品牌营销管理办法范文

品牌营销管理办法篇1



关键词：汽车品牌销售；含义；作用

从汽车销售发展趋势来讲，发展汽车品牌销售是一个大的趋势。在国外，包括美国、日本、欧洲等地的汽车市场，目前基本都属于这种品牌销售的模式。这证明汽车品牌销售是有很强生命力的。

在我国，汽车品牌销售最早是由神龙汽车有限公司开始的，当年东风雪铁龙就在武汉建立了全国最早的样板销售店，集中体现其形象与产品。后来广州本田大力推广4S模式，4S店也在全国逐渐蔓延开来。

1 汽车品牌销售的含义

《办法》第三条对汽车品牌销售做了界定：所谓汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。其核心在于授权销售，围绕授权销售这一核心，汽车供应商（包括生产企业和汽车总经销商）通过签订授权经营合同，授权汽车经销商在一定的区域从事特定品牌汽车的销售活动。其目的是达到汽车供应商营销体系的统一运营，实现规模效应和品牌效应。因此，实践中，又将汽车品牌销售称为汽车品牌授权经营。作为对“汽车品牌销售”的全面理解，汽车品牌销售作为一种“汽车经营活动”包含了汽车销售和服务两个主要方面。

根据汽车品牌销售的定义，我们可以看出，汽车品牌销售的基本运作模式是：①拟从事品牌汽车销售的企业，应取得汽车供应商的授权；在取得汽车供应商授权后，由汽车供应商统一到国家工商行政管理总局备案；②经过国家工商行政管理总局及地方工商行政管理机关两级审核后，由国家工商行政管理总局公布品牌汽车经销商名单，各地工商行政管理机关根据公布的品牌汽车经销商名单，对其营业执照的经营范围进行变更，统一核定为取得授权的“某某品牌汽车销售”；③汽车品牌经销商与汽车供应商签订《授权经营合同》，双方按照《授权经营合同》的约定使用统一的店铺名称、标识、商标在一定的区域从事特定品牌汽车经营活动。

2 汽车品牌销售的作用

2.1 实施汽车品牌销售有利于引发汽车市场的理性变化

中国汽车市场的初级消费性质特别明显，初级消费本身最大的特征是市场的大起大落。要么是一窝蜂的都买，要么都不买。规范的市场和有序的竞争局面将对消费者的购买行为产生直接影响。实施汽车品牌销售，可以使一些不具备基本条件的汽车经销商淘汰出局，有的经过汽车供应商的授权成为经销商的二级网点，使汽车销售的渠道更加直接，有利于克服某些不利于汽车市场健康发展的问题，比如：经销商层次过多过滥的问题、价格混乱波动太大的问题以及“车虫”拼缝现象较为普遍等问题，有助于整体汽车市场价格的透明和稳定，对国家更有效地管理汽车市场也将起到积极作用，汽车市场将变得更加规范，也使消费者选车、买车、用车更加放心，从而引导消费者向中高级汽车消费发展，最后的结果，会促成消费者从非理性的消费向理性消费转化。

2.2 实施汽车品牌销售有利于规范汽车供应商和经销商的行为

在汽车品牌销售模式下，在实际运行过程中有一些问题是需要克服的，比如汽车供应商压经销商建立库存，经销商相互压价销售造成市场价格混乱。《办法》在设计品牌销售模式时，对汽车品牌供应商和经销商的行为提出了规范要求，使之成为约束汽车供应商和经销商行为准则，同时也起到维护双方合法权益的作用。

《办法》从以下方面对汽车供应商的行为进行规范：①应当与经销商签订授权经营合同，授权经营合同应当公平、公正，不得有对经销商的歧视性条款；②除授权合同另有约定，汽车供应商在对经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车；③汽车供应商应当根据经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持；④汽车供应商不得干预经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

同时《办法》对经销商的行为也进行了规制，比如：①经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平；②经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营；③除非经授权汽车供应商许可,经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

由此可见，在汽车品牌销售模式下，对于汽车供应商和经销商双方而言，其约束是平等和公平的，《办法》完全没有让经销商完全听命于汽车供应商的价值取向。

2.3 实施汽车品牌销售有利于保护消费者的合法权益

让消费者的权益得到有效保护是汽车品牌销售的根本目的之一。业内人士分析，《办法》的实施无疑将为消费者购车带来更多便利。今后汽车销售市场的发展将更加注重规模效应，《办法》的相关规定则将起到净化汽车销售市场的作用，使一些不具备实力的经销商退出市场，整合市场资源。

《办法》确立的汽车品牌销售一些基本规则，如“汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车”（第19条）；“汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源，汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里”（第20条）；“汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容，按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督”（第29条）；“汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准，遵守价格法律法规，实行明码标价”（第30条），等等，都是从切实保护消费者利益的角度出发拟定的。

总之，实行品牌销售后，消费者只要到自己想要买车的品牌经销店，就能放心地买到自己满意的车。

品牌营销管理办法篇2

关键词:汽车营销方式;创新;法律环境;现实路径

中图分类号:DF41文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0102-03

产品销售本是企业的市场行为,企业采用什么样的销售模式,政府一般不宜进行法律上的强制性规定,和管理上的行政干预。对于一般行政来说,这是不言而喻的。然而,对于汽车这种特殊商品来说,采取什么样的销售模式,不仅要由市场自主选择,它还应当由政府通过法律加以规范,应是市场和政府共同作用的产物。本文先从政府层面分析中国汽车销售模式的法律规定性,然后从市场角度分析中国汽车营销方式的发展趋势,最后提出汽车经销商进行汽车营销方式创新的思路和方案。

一、汽车营销方式创新的法律环境

由于“汽车具有生产资料和生活资料两重性,是事关消费者生命财产安全的重要商品”,①因此国家通过法律规范汽车销售行为,“对促进汽车生产企业建立先进的营销服务网络,增强服务意识和参与国际竞争的能力;加强汽车经营监督管理,规范汽车市场秩序,保护企业和消费者的合法权益都具有重要意义。”①基于此,世界各国都对汽车销售行为进行了法律规制,中国也不例外,具体的规定体现在《汽车产业发展政策》、《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售管理实施办法》和《二手车流通管理办法》等几个法律文件中。中国对汽车销售行为的规制主要有以下几方面:

1.销售模式:特许经营和品牌销售。《汽车贸易政策》第11条规定,“实施汽车品牌销售和服务。自2005年4月1日起,乘用车实行品牌销售和服务;自2006年12月1日起,除专用作业车外,所有汽车实行品牌销售和服务。”该条第2款规定,“从事汽车品牌销售活动应当先取得汽车生产企业或经其授权的汽车总经销商授权”。此即所谓“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售制度。

中国的“特许经营”汽车销售制度,是指汽车销售企业要想经销某品牌的汽车,必须先取得该汽车供应商的许可,工商行政部门才进行工商登记并颁发工商执照,否则工商行政部门不进行工商登记和颁发工商执照,汽车供应商也不会向该企业发货,汽车销售企业也无法经销该品牌的汽车。但这里的“特许经营”并非垄断经营。获得汽车供应商的许可和获得工商营业执照是汽车销售企业获得品牌经营权的两大前提,而并且后者以前者为条件。

“汽车品牌销售,是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商,使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。”②品牌销售的含义是指,店铺的显著位置上应标注统一的与该汽车品牌有关的名称、标识、商标等区别性标志。

通过上面论述可知,国家实行“特许经营”和“品牌销售”的汽车销售模式,这是国家的强制性规定,任何一个汽车品牌经销商都不可逾越。

现行法律作出的特许经营和品牌销售的强制性规定,即只要有汽车供应商的许可工商部门就颁发给经销商营业执照,这种法律规定性淡化了工商部门对汽车销售企业的市场干预,是符合行政法的精神和要求的。但法律并没有把汽车销售这种市场行为完全交给汽车销售企业自主行使,相反,法律规定了汽车供应商授权的前置条件,使汽车供应商来制约汽车销售商的市场行为,导致双方市场主体之间的权利义务关系严重失衡,有违民法原理。这种失衡的权利义务关系必将制约中国汽车营销方式的创新,同时也决定了中国汽车营销方式的创新将是汽车供应商的事情,汽车经销商将在一定程度上不是真正的创新主体,这与国际上通行做法和趋势背道而驰。

2.营销方式:多样化销售。国家虽然在销售模式上作出了两个强行性的规定,但在具体的经营方式上国家并没有任何强行性的规定,相反,国家鼓励汽车营销方式的创新。国家鼓励汽车销售“实现集约化、规模化、品牌化及多样化经营。”①《汽车产业发展政策》第33条规定,国家鼓励借鉴国际上成熟的汽车营销方式。

首先,新车营销方式的多样化。第一,店铺名称、标识、商标的统一,并不意味着汽车品牌经销商只能采用“4S”店这种唯一的店铺形式。在店铺的规格、规模、空间布局和结构等方面,品牌经销商完全有权利自主选择,也受法律的保护。也就是说,除了“4S”专卖店之外,中国的汽车经销商也可以采用其他的营销方式,如汽车超市(汽车大卖场、汽车商场)、汽车交易市场(汽车园区)、汽车大道等。国家商务部市场建设司负责人也解读并申明了这一观点[1]。为了充分保障汽车品牌经销商的自力,《汽车品牌销售管理实施办法》第24条对汽车供应商的授权行为作出了以下禁止性规定,“汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动”。这个规定在很大程度上是针对现在的市场而言的,“4S”专卖店遍地开花,但建立“4S”专卖店违背了汽车经销商的意志,违背了经销商“低成本、高收益”的市场追求。从法律层面上来说,尤其是《汽车品牌销售管理实施办法》实施后,汽车供应商强制汽车经销商建立“4S”专卖店将是违法的,但鉴于现在“4S”专卖店的营销方式依然居于主流地位,汽车供应商与汽车经销商之间经过理性的正和博弈,会逐渐降低“4S”专卖店的市场地位,但短期内汽车经销商企图用另一种营销方式取代“4S”专卖店既不现实又不可行。第二,“品牌销售并不等于品牌专卖”[2]。换句话说,只要获得汽车生产商的授权,汽车销售企业既可以销售这个品牌的汽车,也可以销售那个品牌的汽车;既可以销售新车,也可以销售二手车。

其次,旧车经销主体的多样化和经营模式的多样化。第一,经销主体的多样化。销售二手车的主体将放开,二手车交易市场不再对二手车进行垄断经营,二手车经销商、二手车拍卖商、汽车生产企业、汽车专卖店等经营主体都可以进入二手车市场进行二手车经营。另外,二手车买卖还可以由买卖双方直接交易,但二手车直接交易应当在二手车交易市场进行。第二,经营模式的多样化。二手车销售模式和营销方式都不受法律限制,二手车经营者可以实行二手车专卖、二手车混合经营和新旧车混合经营等多种销售模式和营销方式。

但特许经营和品牌销售的强行性规定,赋予了汽车供应商强权,汽车供应商会拿品牌授权对汽车营销方式的设计进行市场干预,这可能使鼓励汽车营销方式创新的法律初衷大打折扣。

3.汽车销售商必须提供售后服务保障。不管是新车销售还是二手车销售,不管是“4S”店营销方式还是汽车销售园区、汽车大道、汽车超市、汽车大卖场等其他营销方式,销售商都必须保证对其售出的汽车提供完善的售后服务。

《汽车贸易政策》第15条第1款规定,“汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺……提供售后服务。”第2款规定,“汽车经销商应当在经营场所向消费者明示汽车供应商承诺的汽车质量保证和售后服务,并按其授权经营合同的约定和服务规范要求,提供相应的售后服务。”《汽车品牌销售管理实施办法》第29条规定,“汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求,提供相应的售后服务,并接受消费者监督。”

《汽车贸易政策》第22条规定,“二手车经营企业销售二手车时,应当向买方提供质量保证及售后服务承诺。在产品质量责任担保期内的,汽车供应商应当按国家有关法律法规以及向消费者的承诺,承担汽车质量保证和售后服务。” 《二手车流通管理办法》第18条规定,“二手车经销企业销售二手车时应当向买方提供质量保证及售后服务承诺”。

二、中国汽车营销方式的市场现状分析

从汽车经销商与汽车供应商的关系来分,中国的汽车经销商可分为一级经销商和二级经销商;从店铺形式来分,可分为“4S”专卖店、汽车超市、汽车交易市场、汽车园区、汽车大道;从交易方式上来分,可分为新车交易、二手车交易、汽车拍卖、汽车经纪和汽车置换。这里着重从店铺形式划分方面,从是否有利于汽车经销商的角度,对各种营销方式进行优势和劣势分析。

1.“4S”专卖店。据业内人士透露,“4S”专卖店这种营销方式都是汽车供应商在授权汽车经销商“特许经营”时要求建立的,并且按合同约定这种专卖店只能经营一种品牌,即实行“品牌专卖”。尽管“4S”专卖店也在不断的发展,但这种变化只是提供服务的内容的变化,其规格、规模等店铺硬件建设方面的要求并没有什么根本的改变。

“4S”专卖店的优势在于,“汽车专卖店具有品牌和服务优势”[3]。由于“4S”专卖店的经销商大多具有一定的经济实力,汽车供应商愿意为其提供汽车资源。同时,由于其通过合同承担了更多法定的本由生产商提供的服务保障义务,这不仅能为客户提供品牌质量保证和良好的售后服务保障,而且也分享售后服务的一部分利润。

“4S”专卖店也存在明显的劣势,对客户来说,它提供的汽车资源一般品牌单一、车型单一、价位单一,因而其对客户的吸引力较弱。对汽车经销商自身来说,店铺的建设投资成本过高、收回成本周期过长。“4S”专卖店既不能最大限度地给汽车经销商带来利润,又不能给客户带来最大的便利。

2.汽车超市(或汽车商场、大卖场)。这种营销方式是将各品牌的汽车集中在一起销售,给客户提供品牌、车型、价格等方面更多的选择权。其最大的优势是,由于经销商的经营成本较低,因此能为客户提供价廉的汽车。劣势是由于供应商不愿将汽车交给汽车超市经营,经销商只有从一级经销商那里获得汽车资源。这样一方面增加了汽车超市的进货成本,另一方面在车市供不应求时又很难获得汽车资源,更为重要的是,其在售后服务方面还无法做到“4S”店那样的规范和有保障。

3.汽车交易市场(或汽车园区)。这种营销方式是各品牌的经销商云集一起,是各品牌汽车经销商联盟的产物。这种营销方式具有汽车超市的一切优势,它能够向客户提供售前、售中到售后的一条龙服务,是最有利于客户的汽车营销方式之一。

但这种营销方式受到诸多限制,一是受制于各品牌汽车供应商的布点规划的限制。二是受经销商发展战略的限制。汽车交易市场的建立非一家经销商能力所能,它更多的是对市场的管理,而不是直接经销汽车。汽车交易市场的运行靠的是各品牌汽车经销商的落户,招商不成则汽车交易市场终归流产。

4.汽车大道。这种营销方式是在道路两侧设立众多品牌的汽车专卖店,他们各自独立经营、自主经营,是各品牌专卖店的聚集。与汽车交易市场不同的是,汽车大道是开放性的。如上海的“联合汽车大道”、北京的“京西汽车大道”。

“汽车大道”营销方式的优势是,汽车经销商能为客户提供“方便省力选择多”[4]。劣势和汽车交易市场相同,同样不能使经销商摆脱高成本的投资困扰。

三、汽车营销方式的创新路径

营销方式创新的动力主体是汽车经销商,创新的价值取向是“低成本、高收益”。经销商为了实现其“低成本、高收益”的价值追求,就要和汽车供应商和客户进行正和博弈,其结果就是要达到最大限度地从汽车供应商那里分得销售的和售后的利润,同时又要把客户紧紧地拉到自己的市场圈内,做到利润和市场“鱼与熊掌兼得”。

汽车营销方式的创新,必须是在现行法律框架内,另外还受汽车供应商的合同约定和客户需求的影响。(1)法律的强制性规定是经销商能够提供售后服务保障,以最大限度地保护消费者的利益。(2)汽车供应商的关注是经销商能够为自己分担一部分售后服务义务,维护其品牌形象。(3)消费者的硬性和软性要求是购车的便利、价廉、质量和售后服务保障。

根据上述三个要求,汽车营销方式创新应遵循以下原则:既要做一级经销商,又要做二级经销商;既要新旧车混合经营,又要多品牌多元;既要重视售中服务,又要重视售前和售后服务;既要做主打业务,又要做“一条龙式”的其他辅助业务;既要做好单一品牌专卖店,又要拓展连锁经营;既要做好有形市场,又要做好网上市场。

为了自身的价值追求,在兼顾各方利益主体的要求的情况下,根据汽车营销方式的创新原则,汽车经销商营销方式的出路在于:以二级经销方式整合一级经销方式,实现一级经销方式和二级经销方式在经销商内部的战略组合。其战略组合,是在一个汽车经销商内部实现,不是两家商的外部企业间的业务支持。

首先,汽车经销商从汽车供应商那里获得“特许经营”权,成为该品牌的品牌汽车经销商,成为一级经销商。这是战略步骤的第一步,是“特许经营和品牌经营”法律制度和汽车供应商对店铺(“4S”专卖店)特别要求的需要。作为一级商的营销方式,“4S”专卖店虽然面临诸多挑战,赢利空间极其微弱甚至亏损,但它依然具有重要的战略意义,因为汽车经销商申请办理工商营业执照的前提是获得汽车供应商的授权许可,而汽车供应商在授权许可时通常的附带条件就是建立“4S店”。因而,建立“4S店”才能获得营业执照,同时建立“4S店”才能获得汽车资源。在中国,不建立“4S店”的汽车营销方式如同巧妇难为“无米之炊”。

其次,建立汽车超市、大卖场、汽车商场之类的二级商,实行二级经销方式,二级商从企业内部的一级商那里融通汽车资源。在这种营销方式下,汽车经销商每种汽车品牌获得一次授权许可后,无须重复建立同品牌的“4S店”,而是在自己认为合适的地方完全自主地建立若干个汽车超市或汽车连锁超市,这无须汽车供应商进行“4S”专卖店布点的可行性论证和批准。

再次,着力解决汽车超市的发展瓶颈――售后服务保障。为了解除客户对售后服务的后顾之忧,二级商的售后服务保障义务由其内部的一级商即“4S”专卖店承担,或由该经销商企业建立连锁维修店承担,实现企业内部售后服务的资源共享和共赢。

四、结论

不少专家认为“4S店和大卖场只能共存”[5],然而其共存的机制如何则缺少论证。笔者认为,对于某家汽车经销商来说,“4S”店和大卖场的共存存在着三种机制,一是汽车经销商只拥有“4S”店而没有大卖场,与其他汽车经销商的大卖场营销方式共存;二是汽车经销商只拥有大卖场而没有“4S”店,与其他汽车经销商的“4S”店营销方式共存;三是汽车经销商既拥有“4S”店又拥有大卖场,“4S”店和大卖场在一个汽车经销商内部的共存。前两种共存机制对于一个经销商而言没有任何意义,只有第三种共存方式才是创新,这种共存方式既不违反“特许经营”和“品牌经营”的法律强制性规定,又最大限度地适应了买方市场,同时又规避了汽车供应商对店铺的特别要求。这种创新也将会在赢得利润的同时做大市场,做到利润和市场兼顾,“鱼与熊掌兼得”。

参考文献:

[1]商务部市场建设司负责人解读《汽车品牌销售管理实施办法》[EB/OL]..

品牌营销管理办法篇3

SPA（自有品牌专业零售商）的特点：

1.“品牌”概念贯穿设计、研发、生产、销售各环节全产业链价值竞争；

2.低价与高品质；

3.低成本是前提；

4.高品质是关键；

5.快速反应市场，通过客服中心，市场情报及时反馈各部门；

6.简单：创造流行，不过时、无商标、强调混搭性。

这里所讲的分销模式，是指整机品牌厂家把其产品或服务向消费者转移的过程中，由自己替代经销商组建营销组织体系并直接与终端零售店进行销售的模式。分销模式在中国市场比较流行，尤其中国的品牌厂家比较喜欢使用，比如电视、抽油烟机等，所以我们常常看到不少品牌厂家的营销队伍很庞大，动不动上万人。

分销模式的特点主要是：

1.经销商是厂家自己，经销商的工作全由自己专设的营销部门承担，产品能卖多少，能否卖掉，要用多少人力成本或费用去销售，都是厂家营销部门自己的事。

2.总部与营销部门的关系不是买卖关系，而是内部核算的内部利益关系。

3.营销部门不必自垫资金购买总部的品牌产品，也不必自负盈亏，自担风险。

4.营销部门直接无偿利用总部的品牌产品在自己掌控的渠道及终端进行销售。

可见其最大的特点是营销部门无须先打款后进货，且营销部门的各项费用均由品牌厂家自己承担。

由其特点，我们可以看到分销模式的优点，主要有渠道/终端控制力强、终端销售能力强、市场管控力强、销售差异化产品的积极性高且能力强等。

而分销模式的缺点：一是营运资金占用多且效率低。产品基本上是先销售，后回款，且库存产品占用资金量大，风险也大。二是销售费用高。由于具体销售工作由自己的营销部门完成，必须承担营销人员的工资、奖金以及运输、样机、进场费、促销费等各项销售费用。三是产品毛利率要求高。因为只有高毛利才能维持如此庞大的营销队伍和费用。四是品牌厂家并不直接面对消费者。由于产品到消费者最后一公里的服务（B2C物流、安装等）工作往往由终端商完成，分销并没有解决最后一公里的问题，距离消费者仍较远，导致信息反馈、反应滞后，产品往往是销售导向而非消费者体验导向。

在分销模式下总部管理营销网络的方法：

1.组织形式：一般采用分公司制和子公司制。

2.核算方式：一般采用汇总会计报表（适用分公司制）和合并会计报表（适用子公司制）。

3.主要管理方式：一是产品线，用产品串联内部营销网络、渠道和终端。二是内部价格，通过内部价格来协调和分配总部和分（子）公司、办事处、经营部的内部利益关系。三是销售政策，通过销售结算价格、客户返利、奖励、费用支持等协调和分配厂家与零售终端的外部利益关系。四是品牌广告，通过品牌、广告的投入来影响终端和消费者。五是人事管理，各分公司、办事处、经营部等的负责人及员工管理均由总部统一管理和控制。

我们分析，分销模式比较适用于产品过剩时期，或产品技术变化大的产业。或者更适用于成熟市场时期，因为在产品市场成熟时期，渠道/终端的掌控能力是销售的关键。所以我们看到在成熟市场，在产品严重供过于求的阶段，经销模式的销售压力明显大于分销模式。

针对分销模式的缺点，一般品牌厂家会依市场环境的变化，对它进行相应的改造或优化，这些改造或优化的重点集中在：1.如何调动分支机构（分公司、办事处）一线员工的销售积极性？主要采取的措施是加大或完善考核机制，如创维的分公司内部股改、TCL的内部利润考核等。

2.如何协调内部利益关系？重点协调总部和网络、网络和客户的利益关系。如创维采取的内部模拟核算机制、客户返利规范和管理、内部和客户供货价格的管理等。

3.如何减少管理成本？由于系统庞大，如何降低管理成本始终是分销模式的核心点，采取的手段主要是科学的产品供货管理、政策费用应用、广告支持，以及信息管理、减化管理环节（如包干费用的额度管理）等。

4.如何预防内部腐败？分销容易滋生内部费用虚报、职务侵占等内部腐败现象，为此要通过完善制度、业务流程，倡导健康的企业文化以及建立内部审计等办法加强内部监控。

这些改造和优化提升了分销的效率，也一定程度上解决了分销的一些问题。但在新的环境下，分销模式还是碰到一些新问题，比如：营销费用越来越高；产品同质化严重，很难维持长期的高毛利，无法消化庞大的销售费用；高毛利消失后带来厂家对终端销售政策控制力的减弱；产品供过于求，不好卖，内部营销系统的销售积极性减弱；内部营销网络过分追求利益与总部追求市场规模的目标相背离；管理成本越来越高，部门越来越多，管理人员越来越多；品牌投入减少，影响长期竞争力；市场波动太大，工厂弹性生产能力要求高，压力巨大；产品创新力减弱，销售概念炒过头；产品严重销售（竞争）导向而非消费导向。

分销模式的明天在哪？未来会如何发展？是否会通过再次改造焕发新的生机？我个人认为目前状态的分销模式面临未来的不确定性。

第一，生存空间越来越小

1.全国家电连锁渠道不断向上游要利润，国美费用已达29%，分销毛利要30%才能做到盈亏平衡，问题是这种费用压力还呈不断上升的趋势。

2.当全国家电连锁向上游（供应商）要不到费用（利润）的时候，由于竞争的需要（零售价格由竞争市场决定），必然直接走向工厂进行贴牌生产，形成自己的产品品牌，如国美的三洋电视、伊莱克斯冰箱，苏宁的先锋电视、天歌空调、惠而浦洗衣机

3.地方连锁渠道不断整合出更多的类若国美、苏宁的卖场，进一步压缩分销空间，整机品牌自己的分销被迫退至县城和乡镇，已无路可退。

4.渠道加强自身品牌的建设，如：统一终端、导购员统一管理、推广促销的专业化等，进一步压缩分销的生存空间。

5.整机品牌内部分销成本的不断上升，如：人工成本上涨、品牌建设投入增大、过度的推广和促销等，进一步侵蚀工厂利润，压缩分销生存空间。

第二，发达市场的经验：分销必死

发达市场基本不存在内部庞大的分销体系，一般都是工厂直接对接终端，如服装、饮食、饮料或者是渠道直接介入工厂形成渠道为主的产品品牌。最新的发展趋势是全产业链竞争模式（SPA），成功的案例有饮食业的肯德基、麦当劳、真功夫、百果园，服装业的UNIQLO（优衣库）、美特斯邦威，电子业的苹果系列产品、日本的松下，汽车业的丰田、比亚迪等的4S专卖店，家电业的美的、格力、海尔等。

分销模式的未来在哪？要么解散，要么从分销到零售。

分销会随着营销费用的不断增长、产品毛利降低、终端费用的增长而没有生存空间。所以，必须逐渐把分销体系营销网络改造为零售终端服务或控制零售终端的高效平台，如提供B2C物流；完善会计核算和财务管理；发票和信息管理以及上门安装、调试、直销、增值服务等。

具体：

1.必须想办法使分销队伍离消费者更近，彻底解决最后一公里的问题。

2.必须以消费者为导向，而非以销售（竞争）为导向。

3.必须为消费者提供有价值的高质服务，如一站式服务。

品牌营销管理办法篇4

2013 年5 月2 日湖北神丹健康食品与福来签订品牌营销全案合作协议，福来董事长娄向鹏先生与神丹董事长刘华桥先生共同出席启动仪式。神丹是中国最大的蛋品企业集团，中国保洁蛋的引领者与标准制定者，也是中国皮蛋、咸蛋的绝对领导者。同时，神丹自主研发的“神丹一号鹌鹑”配套系，成功填补了我国鹌鹑产业自主培育品种的空白。神丹项目的启动，标志着福来在品牌农业领域又一重磅大案拉开帷幕！

中山大学管理学院2012 级专业宣讲活动顺利举行

5 月9 日，中山大学管理学院在东校区行政楼举行专业宣讲活动。管理学院副院长辛宇教授、党委副书记戴红晖老师、工商管理系主任梁琦教授、会计学系副主任蔡祥副教授、旅游酒店管理系主任刘静艳教授、市场学系主任王海忠教授、财务与投资系主任李广众教授、管理科学系谢康教授、管理科学系主任陈志祥教授、管理科学系副主任肖静华副教授、学业导师代表以及学院学生工作部和教务与学位办公室的各位老师出席了本次宣讲活动。

广州第二大广告公司加入中国营销创新联盟

5 月15 日下午，在广州财富世纪广场，一家广告公司的会议室聚集了华南营销圈里的数位重量级人士。他们共同见证了一个特别的签约仪式，即广州喜马拉雅广告有限公司正式加盟中国营销创新联盟（第一智业）。这标志着中国营销创新联盟又增添了一位重量级成员，即在原来的影视广告、市场研究、终端管理、展柜陈列、战略营销的基础上又增加了一全案服务方向的成员。

智诚灵动董事长王成莹做客半岛大讲堂纵论“网时代个人品牌建设”

近日，在青岛软件园，智诚灵动董事长王成莹应青陪联半岛大讲堂之邀做了“网时代的个人品牌”的公益讲座，受到主办方和与会者的热烈欢迎。在讲座中，王成莹谈到“网时代的个人品牌建设核心原则：身心和谐，自然呈现”，并以诸多案例现身说法，深刻的阐述了“身心和谐，自然呈现”之于个人品牌建设的重要性。

营销专家穆兆曦接受央视采访

5 月15 日，优识营销学院穆兆曦院长做客央视二套接受采访，在“加多宝与王老吉的红罐之争”的采访中，他表示中国的企业家有时需要更大的胸怀，更多的包容能力，要一起把行业和企业做的更大，这样大家发展的空间才能更大更好。

品牌思想汇系列论坛之洞察·构建品牌成长力在广州举行

5 月22 日，由中国营销创新联盟、广东省南方品牌战略促进中心联合主办的南方品牌战略·“品牌思想汇”系列论坛之洞察·构建品牌成长力在广州举行，天进品牌管理机构董事长冯帼英、集合品牌（中国）创始合伙人、董事长龚凯、尚扬（中国）营销战略咨询公司董事长王超、达闻通用市场研究有限公司总经理姚志军、广州尚道女性营销有限公司董事长张桓共同出席论坛， 分别结合自身的品牌服务案例发表了演讲， 包括中国营销杂志等媒体在内100余位来宾与会。

中国营销创新联盟多位专家出席第六届岭南创业论坛

品牌营销管理办法篇5

-----在市场营销经验交流会上的发言

近期以来，x公司在煤机市场竞争日益激烈的困难情况下，靠发挥品牌优势、实施团队营销，不断开辟出了发展新天地。回顾近期在市场竞争中摸爬滚打的历程，体会很深。下面，我把我们营销公司发挥品牌优势、实施团队营销的主要做法和体会汇报如下：

一、发挥品牌优势，提高市场竞争力

X公司曾是原煤炭工业部直属的全国16家骨干煤机制造厂之一。建厂以来来，不管隶属关系怎样变更，始终坚持“追求卓越，奉献真诚，全心全意为煤矿生产现代化服务的”办厂宗旨，为我国的煤炭生产现代化建设和地方发展做出了重要贡献。先后获得过“全国大型骨干煤机制造厂”、“中国煤矿支护产品定点生产厂”等荣誉称号。开发生产的输送机、水泵、金属顶梁、圆环链等系列产品畅销全国，并打入国际市场，多项产品荣获国优、省优、部优产品称号。多年的苦心经营，x公司成为在全国煤炭行业叫得比较响的品牌。但是，在计划经济向市场经济转变过程中，由于机制僵化、产品更新慢、缺乏流动资金等原因，也曾一度陷入过困难的境地。1998年以后，发挥自己的品牌优势，牢固树立品牌经营理念，时刻注重品牌，把品牌当作市场竞争的法宝，着力在培育品牌、展示品牌、运用品牌效应上下功夫，动脑筋，走上了一条靠品牌打市场、求生存、谋发展的良性轨道。

二、实施团队营销，不断拓展市场空间

面对煤机市场竞争日趋白炽化的严峻形势，在借鉴吸收国内外企业营销管理先进经验的基础上，从企业实际出发，借助品牌优势，摸索出了一条具有本公司特色的团队营销新路子。团队营销，就是发扬团队的协作精神，靠集体的智慧和力量进行营销，而不是单打独斗式的个人营销。之所以实行团队营销，主要是由公司的产品特点决定的，公司生产的皮带机、刮板机等产品，具有系列化、品种多、技术含量较高等特点，与定型单一商品大不相同，无论从设计到生产，还是从销售到服务，都不可能靠哪一个人来完成，必须靠组织靠集体的力量，靠分工协作来完成。为此，公司以拓展市场为目标，从加强营销团队建设入手，坚定不移地培育团队精神，坚持走团队销售的路子，取得了明显的效果。在这方面的主要做法是：

1.组建团队，构建营销网络，为实施团队营销提供组织保证。为发挥团队营销优势，以销售处专职销售人员为主体，从技术、市场管理、财务、法规审计等部门抽调精兵强将，精心组建了一支由公司分管经营副总经理、总工程师挂帅，由懂技术、善经营、熟悉产品、富有市场营销经验的人员构成的专业化、复合型营销团队。构建了营销总公司、销售处、驻外办事处、营销人员四级营销体系和以办事处为中心、商为依托、用户为终端的覆盖全国目标市场的新型营销信息网络。通过设立办事处，对全国市场进行了区域划分；通过设立营销网点，把产品销售推到了市场前沿。

2.制定营销方针，下放营销政策，为团队营销注入活力。公司制定了“依托矿区市场、巩固原有市场、抢占新的市场” 的营销方针，把“靠规模降低成本，靠品牌打开市场，靠技术占领市场，最大限度提高市场占有率”贯穿于营销工作全过程。对皮带机、刮板机等市场前景好的通用定型产品采取了“以产促销”的营销策略，靠规模降低了成本，提高了竞争力，扩大了利润空间；对非标产品采取了“以销定产”的营销策略。为加大对外部市场的开拓力度，一方面采取了“有进有退，有所为有所不为”的方针。例如，为加快资金周转，避免呆坏帐发生，对资金状况差、回款难的客户，主动减少了销售量；抓住国家调整东三省工业政策、加大生产投入的机会，集中优势兵力，进一步加大了对东北地区煤矿、电力市场的开发。另一方面在新市场开发上，抓住西北大开发和小煤窑关停并转的机遇，调整充实人员，通过加大对山西大同、平朔等地区的市场开发力度，定货量以每年35—40%的速度递增。为最大限度挖掘销售人员潜能，在市场开发上，我们打破了地域界线，对没有发生业务的市场，采取了谁开发谁受益的政策，给每个销售人员提供了施展才华释放能量的空间。为了使销售人员不仅会销售，还要会经营，适时调整营销政策，实行了产品销售买断制，将产品出售给办事处，由各办事处对指标进行层层分解，做到了人人头上有指标、千斤重担众人挑。对各办事处实行按回款、销售收入、品种、应收帐款占用四项指标进行考核，挂提经费兑现个人收入。通过精细化管理，量化指标考核，打破了分配上的大锅饭，拉开了收入上的差距，充分调动了营销人员跑市场、抓信息、多订货、快回款的积极性，确保了各项营销指标的完成。在放开搞活营销政策的同时，坚持激励与约束相结合，加强了营销管理，建立了制约监督机制，突出了品牌销售，强化了企业团队销售，规避了风险，维护了公司的合法权益。

3.分工协作，密切配合，增强团队营销战斗力。在历次竞标活动中，之所以屡战屡胜，甚至囊括全部定单，一靠企业品牌，二靠团队营销，特别是团队的通力协作，密切配合，形成合力。例如：在参加某煤矿皮带机招标活动中，接到邀请参加竞标通知时，离招标会还有三天时间，为了按标书要求，按时参加投标，立即向公司有关领导作了汇报，临时成立了由分管经营的副总经理、总工程师、技术开发处处长、销售处长、办事处负责人及相关人员参加的竞标工作小组，研究制定竞标方案，明确具体分工，迅速展开投标前的准备工作。为了把标书制作好，工程技术人员本着对公司负责对用户负责的态度，根据用户的使用条件、提供的参数及使用的场合，昼夜奋战，认真研究解决技术关键和技术难点问题的措施和办法，站在用户的角度上，按照“高性能、低成本、互换性、通用性”的设计原则，对主机配置进行合理选型，凭借多年的设计制造经验和技术上的优势，精心设计出技术方案。价格预算员、合同管理员、销售骨干与技术人员心往一处想，劲往一处使，争分夺秒抢时间，准备商务资料。在大家的共同努力下，仅用一天半的时间，就完成了竞标活动需要的所有资料。在这次竞标活动中，靠团结协作，靠技术方案设计上的先进性，靠价格上的合理性击败了另外三家同行，全部拿回了28条皮带机订货合同。

三、抓质量、保工期，提高售后服务水平，赢得用户信赖

就公司来讲，市场营销是一项系统工程，拿回了定单，发出了货，并不意味着营销活动的终结，如果质量没保证，按期交不了货，或者产品不对路、服务不及时，任意一个环节上出了问题，不仅新市场打不开，而且原有市场也会丢掉，在这些方面，有深刻的体会。多年以来，严质量，保工期，狠抓售后服务，靠扎实有效的工作，赢得了用户信赖。公司皮带机、刮板机、水泵等产品荣获中煤机协会“用户信得过产品”称号称号。几点体会：

1.产品质量是打开市场大门的“金钥匙”。为提高产品质量，用高质量的产品来赢得市场，把提高质量作为提高企业品牌竞争力的第一选择。各类产品全过程按ISO9001质量保证体系进行控制；坚持了不合格产品不出厂制度；实行了质量全额赔偿和质量事故责任追究制度；建立了“质量、安全、设备、工艺”四大督查体系，按区域指定责任人，对分管区域的工作负全责；持续开展了“精品工程”活动，强化了干部职工的质量意识，营造了“人人想精品、干精品、客户用精品”的良好氛围。在历次产品投标过程中，一直坚持公平竞争，以质论价，靠过硬的产品质量增强用户对产品的信任度、美誉度，争得了一个个定单，在销售产品的同时，企业知名度也得到了提升。正是由于重视质量，对用户负责，所以，各大矿区在举办设备招标会时，一般情况下都会提前邀请公司参加。

2.用户对产品的认可是对我们的最大奖励。实践证明，在市场竞争中，企业要想始终把握主动权、不断占领制高点，必须有让用户认可的适销对路产品。多年来，公司主动深入市场终端了解顾客意见，把市场需求信息与产品研发方向适时对接，不断推陈出新，凭借领先的设计制造技术，一方面对传统产品进行了更新换代，提升了产品档次，满足了客户不断增长的需求；另一方面通过加快新产品开发，不断开发出被用户认可的新产品。特别是通过优化设计、优化工艺，对流程进行了再造，对关键零部件实行了专业化生产，提高了生产效率，确保了合同兑现，为参与市场竞争、不断扩大市场份额打下了坚实的基础。

3.提高售后服务水平是巩固市场的关键。多年以来，为提高服务质量，最大限度满足客户需求，公司把客户的事当成自己家的事，适时调整销售服务组织，组建由专职人员和专业化公司相结合的技术服务队伍。通过完善售前、售中、售后服务管理办法，进一步增强了快速反应能力，为客户提供了迅速、快捷的专业化服务，既提高了公司信誉，又增加了订货量。实践证明，只有替用户着想，敢于对用户做出承诺，对用户讲诚信，才能建立与用户同生共赢的利益共同体，才能始终把握市场的主动权。

各位领导、各位同仁，回顾近期以来的工作，在发挥品牌优势、实施团队营销方面，我们虽然做了一些工作，取得了一定的成效，但与上级公司领导的要求相比，与兄弟单位相比，仍然有很大的差距。在今后的生产经营特别是市场营销工作中，我们决心借这次会议的东风，强化措施，狠抓落实，进一步发挥品牌优势，走好团队营销的路子，以“永不自满、争创一流”的进取精神，进一步开创市场营销工作的新局面，为公司的改革发展做出新的贡献。

品牌营销管理办法篇6

关键词:品牌授权 纵向规制理论 独占交易模型 政府规制

问题的提出

2005年4月1日起，商务部、发改委、国家工商总局联合了《汽车品牌销售管理实施办法》(以下简称《办法》)，并将从10月1日起正式施行。《办法》规定，今后汽车销售都要经过生产商的品牌授权。汽车品牌销售的核心内容是授权销售。经营者只要得到汽车供应商的品牌销售授权，并符合《办法》有关规定，取得工商部门的营业执照，即可经营该品牌汽车。《办法》并没有限定经营业态，即不限定经销商成为品牌专营店或是多品牌商。其次，品牌销售不仅是4S店的模式，在满足售后服务要求的前提下，采取什么样的销售模式由企业自己决定。

对于汽车生产商和经销商这种通过契约形成的上下游产业链关系，《办法》作为一种政府对市场的规制行为，往往很容易影响博弈双方的力量对比，对任意一方的鼓励或限制，都可能造成另外一方垄断力量的增强。因此，政府对产业链上下游作出规制之后，伴随着政府期望的市场结果而出现的很可能有很多政府不想看到的“副产品”。经历了这段过程，销售商的数量是否会大幅度的减少?汽车制造商是否仍然在产业链中占据优势?而消费者究竟是从中获利，还是受制于产业链条的垄断?对于以上这些规制行为所带来的市场结果的预测，以及对消费者福利由此产生的变化等一系列研究，都是有着很强的实际意义的。本文拟借助产业组织理论相关原理对《办法》的实施做一模拟分析，并给出对市场情况的个人预测，以及对《办法》的实施作出评价和进一步的建议。

对于《办法》实施作用的评价概述

对于《办法》的实施，业界表现出两种明显相反的态度。一种是赞成派，认为《办法》有利于规范市场，汽车厂家或者汽车总经销商可以对下游商家进行很好的控制，改变目前汽车销售商散乱、游离的状态，有利于规范市场，统一汽车的品牌形象。另一种是反对派，认为易形成市场垄断，因为《办法》限制了汽车商的发展空间，让经销商完全听命于汽车厂家或总经销商，让厂商关系不平等;此外品牌销售管理让目前很多车商需要向有权的车商申请授权，容易形成有品牌授权车商的垄断，不利于市场竞争。

汽车品牌特许经营是指汽车生产企业通过签订合同，授权汽车经销商在一定的区域从事特定品牌汽车的销售活动。其目的是达到汽车生产企业营销体系的统一运营，实现规模效应和品牌效应。

汽车品牌特许经营方式兴起于20世纪初，曾是西方国家汽车销售的主流模式。在此之前大多数汽车厂家还是在工厂里将产品装配完以后直接卖给顾客。目前，我国汽车经销市场呈现以下三个特点。第一，经销商数目巨大，我国有汽车经销商两万多家，数量远远超过汽车制造企业。第二，存在相当一批经营规模较大的经销商，年销售额在十亿以上，他们的共同特点是多品牌、跨区域、集团化、独立自主发展。第三，中国的汽车特许经营还是汽车营销的主流模式。国内主要的汽车生产企业如一汽大众、上海大众等公司均采用这种营销方式。但同时出现了一大批以3S、4S品牌店群为核心的经销商集团，经销商多品牌销售，多品牌，多网点销售已经形成一种新的发展趋势。

现代产业组织理论对纵向一体化(Vertical Integration)的研究较为深入，而有关纵向限制的研究相对薄弱，同时充满着争议。从理论上讲，纵向限制是纵向一体化的替代形式，所不同的是，前者是一种契约形式的一体化，而后者是一种永久所有权的一体化，纵向限制也可以称为是“半纵向一体化”。在现实经济当中，纵向限制往往与零售业有关，它是指生产厂家与零售商通过契约形式来互相限制各自的行为。纵向限制的行为主要有四类，即零售价格维持(Reasle Price Maintenance)、独占区域(Exclusive Territories)、独占交易(Exclusive Dealing)、搭配销售(Tying)。现在汽车销售市场上的4S店，其实就是一种独占交易形式，也就是，汽车制造商通过契约的形式来禁止销售商销售其他竞争性制造商的同类商品。

政府出台的《办法》，使得博弈双方—厂商和销售商分别面临新的决策:一方面，对厂商而言，在具备了颁发授权的权利之后，要做出的决策便是将授权颁给哪些经销商。换而言之，在近似于完全竞争结构的汽车经销商市场上，具备何种资质的经销商才能获得授权。众多的销售商来争夺有限数目的授权，因此会将一部分销售商逐出市场。

另一方面，有能力拿到授权的经销商也要作出决策:是只单一品牌，成为4S店，还是争取多个授权多种品牌。如果留在市场上的大部分销售商都选择了多品牌，将会形成类似于欧洲市场推行的“汽车超市”的形式，则授权无疑是起到了规范竞争和售后服务的作用，而且会使得销售商获得了一定的话语权。但是，如果大部分销售商选择了做4S店，那么无疑厂商会对同一品牌的销售商起到领导作用，甚至会强化生产商的垄断地位。另外一种不太可能出现但是也会存在的可能结果是，厂商按照现在的销售市场状况进行授权，即全部销售商变动不大，仅仅是多获得了一个授权而以，那么这种情况下，政府的规制无异于形同虚设。

博弈双方所面临的决策，也就是本文所要回答的两个问题:厂商颁发授权会否将一部分经销商逐出市场?如留存在市场上的经销商会选择独家还是共同?下文将给出模型和答案。

独占交易模型及预测

为了回答以上两个问题，笔者首先建立了上游垄断、下游竞争的“授权争夺”模型，分析了一部分经销商在授权过程中是如何被逐出市场的，继而引用了B.Douglas Bernheim 和Michael D.Whinston的独占交易模型，分析了在获得授权之后，存活在市场上的经销商的发展前景，并给出了对《办法》的评价。

“授权争夺”模型

第一个问题，从直观上看，并不难回答。由于我国汽车销售行业之前不够规范，从高标准化的4S店到各种三级、四级经销商参差不齐。很多小规模经销商在某品牌畅销的时候哄抬车价，并根本不提供售后服务，造成很多负面影响。这种经销商多是不具备获得授权的资格和能力的，从制造商的角度而言，授权发放过多，就可能会造成同品牌产品在不同经销商之间的恶性竞争，授权发放过少，则可能会造成产品的营销能力不足。因此厂商的品牌授权数目肯定是有限的，归根到底还是取决于市场需求。通过授权，制造商必将规范自己的品牌销售，选择真正具备实力的经销商，建立合理的经销网络。笔者对此建立了“授权争夺”模型，来模拟这一过程。

假设上游只有一家汽车制造商A，生产一种品牌的汽车。下游汽车销售市场有两家经销商(经销商1，经销商2)。在《办法》实施后，两家经销商针对此品牌的授权展开竞争，假设他们都希望获得独家授权，最终没有取得授权的经销商则被逐出市场。而且我们假设，只有经销商掌握市场需求信息，市场总需求函数为，厂商不能获知市场信息。经销商i(i=1，2)的单位销售成本为Si，且两家经销商之间不能获知对方的成本信息。博弈过程如下:

[阶段1] 生产商首先向下游经销商提出购买授权的支付K，以及汽车批发价格P0。

[阶段2] 两家经销商在观察到授权价格和批发价后，根据自己掌握的市场需求信息以及自身成本，假定自己将会独家，做出最大化决策，确定预期销售量，并向生产商投标，表明如果自己获得独家授权，将承诺销售Qi。但是经销商彼此之间不能观测或预见对手的标的。

[阶段3] 厂商根据两家经销商的投标，选择经销商颁发授权。

我们以经销商1为例，看一家经销商的承诺销售量决策过程。根据需求函数和经销商1的单位销售成本，经销商1的利润函数为:

我们不难得出:

首先如果经销商1能够盈利，则其单位销售成本一定要满足如下条件:

把这一条件变形一下，可以得到如下表达式:

条件(4)和(5)说明，只有厂商所制定的授权价格小于一定的值的时候，经销商才有竞标的可能，实质上授权价格K相当于经销商的一个固定成本。换而言之，这也就证明了《办法》的实施实际上是给予了汽车制造商一定的权利，可以通过调整授权价格K将一部分甚至是绝大部分的经销商逐出市场。

假设经销商1，2 都满足条件(4)，即有能力进行竞标，则如果经销商1能够得到独家授权，确定价格和销量为:

同理，经销商2的最大化决策将是:

品牌营销管理办法篇7

关键词：烟草市场；服务站；职能转变；效能提升

一、加快新型市场管理服务站建设的必要性

深入推进新型市场管理服务站建设已是当务之急，主要源于以下四个方面的因素：

1.是经济社会发展到一定阶段的现实需要。面对当前全球经济下行的压力，移动、电力、金融等行业的发展都受到了较大影响，各行业都在不断探索发展的新路径：加强基层建设，夯实市场基础，提升服务质量。如中国移动电信推出的班组建设、电力行业设立的分支办理机构等，无一不是在抓基础、增活力、促发展、保稳定。烟草行业也不例外。

2.是适应烟草专卖相关法律法规和烟草专卖管理体制的需要。我国烟草行业实行的是各级烟草专卖局和烟草公司一套人马、两块牌子，政企合一的特殊体制需要完善卷烟市场管理与服务体系，创新卷烟营销与专卖管理工作模式，实现专销职能优化、良性互动，实现由管理为主的模式向服务、便民模式转变。

3.是破解市场难题，不断提升市场监管和卷烟营销水平的需要。新型市场管理服务站实质上是一块力图整合专卖营销两方面力量的试验田，将传统的基层专卖管理所、中队、营销部三个独立部门整合为一个综合部门，将“管、查、销”职能“分离”优化为“协同”模式，充分发挥1+1+1>3的作用，不断夯实市场基础和工作基础，切实提高市场管理水平、服务水平和规范水平，实现市场净化率、占有率逐步提高，为卷烟销量、单箱值等经营指标的不断提升提供制度保障。

4.是精益化管理的需要。专卖部门和营销部门的目标都是一致的，都是为了管理和服务烟草市场，增加国家税收，满足消费需求，实现客户满意最大化和企业利润最大化。在当前推进“消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益”的精益化管理过程中，整合专销资源是烟草行业上下结合实际抓落实的需要。

二、新型市场管理服务站的职能转变

为破解当前卷烟市场“拐点”难题，不断提高卷烟市场控制力和占有率，新型服务站在职能上要在以下四个方面进行转变：

1.职能定位。服务站总体职能定位是“服务客户、培育品牌、专卖管理”。要树立专销“两支队伍、一个市场”的工作服务理念，强化专销“一体化”共识，确保专卖和营销人员保持思想目标、行动部署上的一致，客户服务部突出市场营销、客户服务、品牌培育等各项具体工作；专卖稽查中队突出许可证管理、市场监管、内部监管；服务站各项工作突出落实到市场的每个区域，突出靠前管理和服务。

2.协同联动。一是服务站的营销服务和专卖管理区域应相对统一对应，为双方良好协作提供前提条件。二是辖区市场是专卖管理的“晴雨表”，同时也是卷烟销售的“刻度尺”，营销和专卖在各自独立开展工作的前提下，在烟草法规宣传、大户管理、市场信息提供上相互配合，做到职责到片、分工到人，考核捆绑，共同奖罚，形成专卖监管有力、营销服务有为、专销互动有效的良性工作格局，切实提升市场净化率和占有率。三是客户经理与稽查员每日、周进行交流和沟通，互通零售户卷烟销量、守法情况、市场情况等；阶段性的召开专销联席会议，通报各自工作开展情况，交流市场信息，研究分析存在的问题，商议解决办法，通过发挥各自工作中的优势，使市场分析更透彻、服务管理更到位、专卖打击更精准。

3.信息支撑。信息是做好营销和专卖工作的基础，以信息共享为基础，建立一种专销共同参与的市场分析机制，定期对辖区市场专卖监管情况和卷烟销售情况进行一次动态分析，找准专销结合点是专销协同的核心内涵；充分利用营销、专卖等信息化工具，有效提高客户经理、稽查队员的工作质量和效率；客户经理与稽查员要坚持信息互通，对每日工作中发现的问题，通过综合信息平台及时传递，消除信息孤岛，做到发现问题传递及时，部门即时落实，责任人限时解决；加强信息化工作，积极创造条件，为一线人员提供更便捷、高效的信息支持，为专销结合提供现代化的支撑体系。

4.科学管理。一是清晰界定决策层、管理层、执行层的权利和责任，强化对基层的支持。二是优化业务流程。进一步梳理客户服务、品牌培育、监管和专销信息共享流程，制订各岗位流程的操作规范，提高服务站的规范化和标准化水平。三是建立健全各类规章制度。业务操作类，如客户拜访制度、客户分类、差异化服务、市场稽查、许可证管理、信息沟通、突发事件应急处理等；规范管理类，如文明执法规范、公开服务承诺、内部监管等；督查考核类，如月度考核、创优争先、员工评比、工作纪律等；内务管理类，如学习、培训、安全、卫生、7S管理等。四是强化督查考评，完善考核机制。考核模式由新型服务站结合实际制定自身的绩效考核细则，对服务站所属人员进行薪酬二级考核和二次分配，真正做到奖勤罚懒、公平公正，最大限度地调动站内所属人员的工作积极性，实现新型服务站持续健康发展。

三、新型市场管理服务站效能的提升

通过服务站职能的转变，最终使新型市场管理服务站的效能得到有效提升，主要体现在以下五个方面：

1.客户的便民服务点。加强服务站建设就是缩小服务半径、延伸服务触角、推动专销人员下沉一线，变“远程服务”为“贴近服务”。一方面，市场稽查人员可以面对面的向客户进行烟草法律法规、防“调包”、零售许可证管理、真假烟识别等方面的知识宣传，提高客户的守法意识和维权能力。另一方面，市场营销人员可以面对面的向客户宣传好货源供应政策、明码标价、品牌培育等工作。让专销人员真正成为客户的“贴心人”，让服务站真正成为客户的“便民点”。

2.品牌培育的主阵地。在品牌培育工作上，通过制订合理的主导品牌、骨干品牌培育方案和可替代品牌培育计划，通过精准营销和品牌战略引导客户做好品牌培育工作。加强品牌信息收集工作，选择一定数量的、具有代表性的客户作为品牌培育的信息采集点，重点收集所培育品牌的市场信息，以及零售客户和消费者对品牌的市场评价，并强化市场信息的分析运用，为营销决策提供可靠的数据基础。加强工商协同营销，积极构建以品牌为纽带的三方互动、协同营销工作机制，最终形成工业企业、商业企业、客户共育品牌的品牌培育体系，积极推进商业企业与工业企业在市场、货源、信息等方面的对接，以做大做强卷烟品牌为切入点，以营造公平竞争环境为前提，协同抓好重点骨干品牌的培育。

3.复合人才的培育摇篮。通过每月1-2次的烟草法律法规宣传、专卖管理和品牌营销常识等内容的专销技能培训，进一步拓宽了专销人员的知识面，扩大了服务能力和范围；开展技能大比武活动，熟练掌握应知应会知识；开展真假烟识别比赛，提高市场监管能力；开展“一口清”活动，说出重点客户名称、类别、地址、销量等基本情况；开展“明星团队”、“明星个人”评比活动，增强队伍整体活力。通过一系列活动，实现客户经理和稽查员职能由单一型向复合型转化，双方能够分别掌握对方的一些基本知识和技能，便于找到合作的切入点，在一线工作时知道应该怎么有效结合，优势互补，成为一支作风硬朗、工作扎实、纪律严明的基层服务型团队。

4.烟草形象的展示窗口。充分展示良好形象是新型服务站建设的重要内容。服务站建设以全面实行专销协同为工作模式，从硬件与软件两方面入手，切实做到“硬件要硬、软件不软”，全面提升新型服务站形象。硬件上，从实际、实用、高效等方面出发，使新型服务站的办公配置、生活设施、宣传标识等设施得到进一步完善；室内外宣传展示牌、真假卷烟识别展示柜、员工形象监督台、员工工作工具、日常办公及生活设施得到统一规范；以“7S”现场管理为标准，使新型服务站整体服务形象规范、整洁、美观。软件上，形成配套的工作机制，明确各岗位工作职责，完善会议管理、学习培训、安全管理等规章制度；服务站示意图、组织结构图、明示与承诺等栏目标准规范；案件查处、规范执法、客户拜访服务等工作流程详细具体，树立烟草行业文明规范执法、服务的良好形象。

5.卷烟销量结构稳定的动力源。根据辖区零售客户地域分布情况，对不同类别的零售客户进行分类管理，确定重点监控的卷烟经营户，根据市场分析划分出重点管控线路和重点区域，采取日常检查、夜间或周末突击检查的不定期巡查方式，打破常规，增强打击效果，突出监管实效，提高市场净化率；与辖区工商行政管理部门联手，加大对无证经营卷烟行为的查处取缔力度，形成联合执法长效机制，对符合办证条件的及时指导其办证入网，提高卷烟市场的占有率。通过市场管理，使辖区达到“四无（无假烟、走私烟、非法渠道烟、无证经营行为）”标准，切实增强市场控制力。

品牌营销管理办法篇8

不过，他也承认，今年的变化与往年有所不同，“这次玩得比较大。”

2013年1月，郎酒集团启动了一场涉及到6000多人的营销组织变革，将其“事业部＋办事处”的“矩阵式营销组织结构”，变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。

此前，在矩阵式的营销组织结构运营的六年中，郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。

立下汗马功劳的矩阵要退场了。 矩阵革命

2006年，郎酒集团调整营销组织，实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的提前下，营销总部（销售公司）分设几大品牌事业部，分品牌运作。

经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，六个销售大区管理55个办事处，实行事业部与大区的“双轨制”管理。

“郎酒想抢占更多的价格空白档位。”营销专家沈志勇认为，郎酒的这种组织结构是为其群郎战略服务。

当时，茅台、五粮液持续提价，走向800元以上的高端，300-800元的价位区间出现空档。而“一树三花”的郎酒香型齐全，品牌多样，具有迅速抢占空档的条件。“多品牌事业部则能够确保资源在各品牌的平等投放。

白酒营销专家李童也认为：“在新品牌的推广期，多品牌事业部可以分担较为繁杂的品牌事务，有利于快速扩张。”

新品问题

不过，即使设置了品牌事业部，也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。

2012年的渠道变革中，原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理，五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区，总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来，五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比，不但不好卖，总量还小，所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。

郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头，销售团队更习惯于卖红花郎，而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务，但如果某个品牌没有完成任务，也可以用其他品牌（比如红花郎）超额完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任务。

“以前的任务比现在更容易完成，东方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好卖，那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称，以前考核的强制性不大，大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。

直到2010年，郎酒才开始改变这种考核机制，将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核，五个事业部的销售有一个未完成，就会扣减20%的年终奖，而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。

“这样我们也能完成，想想办法把新品卖掉。”王立建说。

扩张太快

然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库，至于如何帮经销商降低库存，甚至于终端的动销，王立建或许没有那些老业务在行。

“每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量，事情比较多，要会协调；尤其是如何帮助经销商动销这方面，对城市经理要求比较高。”周经理认为，郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理，现在有多少？一千多了吧。”

凡是采取矩阵式管理的营销组织，由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标，并对接沟通多个部门，更要随时面对多任务的工作场景，因此对个人要求非常高。

同样采取矩阵式组织的宝洁，对销售人员的要求就非常高，一般会招聘习惯于多任务作业（类似于学校多科目）、善于理解分析他人沟通语境、容易同步品牌发展需求的大学尖子毕业生。一般来说，以当前收入为首要追求、做事容易从自己角度考虑、习惯直线思维而不堪多目标重负的人员不适合矩阵式管理。

“国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。

“反正压货呗，业绩完成了，他们就有提成，有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核，虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理，虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发，面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑，仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商，不管经销商库存有多大。

由于不堪业绩压力，这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。

2011年，郎酒销售成功突破百亿大关。与此对应的是，经销商普遍反应压力较大。而到了2012年，则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%，重新考核。

“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时，郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”，然而在企业快速扩张的同时，管理流程来不及梳理，人员素质也无法超越时代的局限，当增速放缓之后，如果不进行适当的调整，问题与矛盾只会更加明显。

看来是不得不改了。 重装上阵

按照新的组织架构，原有的大区被取消，五大品牌事部为主体的“准公司”将各自分别组建自己的销售队伍，形成品牌事业部—办事处—城市经理三级的垂直管理。

在郎酒内部人士看来，这次变革是企业发展到一定阶段，“自然而然”的改变。

渠道深耕

李童认为，不仅是郎酒，整个白酒行业也将结束高速增长期，以前的销售增长将转变为利润增长。“在快速扩张之后，垂直式的管理更合适于渠道深耕。”

对此，身在一线的王立建或者感受更直接。尽管现在还处于调整期，很多工作尚未正式开始，不过王立建并不觉得压力减小了。“以前要在五个地方浇水，每个地方浇一壶，现在一个地方浇五壶。以后做的事情会更细，总的来说工作量应该还是没少。”

即使是渠道深耕，郎酒不同的品牌，适合的渠道深度也并不相同。

在流通品牌事业部2013年度销售工作会上，该事业部总经理王勇军表示，2013年的销售重心将实质性下沉，精耕县级—镇级—村级市场。

该事业部主要产品多为中低档价位，下沉到村级市场可能是更合理的选择。不过对于其他事业部而言，一般只需要下沉到县一级。如果仍然是矩阵式的管理模式，则很难下沉到村镇级市场——这也是宝洁被人们所诟病的地方。

垂直式的管理也会丧失一些固有的优势。“以前资源整合的优势没了，比如进店的时候，五个品牌事业部的产品可以一起谈。现在分开了，则需要一个个地去谈。”王立建认为。

不过让他更担心的是事业部之间的矛盾：浓香型的郎牌特曲价位在100到300之间，而流通品牌事业部的不少产品也正是在这个价位。在以前，每个产品都有计划好的任务，“现在就是直接竞争了。”

人事问题

与王立建相比，老何则比以前清闲多了。去年，他是中部某省办事处的总经理，担着五个品牌事业部共4亿左右的销量任务，每天忙得不可开交。现在，他只需要负责某办事处一个品牌8000万的任务。有了更多的时间，他没事就找朋友喝茶，或许是消遣，或许是其他。

“这种大规模的组织变革，肯定会带来不少‘大官小用’与‘小官大用’的情况。”周经理判断说。

以前郎酒集团一共约有55个办事处；而根据从新的组织架构，除规模最大的红花郎事业部外，仅新郎酒和流通品牌两个事业部加起来就有57个办事处（或联络处）。

一位郎酒的内部人士也承认。“总的人员没有增加，但（领导）岗位增加了。”

尽量郎酒销售公司总经理付饶承诺“不裁员，不减薪”，但王立建却称“实际收入会少3万多”。“工资是没降，但费用报销额度降了一半多，年终奖基数也降了一半以上。”