提高企业核心竞争力的途径范文

提高企业核心竞争力的途径篇1

（西安市烟草专卖局（公司），陕西 西安 710061）

摘　要：面对烟草行业日趋严峻的发展形势，能否突破瓶颈，在很大程度上取决于核心竞争力的抗衡与较量。在这种情况下，卷烟商业企业需要一个共同的支点—核心竞争力，通过提高核心竞争力，实现企业的可持续发展。本文将从进行管理创新、优化人力资源、创新企业文化、提高执行力四个方面提出了提高核心竞争力的方法。

关键词 ：管理创新 人力资源 文化创新 执行力

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0079-01

1.引言

《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能，才会产生真正的核心竞争力。

2.提高企业核心竞争力的方法

企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力；企业文化；基础设施；企业管理；技术创新能力；人力资源等等。一个企业，要想真正提升核心竞争力，惟一的办法就是寻找自己的长处，并扬优成势，最终形成自己的核心竞争力。

2.1进行管理创新

管理创新是企业在新形势下适应发展的内在要求，是企业无形的财富，是提高企业核心竞争力的根本。管理创新是指对企业管理理念、管理方法、管理形态等的创新，它是企业根据市场变化做出的改变和调整。固定不变的常规型企业已经不能适应企业的发展。管理创新的根本在于实现真正的科学管理，并形成特色管理。

企业在进行管理创新中，一定要形成企业生态。企业生态是指企业生存和发展依赖的外部环境。面对经济全球化、信息化、知识经济兴起以及加入WTO所带来的企业经营环境的剧烈变化，要注重市场意识和对环境的敏感性，改变企业与大“环境”完全割裂的意识，确立“共生”的意识，以合作代替对抗，在竞争中合作，在合作中竞争，通过一定程度的合作和资源共享，寻求竞争优势，实现“双赢”。

2.2优化人力资源

“国以才立，政以才治，企以才兴”，人才是企业最重要的战略资源，企业竞争的优势根本来源于人，人力资源管理是企业不可或缺的战略职能。企业的长久持续发展取决于企业家能力的持续长久增长。以科学的人才观为指导，努力建造一支能够担当重任，经得起风浪考验的高素质领导干部队伍，造就一批懂经营、会管理，能开拓的复合型人才队伍，培养一支技术精通、业务过硬的专业性人才队伍，引进一批高素质、高学历、敬业奉献的高素质人才队伍。

用“请进来、走出去”的方式，逐步建立起各类人才科学分类管理的人才库。充分激活现有人才，注重挖掘现有人才，大力优化人力资源配置；大力培养未来人才，积极创造条件，鼓励干部职工在职学习；积极引进外来人才，要着眼筑巢引凤和引凤筑巢的连环效应，积极营造尊重知识、尊重人才的浓厚氛围；设法留住优秀人才，在未来竞争中，外烟不但为挤兑我们的市场，还会想法设法留住我们的优秀人才，因此要用待遇留人，用感情留人。

2.3创新企业文化

企业文化创新依赖于内容，离不开其形、其神。优秀的企业文化并非是一蹴而就、一劳永逸的，而应该是保持一个不断发展与创新的过程，要不断地与时俱进才能永葆生机与活力。

企业文化必须“活化”。这是企业文化创新的前提。创新的文化理念首先必须是贴合企业实际的，符合企业所在地理区域、行业属性、发展历史和自身风格的。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史传统精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业文化发展的总趋势是将国际化、本土化、多元化、人性化相互活化。

2.4加强执行力

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。执行力诞生于企业的核心竞争力，并且又反作用于核心竞争力，成为核心竞争力的一部分，执行力愈强，就会进一步促进企业的核心竞争力，催进其良性循环。核心竞争力越强，执行力就会越强。而执行力越强，企业的问题便越容易解决。

增强“发展力”。发展是第一要务。市场瞬息万变，竞争残酷无情，任何企业要想从容应对日趋激烈的市场竞争，始终保持良好的发展势头。企业必须树立科学的可持续发展观，遵循市场经济的发展规律，认真研究和制定面对市场不可预期的市场环境震荡，持续保持发展趋势的战略和决策，不断增强企业的可持续发展力。

增强“学习力”。在知识经济时代，真正有竞争力的企业是“学习型”企业，员工是学习型员工。要通过加强学习，不断更新知识，积累经验，提高综合素质和管理水平。只有不断提高自己的专业技能和文化素质，才能对工作中的具体问题和实际问题进行理性思维和科学回答，形成新的想法、新的思路、新的措施，更好地指导工作实践，创造性开展工作，使学习的成果体现到推进企业发展上来。

3.结语

管理创新为企业“把脉”，人力资源为企业增添活力，文化为企业聚人心，帅灵魂，而执行力为企业打基础，这四各方面环环相扣，紧密相连，是提高企业核心竞争力的重要因素。

参考文献：

[1]特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪.新企业文化：重获工作场所的活力.中国人民大学出版社，2009.

[2]张德.企业文化建设.清华大学出版社，2009.

提高企业核心竞争力的途径篇2

关键词：核心竞争力；内涵；打造途径

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2013）16007501

1核心竞争力的内涵及特点

1.1核心竞争力的内涵

核心竞争力就是某一事物优于其他事物的各种因素中最核心、最关键的那一个或多个。对于一个企业来讲，核心竞争力是企业在经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的，能够使企业在长期的竞争环境中处于主动地位并给企业带来超额利润的独特能力。

1.2核心竞争力的特点

核心竞争力一定是要具备一些特点的，一项竞争优势要想成为核心竞争力，需要具备以下几个条件：第一，能够满足消费者的需求，具有用户价值。不论是什么类型的企业，最终都是要和顾客打交道的。第二，应该具备独特性。企业的核心竞争力一定要有企业自身的特点，并且在相当长的时间内难以被竞争对手模仿。第三，核心竞争力还应具有延展性。它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。

2企业打造核心竞争力的意义

对于企业自身来说，打造核心竞争力是一个企业赖以生存发展的基础，是企业持久竞争力的重要保证。

如果一个企业拥有强大的核心竞争力，那么它就会在本行业中占据绝对的领导地位，其他企业在短时间内很难对其构成威胁，而当其发展到一定程度时，必定会对同行业的其他企业造成影响，并在短时间内形成对行业的垄断。

总之，打造核心竞争力，是一个企业能在行业中立足的强有力的资本，也是市场经济发展的内在要求，它不仅能够满足企业自身发展的需要，同时也是促进行业发展和社会进步不可或缺的力量。

3企业打造核心竞争力的途径

打造企业核心竞争力的关键在于创新，只有通过不断创新，改革企业发展过程中各方面要素，才能为企业发展提供不竭的动力。同志就曾指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”创新可以从以下几方面入手：技术创新、管理创新、经营模式创新和企业文化创新等。

（1）技术创新。在世界经济飞速发展的今天，高新技术的广泛应用促进了新兴产业的蓬勃发展，加快了传统产业的结构调整和升级。例如，本田公司就注重对引擎的设计和制造创新，并将其应用到小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车等不同生产领域，大大提高了本田的整体质量和占有率，使其经久不衰。

（2）管理创新。如果只有技术创新，而没有企业管理上的创新也是行不通的。比如，德国的道尼尔公司是一家以生产飞机和导弹为主的企业，其中从事研发工作的人员占37%，技术创新不必多说，为了更好地适应公司经营的需要，道尼尔公司在管理上不断的进行创新和改革，包括组织结构、职能划分以及员工假期等多个方面，大大提高了工作效率和企业效益。

（3）经营模式创新。在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，就迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务。例如，位于浙江省丽水市的纳爱斯集团在日化领域同时拥有洗衣粉、肥皂、洗涤剂、牙膏、洗发水等多个种类，而最为人熟知的莫过于雕牌系列的洗衣粉和肥皂了，虽然公司在其他产品类别上也投入精力，但其核心产品雕牌仍然是集团发展的重点，其他产品都要围绕雕牌来展开，正是有了如此清晰的经营模式和经营思路，才成就纳爱斯集团的今天。

（4）企业文化创新。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，良好的企业文化也是一个企业重要的无形资产。海尔集团能够从一个濒临倒闭的小厂发展到今天年收入上百亿元的大型集团，正是从无形的“质量价值观”入手，在张瑞敏的领导下，企业员工摒弃计划经济体制下标准极低的产品概念，树立高标准、高要求的群体意识，提出“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”，实现了企业在无形战线上的变革，打造出了“海尔”这一享誉世界的民族品牌。

4以华耐家居集团为例，浅析企业打造核心竞争力的途径

通过上面的介绍，我们已经对核心竞争力的内涵以及企业打造核心竞争力的原因、意义和途径等有了一定程度的了解，下面就以华耐家居集团为例，浅析其打造核心竞争力的主要途径。

4.1公司简介

华耐家居集团始创于1993年，至今已有18年的历史，公司总部于1996年从张家口迁至北京。其业务范围涉及家居建材流通、卫浴制造、整体家装等领域，拥有50多家分公司，并发展有198家自营店、63个加盟商和193家分销商，集团员工3000余人。目前，华耐立家建材连锁已成为中国建材流通领域的第一连锁品牌，华耐家居集团也已成为国内家居建材行业的领跑者。

4.2华耐家居集团打造核心竞争力的主要途径

众所周知，创新是企业打造核心竞争力的关键和根本途径，而对于一个流通和销售领域的企业来说，技术方面的创新对于企业的贡献微乎其微，因此，华耐另辟蹊径，及时在管理方法和企业文化等方面搞创新，独树一帜，打造出属于自己的核心竞争力。华耐家居集团在打造核心竞争力的过程中，主要从以下几个方面入手：

4.2.1管理方法的创新

一个好的企业必须有好的管理团队，而好的管理团队要有好的管理方法，尤其是对像华耐这样的流通和销售领域的企业来说，科学有效的管理方法要比先进的技术更有作用。华耐家居集团在管理制度和方法上做了以下创新：

（1）实施人才储备计划。从2007年开始，公司每年都会从高等院校招收一批大学生作为企业未来的人才储备重点培养，迄今为止，已经有300多人先后被纳入这个培养计划。针对这些大学生，集团人力资源部有一套完整的培养体系，对每个学生的每个阶段都有具体的规划，以保证大学生成长为公司所需的人才。

（2）新员工“传帮带”导师管理办法。在华耐，公司有一个很好的“传帮带”制度，由“传帮带”老师负责传授相关方面的知识，而对新员工考核结果的好坏也会直接与老师的业绩挂钩，好则奖，坏则罚，所以不用担心老师不会真心教你。这一制度的实施，大大减少了新员工初到公司因迷茫或不知所措而做的无用功，提高了工作效率，也在一定程度上增进了企业内部员工之间的感情，营造一个和谐的工作氛围。

（3）设立“伯乐奖”和“育人奖”。这两个特别的奖项是集团公司从2008年开始设置的，奖金从两千元到十万元不等，目的在于奖励那些为公司提供和推荐优秀人才的员工，并以此激发员工的工作热情。这一措施的主要好处是使公司从集团内部发掘了很多优秀人才并为自己所用，防止人才外流。

4.2.2企业文化的创新

良好的企业文化是一个企业的无形资产，也是与其他企业竞争的有力资本，因此，塑造一个独特的企业文化并有效地贯彻实施也是打造核心竞争力的重要途径。

2008年年底爆发的金融危机在短行时间内席卷全球，给很多企业造成了不小的损失，甚至有的企业濒临破产，面对这样一个经济形势，华耐家居集团及时提出了“向红军学习”的口号，集团总裁贾峰身体力，带领企业高管到位于张家口的华耐商业学校亲身体验艰苦的生活，从此，一套以“向红军学习”为宗旨的价值观和企业文化就这样慢慢形成了，并以此来指导全公司上下的员工。要学习红军信仰坚定的革命意志，学习红军不怕苦、不怕累的革命精神，学习红军勇于拼搏的革命作风，学习红军乐于奉献的革命传统，学习红军绝对服从与执行的革命纪律。在华耐家居集团，全员上下掀起了一股向红军学习的热潮。

以上是以华耐家居集团为例，简要分析了一下企业打造核心竞争力的主要途径。还是那个观点，每个企业都有自己的特点，在打造核心竞争力的时候要依据本企业的具体情况，针对自己的特点而打造，只有适合自己的才是最好的。

对于核心竞争力的研究，虽然国内外已经有了比较成熟的研究成果，但随着时间的推移，有些环境和条件不免会发生改变，可能会影响到现有成果的准确性和实用性，因此，对于核心竞争力的研究是一个动态的过程，任重而道远，希望日后随着研究的不断深入，对这一问题的认识更加深刻、更加透彻。

参考文献

[1]雷士军.构建核心竞争力：我国中小企业在全球化进程中的必然选择[J].价值中网，2010，（3）：1.

提高企业核心竞争力的途径篇3

【关键词】房地产企业；核心竞争力；竞争优势

我国房地产业在迅猛发展的同时，产生了一大批的房地产企业，当今房地产业的发展已经进入到一个新的时期，房地产企业要生存与发展，必须拥有核心竞争力。企业核心竞争力理论主要讲企业成长理论、企业竞争理论，对企业战略管理之外的管理现象分析较少。在解释企业长期竞争优势的源泉的同时，没有找到如何培育、开发、维护、扩张等核心竞争力的有效提升途径和措施，该研究的目的是为房地产企业核心竞争力的提升提供借鉴。

一、核心竞争力的概念与内涵

（一）核心竞争力的概念

核心竞争力是企业所具各的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中、长期领先于其他竞争对手的竞争力；核心竞争力是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支律企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力[1]。

（二）核心竞争力的内涵

核心竞争力结构包括：一是本身内部结构，各构成要素之问相互联系与相互作用的方式，称为核心竞争力的中间结构或平面结构。二是核心竞争力各构成要素内部结构，即各构成要素内部组成元紊之间以及构成要素元素之间相互联系与相互作用的方式，称为核心竞争力的深层结构或立体结构；三是核心竞争力本身与外界其他物质系统（如市场、竞争对手、产业壁垒等）相互联系与相互作用所形成的较大系统结构，称为核心竞争力的外部结构或外延结构[2-4]。

二、房地产企业核心竞争力要素

房地产企业核心竞争力是一个复杂和多元的系统，包含多个层面。具休地房地产企业核心竞争力的构成要素主要有：研究与开发能力、持续创新能力、生产制造能力、组织协调能力、反应与应变能力、战略决策能力和市场营销能力[5-6]。

1、研究与开发能力（R&D）

研究与开发（Research and Development简称R&D），它包括基础研究、应用研究和技术开发等三项。由于核心竞争力的本质是一种市场化了的知识，研究与开发和核心竞争力在知识的增加与积景、用知识去应用而进行新的创造活动的共性使房地产企业研究与开发能力成为核心竞争力首要的构成元素。

2、持续创新能力

创新是生产要素的重新组合，房地产企业生产要素的重新组合促进了企业生产要素使用效率的提高和改进，进而促进企业竞争力的增强和提高[7]。

3、生产制造能力

房地产企业生产制造能力是将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能力，只有将创新知识或技术成果生产转化为可行的工作方案或产品，提高效率和效益。房地产企业的生产制造能力在实际应用中表现为一些技巧和技能，综合各种技术、方法等综合起来系统化，形成新的方法、新的途径，达到更优的效果。

4、组织协调能力

房地产企业要有优势，必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标合成以后，要及时调动、组织企业所有资源进行有效、有序运作，这种组织协调能力涉及到企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等多个方面[8]。

5、反应与应变能力

房地产企业也必须具有反应环境变化和应付这种变化的能力，作为获取持续竞争优势的核心竞争力，反应与应变能力自然成为其不可缺少的构成部分，在复杂多变的全球化环境下，在科技发展速度异乎寻常的状况下，不确定因素的不断增加，给组织带来了对市场反应“迟钝”即“落后”和“挨打”的价值经营理念。

6、战略决策能力

房地产企业战略决策是企业带有长远的全局性的谋划，企业要在不断变化的市场环境中对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势及时作出灵活的反应，准确预测产业的动态变化趋势，才能把企业的核心技术转换成企业的竞争优势。

7、市场营销能力

市场营销是指企业在市场上的各项业务营销活动，主要包括产品组合、价格、促销活动、市场调研、广告选择与效果、渠道管理、营销队伍管理以及产品质量、形象、声誉和消费者对品牌忠实度等。房地产企业核心竞争力应具备的基本条件之一是能否为客户提供超额附加价值、根本性的好处或效用。

三、房地产企业核心竞争力提升的路径

房地产企业核心竞争力是其成长与发展最有力、最主要的驱动力，是房地产企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力的培育是企业组织、技能与技术、制度与运行机制等多方面能力有机融合与积累的结果，这个过程是一个渐进的、复杂的系统工程。通常地，房地产企业核心竞争力提升包括核心竞争力培育、维护与提升两个阶段，其中维护与提升包括了核心竞争力的扩散、整合、发挥和更新等环节[9]。

（一）房地产企业核心竞争力培育路径

通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟具有以下3个特征：（1）在知识联盟中，联盟各方的合作关系非常紧密。（2）知识联盟的参与者范围广泛。（3）知识联盟具有巨大的战略潜能。

2、企业自己培养获得核心竞争力。企业自己培养核心竞争力的过程可以归纳为以下三个阶段：（1）认知、挖掘阶段。（2）开发、运用阶段。（3）保持、创新阶段。这样不仅可以使企业核心竞争力体系更加完普，而且可以防止某些阶段性、低层次的核心竞争力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使企业核心竞争力与新的经营领城开拓之间形成一种良性的循环关系。

3、通过企业兼并获得企业所需的核心竞争力。目前，企业兼并是企业扩大规棋、快速进入其它竞争领域的一种有效途径。从培育企业核心竞争力的角度看，企业兼并也是企业获得其它核心技术或核心产品的一条捷径。

（二）房地产企业核心竞争力维护与提升

由于房地产企业核心竞争力是建立在核心能力的基础上、由核心能力转化而来的，而企业核心能力在管理活动中又表现为一组能力、资源的有机组合，主要有核心技能能力、组织协调能力、战略决策能力、生产与营销能力以及学习与创新能力等及其系统整合，因此只有这些能力得到巩固、维护和提高，核心竞争力才能得以真正持续体现为企业的竞争优势[10]。

1房地产企业核心竞争力维护的路径选择[11-12]

（1）经常、定期检查和检讨企业的核心竞争力。房地产企业需要定期核查：核心竞争力的投资规模，构成企业核心竞争力要素的现状如何，提升企业核心竞争力的计划及其实施情况。并根据定期检查所发现的问题，制定具有阶段性、针对性的应对方案和对策，以保持企业核心竞争力的先进性、独特性。

提高企业核心竞争力的途径篇4

关键词:价值链理论;体育产业;核心竞争力

一、全球价值链思想的内涵

长期以来,跨国公司为了应对全球竞争的压力,想方设法降低成本,这就促使它们在全球范围内进行资源优化配置。在这一过程中,吸引跨国公司的是各国、各地区的不同优势。发展中国家大多具有劳动力优势,往往被配置在劳动密集型生产环节上;发达国家在资本、技术、市场营销等方面具有突出优势,则被配置在设计、品牌、营销等环节上。而把来自于不同国家、地区的多个企业组织连接在一起的载体或媒介就是全球生产网络。全球生产网络通常被定义为生产和提供最终产品与服务的一系列企业关系,这种关系将分布于世界各地的价值链环节和增值活动连接起来,从而形成了全球价值链(global value chains,GVC),在传统的跨国公司“金字塔”结构中,权力集中在跨国公司总部,而且有一个垂直的命令链,与此相反,现代的全球生产网络看起来更像一个由相互联系的独立企业构成的“蜘蛛网”,这当中既包含跨国公司原有的独资公司、合资公司,也包含外部的独立供应商、经销商和其他合作伙伴,其中存在着公司内部、公司之间两种交易协调机制。近年来,生产网络在全球范围内的不断延伸,直接导致了国际分工模式、经济组织方式、比较优势表现形式、产业升级路径等一系列的变化,同时也为发展中国家融入世界生产与贸易、实现产业转型与升级提供了新的契机。

根据研究,全球价值链有两种:一种是购买者拉动价值链,另一种是生产者驱动价值链。一般而言,方便的技术能促进购买者拉动的价值链,而生产者驱动的价值链需要掌握难度较大的技术。

二、我国体育用品市场的现状

我国体育用品市场在计划经济体制下已经存在,但这一市场的大发展还是在改革开放之后。随着20世纪90年代我国体育社会化、产业化进程的不断加快,体育用品市场的发展也经历了一个快速发展期,目前我国已成为世界上少有的运动鞋、运动服装的生产基地,已能生产上千种体育器材和设备,质量工艺水平不断提高,不少产品已达到或接近世界先进水平。当然,与发达国家同行业相比,我国的体育用品还存在较大的差距。具体表现在以下几方面:

(一)是出口依存度高,产业结构不尽合理。

(二)体育用品生产经营企业规模小而散。

(三)产品档次低,科技含量少,缺乏核心竞争能力。

(四)体育用品宣传力度不够,缺乏名牌效应。

三、我国体育用品企业打造核心竞争力的途径

(一)我国体育用品企业打造核心竞争力的内部途径

1.积极打造人力资本,揭示每位员工未加发掘的人力潜能。企业应遵从一整套事先确定的,在其管理实践中清晰可见的价值观。将企业员工放在首位,支付高于行业平均水平的工资,把培养企业员工作为头等大事,对员工的照料转化为公司对个人的尊重。使人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。

2.在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,体育用品企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此体育用品企业必须按照现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

3.塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文化。”可见,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。

(二)体育用品企业打造核心竞争力的外部途径

1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密,知识联盟的参与者广泛,具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是体育用品企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

2.可通过企业兼并获得核心竞争力。我国体育用品生产企业大多属于中小型企业,集约化程度低,这与我国现在所处的大环境不能适应。引导国内体育用品企业走大资本、大市场的发展道路是适应WTO规则的要求。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰。因此,我国体育用品生产企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。

4.综上所述,企业核心竞争力是集合的、无形的,它看不见,摸不着,是不能复制的,是一个动态的过程。因此,我国体育用品生产企业在打造和强化核心竞争力的过程中,要做好如下几个方面的工作:立足国际竞争,突出主营行业优势;要有资源规划和经营计划,进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划,根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。最后,祝愿中国的体育用品企业一路走好!

参考文献:

提高企业核心竞争力的途径篇5

关键词:煤炭企业;核心竞争力;途径

核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础,核心竞争力一旦形成,就成为企业的战略性资产,并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。在煤炭竞争环境日益复杂化的今天,煤炭企业面对的是一个开放的市场,要想在竞争中保持较强的长期优势,就应该注重分析企业的竞争能力,以谋求企业的长远发展。

一、影响煤炭企业核心竞争力的主要因素

(一)企业的创新机制

煤炭企业核心竞争力的形成,需要有一个有利于创新的客观环境和一套机制,包括企业组织机制、知识管理机制、人才激励机制等的相互融合、协调运作。煤炭企业的特殊性决定了必须要摒弃过去那种仅靠煤炭一业求生存的传统观念,必须顺应煤炭工业可持续发展的要求,立足主业、多业并举、走综合发展的路子。对那些没有专长、装备落后、效益低下、难以形成核心竞争力的项目或环节予以舍弃。对那些能够形成核心竞争力的项目或环节加以扶持,从人、财、物等方面加以倾斜,抓住时机,加快优势项目的发展。

(二)企业的技术研发能力

企业技术研发能力是核心竞争力的重要组成部分,其能力大小决定于企业技术力量的强弱。相对于高科技行业而言,煤炭行业劳动密集度较高,产业链延伸和工艺、设备、技术的更新相对缓慢。谁能在技术方面更先取得成果和更先用于实践,谁就能在竞争中占有优势。所以,企业必须明确哪些是大家都有的产品或技术,哪些是自己独有的产品或技术。对独有的优势或者某个环节上的优势,企业要着力研究开发和培育,形成自己鲜明的个性,增强核心竞争力。

(三)企业的经济规模

近年来,国内外企业间的联合、并购此起彼伏,山西焦煤集团公司的组建,就是原西山矿务局、霍州矿务局、汾西矿务局三大焦煤生产企业在经历了煤炭市场的严峻考验后,着眼于企业做大做强和企业长远发展的重大战略而做出的决策。只有企业实力雄厚,才更有能力依据市场变化和自身竞争力,适时调整产业结构,在开采工艺、洗选效率、支护技术等方面进行深入研究开发,逐步形成符合企业自身特点的核心竞争力。

(四)企业员工的知识、能力和素质

首先,企业决策者、管理者的素质、创新意识、战略思维、决策能力是企业核心竞争力形成的关键,对于提升公司核心竞争力起着重要的决策、组织、协调作用;其次,企业工程技术人员、中层管理人员和一线工作人员的素质也直接影响企业的核心竞争力。煤炭企业工程技术人员是企业技术活动的主体,是运用新技术、新工艺的主要力量;中层管理人员是现场安全管理、生产经营管理的组织者;一线工作人员是一切生产活动的参与者,其技术素质对于生产经营活动的实施和生产体系的有效运行有着直接影响。相对于技术密集型企业而言,煤炭企业员工素质整体偏低,其行为习惯、技术素质离现代企业国际化竞争的要求仍有较大差距,已经成为影响企业核心竞争力的重要因素。

二、提升煤炭企业核心竞争力的途径

(一)加强人力资源能力建设?

由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变,人力资源未得到很好的开发利用,而在以知识经济为主导的时代,在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下,企业的发展环境更趋复杂,企业间的竞争条件发生了深刻变化,人力资本作为重要的生产要素,已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源,成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争,因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设,应该重点解决以下几个方面的问题:加大企业人力资源投资力度;健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制;善于吸引优秀人才、减少人才流失;加强企业员工职业道德教育。

(二)调整企业结构,使其向集团化、多元化、专业化发展

煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业,如德国鲁尔集团,就是依靠规模经济,形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低,不能形成规模经济,目前,我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15%。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85%以上。

综合当前国际国内形势,煤炭企业要实现可持续发展,必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力,实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合,组建大型煤炭集团,增强抗御市场风险能力,全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨,煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰,年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。

产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径,煤炭企业作为能源生产企业,具有区别于其他产业的特殊性,无论储量多么丰富的矿井,受地质储量、开采技术等因素的制约,煤总有采完的时候。投产-发展-维持-衰老,是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果,应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心,在煤炭开采、深加工方面增加投入,增加煤炭品种,开发煤化工,材料、新能源、新型建材等,开发应用洁净煤技术,水煤浆技术,煤的液化、气化技术等,拉长煤炭企业主体产业的产业链,增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链,将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工,大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场,极大的提高了产品的附加值。同他们相比,我们国内煤炭企业还有一定差距,还需进一步调整产业结构、产业布局,在结构调整中提升企业核心竞争力。

在企业内部实施主辅分离、辅业改制,提高专业化水平对提高企业的核心竞争力也是非常有效的一条改革途径。过去煤炭企业存在“大而全、小而全”的格局,“企业办社会”的现象很普遍,造成企业包袱沉重、资源配置率低下、市场竞争力不强。百年老矿开滦就是这样,下属的每个矿都是各个机构俱全,在国企改革的浪潮下,2002年开滦实施了主辅分离,成立了煤业、服务、经贸等几个专业化公司,优化了结构,精干做强了主业,做活了辅业,提高了生产专业化水平,增强了企业市场竞争力。?

(三)注重技术创新?

技术创新的基本思路是以市场为导向,以企业为主体,以产品为龙头,以技术开发应用为手段,以提高企业经济效益,增强企业竞争力和培育新的经济增长点为目标,重视市场机会与技术机会的结合,通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶。企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。煤炭作为一次性能源,具有不可再生性,更应依靠科技创新,合理开发煤炭资源。在科技创新过程中,根据企业的具体情况推广应用先进的综合机械化掘进技术和综合机械化开采技术,加强煤尘、瓦斯的防治技术研究,加快对洁净煤技术和煤炭液化,气化的研究和应用工作,实施煤电一体化、煤化一体化,延长企业的价值链,在充分利用自身资源的基础上,提高竞争能力,实现资源性企业的可持续发展。?

参考文献?

[1]钮维花.提高煤炭企业核心竞争力的途径探讨.

[2]李宏杰.浅析影响煤炭企业核心竞争力的因素及其提升途径[j].北方经济,2006,(3).?

提高企业核心竞争力的途径篇6

关键词：房地产企业；核心竞争力；提升途径

Abstract: this article from the real estate development of enterprise strategy, enterprise culture, resource integration, brand ability, innovation ability and put forward ascension of the core competence for real estate enterprises, countermeasures for the development of China's real estate enterprise to provide the reference.

Keywords: real estate enterprise; Core competitiveness; Ascension way

中图分类号： C29 文献标识码：A 文章编号：

在房地产行业限购、限贷的双重压力下，房地产市场的竞争也越来越激烈。在新的形势下，如何增强房地产企业的竞争力，已成为我国房地企业关注的热点。房地产企业若想从激烈的竞争环境中脱颖而出，就必须找出企业发展的瓶颈，提升企业的核心竞争力。

1 房地产企业核心竞争力的内涵

1990年，普拉哈拉德教授和加里•哈默尔教授在其合著的《公司核心竞争力》中最先提出核心竞争力的概念。他们认为：“核心竞争力是一种知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”[1]。

房地产企业的核心竞争力是企业长期形成的，企业独有的，支撑企业的生产和经营，并使企业在竞争环境中取得主动的核心能力。房地产企业应根据行业发展趋势，通过实施价值链管理和企业发展战略，整合企业战略性资源，使企业不断获取持续竞争的能力[2]。

2 提升房地产企业核心竞争力的途径

2.1 确定发展战略

清晰科学的发展战略是提升房地产企业核心竞争力的前提，制定房地产企业的发展战略应充分分析行业发展状况，并结合企业自身经营条件，明确企业的定位和中长期的发展目标，为企业的经营发展指明方向[3]。

房地产企业通过制定发展战略，展望企业中长期的发展愿景，确立企业的使命和目标，使企业员工树立信心。同时，美好的发展愿景能够增加合作伙伴的信心，房地产企业应结合自身优势，与具有核心竞争力的关联企业形成战略合作伙伴关系，在合作中寻求双赢和多赢。房地产企业可以通过实施企业联盟战略、品牌文化战略、人力资本战略、技术创新战略、资本运营战略、流程再造战略以及精品战略等，不断挖掘和发挥企业自身的竞争潜力，从而不断提高企业的竞争能力与竞争优势。

2.2 注重企业文化

企业文化是企业的精神支柱，是企业核心竞争力的源动力，对推动企业发展起着重要的作用。企业文化渗透于企业生产经营管理行为之中，影响着企业产品的开发，技术的创新，经营行为的发生及企业形象和品牌的建立[4]。

房地产企业文化通常代表一系列依存关系的价值观念和行为方式的总和，是企业长时间积累沉淀所留存下来的文化精髓，它将为员工所接纳和继续传承[5]。企业文化对于企业员工具有导向作用，凝聚作用、激励作用和约束作用，企业文化对核心竞争力其它要素的影响通过企业员工来实现。因此，房地产企业应坚持以人为本，为员工营造一个良好的文化氛围，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，为员工发挥自身潜能和聪明才智提供平等发展的空间，实现企业与员工的共同发展。

2.3 强化资源整合

整合优势资源是提升房地产企业核心竞争力的有效途径。房地产企业的资源整合包括企业内部资源整合和企业外部资源整合。企业内部资源整合是对企业内部资源进行优化配置，将企业具有优势条件的土地、技术、人力、资金等，通过创造性的融合，向消费者呈现高品质的产品，以提高企业的市场占有率。同时，可以形成良好的品牌效应。

外部资源整合是房地产企业在实施价值链管理过程中，与具有核心竞争力的咨询、设计、施工、销售、物业等关联企业形成战略合作伙伴关系，从而增强企业竞争力。房地产企业通过与产品上下游企业形成战略合作伙伴关系，可以使产品、信息的流通渠道达到最短，从而将消费者需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到房地产企业，房地产企业可以根据信息提供符合消费者需求的产品[6]。同时，房地产企业也可以充分发挥战略伙伴之间的资源优势和低成本优势，为消费者提供高性价比的产品。

2.4 重视品牌建设

品牌是一种无形资产，是提高企业核心竞争力的一种文化力。房地产企业品牌建设是指房地产企业对自身品牌进行设计、宣传和维护，并在此基础上提高消费者的认知度，构建企业知名度。

在房地产企业品牌建设过程中，应以诚信为基础，不断提高企业产品质量和产品特色，增加消费者对企业的认知度和提高企业产品的市场占有率。房地产企业在经营运作中，应高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，对消费者负责，树立良好的品牌形象[3]。

2.5 提高创新能力

创新是企业核心竞争力的重要部分，是企业生命力的源泉。企业只有积极创新才能极大地提高竞争能力，保持企业的可持续性发展。

房地产企业要特别注重产品和管理的创新。随着人们生活水平和居住水平的提高，房地产企业应不断创新出一部分科技含量高、附加值不断增加的房地产产品，以满足消费者的需求，如：绿色建筑、低碳建筑、智能小区。企业管理方式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升企业核心竞争力。房地产企业应不断完善管理制度，大力推进标准化、信息化管理，以适应企业外部环境的发展变化。同时，在管理创新过程中，可以借助于相关领域的专家、咨询顾问、媒体机构来共同推进企业的管理创新。

3 结束语

在当前竞争形势下，房地产企业必须明确企业发展战略、注重企业文化建设、强化战略资源整合、重视企业品牌建设、提高企业创新能力，充分发挥企业自身优势，提升企业核心竞争力，以使得企业能够在激烈的竞争环境中保持持续发展。

参考文献：

[1] 张昊，杨红清. 中国项目管理公司核心竞争力探究[J].建筑经济，2008.308（6）：72-74.

[2] 王莹，徐文凯. 现阶段房地产开发企业构建核心竞争力的途径[J].经济大视野，2008（7）：104-106.

[3] 章华强.论我国房地产开发企业核心竞争力[D].重庆：重庆大学，2008.11.

[4] 万守杰，毛明芳. 企业文化：企业核心竞争力的源动力[J].科技管理研究，2006（9）：88-90.

[5] 程菲、贾生华. 房地产开发企业核心竞争力要素分析[J].现代经济信息，2011（19）：78-81.

[6] 黄寰，王水峰. 基于价值链的房地产企业核心竞争力[J].资源与人居环境，2011（10）：65-69.

提高企业核心竞争力的途径篇7

[论文摘要]面对日益激烈的国内外市场竞争,企业必须保持良好的竞争优势才能在竞争中占据一席之地。人力资本作为企业价值创造的资本之一,对企业的价值贡献越来越大。本文分析了人力资本对企业竞争优势的作用途径,并致力于人力资本,提出了提升企业竞争优势的措施。

对于人力资本的研究已经有300多年的历史。20世纪80年代人力资本概念传入中国,经过20多年的发展已经渐渐被众人接受。但是对于人力资本的研究,众多专家、学者并没有形成统一的看法。这里引用潘金云教授的观点:“人力资本是劳动者通过教育、医疗保健、工作、迁移等途径凝聚在人身上的一种资本,它表现为一种能力。”

一个企业是由不同层次、水平的员工组成的。每个员工都在为企业创造价值,只是贡献的方式不同而已。企业的人力资本是一个整体的概念。体现在载体身上,即企业各层级、各部门、全方位的人力资源。美国的Scott A .Snell教授将企业内部的人力资本划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。核心人才与独特人才是企业价值创造的主要来源,但他们的价值创造却离不开通用人才与辅助人才的支持。这四类人才构成企业的整体,在各自分工的基础上相互合作,为企业的发展做出贡献。

一、人力资本对企业竞争优势的作用途径

知识经济时代,知识对企业的价值创造的贡献率越来越大,已经成为企业竞争优势的关键因素。人力资本已经成为企业竞争优势的主要来源和能力基石。

(一)核心人力资本与企业竞争优势

核心人才在企业中的地位无可比拟,他们通常是一个企业的骨干队伍,掌握着特殊的知识和技能。核心人力资本对企业竞争优势的作用途径可以通过Snell教授的“战略—核心能力—核心人力资本”模型来说明。

从该模型中,我们可以看出核心人力资本是通过形成企业的核心能力,支撑企业的战略实施而对企业的竞争优势发挥作用。核心能力包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过各种技术、技能和知识的整合而获得的能力。核心人才主要是以知识为工作基础,他们在企业中掌握着核心技能,拥有与其他企业不同的知识和技术。正是在这种具有差异性的知识和技术基础上,形成了企业区别于其他组织的特殊价值,给顾客带来了特殊利益,从而使得企业在同行中获得了竞争优势。

(二)独特人力资本与企业竞争优势

独特人力资本对企业竞争优势的影响可以通过独特人才—团队优势—企业竞争力这一途径来实现。独特人才指的是一个企业的团队成员。团队成员具备完成某项工作所必需的特定技能,通过形成企业的团队优势进而作用于企业的竞争力。在市场经济条件下,企业面临着顾客的多样化需求。为了应对这些需求,一个有效的方法就是组成工作团队,承接不同顾客的需求任务。团队成员以完成或超额完成工作为任务,以满足顾客的多样化需求为目标。当团队成员发挥各自作用,相互合作的时候,很容易形成团队的战斗力。一个企业如果具备了充满战斗力和竞争力的项目团队,企业的竞争力就自然产生了。

(三)通用人力资本与企业竞争优势

通用人力资本对企业竞争优势的作用主要指的是通用人才对企业竞争力的影响。他们遵循着通用人才—执行力—竞争力这一途径。通用人才掌握普遍的知识和技能,适用范围广泛。通用人才不是战略决策的制定者,却是战略决策的执行者。核心人才制定企业的战略规划需要有部门员工来执行。通用人才通过对企业战略的部门分解及员工层面的分解,将战略转化为自己的工作目标和任务。他们在完成自己工作目标的同时就是执行了企业的战略。如果超额完成工作任务,就意味着对战略的执行效果良好。一个企业,如果拥有一批执行力强的通用人才,在与同行的竞争中也能占据有利地位。

(四)辅助人力资本与企业竞争优势

辅助人才承担的是操作性的角色,他们与企业的核心价值没有直接的联系,在企业中处于服从的地位。通常人们会认为辅助人才对企业的竞争优势没有多大的影响,但事实上却不是这样。辅助人才对企业竞争优势的作用正是体现于他们的辅助作用。核心人才、独特人才、通用人才的精力都是有限的,他们不可能专注于所有的事情,对于那些例常性的工作完全可以由辅助人才来完成。他们支撑着核心价值的工作,使得核心人才集中精力于核心工作。

虽然企业四种不同类型的人力资本通过各自不同的途径形成企业特有的竞争优势,但他们之间并不是相互孤立的。企业的价值创造和竞争优势的建立离开其中的任何一种人力资本都不可能实现。四种资本之间的作用关系可以表述为:辅助人力资本通过底层操作支持通用人力资本的工作;通用人力资本通过执行企业的战略支撑独特人才的团队项目与核心人力资本的价值创造;核心、独特人力资本直接创造价值,形成企业竞争优势。

二、企业对人力资本的认识误区

由于人力资本思想及理论在我国发展的时间并不长,许多企业在人力资本的认识上还存在误区。主要体现在两方面:

(一)重骨干轻普通

所谓重骨干轻普通,指的是一些企业在人力资本的认识上,过于看中企业的核心与独特人力资本,而忽略了企业员工的主要部分—通用与辅助人力资本。事实上,骨干员工虽然直接对企业价值做出贡献,但他们的贡献离不开通用人才与辅助人才的支撑。如果企业一味追求对骨干员工的关注,忽视了普通员工,则会产生不良的后果。①严重挫伤通用人才、辅助人才的积极性。他们在企业的地位本来就不及骨干员工,这种现象会加剧他们对企业和骨干员工的不满,直接导致工作效率的下降。②对企业战略与竞争优势的影响。通用人才与辅助人才是战略的执行层与操作层,假如没有他们的支持,企业的战略规划就不能实现。企业的人力资本是一个统一的整体,企业只有用全面的、系统的观念认识人力资本,才能发挥人力资本的最大优势。

(二)对企业各类人力资本“一视同仁”

这里所指的“一视同仁”并不是公平,而是企业在人力资本认识上的平均主义。一些企业在员工的激励、薪酬方面往往不分轻重、没有认识到不同层次的人才对企业的价值贡献存在差距。“一视同仁”不仅是对企业核心人才与独特人才的不尊重,也助长了通用人才与辅助人才的不良行为。如果企业一直抱着一刀切的态度,对为企业做出主要价值贡献的骨干员工不加重视,导致的必然后果是员工的工作积极性的降低,严重的是骨干人才的大量流失。

三、致力于企业人力资本,提升企业的竞争优势

当社会进入知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈。企业如果想在国内外竞争中保持一席之地,必须具备独特的核心能力。人力资本在核心能力的形成过程中发挥着关键作用,它是企业核心竞争力的基石。一个企业,如果希望保持良好的竞争优势,就必须从企业自身的员工入手,致力于企业人力资本来提升企业的竞争优势。转(一)强化对企业员工的激励

对企业员工的激励应当划分类别与层次,区分激励的侧重点,采取不同的激励

方式。

核心人才是企业竞争优势的最主要来源,自然成为激励的首要对象。核心人才具备全局观念,通常是一个企业的战略层。对他们来说,物质已经不是生活的主要问题,精神激励成为他们的追求。企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上,侧重于长期激励和精神激励。目前国内外比较流行的一种长期激励方式是股票、期权激励。精神激励对于核心人才也是非常重要的。作为企业的核心层,他们希望有良好的工作环境与氛围,关注工作的成就感和荣誉感。因此,企业应当信任核心人才并充分授权,为他们制定工作目标,让他们按自己的思想、方式工作。这样一来,核心人才的工作积极性必然提高,以工作作为其精神激励也能取得很好的效果。

特殊人才由于其工作方式的独特性,对于他们的激励也应当考虑周全。企业除了要保证独特人才的基本物质生活以及舒适的工作环境、自由的工作时间和良好的工作氛围以外,激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。企业必须调动一切资源,为团队成员的工作提供人力、物力、财力以及精神上的支持,并根据团队完成项目的绩效付薪。如果团队成员超额完成目标,企业则加以一定的奖励。个人激励是在团队激励的基础上,根据各个团队成员做出的贡献做出奖赏,如升职、精神嘉奖等。

至于通用人才与辅助人才,激励的重点应当是在满足物质生活的基础上,尽量避免他们的工作厌恶感。因为通用人才的工作是执行性质的,相对来说比较枯燥。而辅助人才的工作是操作性的,没有很大的变化与创新。对于这两者的激励首先是保证物质生活,并争取做到薪资水平高于同行企业。其次是辅以多种激励形式。例如利用目标激励,激发他们的创新思维,对于避免工作的单一乏味有良好效果;对于工作表现良好者予以货币及精神奖励等。

(二)加大对人力资本的投资

在知识经济时代,企业的投资重点不仅仅是物质资本和金融资本。要想保持并提升企业的竞争优势,则离不开对企业人力资本的投资。从企业的角度出发,对于企业员工的培训成为加大对人力资本投资的主要途径。企业对人力资源的培训,可以采用多种途径,根据对象的不同运用适合的培训方法。

第一,对于核心人才可以采用脱产培训的形式。核心员工是企业的战略层,规划着企业的发展方向,决定了企业的命运,对他们的培训成为企业的主要任务。脱产培训是企业按实际工作的需要组织骨干员工定期或不定期培训。培训的主体主要是高等院校和有实践经验的管理专家。让核心员工放下工作进入各个高校学习管理的系统知识,新观念,适时充电,对提高管理效率有良好效果。专家培训多数指的是企业请外面的管理专家来针对某一问题进行培训,或是企业安排核心员工到异地参加培训辅导班。

第二,对于独特人才,根据其工作的性质,安排的培训主要与项目有关。当企业承接了顾客的某个项目,继而组成项目团队以后,接下来的工作就是对他们的培训。企业高层在项目开始之前对他们进行技能培训,避免工作过程中出现不必要的麻烦。在项目实施后,可以就某一问题请专家来指导工作,保证项目的实施。第三,对于通用人才与辅助人才,经济又实用的培训方法就是企业自行组织培训。企业的骨干员工掌握着企业的知识和技能,他们有能力组织通用人才和辅助人才的培训工作。培训的主要内容是企业文化、管理方法、操作技能等方面。如果企业觉得有必要,也可请专家来培训,更新管理理念与方法,改进操作技能。

(三)注重人力资本的再开发

人力资本再开发的前提是人力资本载体—人力资源的身体健康。这指的是企业对人力资源的医疗保健投入。工作环境以及工作条件的恶化会使员工的身心受到极大的伤害,直接影响着员工工作的积极性和效率。为此,一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境,保证员工工作的顺心;另一方面,企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪,或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险,解决员工的后顾之忧。

参考文献:

[1]彭剑锋,人力资源管理概论[M],上海,复旦大学出版社,2003.3-24

[2]张凤林,人力资本理论及其应用研究[M],北京,商务印书馆,2006.1 -45

[3]潘金云、陈小平,人力资本是劳动者的基本财富[J],中国人力资源开发,2006.7:

[4]何筠,江西企业人力资本与企业核心竞争力研究[J],企业经济,2003.12

提高企业核心竞争力的途径篇8

关键词：生命力，企业文化

 

企业文化，它是企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网络等五大要素组成，它是伴随着市场经济与市场竞争的生产而兴起发展的。科技论文。企业不仅是一个经济组织，同时也是一个文化组织。一个企业能否生存取决于经济效益，一个企业能否持续发展取决于企业文化。科技论文。当代社会是一个竞争时代更是一个知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力必须具有行业特色和不可模仿性，以不同的特色形态在市场大环境中生存发展，而如何能创造出独具生命力的企业文化则必须以本企业为出发点，从实际出发，按行业特色找出个性发展共性。科技论文。就我们建筑行业而言，我认为从以下几方面着手可以创造出具有生命力的企业文化。

一、企业文化必须具有核心内涵

企业文化是一种微观文化，是一个企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化要强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界等方面，从企业文化建设的实践看，企业变化有助于提高员工的整体素质，对内形成企业凝聚力，对外提高市场竞争力。

二、企业文化必须把企业精神作为企业文化的核心，体现共性和个性的统一，体现企业自身独有的特色和魅力

企业文化建设是一种更深层次的企业管理方式，不能仅从表面意义工作肤浅的理解，在企业生产和经营中，我们可以深刻的认识到，一个企业如果建立起广大员工认同的企业精神就会产生巨大的精神力量，在企业生产经营活动中发挥着巨大能动作用。我们在实践工作中，已深刻认识到振兴企业，树立形象，必须要有对企业职工发挥激励凝聚作用的企业精神，并扎根职工的心灵深处，使其成为职工共同认识和行为准则。实践证明，建立起广大职工认同的企业精神，企业就有了一面旗帜，就有了凝聚力就会推动企业物质生产的发展。因此，一定要把建立企业精神作为企业文化建设的核心，使企业文化具有坚实的思想基础。

三、企业文化必须与企业各方面有机结合起来，融为一体

企业文化要想有生命力，还必须把企业文化建设同建立现代企业制度、企业创新、职工的思想政治工作和塑造企业形象结合起来。企业管理是企业一切工作的基础，也是企业改革的重要内容，在发展社会主义市场经济过程中，必须深化企业改革，强化企业管理，向管理要效益，必须紧抓管理这一缰绳，以文化建设为先导，把文化管理与企业管理融为一体，转变经营理念，建立健全各项制度，融入现代企业人本管理的思想，提高职工整体素质，推动企业快速发展。

四、必须具有企业文化建设的有效途径

企业文化建设必须具有一个行之有效的文化途径，对于我们建筑行业而言我认为必须具有以下几种途径。

1、市场化途径

企业文化是在竞争中创造出来的，重视企业经营，重视企业可持续发展，在企业文化进程中，创造自己的企业文化是最为重要的途径。

2、品牌化途径

一个成功的企业一定要有自己的成功品牌，品牌是企业的信誉，是企业赖以生存的基础，是企业竞争能力的综合体现，对于我们而言，创建精品工程则尤为重要，通过“泰山杯”等一批精品工程的创建，使我们企业拥有了自己的品牌，这是促进企业文化建设最有效途径。

3、制度规范化途径

只重视制度而忽视人的作用是片面的、不正确的；只强调人的作用而忽视规章制度的作用也是片面的、不正确的。只有在科学的规章制度中体现出科学性、操作性、真实性才能更充分的发挥人的作用。

4、企业文化必须具备奋进性

市场如水，企业如舟，水能载舟，亦能覆舟。企业若不能适应市场发展要求 ，企业就可以能倒退，甚至破产，市场是有风险的，而企业更是有很大的风险性，一个企业的文化若不具有奋进性，则不可具有可持续发展性和生存性。