现代成本控制范文

现代成本控制范文第1篇

摘 要 随着国内市场逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业面临前所未有的挑战。企业要保持并增强竞争优势，必须形成一个有效的成本控制系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。

关键词 现代企业 成本控制 成本应用

一、引言

目前，我国的成本控制在实践中的应用还存在着许多问题，许多企业根本不重视成本管理，单纯追求事后的成本核算、分析和考核，成本控制往往滞后于事后的成本管理，事实上他们只把成本控制当作是一种形式或根本不实施成本控制。在现代企业制度下，传统的、粗放的管理已经不能适应企业的发展需要，企业要发展，成本的控制要从多角度考虑、多方面入手，成本控制管理作为企业经营管理的核心环节，在企业的经营战略中的地位越来越突出。综合对文献的分析，目前国内外学者对现代企业成本控制的研究重点要么在于理论方法的探索，要么以单个视角对成本控制进行具体分析，而很少从产品的每个方面进行详细的案例解剖。本论文结合了众多研究者的工作成果，将成本控制的理论结果应用在产品成本的各个方面（包括设计、采购、库存、运输等）。

二、成本控制理论概述

成本控制是以实现最佳财务成本目标，提高资本增值效益为目的，运用现代信息科学的基本原理，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。可以分为事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制 。事前控制主要是对产品设计、技术改造、制造工艺、生产安排、资源分配及利用、市场开发、厂址选择、规模效应等进行统筹规划；事中控制的内容包括制定成本目标、控制成本形成过程、监督考核并进行差异分析、完善目标成本；事后成本控制主要针对产品实际生产成本和实际发生的期间费用。

三、成本控制的应用分析

（一）设计成本缺陷与分析

只注重生产环节成本控制，而忽视设计对产品成本的影响。产品的成本不仅包括采购、生产、销售、售后服务等环节所发生的费用，而且还包括设计成本。例如企业在最初进行产品定位设计时，对相关原材料的大小、性能、价格等方面忽视，同时对生产设备的质量、功能，耗用原材料的品质等要求过高，或者设计与实际情况不相符、与市场需求不相适应，从而使企业的固定成本大大高于同行业水平，单位产品的变动成本高于市场同类产品。由于设计原因造成的高成本，导致即使企业加强了其他环节的成本控制，也无法将成本降低到理想水平。

（二）采购成本控制分析

采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。具体方法有：（1）建立和维护供应商关系。对小企业而言，在选择供应商方面，可以选择两家以上，这样便于供应商之间的竞争，同时也能从多个方面对市场的信息进行综合把握。也可以经常开发新的供应商，并通过其提供的报价来把握供应商、材料的价格差异。同时，当一家公司不具备足够的采购量时，应考虑联合数家公司，组成采购共同体来扩大采购量，从而谋求单价的降低；对大企业来说，可以通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去多级商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本；（2）采取合理有效的采购方案。向制造商直接同时制订购，可减少中间环节，降低采购成本。结成同盟联合订购，克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。集中采购，扩大采购规模优势，设立共同的采购中心，进行集中采购和进货的集中管理，以获得规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本，通过采购量的集中来提高议价能力。

（三）支持性部门成本

支持性部门主要有：行政部、人事部、 财会部、总经理办公室、企划部、营业部 。成本控制措施包括：事务性工作的改善，纸张浪费的控制；印刷成本的降低；耗电成本的控制，办公楼用灯、灯泡功率大小、电价的控制；办公设备数量控制，饮水机、电脑、打印机、办公文具。这里需要指出的是，在我国，公品私用现象非常严重，尤其是国有企业，计算机、公车、计算器等，常常被公作私用，许多单位的电话费开支有增无减，与一些人利用工作之便毫不吝惜地使用公家电话不无关系，更为严重的是这几年愈演愈烈的公车私用、公费旅游、公费娱乐等开支，如同抽血一般白白浪费着国家的财力。对此类现象，需要建立严格的办公制度。

四、成本控制在企业应用中的结论分析

（一）成本控制存在的问题讨论

（1）企业的产品成本控制大都停留在事后阶段。企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程,结果收效平平，其原因就是只注重了制造与检验的环节,而忽视了影响质量与成本的其他环节；（2）缺乏严格的成本控制制度。从供应角度看，良好的成本控制制度能缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增加对市场的应变力。

（二）成本控制成功启示

（1）从认识上看，成功的企业都有一个共识，视成本控制为企业经营管理的重中之重，从降低成本中求效益增长为企业的长期发展的主战略之一。（2）从成本管理的过程看，成功的企业的成本管理的重心前移，更侧重于事前、事中的成本费用的控制，而非事后核算、分析与考核。（3）从成本管理的参与人员看，成本管理不仅是财务部门的重要工作，而是全员参与；不仅仅是上级对下级的要求与管辖，而同时也是领导层自身必须身体力行的工作；不仅仅是指挥，更重要的是参与。

参考文献：

[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社.2003.

现代成本控制范文第2篇

作业成本系统（ABCS）开发的最初目的是试图克服传统成本计算体系对成本信息的扭曲。但随着ABC方法在越来越多企业的成功应用，发现以作业为基础的成本计算系统为企业成本管理提供了良好的基础。于是利用ABCS信息进行预算管理、生产管理、顾客的盈利性分析等的“作业基础成本管理（ABCM）”，这类极具成效并被视为现代管理会计“相关性的重获”的方法开始出现并受到普遍赞誉。如今ABCM已成为现代成本管理系统中一个相当重要的控制手段。本文将作业成本系统中所包含的成本控制模式称之为“作业成本模式”。

一、作业成本模式的主要思想

成本控制思想是关于成本管理控制实质的概括和总结，它决定着成本控制理论和方法体系展开的基本思路。任何一种成本控制模式都是建立在一定的成本控制思想基础之上的，并以此为理论依据。作业成本模式也不例外，它体现了“价值链”思想和“二维”成本观。

（一）“价值链”思想

价值链（Value Chain）思想是美国哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage）中提出的。波特认为企业价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成，是一个企业用以“设计、生产、销售、进货以及维护其产品”的内部过程或作业的集合。企业通过完成一系列作业而产生价值，他强调：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。

波特将企业的价值活动分为两类：主要活动和辅助活动。主要活动是由投入到制造产品、销售和发送至客户手中以及售后服务等活动直接构成。包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售和售后服务。辅助活动是支持主要活动并与之相联系进而支持整个价值链的各项活动。包括采购、产品开发和技术活动、人力资源管理和企业基础设施。

所谓价值链分析就是通过分析和评价企业内部之间，企业内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及对成本的有效控制。价值链分析是一种战略性成本管理方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。

在作业成本控制模式中，企业为顾客提品的业务过程被认为是由一系列前后有序的作业构成，企业的整个物流过程就是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值转移到下一作业，按此逐步推移，直至将最终产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因此，作业链同时也表现为“价值链”。也就是说“作业链”和“价值链”是一个事物的两个方面，两者是有类似之处，所不同的是，“作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。价值链分析涉及的范围从内部看，不只包括生产环节，而且包括材料供应和产品销售环节，从而扩大了成本分析的范围；从外部看，把供应商和销售商及竞争对手的作业链联系起来分析，减少不必要的重复作业。价值链分析作为作业成本控制的基本手段，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各项作业链，保持企业的竞争优势。

（二）“二维”成本观

作业成本模式以“作业”为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且能提供改善企业成本管理的非财务信息，即作业成本法的“二维”成本观――成本分配观和成本分析观。笔者通过“二维成本图”清楚地描述了二者之间的关系：

图中的垂直部分，反映了成本分配观。它说明成本对象引起作业需求，而作业需求又引起资源的需求，这是成本分配观的“资源流动”。成本分配观的“成本流动”却恰好相反，它从资源到作业，而后从作业到成本对象，在作业成本法中，成本分配观体现为作业成本计算。成本分配观从“成本流动”与“资源流动”两个侧面全面地提供有关资源，作业和成本对象的信息。它满足了企业组织各种决策的信息需要。

图中的水平部分，反映了过程分析观。它通过对产品、作业链、作业和资源的分析，为企业提供有关何种原因引起作业（成本动因），以及作业完成得如何（业绩计量）的信息，企业利用这些信息，可以改进作业链，提高从企业外部顾客获得的价值。在作业成本法中，过程分析观体现为作业的分析过程。

作业成本法从纵横两个方面为企业改进作业链，减少作业耗费，降低企业成本，提高作业效率提供信息。作业成本法以“作业”为纽带，将成本计算与成本控制管理结合起来形成了独特的“二维”模式，成本分配观和过程分析观共同构筑了作业成本控制模式。在这个模式下，既可以使企业通过对产品、作业链――价值链、作业和资源的分析来发现重要成本控制机会，又可以使企业通过作业成本核算信息来选择最佳的成本降低机会。

二、作业成本计算

（一）作业成本计算法的几个重要概念

1.资源

资源（Resource）是支持作业的成本费用来源，即成本的源泉。它是一定期间为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需花费的代价。

制造行业中典型的资源项目一般包括直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）等。但大多数资源成本并不直接反映完成作业的成本，因此需按照作业中心汇总资源成本，并按资源的性质进行分类反映。

2.作业

作业（Activity）是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。它代表组织实施的工作，是连接资源与成本对象的桥梁。

作业具有三个基本特征：第一，作业是投入产出因果联动的实体；第二，作业贯穿于经营过程的全部；第三，作业可以量化。按照计量作业发生数量的方法不同，可以将作业分为单位层作业、批量层作业、产品层作业和公司层作业四类。

另外，一系列相互联系，能够实现特定功能的作业集合构成作业中心。把相关的一系列作业消耗的资源反映归集到作业中心，构成各作业中心的作业成本库。作业成本库是作业中心的货币表现形式。

3.成本动因

成本动因（Cost Drivers）是导致成本发生的事项或活动，又称成本驱动因素。成本动因是成本形成的起因，是确定成本的决定性因素。成本发生的基础因子是资源，作业成本法认为仅有成本基础因子并非形成产出成本的充要条件，还必须实施作业以驱动资源，作业就是成本驱动因素。成本动因重在揭示成本驱动因子，即作业的量化基准，例如设备调试次数，物品供应次数等。

作业成本法将成本动因分为资源动因和作业动因。

资源动因（Resource Driver）是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，它反映了消耗资源的起因以及作业对资源的耗费情况，是资源归集到作业的依据。在分配过程中，资源被一项项分配到作业中去并按照同质成本动因将相关成本归集起来形成作业成本库。

作业动因（Activity Driver）是指作业发生的动因，是将作业成本分配到成本对象的依据，它反映了成本对象耗用某一作业的数量。作业动因也是将资源消耗与最终产出沟通的中介。实务中，对作业动因的选择常常有三种：业务动因、时间动因和直接动因。

4.成本对象

成本对象是成本分配的终点，是作业产出的结果，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本计算对象消耗的作业成本。

（二）作业成本计算的基本原理

作业成本计算是一种基于产品或服务对成本的消耗而导致资源耗费，从而将间接成本准确地分配至产品或服务的成本计算方法。这种成本计算方法的前提是：企业的产品或服务由作业完成，对作业的需求所消耗的资源导致了成本的发生，资源成本被分配给作业，作业成本又被分配给耗用它们的成本对象。

作业成本计算的基本原理是：作业耗用资源，成本对象耗用作业。

首先，作业耗用资源的过程意味着成本的发生，即作业是导致资源耗用的直接原因；其次，成本对象耗用作业则意味着由于作业的实施形成了有价值的产出。如果以作业为中心，也可以将作业成本计算过程看作两个阶段：第一阶段即作业成本归集阶段，由于作业耗用资源，需要将所耗用的资源以价值量的形式汇总，然后运用恰当的资源动因分配到作业上；第二阶段即作业成本分配阶段，通过为每一作业中心确定相应的作业成本动因，并计算作业成本动因比率，将所有作业成本追溯至产品或服务等成本计算对象。

（三）作业成本计算的基本程序

具体来说，作业成本计算需经过以下四个步骤：（图2诠释了这一过程）

第一，分析和确定资源；

第二，分析和确定作业；

第三，确定资源动因，建立作业成本库；

第四，确定作业动因，分配成本至成本对象。

三、作业成本控制

作业成本模式是将管理重心深入到作业层次的一种新的成本管理控制系统，它尽可能地消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。 “过程分析观”蕴含了作业成本控制全过程，它是“成本分配观”的延伸和升华，该过程一般通过作业分析、成本动因分析、业绩计量三步骤循环进行。

（一）进行作业分析以获取改善的机会

作业分析，是识别和描述一个企业中所进行的一切，即资源和时间等是如何被消耗的。企业的每项作业都包含两个方面的性质：是否增值，作业完成的效率如何。作业增值与否是针对产品而言，作业效率高低是针对资源而言。

作业分析过程如下：

1.分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。增值作业指会增加顾客价值的作业，而非增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或是经过消除不会降低产品价值的作业。企业应当尽可能消除那些非增值作业，减少资源的耗用，提高作业效益，增加企业的价值。

2.分析重要作业。企业的作业通常多达几十种，甚至多达上百、上千种，对这些作业一一进行分析是没有必要的，也是不符合成本效益原则的。根据重要性原则，只对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析，也就是说，所选取的分析对象应力求使改善的机会增大。

3.将企业的作业与同业最优的作业进行对比。因为增值作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效，从而寻求改进的机会。

4.分析作业之间的联系。企业为顾客提品的业务过程是由一系列前后有序而又相互联系的作业构成的，企业的整个物流过程是一条由内到外联结起来的作业链―价值链。理想的作业链―价值链应该使作业完成的时间最短和重复次数最少，而要使作业链―价值链趋于理想，必须对各项作业之间的联系进行合理分析。

（二）挖掘成本动因以寻找引起浪费的根源

成本动因可以理解为引起作业成本产生的种种诱因，挖掘成本动因的目的就是为了找出产生非增值作业的根源，从而彻底消除其相应的非增值作业以达到增加企业价值的目的。而要消除企业作业链上的非增值作业，必须求本溯源才能达到目的。例如，材料、在产品、完工产品的存储很显然不能增加顾客价值，属于非增值作业，而要消除这一作业，就必须先找出引起该作业的成本动因――购货或生产的库存，如果能消除企业的存货，那么存储作业也就自然被消除了，适时生产系统（JIT）正是通过挖掘成本动因，从而为企业消除存货，实现“零库存”目标而诞生的一种新型管理系统。

（三）建立业绩计量体系以分析评价业绩

通过业绩计量能提供有关作业执行得如何的信息，也能提供作业是如何满足内外顾客需要的信息，业绩计量包括对作业效率的计量（由作业的产出量和作业所耗费的资源决定），完成作业所需时间的计量以及作业质量的计量。

现代成本控制范文第3篇

【关键词】现代企业；成本控制；结构优化

一、企业中成本控制的现状

为了对在企业的成本控制中存在的问题加以改进，就必须首先对现状加以分析（1）现代企业多元化经营的开展，削弱了对成本控制的重视程度。随着市场竞争的逐渐加剧，市场经济体制的进一步深化，企业已从原来的单一行业经营转向多种行业经营，而这样做的目的无疑是出于追逐更高的利润率、增加市场占有率以及打造行业产业链的需要，但是由于这种投资渠道多样性的存在，使得企业不再将更多的注意力放在通过降低自身成本来增加企业的整体效益上了。（2）现代企业的成本受到诸多因素的制约，成本控制的难度加大。在目前的情况下，影响企业成本的因素逐渐增多，从而使企业有目的地进行成本控制的难度增大。（3）企业各部门执行各自的成本管理，使成本控制缺乏协调统一。企业缺乏对各部门成本控制工作的统一协调会无端地增加企业各部门之间的内耗，从而会使企业整体的成本控制目标无法实现。

二、传统成本管理思维的弊端

现代企业制度与传统企业制度不同的是现代企业的管理类似于一种社会管理。因此，如果沿用传统的那种管理方式显然会造成员工心理上的不适。现在企业管理更趋向于的是一种民主化。因此，传统管理不但无法提高员工的积极性，反而会让员工觉得过分压抑。这一点，在成本管理上尤为明显，可以试想一下，谁愿意为一个守财奴式的老板工作呢？传统成本管理的思维主要停留在压榨与剥削劳动力之上，这种做法从表面上来看的确能够获得不少利润，但是这些利润的空间是有限的。同时，长此以往必然会让员工对企业失去信心，对工作失去热情，工作效率大幅度降低，最终会给企业造成更大的损失。因此，传统的成本管理模式不仅是一种理念上的误区，同时也是实践上的误区。现代企业管理必须选择一条全新的发展道路，走出传统管理模式的误区是当务之急。作为一个管理者必须要清楚的知道成本到底是什么，如果对于企业成本构成没有一个明确的认识，那么必然会犯认识对象的错误。简而言之，就是把不该节约的当成是要节约的。最终的结果是可想而知的，这种成本管理方式必然是低效、甚至是无效的。这也就是传统成本管理模式的弊端。那么如何才能高效地控制成本呢？笔者将从以下几个方面来论述。

三、资产的高效管理

成本控制不等于不花钱，而是要明白怎么花钱。管理大师麦肯锡说过，控制成本其实就是花钱的艺术。把钱花在该花的地方那不仅仅是节约成本，同时也是在创造利润。然而对于现代企业来说，那些地方史该花钱的，那些地方是不该花钱的，企业的领导者似乎都一头雾水。传统的管理理念对于成本控制的看法是相当片面的，单纯认为尽可能地减少浪费就是控制成本，恰恰相反的是企业存在的意义在于追求更多的利润，而利润是通过资本的增值来完成的。因此，控制成本不是不花钱，而是怎么花钱的问题。对于现代企业管理而言，控制成本最为有效的方式是提高生产效率，减少流通环节，缩短生产周期，提高生产质量等等，通过这种方式，不仅能够节约大量的人力成本，同时也能够使企业获得更多的利润，只有加速生产才能够尽可能地降低折旧等无形耗损。其次，我们要明白削减成本的前提是不降低效率，不损害产品质量。如果简单地从原材料上去降低成本，其结果只能让企业被市场所淘汰。因此，我们认为降低成本需要科学的管理技术以及先进的管理理念。

四、建立科学的成本控制机制

1．要有明确的战略目标。没有战略也就没有战术，因此一个正确的战略目标能够保证管理者选择正确的战术手段。那么什么才是成本控制的战略目标呢？那就是赢利，企业的存在就是为了赢利。因此，控制成本必须为这个目的服务，而是为了控制而控制，为了节约而节约。同时，成本不是某个人产生的，因此成本控制必须落实在每个人。但是，这种落实不是简单地、机械地节约，而是通过先进的管理手段不断地提高每个人的工作效率。为了实现这一战略目标，企业管理者必须做到以下几点：首先，企业要做好项目分析工作。企业的每个项目不仅关系到企业的利润，同时也关系到企业的生存，在投入一个项目之前，必须要做好项目的评估工作，尤其是项目利润的空间，如果无法控制好成本，那就要及时果断地停止项目以免造成更大的损失。其次，是进行产业链的结构分析。产业链是企业的生命线，过于陈旧的产业链必然会导致企业无谓地付出大量的时间与金钱。从而在市场竞争之中处于劣势。因此，一旦发现问题就必须要及时解决问题，调整产业结构，优化产业链是控制成本的关键所在。最后，分析竞争对手。正所谓知己知彼，百战不殆。行业内必然会有一些优秀的企业，值得学习和借鉴，吸取竞争对手的优秀管理经验为我所用，不仅能够增强自身的实力，同时也能够在学习的过程不断创新。

2．要有科学的控制方法。首先，要谨慎地选择项目。一个项目一旦开启，如果无法实现赢利的话，那就是百分之百的损失。这种损失是无法挽回的。其次，要把成本控制责任化，落实到每个部门之中，落实到每个人。同时，要发动全体员工参与到成本控制的行为之中，并且设计合理的奖罚机制。促进员工培养起优秀的成本控制意识。再者，精细化管理。没有准确的计算，那么也就没有行动的依据。该做什么，怎么做都是实行成本控制之前所必须要搞清楚的。成本控制一方面需要的是战略目标，另一方面需要的是战术，没有精细化的数量分析，也就没有行动的具体方式方法，最后也就无法实现战略目标。最后，成本控制的市场化。也就是说成本的控制必须与市场反应做对接，成本控制的目的是为了市场服务的。一旦市场发生了变化，那么成本控制也应跟随市场及时作出调整。

3．要有先进的管理理念。要想控制好成本就必须在观念上转变。思路决定出路。成本控制是一项系统性工程，如果没有先进的管理理念，那么再好的管理技术也难以被接受，被实施。因此，需要成本控制的管理者首先要加强自身的学习，尤其是要学习西方先进的管理理念。成本控制必然会出现在各个环节，有企业本身的管理环节，更为重要的是在产品环节上，因此如何提高产品质量，如何提升产品的生产效率等问题，都是成本控制的核心问题，如果没有先进的管理理念，就很有可能无法发现真正的问题。很有可能将实质性的问题掩盖起来，从而错过了时机，最终造成不可挽回的损失。

传统成本控制理念是一种只追求数量，不追求质量的。是一种守财奴式的资本管理技术。对于现代企业而言，要想高效地实施成本控制就要学习先进的成本管理技术。通过上述研究，我们认为要做好一个企业的成本管理必须建立起健全的成本控制机制，尤其是要有先进的成本控制技术。同时，要落实成本控制责任制，成本控制的目的是为了获得更多的利润，而每个参与成本控制的人员，也应当从中获取利益，因此建立起公平的管理机制，能够不断地提升员工参与到成本管理之中，这能够有效地保障成本管理活动的持续性，从而保障企业的长期发展。因此，作为一个现代企业必须要战略眼光，不能够墨守成规，甚至短视地以牺牲产品质量等低劣的成本控制手法，获取短期利益。这种做法不仅会将企业置于死地，同时也会让消费者对于整个行业失去信心。成本控制是一门艺术，值得管理者去深思。

参考文献

[1]尹晓嘉．浅谈现代企业成本管理模式及应对措施．黑龙江科技信息．2010（9）

现代成本控制范文第4篇

一、做好成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1.定额制定。成本控制主要是制定消耗定额和工时定额，只有制定出定额，才能在成本控制中起作用。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本，同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2.标准化工作。(1)计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。(2)价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。(3)质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

3.制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作，二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。转贴于

二、打破传统成本控制的局限性

1.传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。

2.传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。

3.传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。

4.传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。

5.传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。

三、使作业成本得到控制

以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。

现代成本控制范文第5篇

一、企业成本控制与管理中存在的问题

企业管理层对成本管控认识不足。 企业的生存发展归根结底主观上决定于人的因素，成本管控工作也是一样，有一个懂管理、会经营的管理层十分重要，成本是企业内部控制的一项重要的内容，其基本的动因来自于企业发展和经营管理需要。管理层的成本管控意识和能力不足，会直接导致企业的成本管理混乱，严重制约现代企业经营管理工作。

缺乏科学的成本管控方法和手段。现代企业的发展已经完全进入了市场化阶断，成本管控的新方法层出不穷。而还有许多企业的成本管理工作只停留在粗放的成本管理阶段，没有与时俱进，没有认识到在管理中不断引入和开创成本管理新内容的重要性。并且于传统的成本控制而言，其成本管理只限于在生产过程的控制，缺少对企业生存、发展、经营运作全方位的考虑。

对成本控制系统没有进行持续的改进。成本管控是一项不断调整的系统工程，要时刻与企业的内部管理相配合，随着生产工艺水平的改进、改变和提高，原有的成本项目和控制目标可能不再适合成本管理的需要，就需要管理层和相关成本管理人员对成本管控系统进行适时的调整和完善。建立有效反馈的成本管理系统是企业成本管控的长期任务。

企业成本信息核算失真。 很多企业把工作的重点放在生产过程，疏于对经营管理环节控制，成本核算工作流于形式，不能通过事前、事中、事后的成本控制来指导企业的生产经营活动，一方面成本核算不实，核算人员应付了事，另一方面人为调整成本数据，美化会计报表，造成企业潜亏。

二、解决企业成本控制与管理的对策

进行全员全过程的成本管控。 现代企业必需把全员全过程的管理理念引入企业管理工作中，不管是企业管理层，还是财务部门，业务人员，乃至生产一线的员工，都要树立我是成本管理一份子的成本思想。管理者要通过各种形式的教育，让全体员工要明白成本管理与每个员工息息相关。通过这种强化的成本意识，在企业内部形成全员关心成本、全员参与成本、全员管理成本的奋围。

明确成本第一的管理思想。现代企业成本控制的宗旨，是用企业完善的成本管控体系取得企业长期、持久的核心竞争优势。明确成本第一的思想符合现代企业成本控制的需要，它不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势的根本环节，而且把成本意识强化在企业的采购、研发与设计、生产、销售和售后服务等各各环节，突出成本在企业内控管工作中的地位，让全员懂得没有成本管理就没有企业的核心竞争力，使成本工作渗透到了企业运行的每个部分。

建立并不断完善成本管理制度。在市场经济中，企业是创造价值的主体，现代企业的运行是在规范的现代企业制度中确立的，在企业管理中，制度建设是规范企业行为的根本，没有科学规范的制度，企业只能是人治，而这样就会产生人为的不确定性。通过固化的企业制度，企业的管理才能从人治进化到法治的阶断。成本管理更需要规范的制度做保障，通过建立建全各种成本管理制度，才能确保成本管理的科学和严密。

三、成本控制与管理在黄金矿山企业中的应用

矿业是国民经济的基础产业，黄金矿业又以其产品的特殊性在矿业企业中占有重地位，黄金因其货币属性与人民生活和社会经济发展情况息息相关。黄金矿山企业一般来讲产品比较单一，生产工艺流程相对简单，生产的产品为标准化产品，因此，加强成本控制，将科学的成本管理方法引入黄金矿山企业，使成本管控更加科学化、规范化，对黄金矿山企业的发展更加具有重要意义。 建立成本管控体系。建立科学、高效的成本管控体系是做好成本管控的保证。将成本核算与控制有机的结合起来是搞好成本管理的核心内容。

依据黄金矿山企业的生产组织及工艺过程的特点，正确确定成本核算的方法和程序是进行成本管控的一项基础工作。黄金矿山的生产是开采地下矿藏，形成标准化产品。一般脉金矿山的生产过程由采矿和选矿两大部分组成，因而采掘和选冶是两大主要成本中心，其他的辅助作业和管理成本可以作为另一个成本中心来考虑。

以标准化产品为成本管控的原点，按生产工艺流程建立成本控制中心。在现代黄金矿山管理中，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源对生产成本的全过程控制可以分为采掘作业、选冶作业、行政管理三个成本管控中心，其他辅助作业成本在发生时依其服务对象分别计入经上三个成本中心。

明确成本核算对象和控制内容。黄金矿山企业的成本核算对象主要是各种矿石和各种合质金和精矿金。各成本控制中心要按作业项目分别设置各自的成本控制项，来归集和管理成本支出。

采掘作业中心分为：采矿作业、掘进作业、钻探作业、剥离作业、充填作业、

坑内运输作业、坑外运输作业、提升作业、通风作业、排水作业、外购矿石和采掘制造费用等项内容。

选冶作业中心分为：破碎作业，磨矿作业、焙烧作业、炭浆作业、浮选作业、重选作业、磁选作业、电解作业、脱水作业、冶炼作业、堆浸作业、尾矿作业、选冶制造费用等内容。

行政管理中心主要的成本控制内容为矿山行政系统的期间费用支出和各辅助部门分配计入的成本费用项目。期间费用支出包括管理费用、销售（营业）费用、财务费用支出，各种分配计入的辅助成本费用按类别分别计入不同的成本和管理费用明细项目。

以上各成本控制内容由各成本中心明确责任，通过二级或三级核算，对各项成控制项目的成本费用要素进行归集，并且要做到包含全部成本管理的各个角落，通过每个成本项目内容的控制来保证总成本的控制。

严细成本核算过程。成本核算的过程由各成本中心向矿财务部归集汇总。要求各成本中心如实归集上报各种成本数据，由矿部企管、审计部门随时监控，如发现问题，及时解决并追究相关成本责任中心主管领导和相关工作人员的责任，并体现在各期的考核之中。通过合理的组织结构设计，在核算过程中努力强化成本控制与管理的责任，明确信息的传递方式，使作业成本管理能够得以顺利实施。

成本管理考核与分析。在企业实际管理中，以预算管理为基础的责任成本考核管理是大部分黄金矿山企业采用的一种成本管控方法。在期初由矿部以零基预算为原则，按各成本责任中心，分别制定年度预算指标，在日常的成本管理中以实际完成与预算指标进行成本比对，分析和校正成本运营中的管理与控制，保证全部产品成本在可控的范围内发生。

在成本管控的期间分析中，由于各期所采掘的矿石量不同，或者说各期所产出的金属量的不同，进而影响到各成本项目的成本，为消除因采掘量不同或者是产出金属量不同而对各成本项目的影响，在作业成本各成本项目分析中的原始数据应采用每吨矿石所负担的作业成本或单位产品所负担的作业成本为分析变量。

以上浅显的探讨了成本控制与管理的一些内容，并初步论述了黄金矿山企业成本管控的一些基本情况，成本管控不是少数管理和财务人员的专利，应以全员的、全方位的视角，结合企业内控制度情况，进行事前预算、事中控制、事后分

析的全面管控。

现代成本控制范文第6篇

关键词:现代企业;成本控制;成本管理

成本是企业进行生产经营活动而发生的各种费用支出的总和,成本控制的核心目的就是要降低这些费用支出,增加效益,提高企业竞争能力。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。一切形态的企业,要成功都必须抓好成本控制,它是企业管理的核心,是关系到企业竞争力高低的主要问题,也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。有效的成本控制是企业生产成本管理的中心环节,是提高经济效益的重要途径,是保证现定目标实现的重要手段,也是企业在激烈竞争的市场中立于不败之地的强大武器。

一、成本控制的现代含义

传统的成本控制是指对生产过程中发生的直接材料、人工和费用按预定的目标,进行科学严格的计算、监督和指导,及时揭示偏差,并采取有效措施,纠正不利差异,发展有利差异,使产品实际成本被控制在预定的目标范围之内。这是一种狭义的成本控制。

现代意义上的成本控制是对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。它不仅要控制产品生产阶段的成本,而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本;不仅要控制产品成本,而且要控制产品成本以外的成本,如质量成本和使用寿命周期成本;不仅要加强日常的反馈性成本控制,而且要做好事前的前馈性成本控制。这也是一种广义上的成本控制。

二、企业成本失控的原因

在市场经济的今天,成本控制已成为各个企业竞争的焦点。成本发生在企业各个生产经营全过程,从产品设计、生产,到销售及售后服务等,发生费用支出,都有成本控制问题。目前对成本控制不当的原因主要有以下几个方面:开发成本控制不当;生产和销售成本的矛盾;内部机制不健全。从以上成本失控的原因分析,归根结底是由于各阶段成本控制责任不明确,激励机制不够,造成成本管理意识薄弱,各部门有脱节现象,表现为材料采购时,很少考虑价格,不能比价采购,人为造成采购成本过高;设计上只注重产品质量,未能重视设计成本;生产单位出次品,浪费严重,不注意节约等等,造成资金流和物流脱节,资产损失,责任不明。

三、如何控制成本

一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期3个阶段,这3个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。企业成本控制不仅关系到从设计到销售的各个过程,还关系到每个环节的人和物的成本控制。

(一)加强设计成本的控制

实际上,产品研发和设计是生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。即一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段,就注定其未来的制造成本会高过市场价格。

以全国最大的氟化工基地――浙江巨化股份氟化学有限公司来讲,二期工程的试车从图纸审查、现场施工监督、到投料试车,成本控制层层把关,避免了设备验收不合格等拖延工期现象,仅用了短短的390天就全部建成,比合同整整提前了3个月,并实现投料试车一次成功,比投资预算节约1500万余元,创造了巨化项目建设史上的奇迹。因成本控制有力,项目投产后即成为集团公司主要创利单位之一。

项目决策往往先天性地决定了企业成本水平,决定了企业的竞争力。所以说研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,我们应将目光放得更前一点,这才是企业控制成本的关键。加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点。

(二)加强生产成本的控制

生产成本主要指产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用。生产成本控制是成本管理的中心环节,在整个成本管理体系中起关键作用。企业的节能降耗、目标成本管理对生产成本控制作用明显。

再以衢州恒顺化工有限公司为例,通过从工艺技改方面着手,努力实现降耗目标。对制约主反应器运行负荷的部位进行技术整改,检查各项指标是否都在合格范围内,发现异常情况,及时调整,防止操作过程中引起系统波动等。通过不断的技术创新和控制指标的修整,装置的产品原料消耗不断下降,比原设计值下降25%,装置生产能力逐年上升,吡啶衍生物实现从最初的年产几百吨到年产数千吨的目标,为公司创效2000多万元。使衢州市成为国内有重大影响的吡啶衍生物系列产品集聚地。

(三)加强销售成本的控制

成本管理的最终环节是销售,这就要求增强企业实力,提高市场营销能力,紧盯市场目标,以成本为竞争中心,通过使用独特的技术、将视野向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及服务策略,借助有利销售渠道及利用规模经济的特性来进行操作,从而达到在同业中成本最低,以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。

国内企业生产的奥克斯空调就是通过低价销售而取得成功,低价是它的杀手锏。而低价的首要前提就是降低销售成本。通过细分目标市场,了解消费者人口分布、心理需求等特点,采用理解价值定价法或差别定价法,选择适合自己的销售渠道,通过ERP系统和企业产品进销存系统进行控制,使销售成本降到最低。

降低销售成本并不是降低售价。营销部门应根据企业的具体情况,做出符合企业发展方向的决定。在企业初创时期,为了挤进已有市场,企业应当采取较低的价格,以扩大市场份额,在产品品质、品牌得到市场认可的情况下,逐渐完成价格回归;对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品,应当提高价格,以在短期内获得高额利润。在其他类似产品进入市场时,逐渐调低价格,对其他产品进行挤压,争取更大的市场份额。只有控制好各阶段的销售成本,将库存成本降到最低,尽可能地缩短销售周期,同时,尽力扩大市场占有率,才能取得丰厚的回报。

(四)加强质量成本的控制

质量成本是指在保证产品符合一定质量要求的条件下发生的一切费用以及因未达到质量标准而产生的一切损失。

在市场经济条件下,产品质量优劣,直接关系到企业的生存。要考虑到质量对企业的盈利损失和信誉的影响。如能够在产品出厂前及时发现并进行处理,其费用比出厂后的处理费用要少得多。因此,应当适当加大内部质量控制,从而降低企业的总体质量成本。

为提高产品质量,往往需要增加工作消耗,改进工艺装备,使用比较精密的设备和检测手段,或改用比较贵重的原材料,其结果是在一定程度上提高成本和价格,如果略微提高成本而较多地提高质量和价格,可以给企业带来更多的利润。如果成本提高很多而质量改进甚微或质量过剩,价格就无法随成本相应地提高,反而会降低利润。可见,产品价格过高,与必要的质量不相适应,也同样是没有生命力的。因此,企业要将质量、成本、价格和利润联系起来进行对比分析,以便选择适当的质量和成本的搭配,保证企业最大限度的利润。

四、企业成本控制原则

(一)坚持“三全”成本控制原则

“三全”就是全员、全过程、全方位的成本控制,是使企业从领导到一线工人形成强烈的成本意识,增强成本观念,并将增加产出、减少投入和提高成本经济效益的思想,自觉地贯彻到经济活动中去,在成本管理的各个环节,挖掘降低成本的潜力,科学地进行成本预测,有效地实施成本控制,及时地完成核算,有力地实施组织成本分析、成本考核和成本管理活动。

全员控制是指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性,做到上下结合,专业控制与群众控制相结合,加强职工成本意识,做到人人承担成本控制的任务,人人有控制指标,建立成本否决制。这是能否实现对成本全面控制的关键。

全过程控制要求以产品寿命周期成本形成的全过程为控制领域,从产品投产前的设计阶段开始,包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直至产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。

全方位控制是指在实施成本控制的过程中,正确地处理好降低产品成本与增加花色品种及提高产品质量的关系,必须以市场需求为导向,坚决杜绝花色单调、品种单一的现象,更不允许通过以次充好,以假乱真,欺骗消费者和不正当竞争手段达到压缩成本的目的。

总之,全员、全过程、全方位的目标成本管理,是一项艰巨、复杂的系统工程,也是市场经济条件下,必须眼睛向内、手心向下,挖掘内部潜力,最大限度地降低成本消耗,以尽可能少的人力、物力、财力的投入,获取尽可能大的经济效益。

(二)坚持科技创新原则

科技进步是企业成本控制的关键,成本控制的效果反过来又促进企业科技进步水平的提高。采取灵活多样的经济政策,加大企业对技术创新活动的支持力度。通过科研人员、生产人员的技术创新,提高企业经济效益。他们尽可能多地发现新的生产要素或原有生产要素的新用途,取代原有生产要素或拓展现有生产要素的新用途,以便大规模地提高劳动生产率,降低生产成本。

(三)依靠信息化有效控制成本

积极推广专业应用系统,如ERP系统在企业成本管理中的应用;推进信息标准化工作,扩大信息标准化门户的应用;增强信息服务功能;努力实现企业内部信息共享、知识共享、技术共享、人才共享和资源共享。降低企业的运营成本、交易成本,从而降低生产成本,提高企业的经济效益。

(四)目标管理和责任落实的原则

进行成本控制必须与目标管理经济责任制的建立与健全配套衔接,事先将成本管理目标层层分解,明确规定有关方面或个人应承担的成本控制责任义务,并赋予其相应的权利,使成本控制的目标和相应的管理措施能够落到实处。

(五)建立激励和约束机制原则

追求利益最大化的领导和施展才能的员工共存是公司得以高效运转和促进成本管理的动力源泉。通过建立有效的激励机制和相应的约束机制,充分调动降低成本的积极性,也形成了对经营者和员工的压力感、紧迫感、风险感等约束性。

要提高激励水平,必须从内、外激励两方面入手。内激励主要根据对工作活动完成程度和取得的工作成绩,通过增资、嘉奖、升职等各种方式奖励,使员工获得满足感,从而激发工作积极性和主动性。 提高外激励,主要是要通过有效派出培训、教育、考察、提高社会名誉、声望地位等手段来增强员工完成任务的主观愿望和信心。

对于成本控制效果不好,措施不得力的部门和个人,查明主、客观原因的基础上,采取相应的经济约束机制。

五、结论

在市场经济中,对成本控制的研究和应用迫在眉睫,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,对设计成本、生产成本、销售成本等层层把关,结合企业的实际情况,坚持“三全”成本控制、科技创新、信息化管理、目标管理与责任落实相结合、建立激励和约束机制。实行有效成本控制,以增强企业的核心竞争力。企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程。让成本控制、节约的观念成为每个部门,每一个员工个体的自觉行动,让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分,这无疑是企业成本控制应追求的最高境界。

参考文献:

1、戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计,1999(5).

2、宋常编.成本会计[M].中央广播电视大学出版社,2000.

3、焦跃华,袁天荣.论成本控制保障措施[J].湖北财税,2001(14).

4、焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,2001(2).

现代成本控制范文第7篇

【关键词】石油企业；成本控制；现状；策略

一、 引言

随着我国市场经济体制逐渐的完善，基于不断开放的市场经济，石油企业在发展的过程中，其经济效益的体现，需要源于成本的有效控制。而且在竞争激烈的经济市场下，企业的发展不仅需要基于科学的资本运作，而更多的是对企业的有效管理，尤其是基于企业的成本管理。

二、 现代石油企业在成本控制中的问题

我国的石油企业作为重要的经济组成部分，其在国企体制的模式下，实施着计划经济。进而，我国的石油企业在新时期下的发展状况让人堪忧，尤其是基于不断变化的市场经济，缺乏有效的管理机制。

（一） 成本控制的管理理念过于陈旧。当今逐渐开放的市场经济，在日益发生着变化，尤其是经济结构体制的变化。然而，我国的石油企业在不断变化的市场经济下，对成本的控制管理还处于传统的管理状态，尤其是成本控制的管理理念，在管理的过程中，缺乏系统有效的管理机制。进而，石油企业在管理的过程中，管理的范畴、管理的流程都比较的“僵硬”，缺乏灵活的管理变通。

（二） 成本控制的管理不规范。石油企业作为大型的国有企业，其在经济效益的创造中，成本控制的有效管理是一项复杂的工作。然而，基于当前的管理状况看，其在管理的过程中，缺乏规范的管理流程，尤其是对于容易重叠的成本部分，往往人为的经验式管理。同时，在成本控制的管理中，管理部门的权限交叉，进而在成本的项目管理中，出现管理上的漏洞，使得成本管理的数据丢失。

（三） 企业成本控制的支出过高。我国的石油企业作为重大的国有企业，其在发展的过程中逐渐的集团化。因而，其在成本控制的管理中，由于管理结构的繁杂，使得管理的支出过高。而且这一问题的出现，在一定程度上造成了国有企业受贿问题的突出。同时，基于成本控制管理部门，疏于各职能部门的管理，使得管理工作人为的复杂化。因而，基于管理结构的繁杂化，而且缺乏有效地结构优化，使得企业在庞大的成本管理的工作中，面临着严重的人力资源和物质资源的浪费，也就使得现代的石油企业面临着运营成本的负担。

（四） 缺乏有效的成本核算。石油企业作为大型的经济体，其在发展的过程中，成本的输出源于多种角度。然而，当今的石油企业在成本的控制管理中，缺乏有效的成本核算，进而在成本控制中，出现了控制管理的盲区。

（五）成本的控制管理缺乏现代化的管理平台。石油企业的成本控制是一项细致而繁杂的工作，因而其现代成本的控制需要基于信息化的管理平台。然而，石油企业在控制管理的过程中，信息化的管理平台比较缺乏，因而在管理的过程中，管理的效率较低。

三、加强石油企业成本控制的有效措施

随着我国经济体制的不断完善，基于有效的成本控制管理，是石油企业适应当今经济市场变化的最好举措。

（一） 完善成本管理的体制，尤其是管理理念的创新性发展。石油企业在实现有效地成本管理过程中，首先需要完善其管理的体制。基于完善的管理体制，可以加强成本管理的监督，同时可以有效地优化管理部门的繁杂结构，尤其是对于管理成本的高支出问题，完善的管理体制可以从本质上解决这一问题。

（二） 规范成本管理工作。石油企业的成本管理是一项复杂的工作，因而在管理中需要规范管理的流程。在管理工作中，成本的项目的支出比较庞大，因而在管理工作中，要明确管理项目，切勿漏管或不管的问题出现。同时，加强管理职能部门的管理力度，也是管理工作的重要举措。

（三） 优化管理机构，减少管理的成本支出。基于石油企业的成本管理工作的多角度性，其管理的机构相对比较庞大，因而在管理上较容易出现人力资源的浪费。因此，企业在加强成本的控制管理工作中，需要优化管理的机构，尤其是冗长、重叠的职能部门。进而基于精简的管理机构，可以有效地减少管理成本的支出。

（四）完善企业的成本核算环节。企业的成本控制管理，需要基于有效的成本核算环节，尤其是对于大型的石油企业而言，有效地成本核算可以规范成本的管理工作。同时，基于完善的成本核算环节，优化了企业的管理机制。因而，石油企业要规范化、有效化成本管理，需要切实做好成本的核算工作。

（五）加强石油企业的现代管理平台建立。石油企业的成本管理是一项细致而复杂的工作。因而，其在现代化的发展中，需要加快管理平台的信息化建设。这样可以简化传统的管理机制，同时有效地提高了管理的效率。而且，基于现代 信息管理平台，使得管理的过程处于“阳光”状态，避免了重大受贿问题的出现。

四、 结语

随着我国经济市场体制的逐渐完善，基于有效的成本管理，是石油企业迎合市场经济建设的有效举措，同时也是加速其现代化建设的重要改革。

参考文献

[1] 潘忠.石油企业如何加强成本控制与管理[J].会计师；2011（06）

[2] 李雷鸣.是有企业成本中心问题研究[J].西南私有学院学报；2010（04）

[3] 杜雁华.石油企业成本控制浅析[J].现代营销；2010（12）

现代成本控制范文第8篇

关键词 企业 成本 控制

随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士的共识。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。

一、制定财务管理目标，成本控制是基础

不同历史时期，随着财务管理工作的日趋完善，财务管理目标也具有新的内涵，制定以财务成本 控制为工作重点的财务管理目标，并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，日渐被企业认可。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理），财务管理才被重视起来。财务管理的基础就是成本控制。

二、剖析企业成本控制，树立现代企业成本控制新理念

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

（一）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（二）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以”零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。

（三）成本控制的范围扩展到整个企业

一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段；另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。

（四）成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值

传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路，是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。

（五）成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段

传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，应该说这是很有必要的，但随着买方市场的形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求和本企业的资源状况，对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求，并对销量、价格、收入等进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

（六）强化企业成本管理，完善目标成本责任制

目前大多数国有企业普遍存在成本管理薄弱，费用支出控制不严等问题，为此，提高财务部门对成本的控制水平，搞好成本决策和控制，提高资金营运效益，确保出资者的资金不断增值就显得尤为关键。

（1）树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。

（2）对企业实行全过程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通过研究市场变化调整成本管理重点，把降低成本建立在科技进步的基础上。

（3）建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。

（4）建立以财务为中心的成本考核体系，拓宽成本考核范围，改变目前的定额成本法为目标成本核算法。企业不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还应考核产品的售前成本，售后的后续成本。真正把成本管理中心转移到侧重于成本控制上来。

现代成本控制范文第9篇

我国的企业财务通则第二十六条规定:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计入生产经营成本。”由于商业企业不涉及生产成本、制造成本,通常仅为商品的采购成本,而且其购入商品的采购成本由采购价格、进口关税和其他税金等构成,运输费、装卸费等其他费用列支在营业费用中,所以本论文中所指的成本管理并非一般意义上财务会计所指的简单成本核算,而是涵盖了企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的费用预算成本、投资成本、筹资成本及相应的机会成本,并根据成本效益原则进行分析。

二、成本控制的目的

(一) 成本控制管理是企业增加盈利的根本途径

根据“利润=收入- 成本”, 降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下, 降低成本可使利润增加; 在收入增加的情况下, 降低成本可使利润更快增长; 在收入下降的情况下, 降低成本可抑制利润的下降。

(二) 成本控制管理是企业抵御内外压力, 求得生存的主要保障

企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种, 其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力和安全边际率,使企业在经济萎缩时继续生存下去; 成本降低了, 才有力量提高质量、创新设计, 或者提高职工待遇和增加股利。

( 三) 成本控制管理是企业发展的基础

只有把成本控制在同行业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。成本降低了, 可以降低售价以扩大销售, 销售扩大后经营基础稳固了, 才有力量提高产品质量、创新产品设计, 寻求新的发展。

三、成本控制的原则

(一)系统成本管理原则

在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本,等等。

(二)成本效益原则

随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为,企业不仅要关注产品的成本,而且要关注产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下,尤其作为商业企业,必须适应瞬息万变的环境,获得经济效益取得持续性的竞争优势,这是现代商业企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观――成本效益观念来看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

四、现代企业制度下的成本控制途径

(一)建立科学机制,合理控制成本

首先,要做到合理控制成本, 用战略目标指导成本控制目标。方向正确等于成功了一半, 成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本, 获取更大的利润。其次,进行企业项目分析。各个部门要以营销目标为导向, 进行年度工作的项目立项, 列出为实现目标所需要做的各类项目, 同时对项目进行任务分解, 再对时间、成本、性能每个环节进行分析, 对比成本与收益。再次, 进行行业价值链分析。行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点, 包括与上、下游渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用、改善价值的纵向联系, 也可以使企业与其上、下游渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。最后,要对竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本企业的价值链在行业价值链中处于平行位置, 通过对竞争对手价值链的分析, 可以测算出竞争对手的成本。然后与之相比较, 就能找出自己与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短, 争取成本优势。

(二)改革成本管理手段,提高成本信息的质量

在推行现代企业制度的企业里,为了提高会计信息的质量,应该改革现行的以手工操作为主的成本管理方法,逐步实现成本管理工作的现代化,即通过计算机处理成本管理的一些信息资料。应结合本企业的实际,在购买商品化软件的基础上,对其进行二次开发,研制出适应本企业的高水平的成本管理软件。

(三)培养一支高素质、能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍

成本管理工作是一项综合性较强的工作,对会计人员的素质要求较高。因此,应有步骤地对现有的成本管理人员进行培训,不断提高他们的业务水平。同时,应建立考核、奖惩制度,以调动成本管理人员的积极性。

(四)改革成本管理机构,加强组织建设

成本管理机构是保证发挥成本管理职能和作用的重要部门。在成本管理工作中,应建立健全相应的机构来组织成本管理工作的具体实施。在企业里,成本管理工作的领导机构由企业的主管领导及各职能部门的负责人组成成本管理工作领导小组,具体负责领导和协调企业的成本管理工作。组织成本管理工作具体实施的职能部门应是企业会计部门,会计部门应设立专门的成本管理工作小组,根据成本管理工作领导小组确定的成本管理工作方案及其他相关的规定,具体组织成本管理工作方案的实施、检查等项工作。成本管理组织机构的建立,为更好的进行成本管理工作奠定了基础。

现代成本控制范文第10篇

【关键词】酒店企业;成本控制;管制方式

随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。

一、酒店企业成本管理存在的问题

目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:

1、员工成本意思淡薄、浪费严重

一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。

2、管理内容和对象模糊、忽视无形成本消耗

有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。

3、没有完善的成本管理模式

一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。

4、成本核算不够全面、准确

目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。

二、酒店企业成本管理对策

1、加强人工成本管理控制、调动员工积极性

想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。

2、采用先进的技术、降低酒店企业经营成本

在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。

3、引进战略体系、提升酒店核心竞争力

现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。

4、加强管理工作的监督力度

酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。

三、结束语

综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。

【参考文献】

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［3］王胜利．我国经济型酒店成本控制与竞争力分析［J］，四川高等专科学校学报，1015(01)

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