现代企业薪酬设计范文

现代企业薪酬设计篇1

关键词：现代企业 薪酬管理 作用分析

一、薪酬管理制度在现代企业中的重要作用分析

从现代企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，保证员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：

（一）薪酬管理制度激发了企业员工的工作积极性

通过合理设置企业的薪酬管理制度，可以激发员工的工作积极性，使员工能够从薪酬角度获得肯定，有利于员工为企业做出更大的贡献，便于企业实现对员工的全面管理。

（二）薪酬管理制度实现了对企业员工贡献的衡量

通过薪酬管理制度的设定，企业能够实现对员工贡献大小的衡量，企业的薪酬管理制度不但是提高企业效益的重要手段，也是提升企业管理品质的重要保障，有利于企业的全面发展。

（三）薪酬管理制度成为了企业管理制度的重要补充

在现代企业内部，薪酬管理制度同其他管理制度一样，起到了积极的管理作用，实现了对员工的有效管理，不但调动了员工的工作积极性，也使员工与企业融为一体。所以，从制度上来看，薪酬管理制度是企业管理制度的重要补充。

二、现代企业薪酬管理的主要内容分析

对于现代企业薪酬管理来讲，其内容主要是指现代企业根据企业制定的特殊规则，对员工的工作内容和贡献大小进行有效衡量，并按照企业内部的相关标准和要求支付给员工一定的薪酬待遇，其目的是肯定员工作出的成绩，鼓励员工为企业服务，为企业做贡献。其内容具体体现在以下几个方面：

（一）现代企业薪酬管理体现了决策的科学性

现代企业的薪酬管理都是根据企业的实际经营状况和社会平均工资水平来设定的，在管理制度和薪酬标准的设定上都比较科学，体现了决策的科学性。

（二）现代企业薪酬管理是企业重要的管理过程

现代企业的薪酬管理对象为广大员工，因此薪酬管理已经不仅仅局限于工资管理，同时也是人力资源管理、财务管理的重要分支。所以，现代企业薪酬管理使企业重要的管理过程。

（三）现代企业薪酬管理是员工管理的有效手段

通过有效的薪酬管理，现代企业实现了对员工积极性的调动和激发，实现了对员工的有效管理。所以，现代企业的薪酬管理更多的是作为一种员工管理的手段来体现的。

三、现代企业薪酬管理制度设计要点

对于现代企业来讲，薪酬管理制度的设计十分关键，我们既要满足员工对薪酬的现实需要，又要降低企业的工资成本支出，我们要在员工和企业之间实现尽可能的平衡，使员工和企业处于双赢的局面。从目前现代企业薪酬管理制度的设计来看，其设计要点主要体现在以下几个方面：

（一）现代企业薪酬管理制度设计要结合企业文化和价值观

现代企业在设计薪酬管理制度的时候，要根据企业独特的文化环境和价值观来设定，要使薪酬管理制度体现出企业特色，起到激励员工的作用。

（二）现代企业薪酬管理制度设计要坚持全面有效的原则

由于现代企业薪酬管理制度设计是面向广大员工的，因此必须体现出全面性和有效性，要保证薪酬管理制度能够对企业的每一个员工发挥作用。

（三）现代企业薪酬管理制度要在兼顾公平的同时体现出差别化

现代企业的薪酬管理制度首先要注意兼顾公平，要保证绝大多数的员工能够在同一标准下和同一规则下获得薪水，其次，还要避免大锅饭现象，还要根据员工的贡献大小，体现出一定的差异。

四、现代企业薪酬管理制度实施的注意事项

由于薪酬管理制度是企业一项重要的基本制度，不但关系到广大员工的基本薪酬待遇，还关系到员工能否有足够的积极性为企业工作，发挥员工的积极性。所以，现代企业薪酬管理制度在实施的时候，要注意以下几个方面的事情，确保薪酬管理制度能够在企业中起到积极作用。

（一）现代企业薪酬管理制度应保证扁平化

扁平化的概念主要是在同一层级的员工中根据员工的等级和贡献设定薪酬标准，使员工在相对公平的氛围内能够有合理的个性化差异。

（二）现代企业薪酬管理制度应采取有效激励措施

要想取得良好的管理效果，现代企业应在薪酬管理制度实施的过程中采取激励措施，可以采取长效激励和短期激励相结合的方式，有效调动员工的积极性。

（三）现代企业薪酬管理制度应加强对团队的管理

目前现代企业中存在多个专业团队，这些团队作为有机的整体，在企业经营中发挥着重要作用。因此，企业在薪酬管理过程中要加强对团队的管理，发挥对团队的积极作用。

参考文献：

[1]曹晓丽.企业激励性薪酬制度设计 [J]；环渤海经济瞭望；2004年01期

[2]郑子莹.论民办学校激励性薪酬制度的创新设计 [J]；乐山师范学院学报；2005年09期

[3]苏英梅.当前我国国企的困境与深化改革的对策 [D]；厦门大学；2005年

[4]景冰.王成伟；；关于国有企业薪酬管理问题的思考 [J]；经营管理者；2011年14期

现代企业薪酬设计篇2

关键词：岗位薪酬；设计；效益

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

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[4] 郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化，2010（33）.

现代企业薪酬设计篇3

关键词：人力资源管理；薪酬管理；创新路径

一、关于企业人力资源薪酬管理理论分析

（一）企业人力资源薪酬管理的概念

企业人力资源薪酬管理指的是在相关的法律框架内，企业为了更好地调动职员的工作积极性、实现企业发展目标，进而通过一系列的方式和手段对薪酬管理进行设计的过程。具体来说，企业的薪酬管理主要包括薪酬发放标准、薪酬组成要素以及薪酬的分配结构等，这些因素对于企业职员工作积极性有着重要的影响。

（二）企业人力资源薪酬管理的种类

一般来说，企业的人力资源薪酬管理主要包含两种，即经济型薪酬管理和非经济型薪酬管理。经济型薪酬管理指的是依据职员在某一阶段的工作情况以及其为企业创造的价值，给予企业职员一定的物质奖励。这种奖励突出的表现在绩效工资以及奖金上，其对于职员的激励效果也最为明显，但是其激励的时效性较低。其次是非经济型薪酬管理。这主要是通过对职员的人文关怀以及其他精神奖励，使得企业职员对于工作具有更高的认同感，最终提升职员的工作积极性。

（三）企业人力资源薪酬管理的重要性

薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，其对于企业的发展有着极其重要的意义和价值。首先良好的薪酬管理可以有效地提升企业职员的工作积极性。在当下员工选择企业的重要因素就是工资水平，这是由我国社会经济发展状况所决定的。企业良好的薪酬管理主要体现在科学、公平的薪酬体系，而这恰恰可以最大限度的满足职员的物质需求，同时减少其对于企业的不满。其次，有效地薪酬管理对于企业实现自身的经营目标意义重大。薪酬管理体系的制定和企业的发展目标以及经营水平紧密相关，一般来说企业薪酬激励会明显偏向同企业发展目标一致的行为，这就会对企业职员的工作努力方向产生一定的引导作用，进而使得企业职员的努力和企业的发展目标相一致，最终更好地实现企业的发展目标和愿景。综上所述，企业人力资源薪酬管理对于企业的发展影响巨大，创新薪酬管理的措施和手段在企业的经营中是十分必要的。

二、当前企业人力资源薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理过于注重报酬因素

薪酬管理不仅仅包含着报酬因素，其也包含一定的奖金、绩效工资等，只有对这些因素进行有效地整合，薪酬管理的重要价值才会被凸现出来。在企业的人员构成中人员的学历、技能和工作积极性都会存在着巨大的差异，其不可能仅仅通过固定的报酬去涵盖全部的情况。这就需要企业在薪酬管理管理中注重按劳分配的原则，设置一定的绩效工资、奖金等。但是在当期很多企业的薪酬管理中主要注重基本工资，绩效工资和奖金在工资中占比相对较少，这就使得薪酬难以对企业职员产生影响，进而不利于职员工作积极性的调动，更不利于企业目标的实现。

（二）没有实现薪酬管理与企业发展目标脱节

在很多企业管理中薪酬管理体系的设置是十分的粗放的，其主要是参考行业的基本工资标准，再结合企业职员的表现和企业经营业绩来制定，而并没有切实的考虑企业的发展目标和愿景，这种情况在中小企业中最为常见。企业薪酬管理和企业的发展目标脱节，这不仅仅使得薪酬管理难以体现自身的导向价值，同时也会使得企业的发展战略和实际经营相脱节。科学的薪酬管理体系不仅仅注重薪酬的公平性，同时其也会注重薪资和企业发展目标的相一致。但是由于这需要科学的薪酬管理设计，很多企业并不具备上述的水平和能力，这就使得企业为了节省相关的成本和精力，在薪酬管理体系的设计上直接套用他人的模式，最终造成薪酬激励失效或者效果不理想的问题。

三、企业人力资源薪酬管理的创新路径

（一）完善企业薪酬管理体系，注重多层次薪酬体系设计

企业的薪酬管理体系不仅仅包含基本工资，同时也包含绩效工奖金等薪资。因此，企业在进行薪酬体系设计的时候，其应该结合不同薪酬要素的价值和特性，对薪酬管理体系进行科学、合理的规划。例如在基本工资上应该以满足企业职员的基本需求为主，其在整个员工薪资构成中的占比不应该太高。这样既可以有效地消除企业职员对于薪酬的不满，同时也为绩效工资等留下足够的空间。其次，在薪酬管理中绩效工资的设定不仅仅和职员的表现相一致，同时企业应该和企业的发展目标相一致。只有这样薪酬管理才可以既满足激发职员工作积极性的要求，同时也可以使得企业职员的努力方向和企业目标相一致。最后，在薪酬管理中的奖金设计也应该注重激励作用。综上所述，对于企业来说应该设计多层次的薪酬设计体系，只有这样才可以最大程度上凸显薪酬管理的价值。

（二）薪酬管理和企业发展目标相结合

薪酬管理的最终目标是为了企业的发展，所以薪酬管理应该和企业的目标保持一致。薪酬管理的重要价值之一就在于其对于职员行为的导向作用，良好的薪酬管理制度可以使得员工的努力方向和企业目标保持一致。对于员工来说其工作最主要的动机就是获取金钱，因此薪酬对于员工的引导作用无疑是最强的。所以在进行薪酬管理设计的时候，应该在绩效工资的设计上侧重于企业的目标，这样就可以使得企业职员自觉的和企业目标保持一致。当然在薪酬管理的设计中不应该仅仅考虑企业目标，同时管理者也应该和职员进行沟通，使得薪酬体系的设计在企业目标以及职员利益之间寻得平衡，进而避免由于过度重视企业的目标导致职员利益受损。

四、结语

薪酬管理设计是企业人力资源管理的重要组成部分，其对职员的工作积极性等有着重要的影响。特别是在知识经济时代人的因素越来越重要，企业只有设计科学、完善的薪酬管理体系，其才可以在人才争夺战中抢得先机和宝贵的人才，进而为企业的进一步发展奠定坚实的基础。最后，希望通过本文的分析可以为企业薪酬管理水平的改善提供富有建设性的建议，使得企业在知识经济时代可以获得更加优质的人才资源。

参考文献：

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[4]沈静.从国有企业的视角研究薪酬管理[J].生产力研究.2010(02)

现代企业薪酬设计篇4

摘 要 当今世界企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争。如何吸引、留住核心人才是企业的当务之急。而能否吸引与留住人才又取决于企业建立一种什么样的薪酬体系，因此薪酬管理是企业管理难点之一。本文主要探讨企业薪酬管理存在的主要问题以及如何更好的发挥薪酬的激励作用，提高员工提高绩效，留住核心员工。

关键词 薪酬管理 激励 问题 对策

一、当前我国企业薪酬管理存在的主要问题

（一）薪酬管理缺乏长期的战略眼光

现在许多企业的薪酬管理缺少全面的规划，缺乏战略的眼光，没有从企业的愿景的高度出发来设计薪酬体系，只是为了设计薪酬而设计薪酬，薪酬设计与企业的战略缺乏内在的联系，没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统。

（二）薪酬结构不合理，平均主义思想严重

由于受计划经济体制和平均主义的影响，许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题。表现在：企业不论盈利还是亏损，工资照发，企业工资总额与企业的经营效益严重脱节；在薪酬决定的因素中，代表员工身份的工龄和资历占重要地位，而与关键岗位和教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，职工无论多干少干，干好干怀，都不会影响其个人工资的发放，这种分配上的平均主义，造成了“大锅饭”“搭便车”的现象，严重地影响人们的工作的积极性，主动性和创造性。使本来生机盎然的企业失去了活力。

（三）薪酬设计不合理

薪酬设计不合理是目前大多数企业的通病，在现在企业薪酬设计中，奖惩不明，直接影响员工产生不公平感，甚至可能使员工缺乏对公司的信任，从而造成人才的流失。其次是薪酬设计缺乏弹性，不能因时、因地、因人、灵活地调整薪酬体系。再次缺乏整体性原则。目前，在我国的大多数企业中，薪酬体系的考核大多考虑企业当期的各项财务指标，而对企业长期发展的经济行为的考核很少，有的企业根本就没有涉及到，导致了被考核部门和员工的短期行为，造成企业内部之间的矛盾与利益冲突，最终影响企业价值的创造。

（四）只注重金钱而忽视员工的精神激励

广义上的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。国内很多企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。在我国的有些企业的薪酬待遇虽然不是很低，时间长了员工普遍都没有精力、缺乏激情这就是企业没有重视非经济性报酬的运用。因而在企业中优秀的人才得不到重视和发展。

二、完善企业薪酬管理的对策

（一）从战略的高度对薪酬加以管理

薪酬管理的目的是企业实现战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，企业要根据自身实际，结合薪酬政策，运用薪酬引导员工的行为与企业的目标和战略相一致。从战略的高度进行分析和思考，以使薪酬系统更好的适合企业发展。一个良好的薪酬制度应与企业发展战略相适应，，并且能更好的激励员工、发挥员工的积极性，促进企业战略的实施。

（二）加强企业文化在薪酬管理中的作用

企业文化是企业的一种无形资产，作为组织成员共同的值观体系，它能够调动企业员工的积极性和创造性。薪酬体系体现着企业管理理念、经营理念和文化倾向。不同的企业文化下表现出不同的的薪酬构成、薪酬模式。我国企业尤其是国有企业受计划经济、传统文化和大锅饭年代的影响，大多实行平均工资，对浮动工资不够重视。企业要加强文化建设，在注重员工工作生活质量的同时，企业应加强软、硬件设施的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能够尽量施展才华的舞台，使员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和责任感。

（三）树立以人为本的薪酬管理理念

企业要建立科学的薪酬管理制度，要以普通员工为主体，实现普通员工的根本利益。在建立薪酬制度过程中应坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠。企业对于员工不仅提供具有市场竞争力的工资，优厚的福利，更要建立充满人文关怀的福利计划。以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工，为组织创造更大的收益。

（四）建立科学的薪酬考核体系，充分发挥薪酬的激励作用

激励是管理的核心，而薪酬激励又是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，企业只有真正的发挥好薪酬对员工的激励作用，才可以达到企业与员工双赢的目的。企业在确定工资总额和工资增长率时，要有规范性和科学性。首先要进行薪酬调查，取得相关行业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析。其次对薪酬进行全面的考核，以正确区分劳动差别。在进行决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。因为在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表者企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，客观的科学的薪酬不仅补偿了员工对企业的贡献，又能从多角度激发员工的工作欲望，使员工积极表现、努力工作。

三、总结

薪酬管理是企业人力资源战略的重要，它不仅关系到企业的人才问题，更直接影响到企业的生存和发展，因此，企业要做好薪酬管理，走出薪酬管理和激励的误区，充分发挥薪酬在人才中的激励作用，使企业健康持续地发展。

参考文献：

[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析.经营管理者.2010(07).

现代企业薪酬设计篇5

关键词：薪酬管理；问题；对策；创新

一、企业薪酬管理的功效

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果

员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。

员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策

《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。

激励力=效价×期望值

即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。

根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。

因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？

⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。

⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。

⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。

⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。

三、企业薪酬管理创新的策略

要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

参考文献：

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［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；

［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；

［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；

［5］王俊梅,王彬:企业薪酬管理研究［J］,理论界,2008/12。

现代企业薪酬设计篇6

论文摘要：薪酬模式的选择是企业薪酬制度建设的核心内容之一，也是企业和员工关注、关心的焦点问题。近年来，我国企业在改革的过程中，结合自身的特点对薪酬模式的选择作了各种有益的尝试，但还需要不断的完善。本文运用薪酬理论的一般原理．较为系统地论述了多元化薪酬模式的实现．这是我国企业当前阶段的现实选择。

    薪酬制度是现代企业制度的重要内容，也是企业在建立现代企业制度、提升企业核心竞争能力的过程中要着重解决的问题，薪酬模式的选择，是企业薪酬制度建设的核心内容之一。我国企业在近年来的改革过程当中，结合自身的特点对薪酬模式的选择作了各种有益的尝试，但还需要不断的完善。因此，寻找一个科学的、与我国企业相适应的薪酬模式，对于加强企业的管理、提升企业的竞争力、贯彻“以人为本、和谐稳定、可持续发展”的科学发展观，具有十分重要的现实意义。

    1.多元化薪酬管理的必要性

    薪酬管理作为企业的一项基础管理工作，能否发挥它有效的激励作用，将成为人才培养和使用成功的关键。十六大报告提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的原则，强调了收人分配中效率的优先和重要性。在现代企业制度条件下，人力资本在企业价值创造中的作用越来越重要。然而，“大锅饭现象”、人才大量流失、消极怠工……，这些突出现象无一不要求我们重新审视企业的薪酬管理问题。因为薪酬的科学设置可以极大地激发员工的热情、调动员工的积极性、开发员工的潜能和创造性，使其能向着组织所期望的目标而奋发努力。

    然而，在对我国企业薪酬管理现状的调查中，我们却发现其中存在着种种问题。薪酬管理的核心是对人的主动性，创造性和潜力的激励。然而我国大多企业的薪酬模式陈旧，传统的“完全岗位薪酬模式”和“以岗位薪酬为中心的上浮制薪酬模式”不是实行固定工资制，就是只上不下的工资制，薪酬设计、管理带有很大的随意性，忽视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异，缺乏足够的创新动力。目前我国大部分企业奖金和奖励，在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失。在福利保险管理上，企业承袭了传统的福利保险计划.提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但它忽略了员工自我需求的满足。另外，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同。但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。处手成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此同时，薪酬战略应有相应变动，但绝大多数企业的管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但是企业在实际工作中却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

    以上这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。在如今以创新为特征的企业管理中，现代企业面对来自企业改制、资本运营、市场扩张、战略管理等方方面面的挑战。企业如何科学地设计薪酬结构，使薪酬的每一部分都发挥各自应有的功能，既能对员工产生较强的激励作用，促进他们更高效地为企业工作，又能让他们得到必要的安全感，安心、稳定地工作，将为企业有效参与市场竞争提供最有力的人力资源的保障。

    2.多元薪酬管理模式的目标和特点

    2.1多元化薪酬管理的目标

    多元薪酬管理的目标应当与企业战略目标相匹配，具体而言，薪酬管理目标主要包括以下几个方面:找到效率和公平之间的平衡点;在劳动力市场中保持竞争力;协调员工未来绩效与组织目标的关系;吸引和留住所需人才;鼓励员工提高工作所需的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;控制运营成本;创造组织所希望的文化氛围。在多元薪酬设计的过程中，薪酬管理的各个目标需要相互兼顾。

    2.2多元化薪酬管理的内容

    首先要确定薪酬管理目标，这是根据企业的人力资源战略而确定的。其次要选择合适的薪酬政策，这是企业管理者对企业薪酬政策运行的目标任务和手段的选择与组合，是企业对员工薪酬采取的方针策略。包括企业薪酬成本投人政策，根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度，以及确定企业的工资结构以及工资水平等等。此外，还要制定具体化的薪酬管理政策并在实施的过程中及时调整薪酬结构。

    2.3多元化薪酬管理的特点

    企业的薪酬体系由多部分构成，这些基本部分包括岗位工资、加班工资、绩效工资、福利津贴、年资等。薪酬结构是指雇员各种薪酬支付要素的组成结构，薪酬形式在总薪酬中所占的比例不同，从而形成各种薪酬结构模式。有以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以效率为主的薪酬结构、以长期激励为主的薪酬结构等。通过构建多样的薪酬组合，企业能够整合不同薪酬形式的功能，体现薪酬的公平和管理效能。多元薪酬结构的各个组成部分各有各的职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥薪酬的各种职能作用，各个组成部分互相依存、互相制约，形成一个有机的统一体。在这个统一体中，多元结构的不同设置将直接决定薪酬体系的功能和效率，并进一步影响到员工的感受。一方面，员工个人可以发挥自己的长处，通过某一方面的努力而灵活地增加工资。另一方面，企业在安排员工增加工资时，可以避免一刀切的做法，对不同的职工分别安排不同的增资项目和增资水平。这种管理模式真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性，具有实施的普遍性。对于企业的核心人才，可以实行市场化的薪酬，按照市场的水平确定薪酬，并且由于企业核心人才的人数在企业中非常少，并不会从整体上加大收人差距，同时广大的员工对核心人才应得的报酬也不会觉得不公平，这对于保证企业的核心竞争能力非常有益。

   3.如何实现多元化的薪酬管理模式

    构建有效的薪酬系统是企业人力资源管理的一项重大决策，是企业制度的一项基本建i},对企业的未来发展极具影响力。为实现企业在人力资源管理方面的良性发展，获得和保留企业所需的各类人才，企业必须尽快适应市场和竞争的需要，注重薪酬外部竞争性，为企业提供公平公正的外部发展环境。

    3.1以哲理逻辑思维的原则为指导

    首先，要坚持公平性原则。公平性原则是设计企业薪酬系统时遵循的首要原则，在构建薪酬系统时，要符合大多数人的价值观，要让大多数人认同并有公平感。其次，要坚持激励性原则。薪酬模式的主要目标就是要达到激励的效果。因此，薪酬设计要体现“绩效挂钩原则”，薪酬的发放要与绩效挂钩。再次，与企业特征及其目标一致的原则。企业特征不同，其目标不同，其薪酬系统的设计也不一样，企业的薪酬系统应有助于企业目标的实现，如公益性或基础性企业与竞争性科技企业的薪酬设计就应有较大区别。因此，薪酬系统设计必须考虑企业特征与目标。最后，竞争性原则。竞争性原则是指企业的薪酬系统的标准要有竞争力，要能够从人力资源市场上吸引到企业所需要的人才，这也是薪酬系统设计时必须予以考虑的一个关键因素。

    3.2建立全面的薪酬体系

    一直以来，许多企业在薪酬管理方面单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析，才能得到较为全面的认识薪酬体系，通过引人客观的员工薪酬需求调查，有效弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。全面薪酬体系通过非经济性薪酬的指引，员工更能体会企业的战略意图，明白企业的发展方向，从而与企业齐心。这样企业和员工都能获得最大限度的回报，是一种双赢的局面。全面的薪酬体系要能够充分体现其平衡性。主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。通过引人全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构;另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。此处所谓的灵活性，既可能是结构性的，也可能是机制性的;既可能是临时性的，也可能是长期性的;既可能是局部的，也可能是全员的。

    3.3结合绩效和薪酬

    企业绩效评价与薪酬规划是同一个问题的两个方面。没有绩效评价，薪酬规划就失去了基础;而没有薪酬规划，绩效评价形同虚设，两者结合才能有效实现企业发展战略目标。因此，多元化管理薪酬模式要完全融人绩效制薪酬模式，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。多元化管理薪酬模式有助于给员工带来个人公平感和上进心。在职位族的构架下，员工通过自己的劳动，创造出可量化的工作成绩(产出)，获得相应的劳动酬劳，不但使员工感到企业对自己的劳动尊重，产生公平感。同时，也激励员工更加努力工作法争取高额的薪酬。更为重要的是，能激励员工们不断掌握新的技能，拿高薪的同时也在职位族的层次框架内一步一步向前跃进，得到一个更高的职位。

    4.小结

现代企业薪酬设计篇7

1 企业绩效薪酬管理存在的问题

1.1薪酬体系设计不合理

薪酬构成即为薪酬体系，设计薪酬体系是为了实现按劳分配，保证员工的付出能得到相应的回报。薪酬、奖金、福利、津贴、社保、绩效是构成员工薪酬的主要内容。在设计薪酬体系时，大多数企业的薪酬主体为固定薪酬。这种现象表明，固定薪酬所占比例较大，将导致员工工作积极性下降，产生惰性，进而影响企业发展。但当固定薪酬所占比例太小，同样会影响员工的工作热情，导致员工对企业、工作缺乏安全感。

1.2绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。

1.3绩效薪酬结构不合理

目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。

2 国有企业薪酬制度的改革与创新措施

2.1做好薪酬制度的分类设计工作

当前，做好国有企业功能的界定和分类工作已经成为深化国有企业改革的重要内容，2015年中共中央、国务院印发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出根据企业主营业务和核心业务的范围，将国有企业分为商业类企业和公益类企业，对不同类型企业进行分类监管和分类考核。对于商业类国有企业企业家，应当兼顾企业所处的行业特点和企业本身经营性质的不同分类考核，在管理层方面，应当采用市场化薪酬激励方式，使其薪酬与其经营业绩挂钩。对于公益类的国有企业，应将其提供的公共服务的质量和效率作为重要的监管内容，在考核中应引入社会评价体系，有区别地进行分类考核。这类企业的董事和监事可作为国家公务员享受公务员薪酬，其经营者应按市场化方式选拔，并按照市场规则获取薪酬。

2.2不断完善企业薪酬制度

作为人力资源管理的重要一部分，薪酬管理要求必须以人为本，在企业里真正地尊重、了解员工，满足员工的需求，进而实现薪酬设计合理化。员工作为一个个体，在对薪酬的认识及需求方面每个员工都不一样，如管理人员，其对事业成就感更为重视，注重的是发挥个人价值，因此在薪酬设计中，针对此类人群应对非物质薪酬加以重视。而对普通性员工，因其具有较低工资，在薪酬方面应以奖金为主。在薪酬制度完善过程中，还需对其弹性进行思考，如选取刚性薪酬制度，将大大降低员工的工作积极性，因此制度制定中需尽可能不采用。在弹性制度设置中，其基础为岗位分析。首先，需对岗位的重要性加以明确，因岗位、级别不同，则薪酬也会存在一定差异，该差异性能够将岗位、级别的重要性充分突显出现，但不应过大，防止产生副作用。因此，在参考市场平均水平的基础上，必须从企业自身实际情况出发，进一步完善薪酬制度。其次，弹性也应存有员工个人薪酬制度内，员工绩效完成情况不统一，则薪酬工资也不应相同，只有这样才能激发员工的工作积极性。

2.3构建多元化薪酬结构体系

当前，为了适应市场经济的发展和建立现代企业制度的要求，国有企业经营者的薪酬水平应当是与经营者的业绩相挂钩的多元化的薪酬?Y构形式。构建多元化的薪酬结构体系应当做好以下几个方面的工作，一方面，继续运用基本工资和绩效奖金的短期薪酬激励方式。另一方面，大力推进期股、业绩股票和完善的养老金计划等长期薪酬激励方式，从而调动企业经营者的工作积极性，推动企业长期可持续发展。此外，在经营者薪酬激励设计时，应根据经营者产生方式的不同，有针对性地设计实施多元化的薪酬激励方式。行政委派方式产生的经营者的薪酬激励设计，应当注重运用行政职位、政治荣誉和级别晋升等非货币薪酬激励方式；通过市场化方式公开招聘的经营者的薪酬激励设计，应当把薪酬结构的重心放在期股、期权等中长期薪酬激励方式上。

2.4建立绩效考核薪酬体系

首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性。其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性。再者，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。最后，强化绩效薪酬考评的监督。对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。

3 结束语

现代企业薪酬设计篇8

1、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业经营管理者调整、分配、确定报酬的要素结构、发放水平、支付标准的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

2、当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题

2.1薪酬的设计不合理

战略导向原则、激励原则、公平原则是企业进行薪酬设计的重要原则，但是往往在现实实践中，很多中小企业的并没有实现把薪酬的设计与企业的经营目标相结合。薪酬管理在企业运营过程中作用的实现，类似于杠杆，忽视了这一作用，必然会制约企业的发展。如果在薪资水平上差距不大，激励就不明显，也不能体现出主要与次要的区别。比如生产部门的经理与销售部门的经理在工资水平上的差别并不是很大，技术岗位与主管甚至普通员工的薪资一样，在薪资水平上没有体现出技术岗位的重要性。中小企业的工资水平与大型企业的工资水平相比，整体水平较低，有失公允，同样的劳动强度，工资却比大型企业同样种类工作的工资少很多，长此以往，很容易引起员工的不满，造成人才的大量流失。

2.2制度设计缺乏理性的战略思考

企业很多时候考虑的是透明原则、利害相等原则、补偿性原则、公平原则，当企业进行薪酬设计的时候。而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平：有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩。这易于导致高管人员的短视行为。每个公司都希望企业利润最大化。应该强调企业整体业绩团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励。这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力。而过分强调团体的利益又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。

2.3重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。

外在薪酬和内在薪酬都是企业的重要组成部分，一般外在薪酬是企业付出的一些实质性的物质方面的东西，是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除小满，而小能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。

3、提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1改进薪酬设计体制

企业在进行薪酬设计的时候，要更大程度地关注薪酬体系的设计问题，在以市场调查为基本前提下。从整个市场的实际情况出发，采用具体的实际调查，通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况。实施市场调查后就可以根据相应的调查数据或其他结果来确定自己当前薪酬水平的实际情况，从而再根据自己的整体战略来调整和改善自己的薪酬水平或薪酬结构。同时，对于不断成长的中小型企业，要不断创新薪酬设计体系，不断加大对薪酬体系设计的重视度，以适应企业自身不断发展的需求。

3.2导入动态的战略导向原则

战略导向原则是指中小企业根据外部环境，和企业实际情况，制定一些企业的发展规划方案从战略视角，有助于组织获取和保持竞争优势。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源。能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础。只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略导向薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力。而其本身也就成为企业的一种独特能力，也能帮助企业获取竞争优势。薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项。因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。

3.3将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬除了包括工资，一些奖金等物质奖励，也就是外在薪酬外，还包括对员工工作的肯定和鼓励的一些精神激励手段的内在薪酬。企业之间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层而调动员工的工作积极性，使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应，其激励效果更优。中小企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，其所占份量越来越重。

4、结论