民营医院市场分析范文
时间：2023-11-21 16:41:43
民营医院市场分析篇1
摘要：民营医院是企业，以盈利为目的，但它们又具有医院救死扶伤的责任，所以，必须建立医院自己的一套价值体系和品牌形象，利用口碑营销、关系营销等营销方式，综合广告、公关、人员推销、营业推广等营销手段，采取成本优先战略、差异化战略、集中化战略、一体化战略等，同时不断改善医院环境、引进先进仪器、提高医疗质量、增强服务意识，以此来树立医院的品牌。
关键词：民营医院；品牌营销
目前，各个民营医院吸引病人的主要营销途径就是广告，伴随着2007年新的《医疗广告管理办法》的实施，民营医院的发展受到了很大的打击，它们也在探寻着自己市场营销的新领域。民营医院在“十二五”规划中，机遇与挑战是并存的。本课题的研究目的主要从市场营销的角度出发，兼顾服务管理、企业战略管理、消费者心理与行为学等学科，通过对我国民营医院的环境，优势、劣势、机遇、威胁的分析，提出一条适合我国民营医院发展的品牌营销之路，为“十二五”形势下民营医院发展建言献策。随着市场理念进入中国，一些医院纯粹以营利为目的，在提供医疗服务的过程中，缺乏服务意识，经常与患者产生矛盾，非常不利于和谐社会的建立。本课题的研究意义主要是为了树立民营医院的品牌形象，改善医患之间的关系，促进其健康发展，更好地融入我国医疗卫生队伍，为我国和谐社会的建立、可持续发展做出贡献。
一、民营医院环境分析
（一）本方法是统筹兼顾
国家在“十二五”规划中第三十四章[1]中指出，“按照保基本、强基层建机制的要求，增加财政投入，深化医药卫生体制改革，建立健全基本医疗卫生制度，加快医疗卫生事业发展，优先满足群众基本医疗卫生需求”[1]。所以，在新的“十二五”时期，民营企业的崛起势在必得。这样，才是真正中国人口众多，2010年第六次全国人口普查数据显示，中国有1339724852人。与2000年第五次人口普查相比，10年增加7390万人。其中，60岁及以上人口为177648705人，占13.26%，同2000年第五次全国人口普查相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点[3]。数据说明，中国老龄化速度加快。另外，笔者发现，居民期望寿命增加，人们越来越重视身体的健康，重视生活的质量。科学技术的发展，也带动了医疗技术的进步，医疗服务业是一种技术含量非常高的行业，不仅技术设备不断更新，医疗方法也在不断增加。就人流手术而言，从前令患者十分痛苦的刮宫已经被取代，换之的是更加先进的无痛人流技术。互联网的引入，网上预约，方便了患者看病，是医院营销的新的途径之一。
（二）行业环境分析
行业竞争结构，笔者主要利用波特的五力竞争模型进行分析。（1）新进入者的威胁由于政府的鼓励，民营医疗行业有属于一个比较新兴的行业，处在成长期，所以后起者非常多，对现在存在的民营医院是一个很大的威胁。（2）替代品的威胁一些小病买些药就可以，所以药店会对民营医院产生一定的威胁。但是，影响比较小。（3）与供应商讨价还价的能力这里的供应商主要指药品和医疗器械的提供者，如今，这个市场供大于求，所以，主动权在医院方面。（4）与购买者讨价还价的能力购买者，也就是患者，现在还处于弱势地位，所以讨价还价的能力，没有医院强。（5）现有竞争者的威胁现有竞争这，一方面是与公立医院的竞争，另一方面是民营医院内部的竞争。而细分起来，又包括同一个地区医院的竞争、同一个规模医院的竞争、同一个病重医院的竞争。
二、民营医院SWOT分析
SWOT分析是市场营销分析方法中非常重要的分析方法之一，这种分析方法有利于民营医院认清优势、发现劣势、找到机会，看见威胁，扬长避短，选择适合自己的发展策略。
“十二五”规划颁布，对民营医院采取了很多有利的鼓励措施；居民重视健康，医疗消费增加；公立医院缺乏营销，对市场缺乏敏锐性，医患关系紧张，对民营医院来说，是一个很大的机会。国家鼓励民间资本进军医疗行业，肯定会有很多民营医院崛起；大量外国资本进入中国医疗市场[4]；公立医院近几年也不断开始关注营销，体制改革正在进行；新的《医疗广告管理办法》对医疗广告的种种限制，不利于民营医院的营销。
三、民营医院存在的主要问题
由于曾在上海FH医院工作过一段时间，通过自己的观察以及和医院相关人员的访谈，以小窥大，笔者认为，民营医院主要存在以下问题：
（一）人才流失严重
由于过度追求利益，广告宣传又造成了巨大的成本。所以，民营医院的领导对于医院员工的工资十分苛刻，医院人员的流动性非常大。笔者在医院两个月，总共80多人，走的大概就有10人。人走之后，就会有人补充进来，但是这样，不仅不利于医院的稳定，运营成本又将增加。
（二）缺少战略意识
民营医院经常会为了短期的利益而忽视了长远的利益，究其根本原因，就是缺少战略意识。这样的后果就是，医院得不到长远的发展。
（三）经营不规范
大多数民营医院的经营不是太规范，每次卫生监督人员前来检查，都会发现许多问题。这就不难理解民营医院申请农保、医保资格非常困难的原因。不仅如此，医院医护人员还会在治疗方案和治疗价格上与患者产生矛盾。这些问题，都说明了医院经营不规范。
四、民营医院的品牌之路
（一）构建自己的品牌文化
有文化，才会有品牌。很多民营医院在做网上宣传的时候，做了很多网站，Logo也不尽相同，这样非常不利于大众对品牌的认知。如果要树立品牌，必须要有一套固定的企业标识。另外，文化非常重要，企业文化有利于规范员工的行为，方便大众认知。对员工的各种培训非常重要，比如微笑服务，能够使患者感受到医院的温馨。
（二）运用各种管理战略
1.成本优先战略
如果在市场营销中，应该是低价格策略。现在，老百姓“看病贵，看病难”，如果民营医院在维持生存的情况下，给老百姓以实惠，肯定会在大家心目中形成一个良好的形象。
2.差异化战略
现在，民营医院很多，经营方式非常相同，营销手段也非常行啊同。所以，如果想从中突出出来，必须采取与其他医院不同的方式，加快创新步伐。（作者单位：新乡学院商学院）
参考文献：
[1]汪慧，黄淇敏，杨肖璇.民营医院营销战略分析.[J].中国医院，2008，12（7）：72-75.
[2]曹慧.民营医院服务营销策略研究.[D].天津：南开大学.2007.
民营医院市场分析篇2
关键词：消费者分类；经营业务分析；政策导向；应对措施
1、 医疗保障体系下的消费者分类：做为省会最大的市级综合性三甲医院，来医院就诊的人群涵盖了省、市级医保，新农合，市级公费，离休这五项保障人群。这五类人群在年龄、收入、保障水平和政策导向上都不尽相同。如何平衡各方面的利益，如何集中医院有限的医疗资源更好的为患者服务，更进一步，如何在提供优质服务的同时取得合理的经济效益，在激烈的市场竞争中得以生存和发展，这是一个关乎国家、医院和患者利益的多赢或多输的尖锐问题。
2、 通过对经营业务中五类人群的住院人次、收入、毛利润、现金流等因素的分析，可以揭示医院经营战略链条中存在的问题，从而为医院战略的制定和决策提供合理依据，为确立发展标杆，缩短竞争差距发挥积极作用。
2.1各业务的三年住院人次分析：
2.1.1住院人次增加值
可以看出2012年住院人次比2010年增长了5708人，其中市医保贡献了3062人，新农合贡献了1654人，占新增住院人次的82%；省医保贡献了46人，只占0.8%；剩下的17%份额来自市公费和离休住院人次的增长。
2.1.2住院人次增加幅度
从以下的连续三年的各业务住院人次增长柱状图可以看出：市医保和新农合住院人次都是每年环比增长；市公费和离休住院人次环比有升有降，但末期同比基期略增；省医保人次连续三年低水平徘徊，没有明显增长。
2.1.3住院人次份额
具市场调查研究表明，市医保住院人次份额继续占据半壁以上江山，新农合人次份额逐年增加，其他三类业务份额略有下降。从增加的幅度，增长的势头和所占份额直观的来看，市医保和新农合无疑属于第一梯队，市公费和离休基本维持原状，省医保则一直处于未开发状态。
2.2 各业务的三年业务收入分析：
2.2.1 业务收入增加值
具市场调查研究表明，可以看出2012年总收入比2010年增长了1.3亿元，其中市医保贡献了0.78亿，新农合贡献了0.25亿，离休贡献了0.15亿，这三项业务合计占了新增收入的91%；剩下的省医保和市公费一起贡献了0.12亿，仅占新增收入的9%。
2.2.2 业务收入增加幅度
从以下的连续三年的各业务收入增长柱状图可以看出：市医保和新农合住院人次都是每年环比增长；市公费和离休住院收入环比有升有降，但末期同比基期略增；省医保收入连续三年低水平徘徊，没有明显增长。
2.2.3 业务收入份额
具市场调查研究表明，可以看出，市医保总收入占1/2左右，离休收入份额占1/4，其他三类即新农合、市公费、省医保占1/4份额。总结，从对人次和收入的贡献度及从人次和收入增长的势头来看，市医保和新农合属于第一梯队；而从收入所占的比重来，市医保和离休则稳居前列；近三年相对而言，市医保和新农合处于上升阶段，离休处于稳定阶段，市公费处于一定水平的萎缩阶段，省医保则处于低水平停滞。因此，对市医保和离休类应重点研究，对新农合应以及关注，对市公费则应继续维持，对省医保应努力扭转。
2.2.4 住院人次和收入份额的比较
将2012年的人次和收入份额表对比一下分析，可以看出离休和省医保面积有所扩大，说明市医保，新农合、市公费的人均费用相对离休和省医保来说是比较低的；离休和省医保以较小的人员实现了较大的收入；市医保、新农合、市公费对人均费用的约束较大，相反，省医保和离休约束较小。
2.3对政策性管控和竞争策略的分析
目前的情况是，除了市公费业务是患者自己垫付，回单位报销，其他业务类别中占收入70%以上是申报收入。市医保办和财政局对医保、公费和离休业务收入有严格的管控措施，对于不符合规定的收入是不予偿付的。长期以来，医院对基础建设、教学科研、人力资源、质量管理、文化建设比较重视，相对而言，对经营战略、全面预算、财务管理和内部控制研究比较欠缺，加之医院是公益性质，对财政拨款依赖性较高，对经营效果要求不高，形成了对经营效益的软约束。
我们的思路是，与医疗市场的“领头羊”拼人才储备，拼项目，做正面对抗不会有好的结果，其后果很可能是人才流失，后劲不足，差距拉大。做一个市场“跟随者”，充分发掘内部的资源优势和能力，开辟“蓝海”市场更值得一试。行动中紧跟市场消费，发现具有潜力的明星项目再复制；对人才不求“最优”但求整体素质的提高；认真分析医疗管理机构管控政策，把政策吃透，力求经营指标与政策尺度有一个完美的结合点，在政策的“指挥棒”下提高经营效益，改善职工福利和提高竞争力，同时也树立医院的“平价”口碑，降低医疗事故的发生率等。
3、对市医保、市公费和离休类的不予支付数进行因素分析，制定相应的财务应对措施。
3.1对市医保的各项业务人群进行分类后，发现造成不予支付主要因素是因为职工医保总量超支，居民医保人均住院费用超限额和特殊病种住院费用超支，相关因素是可控的。其原因主要是对政策解读不细，科室执行层住院费用把关不严，科室预算体系没有或形同虚设。为此我们从财务角度分析制定了相应的控制措施：
3.1.2然后对前两项占比较大又容易归集的业务进行合理估计，为预算决策和绩效评估提供参考，分析如下：
2013医疗年度政策核定职工医保住院统筹定额为8551万元。按10年度7560人次，按11年度8766人次，12年度9816人次，预估13年度人次为10700人次，按统筹与总额比为0.7：1。计算出2013医疗年度职工医保人均普通住院费用应控制在85510000/0.7/10700=11400元 以内。
2013医疗年度政策核定居民、优抚、大学生医保普通住院费用人均定额为14030元，参照济南市医保政策，医疗年度内低于人均定额10%以内的数额奖励医院50%，居民医保普通住院等费用人均合理结算区间在12627至14030元。
从财务角度可以看出居民医保人均结算额度超过了折算后的职工人均结算额度，而且其中60%左右是自负费用，再者没有总额封顶，所以对居民这类住院如果积极管控，发挥低价高效的医疗优势，大有可为，兼顾医院、患者和第三方监管机构三者利益是可行的。
3.2对市公费和离休类业务进行分类研究后，发现占医院收入1/3的这两类业务是医院承担的政治或公益类任务，可控性较小，从财务上看两者合并后刚好能弥补成本。分开来讲，对离休和普通市公费的原有的控制措施应继续运行，对军队人员应适当放开限制，对本院职工医疗服务应视为福利政策。
结语：1.以政策为导向继续做好经营战略分析，关注市公费改市医保，新农合与居民医保合并的趋势。
2.经营战略分析和财务战略分析是关乎医院战略顺利实施的大事，加之现今竞争日趋激烈，医改政策措施又不断推出，应多投入资源推进其发展。
民营医院市场分析篇3
关键词：阜阳市人民医院；负债经营；财务风险
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01
2012年暑假，在安徽大学的安排下，我等7位阜阳籍的安大同学对阜阳市人民医院进行了半月的暑期社会实践调研，对“阜阳市重大疾病保险”和“公立医院负债经营”两个项目有了比较深刻的了解[1]。现仅就公立医院融资理财的经济学体会报告如下：
在市场经济环境下，医疗机构从政府财政得到的资金逐年减少，同时，随着居民医疗服务需求层次的不断提高和需求内容的不断丰富、患者非技术性需求的日益增长，导致医院纷纷扩大建设规模，改善就诊条件，新增医疗设备，形成了较大的融资需求。如何合理地拓宽融资渠道，有效地提高融资能力，是公立医院在市场竞争中生存与发展的关键环节。同时，在市场经济环境下，负债具有一定的风险性，负债到什么程度不会对医院发展产生恶性的负面影响，是医院管理者理财或进行资本融资必须认真思考的问题。
一、公立医院融资负债经营的效果
医院自筹资金适度负债经营，是医院走向市场经济必然之路。它能有力促进医院跨越式快速发展，为医院带来较好的社会效益和经济效益。以阜阳市人民医院为例，近年来，在阶段性资金周转困难时采取占用往来单位资金形式渡过短期资金困难；为缓解经营资金紧张向金融部门采取短期贷款；进行大中型建设项目投资时向金融部门采取中长期项目贷款；在财政、金融部门贷款困难的情况下，采取内部职工集资形式；对于部分大型仪器设备采取融资租赁方式。通过从财政到银行，从银行到职工，多形式、多渠道负债经营的实践与摸索，截至2011年底，与10年前的2001年相比，医院总资产增长了5.8倍，职工人均收入增长了3.2倍，取得了翻天覆地的巨变。融资适度负债经营的效果主要还体现在：
1.经营及时解决了阜阳市人民医院的发展建设资金，缓解了财力不足和资金周转困难，使医院发展赢得了时间，赢得了医疗市场，赢得了社会效益和经济效益。
2.为医院增加了内在动力和外在压力，迫使阜阳市人民医院加强了内部核算管理，严格控制各项费用开支，开展一系列创节约型医院活动。
3.使医院增强了发展动力、扩大了经济实力，提高了阜阳市人民医院的劳动效率和市场竞争能力，人均年业务收入由2001年5.3万元增至目前19.1万元。
4.使医院先进医疗设备在本地区医疗市场提早到位，提前占有了横向的医疗市场份额，扩大了对周边地区的影响，先进设备的及时引进也加快了医院诊治水平的提高，有利于医院适时发展，有利于医院新业务的开展，为人才的成长提供了良好的平台。
5.筹集资金使医院与社会、医院与银行、医院与职工达到共赢的理想效果，增强了职工对医院的向心力和凝聚力。
二、医院在融资负债经营中需注意的问题
当前，公立医院负债从还债的时间长短看，分成短期内需要偿还的流动负债和长期负债。从负债的用途划分，主要为两部分，一部分是为了医院的生存而形成的各种欠款，称为生存性负债。一部分是医院为了发展而形成的各种贷款，称为发展性负债。医院的各种欠款为其负债的重要部分。因此，公立医院经营者应针对负债问题，根据不同的负债结构，分别对待有息的贷款和无息的欠款，制定不同的还款计划。同时，医院在进行项目融资时，必须反复进行可行性论证。在融资购买医疗设备时，应注重基础医疗仪器和投资效益，并分清轻重缓急，有主有次[2]。
如何适时回避风险是医院融资管理的重中之重，每一笔资金的筹资以及投入，必须瞄准市场抓住机遇，强化医疗急需的经营思想，预测投资收益、规避未来风险。良好的“信誉”是医院经营的一笔无形资产，医院的信用相对于医疗市场的流动资本而言是非常重要的。如果一个医院盲目投资，债台高筑，入不敷出，将会令人望而生畏。因此，制定一个警戒线，建立必要的风险预警系统是合理负债经营的一个重要前提。对于医院管理者来说，测定偿债能力，有利于做出正确的筹资决策和投资决策。同时，也为政府从宏观上监督、监测医院资本市场运作情况，评价医院融资的合理性、必要性、可行性提供了必要的参考标准。
三、界定公立医院资产负债警戒线的原则
资产负债是国际上公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的主要指标。但在管理过程中，如何界定公立医院资产负债比率是一个比较困难的问题。由于医院会计制度不同于企业会计制度，因此，在分析医疗领域资产负债水平时，应结合社会经济状况、行业发展趋势、经营单位所处的竞争环境等具体条件进行客观分析。根据卫生行业生产周期短、在市场中的特殊地位等特点，参考其他领域制定负债率的标准，公立医院资产负债警戒线的制定可采用2个原则：从横向上参考同行业同类医院平均标准；从纵向上某所医院在历年（不少于10年）经营中，选择经营效益较好，收入较高的时点，以该时点的负债率作为资产负债率的参考水平。
为了准确地反映出资产负债的关系，还必须结合流动比率和速动比率做深入分析。此外，评价医院资产经营的效果还必须与其他财务指标联系起来进行综合分析，特别是医院净资产增长率。
目前，国际上一般公认的资产负债标准为60.00%，流动比率为200.00%左右，速动比率在100.00%左右。不同行业资产负债率各不相同。例如，交通、运输等基础行业为50.00%左右、加工业为65.00%左右、商贸业为80.00%左右。由于医院会计制度的特殊性，医院财务报表中的资产是按原值列示的，以此计算的资产负债率偏低很多，所以不能照搬国际惯例，要谨慎对待按报表数字计算出的相关偿债能力、盈利能力等财务指标，具体分析医院的财务状况，做出合理的判断。我国医院的现金流量较大，一所大型综合性医院每天的现金流量达百万元，其流动比率、速动比率均较高，此时医院负债率可以适当高些。当资产负债率达到30.00%左右，流动比率达到150.00%，速动比率达到100.00%时，是比较理想的水平。在这个比率下，表明医院既有良好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。当资产负债率超过40.00%时，管理者就应该认真分析流动比率和速动比率以及资本结构。如果在资本结构中，发展性负债占50.00%以上，就应考虑如何调整资本结构。同时，应考察效益指标和资本运营指标，并作进一步分析，如果净资产增长率下降，应考虑制定还款计划。当资产负债率接近50.00%，这是管理者必须警惕的一个界限，是最高预警系统，财务人员应提醒管理者必须考虑如何偿还债务，以免影响医院的长远发展[3]。
由于各医院自身特点不同，难以用一个统一的标准来衡量医院的经营状况，因此，应采用综合评分的方式，建立一个评价公立医院资本经营的指标体系，定期考核和监测公立医院的综合运行效果。①流动性分析指标，反映公立医院偿债能力，包括资产负债率、流动比率、速动比率等；②安全性分析指标，包括基金比率、负债权益比率等；③盈利性分析指标，主要分析医院的盈利能力和盈利水平（包括：净资产增长率、资产报酬率、权益收益率等）；④效率性分析，着重分析医院财务和经营活动的效率（包括：流动资金周转速度、门、急诊人次、病床利用率等）。
总之，在市场经济环境下，负债经营是医院在改革和发展中必定要经历的过程，医院管理者不仅要明确风险与利益并存，在进行负债决策时，采取稳健的融资策略，还要重视如何适时回避风险，充分估计未来各种不确定因素对医院发展可能产生的不利影响，争取以最小的负债风险获取最大的收益与回报，保证医院健康、稳定发展、和谐发展。
参考文献：
[1]阜阳新闻网.安大7名学子来阜社会实践调研[OL].姜尚故里（本地新闻2012-7-6）.
[2]徐红.浅淡医院固定资产管理[J].卫生经济学报，2011，12（1）：13-14.
民营医院市场分析篇4
论文关键词：医院；营销战略；核心竞争力
医疗卫生服务市场竞争的进一步加剧，医患关系的不断恶化，医疗卫生体制改革的进一步深化，都为医院的发展带来了巨大的挑战。医院如何在激烈的竞争中保持健康、快速、长远的发展，在竞争激烈的医疗卫生服务市场中占有一席之地，成为医院管理者必须面对和思考的重要问题。要解决这一问题，就要求医院从长远发展出发，实施战略管理，对医院进行准确的定位，并制定和实施符合医院长远发展的可行的战略。其中营销战略，就是实施战略管理，提高医院核心竞争力的重要手段之一。
一、营销战略的相关概念
(一)市场营销
市场营销起源于20世纪初的美国，其理论体系的形成和实践主要也在美国。美国市场营销协会对市场营销的定义为：市场营销是指为创造满足个人或组织目标的交换而规划和实施的理念、产品、服务、定价、促销和分销的过程。
(二)医院营销
根据科特勒的理论，医院营销学是辨别和满足患者与社会大众对疾病治疗和预防的需要，通过与社会大众建立医疗服务价值倾向的关系，可赢利地或不赢利地(取决于医院的财政来源)满足患者对治疗和预防的需求。医院营销的出发点是为患者，即“以患者为中心”。营销的重点是患者所需的医疗服务。营销的目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受，通过为患者解除病痛而获得社会效益和经济效益。
(三)医院营销战略
菲利普·科特勒认为：“企业需要一个达到其目标的、全盘的、总的计划，这就叫战略。”医院市场营销战略是医院面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，寻求长期生存和稳定发展而进行的谋划和方略。
在市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。
二、医院实施营销战略的意义
随着医疗卫生服务市场竞争的不断加剧，医疗市场已从“卖方”市场逐步向“买方”市场转变，患者的就医选择越来越多。同时，随着人们经济生活水平的不断提高，人们对医疗卫生服务的需求也越来越多样化。为了应对这些市场变化，医院不得不主动采取相关措施了解自身所处的医疗市场变化对自己带来的影响，分析应如何应对这些变化，需要采取什么样的措施来提高医院的市场占有率，保证医院健康、稳定、可持续地发展。因此，这就要求医院必须引入营销战略，采取多样化的营销手段，迅速提升自己的知名度和影响力，提高医院的核心竞争力，使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
(一)有利于拓展医疗市场份额
医院的主旨任务就是为患者提供高质量的服务。因此，拥有大量的患者就是医院生存与发展的基础，是保证医院正常运转的基础。医院实施营销战略，首先要对医院所处的医疗市场环境进行调研、分析，了解市场需求，明确自身所处的位置及具备哪些潜在市场，从而做到“有的放矢”。根据市场的真正的需求采取相应的营销手段，不断占领新的市场，进一步拓展医院的医疗市场份额。实施营销战略能够使医院做到“知己知彼”，对自身和所处的市场竞争环境有一种比较清醒的认识，采取正确、有效的措施，在激烈的竞争中不断扩展自身的医疗市场份额。
(二)有利于树立医院形象，提高医院的知名度
医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院通过实施营销战略，首先对医疗卫生服务市场进行调研、分析，了解了所处的市场环境，明确了具体的市场需求。然后，根据相关的调研结果，针对具体的市场需求，采取灵活、多样的营销手段开拓新的医疗市场，并通过多种宣传方式对医院进行宣传，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃的生机和强劲的动力。
(三)有利于构建和谐的医患关系
医院实施营销战略，通过市场调研，了解了患者多样化的需求，并根据患者的需求提供多样化、人性化的服务。通过多种营销手段使患者认识医院、了解医院，并通过提供针对患者需求的人性化服务，给患者留下深刻的印象，在患者心中树立起医院的品牌形象，从而使患者成为忠实的客户，而这些患者同时又会成为医院的潜在宣传者，使医院的发展形成良性循环。
通过了解患者需求，医院在不断提高医疗技术水平，改善医疗质量，使医务人员形成良好的医德医风的基础上，可以开展符合患者需求的建立健康档案、定期开展健康教育、发放健康宣传资料、互通健康信息、定期回访等活动，为他们提供健康指导并加强医患之间的沟通，从而在提供医疗服务过程中，使患者能够体验到宾至如归的感觉，能够了解医院的整体文化氛围，增强了医患之间的信任，提高了患者满意度。这些都为减少医疗纠纷，缓解医患之间的矛盾，构建和谐的医患关系创造了良好的基础。
(四)有利于提高医院的核心竞争力
面对医疗卫生服务市场的激励竞争，许多医院开始进行战略管理，从宏观层面对医院的发展进行分析、规划，而实施营销战略就是战略管理的重要一部分。医院营销分为内部营销和外部营销，首先应该进行内部营销，使医院员工了解医院的价值观、医院文化等。医院的营销战略应该提倡全员营销，营销不只是管理者的任务，而是医院全员的共同责任。将营销理念融入职工的日常生活中，使医务人员具备一种在平时的医疗服务活动中向患者展示一种良好的职业形象，树立医院的形象的意识。使每一位员工都能了解并融入医院文化中，形成共同的价值观和集体荣誉感、使命感，增强医院全体员工的向心力和凝聚力，从而提高医院的核心竞争力。
三、医院如何实施营销战略
(一)分析医疗生服务
市场环境，进行市场定位正所谓“知己知彼，百战不殆”，医院要想在激烈的竞争中拥有绝对的优势，保持稳定、快速的发展，必须制定一套全面的、稳定的、长远的、符合医院长期利益的营销战略。就必须对医院所处的医疗卫生服务市场进行调研、分析，了解医疗卫生服务市场的竞争环境，明确医院具备哪些已经存在的和潜在的竞争对手，与他们相比医院自身所具备的优势是什么，同时又存在哪些劣势。通过对医疗卫生服务市场的需求分析，了解患者目前的需求是什么，有哪些潜在的市场可以开发等，并结合市场需求及医院自身的条件进行市场定位，并采取市场宣传、开发新产品或服务等一系列营销手段，占有相应的市场。
(二)采用多样化的营销手段
当前，医院还没有形成系统的营销理念，大部分公立医院认为作为公立医院不应该进行市场营销，有营销意识的许多医院的营销手段也只是广告轰炸、有偿新闻、价格战等，方法比较单一。近年来，人民群众对医疗卫生服务的需求趋向于多样化且理性化，一贯地采用单一的营销手段会导致人们不信任感和厌倦情绪。因此，为了顺应时代的发展，医院应该借鉴企业的多种营销手段形成立体、系统的方法组合，采用多样化的营销手段。
在进行宣传的同时，更要注重医疗技术水平的提高；面对患者、人性化的服务需求，医院应该开展患者回访、社区义诊、慢性病健康教育、患者沙龙等活动。通过参加些活动，使患者感受到医院提供的人性化服务，感受到医人员对他们的关心与尊重，时也在患者心目中树立了医院的形象，提高医院的知名度美誉度。
(三)实施品牌营销
“品牌”是西方营销学的一个词汇，它是产品及产品提供者与需求者之间互动关的反映，它既象征着产品的值、特点、形象和供应者的努力状况，同时又体现着消费的需求、利益、感情、个性价值观。品牌是财富的象征是竞争的利器、经济发展的宝，医院的品牌是给病人提优质服务，是无形的产品供病人选择。医院品牌是医院知名度、美誉度的反映，也社会对医疗质量和服务质量等方面的综合评价，是医院核心竞争力的体现。品牌是无形的，是通过组织平时的努力不断积累的。医院要想具备稳定的、可持续的发展，必须形成自己独特的品牌。树立医院品牌的方式有很多种，例如名品牌、专科品牌、人性化服务品牌等。而医院的品牌是通过医院提供高质量、高技术的疗服务，得到患者的肯定和信赖，从提高医院的患者满意度和知名度而形成的。目前，疗市场的竞争己逐步转向品牌的竞争。因此，必须坚持“患者为中心”，“以患者需求为导向”的理念，提高患者满意度，树立良好的医院形象，形成医院自身的品牌效应，是未来发展的必然趋势。
(四)建设良好的医院文化
医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院的成员所共有的思想作风、价值观和行为规范。良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。…医院之间的竞争最根本的是医院文化之间的竞争，医院文化是医院发展的核心。医院文化由价值观和医院精神(医风医德、价值标准、经营理念)、制度文化(领导体制、管理制度)、行为文化(领导行为、员工行为、文化仪式)、物质文化(环境条件、医院标识、院训院歌、文化网络)四个层次的内容构成。因此建设一种良好的医院文化，就会从物质层面到精神层面都给人们留下一种良好的印象。医院的全体员工生活在一种以人为本的共同文化氛围中，就会加强医院的凝聚力和核心竞争力，同时也使患者在接受医疗服务的同时，感受到医院的文化，对医院形成一种良好的印象，也就达到了医院营销的效果。
四、典型案例分析
民营医院市场分析篇5
2011年，注定是民营连锁医院发展史上不平凡的一年。
如果说2000年卫生部等八部委联合颁布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，为民营连锁医院的发展打开了一扇门，允许他们带着“锁链”跳舞。那么，2010年12月3日国务院办公厅转发发改委、卫生部等部门《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见通知》(58号文)，则可以视作砸开政策枷锁之举，民营连锁医院的成长空间变得不可限量。
58号文首次明确提出“支持社会资本举办营种性医疗机构，鼓励有资质人员依法开办个体诊所”。
伴随着政策的给力，资本市场的表现也相当活跃。申万数据显示，2010年11月30日至2011年1月10日，医药板块各子行业跌幅均在10％左右，而医疗服务股却一枝独秀上涨1.92％。民营医院的发展迎来春天的呼声不绝于耳，但当我们审慎回首10年的民营医院发展历程，既有成功的欢腾，更有挫折的无奈。籍此关注58号文给产业带来的影响，则别有一番滋味。
一半是海水，一半是火焰
在政策给力的背后，其实是近年来民营医疗服务机构发展的低迷。自从2000卫生部颁布《关于城镇卫生体制改革的指导意见》时提出非营利医院和营利医院的分类管理办法以来，当时资本市场迎来了一波医疗服务机构的投资热潮。而由于相关配套政策迟迟没有出台，这股投资热潮又迅速地冷却了下去。
从当今金融市场来看，同内A股市场上有2000多只股票，但是只有4只做医疗的公司一一爱尔眼科、通策医疗、金陵药业和马应龙。即便就整个医疗服务市场而言，截至2009年，私营医疗机构数占医疗机构总数的36.06％，但床位数仅占床位总数的5.19％，非公立医疗机构在整个医疗卫生服务体系中所占的比重，显然还比较小。准入、税收等环节存在诸多障碍，使得社会资本难以真正有效地进入医疗卫生服务领域。
照理说，医疗保健行业拥有强烈的抗衰退、抗周期性。但在金融危机肆虐的2009年，民营医疗市场整体的业绩都不如往年，不同程度有所下降。虽然新医改当年出台，在医保定点、科研立项、职称评定等方面给予民营医院与公立医院同等的待遇，一定程度上刺激了市场的发展，但政策利好有一定的滞后性，并未能当年明确显现。以广东为例，据不完全统计，除了整形行业外，2010年广东各医疗机构整体业绩普遍下滑10％～20％。一位不愿透露姓名的高端民营医院负责人曾透露，到他们医院求诊的患者下降了3成。
正是在业界喊出2009年民营医院遭遇“滑铁卢”的同时，资本市场却展示出难得的热情。2009年12月11日，凯雷和中金联合投资9500万美元的泰和诚(NYSE：CCM)在纽约证交所上市。此前，号称同内“民营医疗机构第一股”的爱尔眼科(深圳创业板：300015)，作为首批登陆创业板的公司于10月31日成功上市，其背后有来自达晨创投的投资。
与此同时，以8500亿新医改方案为契机，VCS和PE在医疗服务行业的投资力度也逐渐加大，其中民营连锁医院是一个重要的投资方向。上述公司的成功上市，更为医疗服务领域的投资热再添一把冬天里的火。
资本热情的背后是对中同医疗服务环境和发展趋势的精确把握。中同人持续增长的医疗保健需求促进了中同医疗服务市场的快速发展。医疗保健是人的基本需求，往往随着国民收入增长优先得到满足。同时，医疗保健支出与人们的就医观念和保健意识密切相关。随着中同经济的持续健康发展、人民生活水平的不断提高，人们医疗保健意识日益增强，对医疗服务的需求也水涨船高。
与不断提升的医疗服务需求相比，中国的医疗服务供给则严重不足。供给不足主要体现在中同人平均占有的医疗资源大大落后于发达国家，且分布非常不均匀。以2005年为例，全同每，千人拥有医生数量为152人，最多为北京市(4.28人)，最少为安徽省(1.01人)。医疗保健服务需求与供给之间存在的巨大差距，在政府眼里是历史上医疗改革的不成功，也是新医改政策出台的重要原因。在投资人眼中，则是巨大的投资机会。
清科数据显示，2009年中同医疗机构的床位总量达到442万张，比上年增长9.34％；病床使用率达到77.7％，比上年增加3.1个百分点；医疗机构诊疗人次比上年上涨11.1％，达到35亿次。公众医疗需求的增速超过了医疗资源的增速，医疗机构处于较高负荷运转。
中投证券研究报告则指出，大量敏锐的民间资本已瞄准医疗服务市场，目前有近600亿美元的资本在关注中国医疗服务市场。根据清科研究中心的统计，多家风投已开始进入民营医疗机构，全同范围的民营医院投资浪潮正在掀起，仅2010年前11个月公开披露的就有5家民营医疗机构获得VC／PE超过5亿元人民币的股权投资，不论从投资案例数还是投资规模上都远远超过前几年。
连锁：民营医院的理想与现实
58号文明确指出，“支持非公立医疗机构配置大型设备；各地制定和调整大型医用设备配置规划应当充分考虑当地非公立医疗机构的发展需要，合理预留空间；卫生部门在审批非公立医疗机构及其开设的诊疗科目时，对其执业范围内需配备的大型医用设备一并审批，凡符合配置标准和使用资质的不得限制配备。”放开非公立医疗机构配置大型设备，有利于非公立医疗机构向大型、高端医院发展，促进大型非公立医疗集团，特别是连锁医院的发展。
这种趋势，在专业化医疗服务类上市公司中也有体现。爱尔眼科、通策医疗分别专注于眼科和口腔科，马应龙在医疗服务业内的扩张也仅局限于肛肠领域。
连锁医院市场其实大有可为。
HCA(美同医院管理公司)目前在美国20个州以及伦敦、英格兰等地拥有和管理着163家医院和105个外科手术中心，是世界上最大的提供综合医疗服务的连锁医疗机构。2008年营业收入284亿美元；2009年第三季度总收入达75.3亿美元，比2008年同期增长7.6％。相比之下，爱尔眼科在中同12个省、直辖市拥有19家连锁眼科医院，2008年收入4.4亿元人民币。泰和诚的放射性诊疗和影像诊断中心网络拥有80多家机构，遍布20个省的35个城市，去年营业额仅为3600万美元。
政策松绑，为民营医院腾出了一个历史性空间。甚至有分析师认为，从现在开始的10年是民营医院最为黄金的10年。以爱尔眼科为例，资本市场之所以看好它，除了它的商业模式，更重要是其很好的市场空间。爱尔眼科相当精准地掐住了公立医院仍在角落的眼科。按照爱尔眼科招股书推算，目前眼科市场
规模约200亿，但复合增速高达37％，老龄化和城市亚健康将推动行业稳定增长。更重要的是，眼科治疗，正因其治疗难度系数较小，反而成为一种类似大众消费型的领域，从而天然适合于民营企业和可复制性的连锁模式。 作为连锁模式的专科医院，爱尔眼科的抗风险能力在于，先发优势迅速圈定的壁垒和独创的“三级连锁”运营模式。爱尔融资可以支撑公司2―3年之内完成省会城市的布点，抢得先机，“三级连锁”模式实现了“分级医疗、双向转诊”，精确地消化了各个地区、各个层次的需求。医疗质量、医生资源、内部管理、资金4个方面，爱尔目前应该说都不缺。
从财务角度看，爱尔眼科2006―2009年收入复合增长高达46.9％，净利润复合增长高达85.1％。在高速扩张期，其国费用率却从2006年的39.5％降至2009年的35.2％，反映了与速度匹配的内控和市场增量，稳定增长可以预期。
虽然有强烈而刚性的需求做后盾，但受制于政策影响，民营医院、医疗机构的发展其实一直没有真正进入快车道。过去中国的医疗服务机构以公立为主，民营医疗机构群体是在公立医疗机构处于垄断地位的背景下产生和发展起来的，起步晚、积累少。医疗服务事关人们的生命和健康，同家一直采取较为严格的政策和立法措施，对其进行严格的监督和管理。民营医院准入难、开业后进入医保报销体系更难。因此，私募和创投过去在医疗服务行业的投资主要集中在专科服务领域中以自费支付为主的类别，比如VC投资的连锁牙医“佳美口腔”、“慈铭体检”等，这些都是不太依赖医保的领域。
新医改的成功推进，乃N58号文的推出，将会打开民营医疗服务机构的发展枷锁。新政策在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，给予民营医院与公立医院同等的待遇。比如，爱尔眼科的各家连锁医院均顺利加入了当地的医疗保险体系，成为医保定点单位。另外一个方面是，如果国家对居民基本医疗保障的措施逐步到位，使居民没有基本医疗支付的后顾之忧，在基本医疗的需求得到保障之后，大量潜在的高端或特殊医疗需求才能被释放出来，对治疗手段和服务也会提出更高的要求，这将促使各种非基本医疗服务需求进一步增加。除了上述牙科、眼科等专业领域，妇产科专科医院、冶疗糖尿病、心血管病等多发病、常见病的专科医院目前在中同也逐步出现。在美同上市的美中互利旗下和睦家医院(NASDAQ：CHDX)就是高端全科医院，它的高端妇产科医疗服务就很有代表性。
审视58号文，仍有让人担心之处：文件由国务院直接下发，其中并没有详细的操作指导意见，到了地方如何执行必然会引发多方力量的反复博弈。就现实而言，市场格局要产生重大变化，还有赖于后续相关配套政策的出台和落实情况，以及能否形成盈利循环的机制。
但是，由于虚假广告、过度医疗等经营乱象泛滥，导致民营医疗机构存在一定的声誉危机。这一方面说明，某种程度上民营医院仍处于弱势。另一方面，也表明即便政策与市场前景的双重利好引发资本蜂拥而至，但民营医院运营仍有其独特的风险存在，包括政策风险、医疗管控风险、市场扩张风险等。
人才是民营医院发展的硬伤，人才梯队的哑铃状结构是多数民营医院不言而喻的特征，高薪聘请医疗精英，在挖公立医院墙根的同时也被同行挖了墙根，这或许就是很多民营医院在用人上留给同行的集体印象。
还有一个不容忽视的因素，在资本的助跑下，连锁企业复制的速度远远大于合格人才的增长速度，因此，连锁医院人才短缺的现象短期内很难改变。
最需要注意的是管理机制。医疗服务行业是一种高技术行业，同时又是高风险、高难度行业，其服务对象的特殊性决定了医院将面临更大的市场责任和运营风险，因此更青睐业务模式简单、操作流程更容易标准化的医疗项目。
从这个意义上讲，拥有一流专家及管理团队，具备现代化医院管理能力和灵活高效运作机制的民营医院，才能在这场资本盛宴中成为胜者。
而对于58号文给行业发展带来的新机遇，业界也有不同的看法。湘财证券医药行业分析师陈同栋就认为：“今年医疗服务的机会将是阶段性的，基本面向好还未到时候。”不过，无论是呼之欲出还是有待来日，医疗服务业的大发展是大势所趋，政府既要高调鼓励社会资本办医，更要关注政策的落地实施。
民营医院市场分析篇6
关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。
1 我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1 民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2 民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1 没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2 管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3 科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4 忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5 行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3 民营医院实施战略管理的对策建议
3.1 转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。
3.3 努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4 建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制性障碍，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
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民营医院市场分析篇7
中国加入WTO，政府对中国医院的经营和管理逐渐放开，大大小小的医院之间的竞争变的热闹起来，一些民营医院思想变得异常活跃，十分注重自身品牌理念和形象定位的传播，对内在服务上下苦功夫。有的不惜重金聘请了名人作代言，做广告，整合资源，苦下内功，逐渐探索出医院品牌经营之路。他们成了第一批敢吃螃蟹的人，所以，意外的尝到了螃蟹的“美味”！
随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医院投资热。拿目前上海来说，800多所民办医疗机构，真正实现盈利的只有三分之一，另有三分之一亏本经营。 为什么？
应该讲，当前许多医院，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动意识性和进取心缺乏，至于现代企业管理知识和服务整合传播手段更是薄弱，所以功亏一篑。
其实，在整个市场体系中，医院的营销尚是一个空白区域，大有潜力可挖。问题是：究竟，医院营销如何才能在整合中鹤立鸡群呢？怎样才能开拓出一块属于自己的空白疆域？
客观地，从市场营销的角度来分析 ，民营医院的崛起以及在整合市场资源，创造市场奇迹，绝对不是一个简单的事情，也不是一般医疗机构或者医药保健品企业能够简单效仿的。如果因为几次媒体的负面报道，我们就否认其曾经并且一直在为健康作出的贡献，尤其是无视其顾客服务价值的诸多称道的做法，那将不但是市民的误解，更是愚昧乃至诋毁的行为。
今天很多医院开始注意开展新闻活动，利用新闻媒体平台，提高医院的知名度和美誉度的重要性，减小负面影响，所以他们成功了。搭建了一个公关舞台，精心策划、以公共关系为核心，展开事件营销，充分借助媒体的推广作用，广泛而有效地树立并强化了医院的品牌形象，提升了品牌绝对是条盈利的捷径。比如开展论坛活动，论坛的成功，成为医院在市场竞争日益加剧的经营环境下成熟策划并运用公关策略和事件营销的范例之一。通过论坛，促进医疗研究机构与医院达成国际国内性的临床医疗合作项目，扩大知名度。
蓝哥智洋专家团队总结近年来的服务经验，我们认为，一些市场嗅觉灵敏的公立医院和大部分民营医院以市场需求为导向，大力整合资源和公关策略，攥紧服务营销这张王牌，不断发展壮大，聚拢人气，在竞争中脱颖而出，鹤立鸡群。
市场定位，引发关注：准确！
众所周知，市场定位是一切企业和产品首先要解决的关键问题。所谓定位就是寻求企业或者产品在行业和市场的位置，找准自身的目标消费人群和发展方向。定位不准或者定位模糊，不但难以与市场竞争者形成明显区隔，抢占理想的市场占有率，而且随着竞争的日益激烈以及企业自身的成长而失去扩张的能量和动力，到一定阶段将淘汰出局。这是市场定位理论的核心。
在中国，医院主要还是一种非营利性医疗机构，主要服务于人类的健康事业。医院的发展理念不是以赚钱为首要目的，而是以维护人类的健康为主要宗旨。但随着现代医疗管理体制的改革，医院将面向社会依法办院治理。我国市场经济体制的建立与完善，将在一定程度上加快了医院走向市场的步伐。随着公办医院、外资医院、民营医院以及中外合资合作医院等办院主体的多元化发展，医院的经营管理将进一步面向市场，经受商业化运作的考验。显然，在这种态势下，医院的发展急需企业化的经营思路和理念，否则，按照计划经济体制下常规而传统的经营模式，医院的生存将面临巨大挑战和威胁。
在公办医院强大的压力下，民营医院企图利用多个媒体的整合与优化通过广告达到市场量的增加。但是，现在许多医院都犯了一个同样的错误，那就是定位相同或者定位模糊，没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。
患者就医的免疫力增强，知道：什么能治，什么不能治。如果所有的医院都以同一种方式同一个面目面对患者，患者怎么能够首先想到你呢？又凭什么一定要到你这里来治疗呢？
蓝哥智洋认为：区隔点是点睛之笔，成败的关键！
也就是说，市场定位，引发关注要“准”，区隔点明明白白，就是要一针见血，直接道出医院的优越性，别人没有的服务职能，让他们时刻不忘，当有了病就会首当其冲的想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务，那就成功了！
广告策略，吸引眼球：新奇！
广告是打开医院渠道和市场的法宝。
公立医院不能以国有单位自居，而轻视品牌的媒体合作，要和媒体部门搞好关系，多来往，广告传播和新闻造势对品牌的建设，吸引患者眼球都极为重要。纵观新东方、长征、华山、博爱等医院的成功，可以得出：它们的辉煌饱含了广告的无限魅力与援助。
然而，也有很多医院营销的广告大战让自己“出师未捷身先死”，成了广告的“牺牲品”。
为什么?
因为广告的运做是一个系统工程，单靠广告来扩大一个产品的市场份额是无法实现的。我们认为，医院营销中广告的成功要做到吸引眼球，要新，要奇，也就是必须具备四个“一定”：一是文案体系一定要健全完整，新颖别致；二是广告内容诉求一定要独特而单一；三是广告媒体一定要进行有机优化和整合，不能胡子眉毛一把抓；四是广告策略一旦决定就必须坚决、持续地执行，即坚持广告的延展性。
从这四点来分析，当前许多医院的广告至少没有做到第一点或几点，大家的广告没有独特而新、奇的魔力，也就是说广告很平庸没有创意。
效益不佳的公立医院和频频倒闭的民营医院迫切找到一家策划公司做自己起死回生的“救世主”，广告走出了一条与常人不太相同的发展路线绝不是一朝一夕可以练就的，需要智囊团队的包装策划。出新招，出奇招，才是挽救自己的路子。
浅谈几个例子：
1. 媒体整合路线。电视、报纸、电台、互联网、杂志等多种媒体配合医院的广告营销。出新，出奇！单就电视而言，有几分钟的电视专题片，有长时间的电视短剧，有贴花广告，有形象广告，有产品广告，有电视字模广告等。媒体广告的内容比较系统统一，要充分体现了医院高超的广告策划能力。
2. 典型剧情路线。起用了大量普通的老百姓演员，通过一个个活生生的病症家庭被治愈而挽救的事实，吸引了大量电视观众的眼球，吸引眼球，引起患者共鸣。这种以电视剧的形式做广告的方式十一种新奇手段的大胆尝试，远胜于一般广告的说白和强有力的推荐。
3. 大牌明星路线。明星做广告一点都不稀奇，但为一家医院做广告，做形象代言人，而且是著名的极有正面形象感的影视明星与歌星，这多少就值得关注了。这不是随便什么人都能做到的。应该说，他们是有影响力与号召力的。事实上，有患者就是冲着是他们做广告能有信誉而来的。
服务营销，感动顾客：温情！
出色的服务是现代任何经营实体制胜市场的一大法宝。
每个人都会生病，健康是人人都关注的话题。医院理所当然是一个崇尚人性化服务的医疗机构。
相信不少人去医院看病都体会到了许多国有医院医生的霸气，因此寻求医生的温情是很多病人的夙愿。
现在，公立医院的服务如果缺乏人性化关怀，很难相信其生存的空间究竟有多大。而自力更生的民营医院却十分注意在对病人的服务上实施人性化、温情的关爱举动。无形中为医院聚拢了人气。
1.提供热线咨询电话：接线大夫温情的声音，体贴的问候，似乎能够兑现的承诺，往往都能唤起患者内心的感动。
2建立电子病历档案。在医院网站上建立电子病历档案，让患者按性别选择填写病历信息，要求按真实姓名详细填写病历并且及时与患者联系，对所填写的内容绝对保密。
3.免费邮寄医疗资料信息。
4.医生保持笑容与和蔼。临床诊断时，医生与女护士默契配合，围绕每一位患者提供笑容服务，让每个患者舒心。
公关出击，打造信誉：权威！
在营销理论上有一个6PS理论，其中一个PS是PubilcReltions，这是一种很有效的营销手段，即利用政府的作用来达到营销的目的。
现在，在策划界流行一股公关比策划更重要的说法和做法。有一本美国的书籍来到大陆，鼓吹下一个时代是公关时代，公关将取代广告。可见，公关的魅力不容忽视，尤其是打着官方的旗号。
分析一下国内几家做的很成功的医院，他们都十分注重炒“专家”，在专家公关上做出“卓越贡献”，为医院带来权威的呼声，引来四面八方的患者来“看专家”，这就是成功的值得其他医院思考的手段，很多有名的医院在这一点上做得出神入化。
1.聘一批政府或者专家学者顾问团。
2.与著名高校联合打造博士后培养基地。
3.拥有一系列震撼人心的光荣称号。
4.邀请大牌专家明星助阵。
5.在人民日报和健康报等部级报纸媒体宣传。
有人说，过去的“电线杆医院”、“厕所医院”、“专家医院”是我们应重点打击和斗争的对象，而现在应该打击“电视医院”。这是否有道理，值得探讨。至少说“电视医院”、“专家医院”为他们带来了效益。有效益企业和医院就有了存在的价值！
现在医院面临的环境不一样了，市场经济体制的建立与完善，医疗管理体制的深化改革，医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了医院经营和管理的难度，医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。
医院是非营利性医疗机构，应该以人类的健康事业为宗旨。如果医院象企业一样追求利润最大化，值得探讨。从人道主义角度上讲，医院是救死扶伤的，是拯救生命的，如果被金钱玷污了，人类将不可想象。但追求利益也是医院生存之本，无论公立医院还是民营医院都不例外。建立在道德和救死扶伤前提下的“营利”，医院同样是神圣的，令人尊重的地方。
民营医院市场分析篇8
关键词:新医改;公立医院;战略管理
中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)18-0201-02
随着中国新一轮医药卫生体制改革不断的纵深发展阶段,以及公立医院改革的势在必行。制度条件的变革使公立医院既面临空前的竞争压力又是其发展的难得机遇。当前,中国战略管理理论研究基本上处于对国外理论引入与介绍层次。而相对公立医院而言,特别是在目前新医改条件下基于行业特色的战略管理研究基本还处于起步阶段。
从新医改方案可以看出,国家从医疗保障补偿机制,基本公共卫生的覆盖、药品购销体制若干方面将会面临重大改革。而公立医院在政府补偿、社会公益性、法人治理结构以及财会、人事等制度等方面也将面临重大改革。
一、战略管理概念之界定
战略管理本质上界定了组织整体发展方向与活动的主要领域。由于组织活动的内外部环境存在非常大的不确定性。因此,战略管理对组织的发展愿景、目标实现,其作用至关重要。
当前战略管理理论在组织行为学研究上逐渐趋热,其学派纷呈。其理论发展脉络主要经历了20世纪60年代形成的战略规划学派。其主要观点为:战略就是要努力使企业自身的条件与所遇到的机会相适应,最好的战略规划方法是权变的,是动态的,而非是单向的和静态的。其主要分析工具为SWOT分析和波士顿矩阵。
之后的环境适应学派,是由奎因和明茨伯格等学者在对战略规划学派批判的基础上于20世纪70年代形成的。该学派不同于战略规划学派的主要分歧在于组织环境是不可测、不确定的,战略决策其实就是逐渐适应不确定的决策过程。因此,该学派就组织所处环境作为不确定变量加以重点考虑。其理论的不足主要在于未能具体提出不同类型的组织在面临不同的外部环境时如何有效应对。因此,其实践指导意义有限。另外,产业组织理论目前研究也较为成熟,其在业内也具有一定的影响力。该理论主要观点是充分重视行业环境对企业绩效的影响,认为企业的竞争战略必须将企业同它所处的行业环境相联系。贝恩(1959)研究了产业集中度、产品差异化、产业进入壁垒等因素对企业经营绩效的影响标志着该学派理论的成熟。舍勒(1970)在此基础上确定了结构―行为―绩效(SCP)的产业组织学派经典分析框架。波特(1980)进一步发展了产业组织理论,提出了“五力模型”。
二、国内医院战略管理研究历史和现状
目前公立医院的管理方式主要经历了作业管理、经营管理,将逐渐过渡到战略管理的发展历程。在作业管理阶段,医院主要是为满足群众的基本医疗服务需求。医院在财政、人事、内部各项管理上方面均受到了政府与上级主管部门的全面干预,其“管办不分”的体制长期制约了医院的发展。医院几乎没有也不必有明确的长远发展规划与战略目标。到经营管理阶段,随着医疗卫生体制改革的逐步深化,让公立医院从政府或上级主管部门获得了一定的自,各类公立医院也得到空前的大发展。
当前随着中国新一轮医药卫生体制改革的力度逐渐加深,已进入纵深阶段。而城镇基本医疗保障以及新型农村合作医疗覆盖面的扩大也导致中国城乡居民医疗服务需求急剧放大,从而促使公立医院加强服务有效供给。新医改政策表明各类性质的非营利医院以及营利性医院将逐渐成为中国医疗服务市场的有力补充,多元化的办医格局必将逐步形成。其也必将引起医疗服务市场的激烈竞争。
当前新医改已近攻坚阶段,公立医院法人治理机制改革、财政补偿机制以及绩效改革也已经进入了倒计时。公立医院所面临的外部环境存在大量的不确定性。为了生存发展、顺应改革,公立医院必须对制度环境、医疗卫生服务市场环境中各类预期及不确定性有透彻分析与应对策略。因此,公立医院管理必须引入适合医疗卫生行业特点的战略管理思想。目前,很多公立医院积极提升医院文化内涵、拓展投融资渠道、强化组织胜任力、提升组织管理内涵、强化人力资源培养、完善医院内部各项管理等,虽已取得了初步成效。但当前公立医院对自身发展的优势与劣势、机遇与威胁认识不足。医院经营只注重医疗服务的产生过程,只关注自我服务评价,病人满意度差、内部管理体制僵化等问题。因此,目前中国公立医院及其高层管理团队必须建立完整的战略管理理念来应对新一轮医疗体制改革的发展方向。
三、新医改背景下公立医院战略管理的SWOT 分析
波特提出了可使组织致胜的三大战略,即低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略,在此基础上形成了SWOT分析法,认为组织发展的关键在于如何有效树立组织核心竞争力。因此,这就需要组织高层管理者对组织的优势(Strong)、劣势(Weakeness)、外部机会(Opportunities) 和存在威胁(Threats) 进行逐一深入、全面的分析[2]。
当前,公立医院已经在医疗质量、服务水平、医疗设施、公益性、技术水平等方面与各类其他性质的医院展开竞争。应该看到,在日趋激烈的医疗服务市场竞争中有相当部分公立医院的高层管理者无明确的战略目标与规划,医院发展上急功近利,对当前复杂的制度环境、医疗卫生服务需求等重大的战略问题缺乏长远思考和战略管理。因此,正确的战略管理是公立医院顺应新医改,迎接挑战与竞争的核心课题。
借鉴SWOT分析方法,公立医院应大致了解其组织使命和目标的最佳位置[1],从而有效的在组织内部实施有效的战略管理。并根据公立医院的市场定位和对医院内外部环境分析的结果,制定符合医院长期、可持续发展的战略目标与规划。
1.优势分析。当前中国公立医院是由各级政府通过财政补贴货转移支付的方式组织兴办的。它是中国基本卫生服务的主要承担者,在医疗服务市场中居于主导地位,是社会公益性的主要承担者。也是城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗的最主要的医疗服务供应方。因此,各类公立医院一般都是当地医疗、科研、预防和保健中心。其人力资源的数量及质量有绝对的优势,拥有较强的品牌效应与社会声誉,其无形资产具有很大的价值,其公众认知度较高。
2.劣势分析。目前公立医院最大的劣势表现在“管办合一”。其最主要的表现:各级卫生行政部门与公立医院呈现“父子关系”,公立医院成为卫生行政部门的直接辖属。在这种体制框架下卫生行政部门以及相关行政单位掌握了财政权、等级评定权、高层管理者任免权以及人事权等对医院发展起决定作用的关键性资源。而“管办合一”的公立医院运营机制又极易产生“管制俘获”[1]。其监管者与被监管者之间容易形成合谋,医院集体声誉普遍下降,最终导致医院发展的严重滞后。中国医疗卫生体制发展到今天,这种体制已经严重制约了各级公立医院的发展。在此机制下,公立医院的战略目标实施将会步履维艰,难以成功。
3.外部机会分析。新医改背景下公立医院可通过提升医疗质量、改善服务水平、提升医院管理的品质,积极促进医院文化建设与品牌建设,开拓现有的医疗服务市场,充分利用病源广泛以及历史积淀而来的良好的社会声誉等有利条件,积极开展适宜新技术和服务项目,提高了医院的社会效益和经济效益。国家有关的政策也明确规定,公立医院可以在提供基本医疗服务,可辅之部分的特许服务。这为公立医院进一步拓展市场提供了机会。当前许多公立医院充分利用其人才优势、设备优势、预防与健康教育等方面经验为经济条件较好、或有特殊需求的病人提供相应的高端医疗服务或特需服务,受到了特定人群的欢迎。其次,新医改将公立医院法人治理结构与产权制度改革作为医疗卫生体制改革的重点。其 题中之义体现在公立医院会逐渐通过投资与融资等资本运营手段逐渐解决其自有资金短缺问题、提升医疗服务品质提供政策通道。 因此,在此前提下也必将带来公立医院前所未有的发展空间。
4.存在威胁分析。新医改后,由于城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗在中国全面铺开。面对巨大的医疗保险市场、逐渐提升的医疗服务需求以及逐渐增多的民营医院,公立医院必须在坚持公益性为前提下,提升有效的市场需求意识与医疗服务营销理念,改变日益僵化的行政管理体制以面对日益激化的医疗服务市场间竞争。反之,则不足以保证公立医院的战略目标的实现,其所承担的社会公益性也将会得不到保障。当前整个社会已经全面进入知识经济的时代。目前民营医院在和公立医院的竞争上呈白热化竞争趋势,其中人才流失是公立医院面临的最大威胁。民营医院由于具有灵活的人才选聘机制和绩效管理机制,在人才引进方面具有公立医院无可比拟的制度优势。因此,公立医院战略管理的核心问题是建立适应新医改要求的人才培养战略。
四、结论
战略管理最初是在企业管理中取得了成功并形成了相对成熟的理论与实践体系的,而医院在社会责任、运营体制以及医疗服务产品特殊性上与企业发展存在相当大的差异。
目前从公立医院的实际来看,具体可以参照医疗服务收入、医疗事故发生率以及赔偿额度、科研水平、新技术开展、社会认知度、医院声誉以及医院的品牌效应等指标评价医院战略管理效果。如果未能取得战略目标所预期的效果,则应对从医院管理内部采取措施纠正,以保证医院战略目标的实现。最后,要获得公立医院可持续发展的动力,就必须顺应新医改思路,以“以人为本”、“以患者为中心”为公立医院改革的主要目标[3],公立医院必须以此为核心构建合理的人力资源结构、完善医院内部规范管理制度、提高医院文化内涵及品牌意识等战略管理策略。唯有此,公立医院才能在新一轮医疗卫生体制改革条件下获得持续发展的动力与条件。
参考文献:
[1]吕国营.中国公立医院改革的逻辑[J].湖北社会科学,2009,(7):56-71.
[2]戴星,任彩娟.新形势下医院战略管理的探讨[J].中国卫生质量管理,2008,(4):71-75.