提高企业核心竞争力范文

提高企业核心竞争力篇1

江西铜业集团（余干）锻铸有限公司 江西上饶 335100

[摘要]财会管理是企业经营管理体系的重要组成部分，加强财会管理提高财会核心竞争力是提升企业市场竞争优势的的有效途径。随着市场经济的飞速发展，各个企业间的竞争变的越发激烈。如何加强企业财会管理，提高企业财会核心竞争力，推动企业经济效益快速提升是当今企业值得关注的焦点问题。本文分析了企业会核心竞争力的定义及表现特征，在此基础了提出了如何提高企业财会核心竞争力的策略，供相关企业参考。

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关键词 ]企业；财会核心竞争力；策略

一、企业财会核心竞争能力含义及主要表现特征

(一)企业财会核心竞争力含义

就企业财会核心竞争力而言，归属企业财管管理范畴，提高企业财会核心竞争力对提升企业市场核心竞争优势有着积极的影响和作用。企业财会核心竞争力是以企业资金、财会管理及财会相关文化知识为依托，为企业生产经营过程提供财务综合管理和服务的一种方式。企业财会核心竞争力是企业财会资源及财会管理能力的突出表现，是有形资源同无形资源相综合的结果。其中就企业财会核心竞争力而言，其核心要素包括以下几个方面：企业财会管理人员的知识水平和素质、相关的财务管理制度以及财会资源。

(二)财会核心竞争力的所具备的特征分析

1．具有价值优越性。企业财会核心竞争力不仅能够帮助企业用最少的资金投入创造经济效益最大化，更能降低企业发展战略方面的成本投入，实现企业经济效益最大化，财务风险最小化。

2．具有独特性。企业财会核心竞争力不是一朝一夕形成的，而是企业经过长期摸索及经验积累而形成的。企业财会核心竞争力是财会管理工作特色的表现，具有独特性及适用性，不会因企业内部个别财务管理人员的主客观变化而发生明显变化，具有不可转移和复制的独特特征，这样可避免企业的相关先进财会管理模式和方法被其他企业效仿。

3．具有持久性。企业财会核心竞争力是以企业自有资源为基础，即企业建立健全的财会管理制度及在企业优良的财会文化背景下而形成的，财会制度都能够被财会人员及管理人员认同。

4．具有延展性。企业财会核心竞争力对企业其他经营活动的开展具有积极的推动作用，这是因为企业其他经营活动的开展都同企业财会存在必然的联系，只有企业财会核心竞争力提高，才能带动企业其他经营活动的健康有序开展，为企业创收更多的经济效益。

5．具有动态性。虽然企业核心竞争力是由企业长期对财会探索和总结过程中形成的，但基于市场经济变化具有动态性，相应企业财会核心竞争力战略调整也随着市场经济的发展动态而变化。

6．具有不可交易性。企业财会核心竞争力的高低无法通过市场定价来评判，具有不可交易性。

二、提升企业财会核心竞争力的战略选择

（一）从企业财会管理角度分析财会核心竞争力的战略选择1.从经营管理的角度分析。目前，随着社会的发展，坚持以人为本，坚持科学发展观是当今企业发展战略原则。作为企业应认清社会发展态势，贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的企业财会管理理念，重视财会人才的培养，不断完善及探索出适合企业自身发展的财务管理机制，提升企业财务核心竞争力。

2．从知识管理与组织学习的角度分析。按照知识管理学角度分析，企业财会竞争力指的企业在长期的生产经营活动过程中形成的具有企业自身特点的财会管理模式或者手段；为了能够更好地凸显企业财会核心竞争力，应加强对企业财会人员及管理人员的团队合作意识培养，只有财会管理及财会团队凝聚一心，精诚合作，才能确保企业财会工作的有序开展，为企业经济发展奠定坚实的后盾。此外，企业财会服务意识培养也不能忽视，企业应定期组织财会人员以及财会管理人员开展有关财会服务方面的专项座谈会，积极探讨财会工作中存在问题，共同研商解决措施，完善企业财会管理制度，优化调整人员结构，增强企业财会核心竞争能力。

3．从财会治理结构角度分析。企业财会治理结构的完善与否对企业财会核心竞争力有着直接性影响。对于一个企业而言，如果其财会治理结构比较完善，各项财会制度健全，财会管理利益明确，那么企业财会核心竞争力就能够永葆活力，使企业长期在市场经济中占据优势地位。如果企业财会治理结构不完善，缺乏相关财会制度约束，财会管理利益含糊不清，那么将难以提升企业财会核心竞争力。更不利于企业的长足发展。所以，作为企业在财会核心竞争力如何提升方面，应重视财会制度的科学制定，明确财会管理利益关系。

(二)从企业财会治理结构角度分析，提高企业财会竞争力的战略选择

1．提升企业对财会信息管理能力。财会海量信息是企业开展财会工作的重要资源，合理开发和科学利用财会信息是提升企业财会核心竞争力的重要战略手段。随着社会主义市场经济的快速发展，企业传统的财会工作及管理手段难以适应新经济形势的发展，在新的经济形势下，企业应更新观念，改变思想，与时俱进地结合企业财会工作开展实际情况创新财会工作方式及管理模式，充分借助现代互联网及媒体平台，动员所有财会人员及管理人员积极学习有关财会及财会管理方面的知识和技能，扎实财会人员的业务技能，提高财会人员整体素质。

2．提高企业财会管理应用水平。市场经济环境比较复杂，市场变化风云莫测，新情况、新问题层出不穷，波澜不定。为了能够确保企业在市场经济环境下能够永葆发展活力，其首要任务就是要抓好企业财会管理工作，透彻分析市场经济发展态势，科学制定财会管理措施，并成功地应用到企业生产经营运作过程中。

3．加强对企业财会系统整合能力的培养。随着市场经济一体化发展，企业财会管理工作也应紧跟时展脚步，在财会管理内容和方式上进行创新，要放眼世界，突破企业财会有形界限，充分地借助外部财会资源整合成果来提升企业自身的财会核心竞争力。这是当今企业财会管理工作的方向及任务。

4．提升企业财会战略实施管理能力。企业财会核心竞争力是企业财会战略管理体系的重要组成部分。加强企业财会管理，不断完善和改进企业财会管理方法其实就是提升企业财会核心竞争力的过程。所以，企业应将加强企业财会管理工作作为企业生产经营管理的重点工作来抓，专注和持续投入企业财会管理，保持企业财会核心竞争力长期占据市场优势地位。

三、结语

总之，在新经济形势下，企业如果想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，那么企业必须要结合自身发展实际情况优化改进提升财会核心竞争力的方法和手段，做好企业财会工作。

参考文献

[1]冯巧.竞争财务论[M].上海:立信会计出版社,2001:1—21．

提高企业核心竞争力篇2

Abstract: Enterprise's core competitiveness decides the enterprise base industry long-term important attribute. An enterprise must find and strengthen own core competitiveness. This article embarks from core competitiveness's concept, the analysis core competitiveness's essential factor, after the analysis proposed finally enhances the core competitiveness the method.

关键词：核心竞争力 资源整合 企业战略

Key word: Core competitiveness resources conformity enterprise strategy

作者简介：张洪飞，男生于1977年11月，1995年7月毕业于绥化市广播电视大学,工作单位：绥化市人事考试中心

在日益激烈的市场竞争中，有些企业如流星划过夜空，悄然逝去；有的却坚如磐石，基业长青。引发这一现象的原因有很多，我们抽茧剥丝后发现，核心竞争力的有无是问题的关键。核心竞争力是企业在长期运营过程中形成的，有不易被模仿而能显著实现其所希求价值的独特能力。有人认为一个企业只要有研发能力或者是市场开拓能力，就能在社会中生存下去。但是企业在市场竞争中如何生存？能生存多久？

一、企业核心竞争力必须有资源的独具性

对企业而言，若要生存就必须具有一定的竞争力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争力是一个企业存续和发展的重要基础，核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。

企业核心竞争力必须有资源的独具性，否则就没有区别于他人的优势可言。但现在很多企业这一点都比较欠缺，你开发电子产品，我也跟着上，他开发网络，结果网站铺天盖地，当一个产业整体势败运终时，当然是一损俱损。所以，独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，还要保持你这种独具性的持续优势。如果独具性能够与持续性联系在一起，那么，这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。

二、资源的有效整合也是保持核心竞争力的重要内容

核心竞争力是以资源为基础的，但并不是所有的资源都是有效的，如果仅仅是大量的资源堆砌在一起，而不是有效整合起来，那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合。资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等，当然还包括企业文化资源。事实上一个出色的企业家能够把各种资源有效的整合起来，本身也体现了一种公司专用性资产，这种专用性资产就是出色的组织天才和信用道德。国外有位名人说过，因为“核心竞争力中蕴含的组织因素多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微妙组合的核心竞争力效仿起来就难得多”。

三、资源的有效整合还表现在内外资源的优化组合。

过去强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，一个企业具备良好的外部资源环境，只是说企业具备了一种良发展的土壤，如果企业真正要借助这些资源，并获得成功，最重要的一个工作是如何将这些外部资源尽可能地与企业积累的内部资源包括客户资源、品牌资源、管理资源、人才资源等等结合来，这样才会变成企业真正能良性发展的核心竞争力。这种竞争力将是持久的、具有独特优势。麦肯锡之所以能做到把上百万美元的项目可以分开，让那些没有任何商业经验的MBA学生来做，不是说每一个人都很厉害，而是因为麦肯锡的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量汇集在一起就不得了。

核心竞争力也是企业的治理、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的综合反映。企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人。

四、提高企业核心竞争力的途径

首先是规范和实际相结合。要具备核心竞争力，必须要有目标，当然终极目标是创建世界一流企业。反过来，没核心竞争力定成不了世界一流企业。因此核心竞争力是有其特定的内涵和规范，要严格遵照规范来做。但一流企业并不是天生的，也是经过十几年甚至是几代人的努力才形成的。因此目标应该是一步一步看得见做得到的，企业应该结合实际情况，充分考虑自己所处的经济环境、所具备的制度条件等，如果一味好高骛远，目标不切实际，就会忽略已经形成的积累。只有不断提炼已有的东西、在此基础上不断渐进地提升，才能锻造出无法与之抗衡的竞争能力，最终跻身于一流企业。

其次要把现实和发展结合起来。注重已经形成的能力，注重实际并不意味着满足现状。提炼、发展核心竞争力为的是保持企业的常胜不败，因此重要的是在于未来，所以要从发展的意义上认识核心竞争力。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的持续意义上核心竞争力，如果一直固守着今天的竞争优势，不做到与时俱进，那么今天的优势就可能成为明天的劣势。

提高企业核心竞争力篇3

【关键词】财务管理 财务核心竞争能力 可持续发展能力

一、前言

不断促进企业自身的核心竞争力的发展，是企业具有可持续竞争优势的关键。财务管理是一个综合的系统，它通过价值形式贯穿于企业经营和管理的各方面，是企业管理的核心。在知识经济迅速发展的今天，财务管理的价值管理和综合管理的特征更加突出，企业财务越来越显示出其在企业核心竞争力中的重要性，掌握着企业的命脉。企业财务核心竞争能力是财务管理与核心竞争力理论有机结合的产物，它的形成与发展对于提高企业可持续发展能力至关重要。

二、提升企业财务核心竞争能力的措施

（一）创新财务管理理念

新时期对于企业管理方式提出新的要求，企业要转变传统的财务管理理念，正确认识到财务管理工作对企业发展的重要性，主要从以下几个方面来创新财务管理理念。一是树立“以人为本”的财务管理理念。进入20世纪以来联合国就把人类的发展目标归结为人的发展，从而也使人类的自我发展提高到了经济和社会发展的中心地位上。因此，企业必须树立起“以人为本”的理念，重视人的发展与企业的发展紧密结合。企业的每一项财务活动均离不开人的操作，强化对人的激励和约束作用，以此来充分调动人的工作积极性和创造性。二是树立风险防范理念。企业融资方式多样化，风险也在加大，如何规避风险已是企业财务管理面临的重要的课题。通过加强内部控制和制定财务预警机制，来降低企业财务风险的概率。三是树立资本多元化理念。随着全球经济一体化的深入，大量国外资本涌入市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，引进先进技术及管理经验，实现投资主体多元化，增强企业国际竞争力。

（二）创新财务技术平台

企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，同样，企业财务管理技术平台的创新也是企业培育财务核心竞争能力的坚实后盾。网络时代，信息技术为会计改革提供了便利，通过企业内部网络，可以将会计系统与其他系统有机的结合起来，实现信息的共享。并且企业可以在网上实现与银行、税务以及保险部门之间的会计业务，不仅提高了企业运作效率，也方便管理者及时准确的掌握相关信息，为企业的经营决策及时作出反映。企业可以根据市场需求和自身的特殊需要，开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。

（三）创新企业财务文化

财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成是存在作用力与反作用力的，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量，各种力量相互作用，必然形成一种强大的内在驱动力，那就是企业财务核心竞争力。企业应逐步形成一种比较有特色，适合自身发展需要的财务文化。让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。促进企业良性发展。

（四）创新企业财务流程

财务管理作为企业管理的中心环节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针，要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题，井以此来提高财务管理的实时性、有效性。可以通过以下途径进行：一是财务管理组织机构的重心由适应型向学习型、创新型转变。财务管理组织机构的重构应有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神，充分发挥财务管理在企业管理中的导向性作用。二是建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程。利用计算机，建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。三是转变财务人员角色，从信息处理者过渡为业务管理者。信息技术革命使大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来，能够更集中地关注企业的业务过程，从信息处理者过渡为业务管理者。

三、结语

总之，财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，目前我国财务核心能力的发展距离时代进步的要求还差得较h。作为企业管理者，要充分认识到财务核心能力培养的重要性，在企业经营过程中，采取各种有效的方法和手段，来切实提高企业财务管理水平，打造企业财务核心竞争能力，从而促进企业的长远健康发展。

参考文献：

[1]冯建.企业财务制度论[M]. 北京： 清华大学出版社，2005.

[2]冯建等. 财务学原理[M].北京： 高等教育出版社，2007.

[3]林祥.企业核心资源理论与战略[M].北京： 人民出版社，2008.

[4]胡玉明.高级管理会计.厦门：厦门大学出版社，2005.

[5]张文松.企业战略能力研究.北京：科学出版社，2005.

提高企业核心竞争力篇4

具体讲来，一个企业是否具有竞争力优势，最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。民营企业规模小、技术低、管理差等固有的劣势，已经日益成为新的经济条件下参与市场竞争的一个致命软肋。面对国际国内两大市场的夹击，民营企业缺乏核心竞争力的劣势正在日益突出。因此，在当前情况下，如何提高民营企业的竞争力，更好地保持民营企业竞争力的有效性和持久性，是当前摆在民营企业面前的一项相当紧迫的任务。民营企业必须认真寻找自身的核心竞争力，进而将其培植发展成为能与跨国公司相抗衡的核心竞争力。

能在严酷的市场竞争中立于不败之地的中小企业，大致应该有以下三种类型：

①产品市场占有率名列前茅，具有“第一性”；

②产品独一无二，具有“惟一性”；

③属于新兴产业，具有“先驱性”。

从中我们可以看到企业核心竞争力之所在，以及如何打造企业核心竞争力的基本策略。

笔者认为，民营企业打造企业核心竞争力的策略应当包括策略制胜、能力制胜和竞争制胜三个方面。下面，笔者将从这三个方面分别加以论述。

一、策略制胜

在企业的经营谋略当中，最最关键的应当是制定企业发展策略。发展策略不只是企业的一种经营哲学，而且是具有相当实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥有效、持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，发展策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥就越是显著。这一点应该是毋庸质疑的。

笔者认为，民营企业应着重从下面三个方面制定自己的发展战略：

㈠聚焦策略，即企业发展应专注于自身最擅长的领域。一个企业就象一个人一样，不可能什么都做，也不可能什么都擅长，更不可能十全十美。企业经营务必坚持“因地制宜”方针，根据企业自身特点，将自身有限的资源实行优化配置组合，专门从事于某一领域、某一方面的专门业务，专注于企业自身最擅长的领域，并不断钻研，实施创新，力争把握该领域的最新动向与潮流发展趋势，实现在该领域做得最好、做得最优，达到“人无我有，人有我精”。唯此，方能在此领域大显身手，大获成功。

企业运作当中，务必坚信这样一条真理：和一个好企业相比，纵使你有众多个方面不如它，但只要你有一项或两项比它好，并时刻注意着力培养这几个方面，就一定能够吸引具有这方面需要的客户，进而发展壮大自己。

㈡差异策略，即企业要形成和发展自身的个性、特色。在集中资源进行专业化经营的过程中，民营企业应逐步培植起自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。要注意，“独一无二”的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能会逐步形成自己独特的技术、方式与方法，从而对消费者形成独特的吸引力，发展成为企业核心竞争力的重要构成要素。在市场需求日益多样化的今天，差异化经营和管理已经越来越被人们所看重。试想，如果我们都生产经营“大路货”产品，产品与产品之间毫无差异，企业经营缺乏特色，那么我们的民营企业将怎么去承担越来越大的市场风险？

㈢领先策略，即企业发展一定要志在引领行业潮流。这种引领潮流应该有两个方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，无论你怎样改善其地位亦是无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总会有一些企业由于技术、管理、成本等原因，比其他企业更加有利可图。因此，民营企业一定要充分培养自己对新生事物的敏锐性，顺应潮流，发展成为率先进入先进行业的先进企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，确保大获其利。

二、能力制胜

如同一个人的成长，一个企业在发展壮大的过程中获得知识固然重要，但笔者认为，获取能力即获得掌握知识的能力，从而可以源源不断地获得新的知识，则更为重要。企业具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力，也就是“可持续发展能力”尤为重要。这就是所谓的“能力制胜”策略。

对于这种能力制胜，笔者认为，应着力从以下四个方面来发展和培养：

㈠培养企业的学习能力。由于民营企业的“先天不足”问题，强化学习能力就显得特别重要，尤其要注意强化企业内部的学习机制，努力营造一种全员参与的、“好好学习，天天向上”的有效机制和良好学习氛围，以随时学习、消化和吸收新知识、新技术、新信息，不断提高全员整体素质，将民营企业真正建设成为具有蓬勃朝气、具备自我发展和创新能力的学习型组织。

㈡提高企业的创新能力。江泽民同志指出，创新是一个民族发展和进步的灵魂。创新和科学技术一样，也是一种生产力，它是维持企业在同行业领先地位的关键。民营企业只有在技术、营销和管理等方方面面，进行全方位创新，才能适应新形势发展的需要，有效规避市场威胁、把握发展机遇，实现企业的不断发展和壮大。

㈢把握真实自我的能力。《孙子兵法》曰：“知彼知己，百战不殆。”民营企业一定要真正了解自己，也就是对自己的长处、短处务必做到心中有数，这是民营企业发现和建立自己的核心竞争力的必要前提条件和关键所在。在现实当中，一些民营企业往往不能真正了解自己的资源实力和创新能力，常常凭一时性的非理性思维去片面高估自己、低估市场，在盲目投资、盲目扩张的冲动中，上演了一出又一出从神话到噩梦的悲剧。在巨人、亚细亚、秦池、三株等公司激情燃烧后的灰烬中，我们才真正明白了把握自己的重要性。清楚自己的真正实力，找出自身的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培植壮大起来。这就是建立企业核心竞争力的一条重要的途径。所以，可以这么说，只有把握了真正的自我，民营企业才掌握了自己的明天。

㈣寻找潜在市场的能力。民营企业要注意从竞争对手和市场空缺中寻找机会，培植起自己的比较优势来，构建起支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会，就是指通过对竞争对手的分析，发现其弱点，并发展自己的比较优势。而从市场空缺中寻找机会，就是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展企业的核心竞争力。辉煌灿烂的明天，永远只属于那些善于寻找机遇、发现机会，并擅长将潜在能力发展成为现实能力的企业或个人。

三、竞争制胜

在改革开放以来20多年的经济实践当中，我们看到了许许多多不仅仅依赖于比较优势，而且着眼于发展竞争优势的企业，比如家电、电脑整机等等行业，相对于国家投入更大资金的电信、航空等行业来说，家电企业却更具有国际竞争力。相反，中国一些技术水平相当高的行业，规模相当大的一些企业，在政府过多的保护和行业垄断下，反而失去了竞争力，深为社会大众所批评的电信企业就是一例。整天躺在襁褓中、不敢“断奶”的企业，是永远不会长成参天大树的。企业的竞争力是通过竞争培养出来的，决不是“保护”出来的。对于这些企业来说，企业技术先进，并不见得就有竞争力。如果高新技术不是以相对较低的成本体现出来的，那么这个高新技术就一定没有竞争力。技术、资源、规模等方面的比较优势固然重要，但更为重要的是企业的竞争优势。

为此，民营企业必须在市场竞争中切实提高自身的竞争力，发展自身的竞争优势。俗话说得好，羊再大、再多也斗不过狼，只有在与狼群的浴血奋战中胜出的，自己也变成了狼的，才有可能赢得最后的胜利。要想与狼共舞，就必须具备相当的竞争实力。这一点是至关重要的。而企业竞争实力的培植将是一个长期性的系统工程。即使竞争实力的培植方法和途径已经相当明了，他也还需要长期的竞争实践来锻炼和磨练我们的民营企业家们。

我国民营企业的发展时间还不长，经营实践还很浅，尽管如此，众多民营企业的发展实践已经为我们提供了大量丰富的实践经验。比如娃哈哈、创维、阳光呢绒、步步高等等民营企业的经营实践，不正说明了竞争制胜策略的正确性吗？

当然，我们还必须指出，民营企业要真正提高自身的竞争力，必须要依靠正当竞争；运用不正当竞争手段，一方面随着市场法制环境的不断健全，越来越容易遭遇法律的制裁；另一方面随着市场化进程的日益加快，不讲诚信的企业已经越来越容易被无情的市场所抛弃。

提高企业核心竞争力篇5

【关键词】企业核心竞争力；知识管理；应用与研究

一、知识管理在企业中的发展趋势

我们过去的企业管理中知识一味的注重于企业的发展，忽视了知识管理环节在企业中的发展趋势。这种境况下导致企业管理层不能够及时掌握好最新的管理学知识，不能够管理好企业的发展，在一定程度上属于企业发展中存在的一个不足。而新时代企业改革之下，我们把知识管理引入到企业的发展中去。对我们企业来说，知识管理是组织的管理者通过各种来源产生的信息，我们需要重视起来知识管理在企业中存在的重要意义。企业要不断加强对企业内部管理人员的培训，不断要求企业管理层人员掌握充分的管理知识，这将成为他们今后执行管理决策的有效依据，鼓励企业管理人员努力在企业管理中实现隐形知识和显性知识共享提供有效途径。知识管理将会成为未来企业管理发展的主要依据，企业只有认识到当下时代下企业的变革，充分分析企业自身所处的局势，才能从根本上改变企业停滞不前的局面，利用新兴的管理模式使得企业的管理机构不断得到完善，企业的各个部门也得到变革。当下已经有很多企业发现了在企业中引入知识管理的优势，及时分析企业自身境况，将知识管理应用到很多不同行业的企业之中。此种境况之下，企业将会有一个很大程度上的提升。相信不久之后，知识管理将会被普遍应用到我们国家的企业管理工作中去，国家的企业都将会在此种形式的推动之下有一个良好的发展前景。

二、知识管理对提升企业核心竞争力的作用

1.知识管理是提高企业核心竞争力的基本条件

对于我们国家的企业来说引入知识管理对企业进行管理属于一项管理决策方面的创新。我们需要意识到知识管理对提升企业核心竞争力有着必不可少的作用。在当下经济发展的大流之中，各个企业之间互相竞争、境况严峻，要想在经济发展大流中维护好自己的地位，不断强化自身，做到可持续发展，进而在企业中站稳脚跟就离不开我们的企业核心竞争力。即，企业需要不断推进员工培训，鼓励全企业的工作人员在日常工作中去不断积累、不断完善，找寻更加优良的企业发展模式。企业员工的工作素养于企业而言有着重要意义，它指引着企业朝着一个新的发展前行。我们企业的员工的自身素质必须不断提高，企业要在企业内部开展一些新兴知识的培训，不断完善员工素质，使得每个员工都可以掌握专业的知识以及礼貌的员工素质。这样才能够使得企业整体有了飞速的进步，员工的创新是一个企业发展的根本，只有有了创新企业才会有了更好的走势。

2.知识管理有利于提高企业创新能力

创新是企业核心竞争力的灵魂，一个企业要想有一个更好的发展便离不开创新。既然创新是魂就意味创新与企业是一体的。这正如一个人一旦没有了魂就以为着他整个人失去了独有的思维，丧失了思考的能力。企业作为一个环环相扣的机构更加离不开它的魂。我们在企业中不断提出将知识管理应用到企业的各个部门的管理中去，其根本目的在于不断调整企业的各个管理机构，使得企业的各个部门分工明确，更加利于企业提高本企业的创新能力。创新是知识经济的内在要求,知识管理的核心是培育和提升创新能力。企业的工作人员只有在不断学习新知识的过程中才可以对社会体系结构有一个更加深刻的理解。从而在企业竞争中可以创新出一些符合当下市场需要的新产品，这将促使企业有一个新的变革。由此，企业要不断鼓励全体员工学习新的知识管理模式，不断跟新自己的知识理念，积累一些于企业发展有益的知识。并不断研究时展现状，创新企业发展技术，不断完善企业的各项技能，使企业得以在竞争日益强大的发展中独树一帜。

3.知识管理有利于促进企业的适应能力

提高企业核心竞争力篇6

关键词： 施工企业 企业管理 系统工程 核心竞争力

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言：作为一个工程项目建设的施工主体，施工企业在落实项目规划设想阶段受工期、质量、安全、环保、造价等多种约束条件的限制；而作为自主运营的独立法人，则要在企业战略、技术发展、人力资源管理、财务安全与管理、品牌与服务建设等诸多方面做出合适的抉择和安排。本人从施工企业的角度出发，结合工程施工实践的各个层面，就如何切实提高施工企业的核心竞争力进行思考与探讨，以期对施工企业在未来的发展有所裨益。

一、施工企业在工程建设生态链条上的地位和角色

1、合同角色

从合同角色来看，施工企业参与某一工程项目的建设，简单来说是处于乙方角色，即按照业主的要求来组织生产并满足建设方在工期、质量、安全、环保、造价等方面的要求。

2、利益分配

从利益分配的格局来看，施工企业无疑处于工程建设生态链条上的弱势地位。近年来由于业主不能按时支付工程款导致施工企业不能按时发放农民工工资的频发案例，就是最好的证明。

3、时间及投入分配

从时间上来看，施工企业从中标开始到工程竣工验收或甲方接收工程为止，施工企业从准备到施工到后期安全防护，总的时间约为工程项目建设总时间跨度的70%左右。从投入上看，施工企业为具体某一个工程项目在人力物力财力上的投入占总公司总体的支出的比例因不同的施工企业而不同，但确实存在因为某一项目上的失败导致这个施工企业破产的情况。

二、企业管理与系统工程建设相关理论之于施工企业的指导与应用

1、如何确立自身的企业定位

企业的自身定位首先必须立足于企业自身的实力。品牌、资质、人力资源、技术实力、专利技术、自身供应链建设决定了企业在不同发展阶段的形象和自我认识；财务安全与管理、市场开拓机会与中标率、现有项目在建承揽状况以及市场环境决定了企业在业务与服务上的外延拓展。施工企业只有首先把握好规模与效益的平衡，才能正确确定自身的价值坐标。

2、如何确保企业的长期发展

企业永续经营是独立法人于市场生存发展的基础。确保自身的长期发展，最重要的是要立足于阶段性任务的完成，这点对同时多个在建项目的施工企业尤其如此。过往的项目及时总结成败得失，反思自身任务流程不断需要完善的环节与细节，进而在未来的项目实施中有所改进。只有形成了良性循环，才能确保自身长期发展。

3、系统工程建设理论的引入与实践

系统工程是根据总体协调的需要，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略和方法应用于系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分析研究，以达到最优化设计、最优控制和最优管理的目标。施工企业系统工程建设必须立足于企业自身定位与阶段性发展的目标，立足于企业良性发展与在建项目资源分配的平衡，立足于自身核心竞争力在未来的不断完善和持续性。

4、核心竞争力与差异化

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿和超越的技术或能力。差异化泛指公司提供的产品或服务在全产业范围中具有独特性的东西。

对施工企业来讲，笔者认为供应链管理、执行力与财务管理是构成企业核心竞争力的最重要的三鼎。只有首先在这方面形成竞争优势，才能谈得上企业在品牌建设的差异化，也惟其如此，才能使得企业永续经营成为可能。施工企业尤其是发展好的大中型企业必须要有品牌建设的理念和方法，并力争在安全、职工培训、农民工待遇、环保、质量、服务或其他方面形成差异化的品牌优势，并不断强化，最终形成独特的品牌竞争力。

三、企业提升核心竞争力的路径探析

（一）供应链管理

对施工企业来说，供应链管理就是要科学合理的组织安排人力、物力，通过降低人工、材料及机械的成本，来达到合理控制造价，保障工程按要求完成。

1 人工

在当前农民工已经成为建设主体的情况下，必须着力以个人技术资格提升和完善技术培训相结合，以企业文化和班组(或专业工种)集体团队建设相结合，以薪酬持续增长与培养员工忠诚度相结合来夯实符合本企业的基层队伍建设和管理模式。

严格来说，人工尤其是农民工的调度安排作为供应链的特殊一环，尤其是在施工过程中，各阶段工作所需的工人在同一时间所需要的人数不一样，高峰时期与低谷时期的人数悬殊，必须要做好安排。

2材料

①材料采购、仓管、使用及回收处于供应链管理中的核心地位。在建项目的供应链管理必须与企业发展的供应链管理相协调和平衡。

②企业层面的供应链管理要将不同地区的多个或单一在建项目作为一个系统工程，同时要赋予各工地项目经理在材料、设备采购或租赁方面足够的灵活度，这样才能将采购成本控制到最低。

③要充分发挥规模采购的效益，尤其是大宗基建类的材料。钢材、水泥、木材、砂、碎石、土、石灰、砖、砌块、玻璃、装饰石材、管材、电缆电线等材料，宜采用规模采购。

④要充分利用网购和团购来降低采购成本。计划外新增项目需要的新材料和非应急使用项目的少量材料适合通过网购和参与网络团购来减低成本。项目部的生产生活常见的办公家具及办公用品，同样适合。

⑤施工企业总部仓库管理必须纳入供应链管理当中，如遇业主提供部分材料或设备，也必须将其纳入供应链管理，要尽量减少库存时间，增加材料周转率。

⑥适当时候要充分联合采购，与施工工地附近的在建项目的其他施工企业联合采购，这种搭顺风车的采购策略会是良好的补充。

⑦项目在建时发生应急或抢险情况时，材料或设备的使用应在第一时间以确保人的生命安全为使用原则。

⑧要有期货采购的观念和手段，对季节性或周期性较强的材料可利用期货市场来按时间要求提前锁定所需材料及数量，确保能以较低的价款支付所需材料。

⑨要建立自己的供货渠道，树立与供货商合作共赢的长期合作观念。

⑩材料使用后的包装及有回收价值的材料废料也必须纳入供应链管理。及时处理这些材料，能极大地减少施工现场的脏乱差的情况，同时有利于环保和安全的维护。

3设备采购与租赁

设备是采购自用还是租赁，除了考虑资金成本、沉没成本、技术革新时间点的选择以外，还必须考虑使用成本及其边际成本。

供应链管理的成效决定了企业对施工项目最核心的人材机成本控制的成效。笔者认为，供应链管理一定要借鉴“精益管理”的思想，通过信息化建设，用信息流控制各要素的入场和出场时间，尽量减少库存和物资在场地的占用时间，降低物资的直接管理成本。

（二）执行力

执行力指的是贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。施工企业的执行力简而言之就是从企业的传略决策层到管理层到操作层，在尽量减少层级的情况下，保证企业决策和技术实施的顺利进行。

提高企业核心竞争力篇7

关键词：工作分析；竞争优势；人力资源管理随着时代的发展，“以人为本”的思想越来越受到企业发展战略的重视。企业员工不再是从前的“人力”，而越多的被当作重要的“资源”。采用科学的工作分析方法,合理、有效的利用人力资源，将会对企业提升竞争优势有重大的影响。

那么何为工作分析？工作分析又被称作岗位分析、职务分析，它是在采用科学的信息收集方法对职务信息进行收集、整理、分析、综合之后，明确各岗位的工作内容和职务规范，为每项工作制定出一份全面，正确的工作说明书和工作分析报告。具体而言，工作分析就是要系统全面的收集某一职务的相关信息，包括：任职者（who），工作内容（what），工作时间（when），工作地点（where），工作目的（why），服务对象（forwhom），如何工作（how）。

1工作分析实践中应注意的问题

现实中，一些企业对工作分析不够重视，大多只流于形式，最终导致人力资源管理体系瘫痪甚至整个企业不正常运行。因此笔者认为企业在工作分析实践中要注意以下几点问题。

1.1全员参与

工作分析是一项全员工程，离不开企业所有领导及员工的支持与配合。

首先，人力资源部门要与高层领导积极地沟通，一方面充分听取他们的意见，把握他们对于各部门的总体要求，找准工作分析的总体方向；另一方面获取领导层思想支持和行动配合，可以使整个组织的协调性更高。其次，中层领导者的支持可以为工作分析工作起到“桥梁”的作用。再次，应该充分的调动起全体员工的积极性。比如，在调查进行之前，开展动员大会，告知员工此次工作分析的目的，以消除员工的忧虑。还可以给予员工一定的承诺。调查完成后，也应该给员工一定的信息反馈，使员工有参与感和荣誉感。

1.2方法创新

现今，企业必须采取创新的工作分析方法和技术应对来自企业内部变革和外部竞争的双重压力。随着工作范围逐渐扩大化和丰富化，员工的个性化要求也越来越多，这为工作分析带来了挑战。例如，国外较为流行的职业信息系统O*NET（OccupationalInformationNetwork）也是我国企业工作分析应借鉴的方法之一。O*NET系统是由美国劳工部组织开发的工作分析系统，它综合了问卷法和专家访谈法等多种工作分析方法，将工作信息（如工作内容、工作特征等）和工作者特征（如知识、技能、素质等）联系在一起，同时结合组织和工作的情境，充分体现出职业的特殊要求。该系统设计遵循三个原则：多重描述、共同语言和职业描述的层级分类。它为同职业之间的比较提供便利：其跨职位的指标描述系统，为描述不同的职位提供了共同语言。O*NET还为使用者提供了广泛的工作描述指标，满足个性化需求。

1.3因地制宜

在工作分析实践中，有如观察分析法，访谈法，问卷调查法等诸多方法。然而，每种方法都有优缺点，工作分析人员在实际操作中，应该结合信息收集对象的实际情况，因地制宜，选择最合适的方法。比如观察分析法，虽然可以广泛的了解信息，但是只适用于比较简单，不断重复的工作而不适用于那些没有时间规律的工作。访谈分析法往往会有受访者提供信息不真实或者费时费力的情况发生。资料分析法虽然可以降低成本，大致的了解各工作的任务、职责、权利等，但此种方法缺乏独立性，必须与其他方法并用。关键事件法有助于确定绩效评估培训标准，然而会费时费力，甚至遗漏了平均绩效水平。因此，采用何种信息收集的方法应该根据具体情况而定，切不可“一刀切”。

1.4应用得当

工作分析并不是纸上谈兵，其结果工作说明书和工作分析报告应该对人力资源管理的其他工作有指导、参考意义。

首先，应对工作说明书在应用中出现的问题及时做出反馈和调整。现代社会中，对职位的内涵和外延要求越来越高，企业有必要制定出相应的审核、维护机制，定期或不定期的对工作说明书进行检查与修正。笔者有如下建议：一是建立反馈箱，员工可将对工作状况以书面的形式投放到反馈箱中，进而根据这些反馈信息对工作说明书进行完善；二是将工作说明书做的富有弹性，比如可以制定出相应的审核制度，定期或不定期的对工作说明书进行检查与修正。其次，应该注重工作分析结果的应用。企业不应把制出的工作说明书和工作分析报告当作“档案”一样尘封。因此，在得出工作分析结论之后，可以组织员工培训，通报其工作所存在的问题，鼓励员工在工作方法和流程方面有所创新，努力改善以达成绩效要求。

1.5顺应潮流

当今世界，固步自封就要落后。企业要提升竞争力，就应顺应潮流，积极开拓能够走在时代前沿的先进的企业管理方法。

首先，应该从静态的工作分析转向动态的工作分析。现代组织内部的雇佣关系，工作和职业结构及工作流程等都发生了巨大的变化。工作分析要对这些变化做出敏感的反应，以顺应组织变革的需要。针对动态环境带来的工作分析过程中的问题，有以下两种途径解决:一是年度工作分析，一是适时工作分析。年度工作分析是由各部门主管记录本部门内的工作变化情况，再每年度递交本部门工作变化情况汇总表，人力资源部根据各部门的工作变化情况表，制定工作分析的详细计划。适时工作分析是部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变时，立即以书面形式递交人力资源管理部门。人力资源管理部门常设组织—工作分析小组，根据该部门主管要求，实施工作分析。其次，从描述性工作分析转向战略性工作分析。Schneider和Konz早在1989年就提出了战略性工作分析的概念。它是将环境变化因素、企业战略以及特定工作的未来发展趋势与传统的工作分析相结合。采取自上而下的方法，邀请相关人员进行访谈和讨论。参加访谈的人员广泛，包括工作分析专家、任职者、任职者的直接上级和人力资源管理专家、企业的战略规划者、相关技术的专家和经济学家。这样将得到的未来需要的任务、知识、技能和能力等（Knowledge,Skills,Abilities，简写为KSAs）和现有的KSAs进行对比，就能对现有的任务和KSAs进行修正，把自上而下得到的信息和自下而上的信息有机结合。再次，要从孤立性工作分析转向系统性的工作分析。现代组织中，工作之间的边界越来越模糊，工作分析更应该摈弃传统孤立的工作分析而注重工作与工作之间的联系。最后，应从人工工作分析转向计算机网络化工作分析。企业可以引用先进的计算机网络工具进行工作信息的收集和分析，从而保证工作分析更加快捷、客观和准确。一方面，网络将在今后的工作中发挥越来越重要的作用，它既快速高效，让现在的任务清单一类的纸笔调查摆脱了打印及邮寄等繁琐的手续，同时也价格低廉，极大地节约成本。另一方面，网络相关的人工智能能够时刻记录员工的工作过程，并对工作做出详细的分析，起到监督作用。

2结语

提高企业核心竞争力篇8

【关键词】 企业 战略联盟 提高 核心竞争力

一、战略联盟的概念

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型 网络 组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛 发展 ，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和 经济 的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。 四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于 中国 企业 在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了 发展 ，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。 现代 商品文化含量、文化附加值越来越高，市场 经济 与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。