政风险防范，不仅是加强反腐倡廉建设的客观需要，更是深化医药卫生体制改革、保证卫生事业科学发展、健康发展的需要。2012年以来，我们积极推进基层卫生单位权力运行内控机制的建立和实施，探索有效的方法和路径，为提升党风廉政建设工作水平，推动基层卫生健康发展奠定了强有力的思想基础和工作保证。

一、加强组织领导，营造宣传氛围

（一）提升认识标杆

以“510思廉日”主题活动为载体，层层召开内控机制建设工作推进会，开展“加强从政道德修养、保持思想作风纯洁”主题教育活动、党委中心组专题学习会、组织警示教育等多种形式的宣传教育活动，使党员干部职工从思想上高度认识内控机制建设的重要性和必要性，并转化为自觉行动，确保内控机制的建立和实施。

（二）健全工作机制

成立了由党政一把手任组长的专项工作领导小组和工作部门，建立工作网络。结合基层卫生实际，制订实施意见和建设标准，明确工作目标、工作内容、工作要求、时间进度和责任人，明确制度完善、职权清理、流程优化、廉政风险源点排查等方法和路径，强调领导干部身体力行，率先垂范，保证工作有序推进。

（三）明确实施范围

主要体现“两个覆盖”和“三个延伸”：一是覆盖机关部门及各直属单位，覆盖所有行政权力事项和公共服务事权。二是在层次、人员、范围三个方面进行延伸，即：在层次上由机关向各直属单位延伸，在人员上由领导干部向党员干部乃至全体职工延伸，在范围上由领导干部廉洁自律向效能、作风建设等方面延伸，做到权力行使到哪里，流程就规范到哪里，监督就延伸到哪里，积极打造医疗服务全流程、行政管理全过程的“阳光工程”。

二、完善内控制度，排查廉政风险

（一）坚持职权法定

根据“三定”方案，科学合理划分机构之间、部门之间的职能，从决策、执行、监督三个环节进行适度分解。一方面，梳理形成权力行使的依据、程序、时限及相应责任，编制权力运行流程图和岗位说明书，通过定岗、定员、定责，规范权力运行；另一方面，加强对权力使用的规范和限制，通过明确职能，理清工作范围、内容和权力运行界限，制定工作程序和时效，优化权力运行路径，提升内控工作效率。

（二）坚持完善各项制度

从建立健全岗位管理的基本制度、规范权力运行的廉政制度、行政监督违规的处罚性制度等方面入手，通过立、改、废并举，清理整合制度，进一步完善基层卫生单位科学民主决策机制和岗位责任制，健全了监督制约机制和党务政务公开制，建立了绩效考核、行政问责办法等制度，使基层卫生单位制度体系建设更加符合内控机制建设的需要。

（三）坚持排查风险源点

着重社会和内部关注度高、群众反映较多的业务和工作环节，突出人、财、物、工程建设、医疗服务等权力运行的重点岗位，认真排查可能出现的风险源点，并提出预防监督、交叉制约等措施，努力形成权责清晰、职能明确、相互制约、运转高效的内部权力运行机制。

三、建立监控机制，筑牢风险防线

（一）着力组织防控

以科学分权为准则，以履行职权源头为关键，重点在班子内部建立既明确分工又相互监督制约的权力运行结构，凡属重大决策、干部任免、重大项目安排和大额度资金使用等重要问题，必须经调研论证和集体讨论决定，有效防止出现独断专行、超越或违反决策程序的情况。

（二）着力分级防控

按照风险发生频率、人为因素、自由裁量权、制度漏洞、可能发生的危害等要素开展风险排序，划分等级，分级制定防控措施。对风险较低的风险源点以部门内部交叉控制为主，对风险较高的风险源点，如工程建设、药品耗材采购、政府采购、人才招聘等重点领域，根据行业特点和工作能级，科学设计制度，对权力进行下放分解，实行上下级和横向部门联合交叉等方法进行重点防控。

（三）着力流程控制

以完善权力运行风险管理和预警机制为重点，建立权力运行流程图，逐项确认权力行使依据、程序规则，固化权力运行流程和操作规程，在程序运行过程中不断完善、不断改进，使内控机制建设成为落实工作、提升效率、深化改革、促进发展的制度保障。同时，结合基层卫生实际，制定权力运行内控机制建设工作规范和考核办法，确保内控机制建设有效运行。

四、突出监控重点，落实责任追究

（一）加强对医药卫生体制改革的监控

重点在医改资金投入、专项经费（专项建设经费、项目经费）、药品集中招标采购、绩效工资分配等四个方面，健全风险评估防范制度，建立权力运行监控平台，开展专项审计和责任追究，保障医改工作的顺利进行。

（二）加强对重点环节和关键岗位的监控

围绕人民群众和基层单位关注的热点问题，全面建立行政审批、政府采购、经费使用、工程建设、人员招聘、绩效工资分配等方面的监控机制；围绕广大群众普遍关注的热点问题，切实抓好群众评议基层卫生机构的各项活动，全面建立诊疗、用药、收费等方面的监控机制，严格执行“三合理”制度和药品网上集中招标采购制度，着力打造廉洁机关、廉洁医院、廉洁中心。

（三）加强对“三重一大”事项的监控

把重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用列为监控重点，如工程建设、重点工作的决策、重大项目的实施，以及项目资金的使用管理、干部任用和管理等方面，纳入干部职工的监控视野，做到透明、公开、公正，实现权力运行的动态监控，保障干部职工的监督权。

五、结语

推进权力运行监控机制建设是摆在我们面前的一项涉及卫生事业健康发展的大事、要事，是一项内容广、层次深、环节多的系统工程，我们通过加强领导、落实责任、健全机制、规范运行等措施，基本建立了“党政统一领导，行政具体主抓、部门各负其责，纪检重点协助、群众全员参与”的领导体制和工作机制。同时，结合卫生实际，着力“三个注重”，即：注重创新、注重结合、注重成效，做到高起点要求、高标准落实、大力度推进，不断加强权力运行的科学化、规范化、制度化建设，基层卫生发展环境得到优化，基层卫生改革工作全面推进并取得良好成效，充分体现了内控机制的有效建立和实施在促进基层卫生事业健康发展中的重要意义。

参考文献：

[1]周杰，颜怀柱，冯钢.三级医院权力内控机制建设的实践与思考.现代医院管理， 2009（5）：40-41.

[2]宋义.试论新形势下公立医院内控机制建设.行政事业资产与财务， 2014（34）：48-49 3.

[3]章斐然，杨晓燕.医院廉洁风险防控机制建设的研究.无锡市卫生思想政治工作促进会第二十三次年会论文荟萃.2013（06）

[4]张红.公立医院内部控制体系的建立与完善.医院管理论坛.2012（07）.

[5]郭玉霞.风险管理角度论公立医院内部控制体系的完善.中国经贸， 2014（24）：73-74.