并购战略范文
时间：2023-09-26 22:01:08
并购战略篇1
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
(三)制定跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。核心竞争力是支撑企业长远发展的基础，企业基于战略的并购行为旨在通过并购来完成或强化企业的核心竞争力。因此，并购战略的制定要突出核心竞争能力的培养。通过并购中的优势互补实现核心技术从优势企业向劣势企业的转移或相互渗透。注重创新能力的培养，能消化吸收并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造；培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的土壤。
摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。
并购战略篇2
日前，曼达林驻德国的合伙人马克斯・索利比达在中国之行期间，接受了《融资中国》记者的独家专访。
《融资中国》：近年中国企业赴欧并购案例增多，在美国和日本则相对较少，对此，你认为主要原因是什么？
马克斯・索利比达：从交易量角度分析，中国大陆公司2012年完成了210笔境外并购交易，2012年，西欧占境外交易量的21%，交易规模占23%，2009年，仅为10-12%。
中国投资者虽然希望在日本寻求投资机会，但政治因素成为最大的拦路虎。出于文化和结构方面的原因，日本和韩国传统上基本对外国并购方关上了大门。
在美国，美国的公司通常体量非常大，拥有较长的产业链和复杂的股权结构，因此中资公司不太容易在美国实施并购。不过，尽管如此，北美依然成为从事技术、媒体和电信行业及房地产业的中国公司最具吸引力的投资目的地。
2012年以来，欧洲超过北美成为中国买家最重要的境外投资目的地。成熟的西欧市场的重要性反映了中国公司对先进科技和专有技术的渴求。西欧公司通常是拥有独特技术的中小型公司，适合中国投资者收购和管理。其中一个范例就是2008年收购意大利工程设备制造商CIFA。CIFA的核心欧洲市场随着经济衰退而一落千丈，由此获得更先进的制造技术和优质品牌。德国也成为中国公司实现工程价值链升级的“天然狩猎场”。
欧洲的投资环境对中国公司最为有利，中欧之间不存在全球战略冲突，双边贸易也较中美之间更加平衡，停滞的经济将迫使越来越多的欧洲公司来中国市场寻求增长机会。
对中国公司最具吸引力的欧洲国家是德国和意大利北部，这里的工业GDP占总额的25-27%。此外，大量的中型公司在特定细分市场独具竞争力。与法国的大型公司不同，这些中型公司更容易进行投资及整合。
《融资中国》：是什么原因导致中国企业进行跨境并购？
马克斯・索利比达：一般来说，中国境外并购的三大驱动因素可以归结为：获得上游供给链，以维持工业生产和基础设施发展；获取海外技术、工艺和知识产权，扩大国内工业产能，增加全球竞争力，为现有品牌和新兴的战略市场参与者提供丰富产品组合和分销渠道；满足并迎合国内市场的增长和消费模式的变化。
《融资中国》：跨境并购成败最关键因素是什么？
马克斯・索利比达：最主要的是战略因素，无论是什么原因引起的并购，即使是偶然机会发起的并购，依然需要有清晰的战略，管理团队进行详细的战略规划，这样才能更有利于公司并购之后的整合，降低失败率。
《融资中国》：目前，50%以上的跨境并购并不成功，那为何还有那么多企业仍要实施并购？
马克斯・索利比达：并购失败的主要原因，除了战略规划，还有公司治理等问题，及新管理层与原有股东的磨合问题；此外，还有就是通常所说的文化差异，但在我看来，这种文化差异并不是主要因素，因为无论是中国企业之间进行并购还是德国企业与西班牙企业之间进行并购，都同样存在巨大的地域性差异及文化差异，这并不是决定因素，决定并购是否失败的关键要素还是战略。
并购战略篇3
关键词：并购；失败原因；并购整合
中图分类号：TQ336.1 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2010）08-0028-01
一、并购概述
兼并是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常是由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
并购是指一家公司（出价者或者收购方）购买另一家公司（目标公司或被收购方）的大部分资产或证券，其目的通常是重组被收购公司的经营。
兼并与收购合称并购，是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，其本质特征是经营资源支配权的转移。企业并购活动是企业实施总体战略时必须充分运用的战略手段。无论采取何种总体战略，企业都经常会涉及到自身的进入战略问题，企业的并购为有效的企业“进入”提供了战略手段，同时并购也是企业进行资本运作的重要战略手段。
二、中国企业并购频繁失败的原因探析
正因为并购是企业进入一个不太熟悉的市场，从而实现战略多元化的快捷途径，是企业降低运营成本，提升企业价值的有效方法。在市场竞争日趋激烈的今天，企业为了追逐利润或分散风险，往往会选择并购这一方式。
然而，并购的结果却未必能尽如人意。据麦肯锡的调查统计：全球并购案的失败率在60%以上甚至更多。中国并购案的失败率更高达90%。失败的原因除了在选择并购对象上的失误和对自身实力评估偏差之外，一些经研究可行并且也完成并购手续的并购最终还是走向了失败，究其原因在于当两个或多个企业兼并为一体时，各企业子系统的一体化出现了困难且无法调和。企业是一个有机体，企业的资产不是独立存在的，而总是相互关联的，表现为一个整体的效应。
一项研究表明有80%的收购公司没有分析被收购公司的组织匹配问题，如业务活动、人事制度、企业文化等，而恰恰这些方面的整合是最困难也是决定并购案最终能否成功的关键因素。
三、IBM收购普华永道咨询公司带来的战略启示
2002年7月30日夜，美国IT巨头IBM宣布，出资35亿美元收购全球第一大会计师事务所――美国普华永道旗下的咨询子公司（PWC）。交易完成后，普华永道的大约3万名雇员并入IBM，原IBM全球技术服务事业部加上原普华永道咨询公司组成了一个全新的服务部门――IBM全球服务事业部。在IBM所做的一系列并购业务中，并购普华永道的咨询业务部门无疑是最成功的生意之一。
这一次成功收购得益于良好的时机――IBM仅以35亿美元的价格便收购了年收入约为49亿美元的PWC，而仅仅两年前惠普曾经也试图收购普华咨询，却因180亿美元的报价而退却，不得不说IBM是捡了个大便宜。但我认为，这次并购能最终成功最关键的还是在于IBM在并购后对两个公司业务活动以及企业文化等的良好整合。
（一）业务活动整合
业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销及财务等各项职能活动。
首先来说，IBM与普华咨询的经营业务是一脉相承的关系的。IBM作为IT行业的领先者，信息行业中的一些顶级公司都和IBM有着很深的渊源。而普华咨询的主要收入来自于IT咨询，其咨询业务实力强劲，在全球有大量高端客户，旗下更有一大批经验丰富的咨询师，并购普华咨询不但能将这批高端客户揽入怀中，而且将极大地补充IBM的咨询实力。
另外，通过收购普华咨询，IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，IBM可以和客户从战略咨询开始，到管理咨询再到IT咨询的一整套服务，发现客户存在的问题，并给出全面的解决方案。顺便可以将IBM的服务器和存储产品销售给客户。普华咨询的加入使得IBM的服务产品更加的完善，从为客户发现问题到分析咨询最后到提供解决方案一条龙式服务。已经能够提供更有价值的商业流程外包服务，为客户节约大量的时间和精力，普华咨询的实力保障也使得IBM的业务活动更具竞力。
由此可见，并购对象与自身的业务相关性和可延展性以及并购之后如何将并购对象的业务良好地融入自身的产品或服务系统，增加自身服务质量及品牌价值是决定并购的可赢利性的关键因素。（二）企业文化整合
企业文化史企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面。并购后，只有买方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。
IBM在并购普华咨询的初期的文化碰撞也是相当激励的：在过去的普华永道公司里，因为公司的人数并不多，而且是以合伙人制度来进行管理的，所以决策速度非常快。以往因为项目繁忙，所以职员往往同时手上会有好几张机票，可以随时按工作需要改签。但是，现在在IBM公司里，出差要提前三天申请，层层汇报及审批，制度非常严格，尤其是在报销的审批上。另外，IBM的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案，需要在IBM公司内部先经过三遍审核，在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。往往客户都对项目提案表示同意了，IBM自己的审批流程还没有走完。并不能说哪一种做法好哪一种不好，但截然相反的两种文化如不加以良好整合必定会影响IBM的未来发展。
IBM在并购整合中采取了这样的递进式工作步骤：风险评估（人力资源风险为主）合作受益者评估现有文化评估高层次目标文化评估建立观点操作原则建立目标文化蓝图和转型方法创建新的管理模式区域和内部工作流程再造工作氛围调查和问题解决团体工作具体问题调查和解决。这其中，高层次目标文化评估中遇到了大问题，IBM商业服务部原有的销售文化、子公司上市模式、在一定权力下的集中决策、高层管理部提供具体导向、公开正式的上下级共同模式等特点分别对应遇到普华永道原有的服务文化、合作者管理客户关系的上市模式、分散式决策、整个组织领导负有广泛的职责、注重非正式的信息沟通等特点。IBM用整合小组协调和细化了差异，最终致力于形成了新的企业在咨询服务统一的目标文化体系。
文化整合是并购整合中最棘手的问题，精神文化整合是其中的核心，也是最难以整合的部分。它包含了员工的价值观念和思维方式。这也就是为何如此多的跨国并购案例由于文化整合不佳而失败的原因。文化整合需要自并购之初始就纳入考虑引起重视，包括深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与买方文化融合的可能性，在此基础上，取其精华去其糟粕，从而形成一种优秀的、有利于企业战略实现的文化，并很好地在目标企业中推行，使双方实现真正的融合。
四、结束语
随着经济发展和全球化的步伐的不断加快，中国企业必将更多地通过并购的方式实现自身多元化的发展或者开拓海外的新兴市场。中国经济实力虽然日益强大，但是如何在“不差钱”的情况下成功实现并购，降低大大高于全球水平的并购失败率，避免不必要的资产损失才是中国企业需要深刻思考并集中解决的问题。IBM对普华永道咨询公司成功的并购整合或许为我国企业成功实现并购战略提供一些值得参考借鉴的部分。お
参考文献：
[1]《企业发展战略》李杰 清华大学出版社 2009年8月版.
[2]《企业战略管理新编》李令得 华东理工大学出版社2002年7月版.
并购战略篇4
关键词：跨国并购；并购战略；并购风险
一、我国企业跨国并购的发展状况
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派250 0名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBM PC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
并购战略篇5
关键词：战略性海外并购 跨国公司 全球业务整合
随着中国对外开放程度的不断提高，国家经济实力的逐渐增强，中国企业的全球化进程明显加快。2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织后，越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。与过去相比，近年中国企业的海外并购规模越来越大，数量越来越多，频率越来越高。并购行为更多地体现了企业长远的战略考虑，短期的利益被放在了次要的地位。中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼五大油田中的部分权益、中国石化收购英国公司里海油田8.33%股权、TCL集团收购Thomson SA的电视机业务、联想收购IBM的PC业务等，战略性海外并购正在成为中国企业寻求成长与竞争优势的新途径。
中国企业战略性海外并购的驱动因素
企业成长驱动
中国企业大规模海外并购的出现首先得益于企业自身实力的增长。1978-2004年间，中国的国内生产总值实现了年均9％以上的增长速度。经济的长期高速发展为中国企业提供了良好的市场环境，积聚了走向海外的条件和实力。随着中国经济和金融等方面融入全球化进程，这些企业必然会在国际经济舞台上一展拳脚。此外，企业融资渠道多样化也大大增强了企业的资金实力，缩短了企业提升经营规模的速度。目前，中国企业不仅可以在国内A股和B股市场直接融资，还可以直接到海外上市获得大笔资金。随着中国企业实力的不断增强，必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
国家资源战略驱动
中国未来的经济增长需要大量的能源和资源支撑，但中国自身的资源无法满足经济增长的需求。中国企业海外投资总量的很大一部分源于对海外稀缺资源的收购。相当一部分中国企业大规模的海外并购呈现资源导向型，是国家战略资源储备延伸与体现。近年来中国石化、中国石油、中海油大力收购国际能源资源，全面进军非洲、中东、中亚、俄罗斯等石油储备丰富的地区，体现了中国走出去、多途径、多元化的国家能源安全战略。它们的收购行为正是构筑中国石油战略储备体系的具体措施。
全球竞争压力驱动
全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。随着中国加入WTO，国家开放程度越来越大，跨国公司长驱直入，中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要战场。中国本土企业实力有限，许多在华的跨国公司不是与中国企业竞争，而是相互争夺。本土企业要想赢得在未来的竞争中占有一席之地，必须在尽可能短的时间壮大起来，迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大规模海外并购，在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。联想购并IBM都是希望通过一次性并购壮大企业规模，使自身成为全球跨国公司。新联想的诞生标志着全球PC业开始进入一个新的时代，形成了戴尔、惠普和联想三强对峙的局面。
中国企业战略性海外并购的特点分析
长期战略利益高于短期财务收益
中国企业的海外并购行为体现出明显的战略导向性，企业立足于长远发展目标，重视并购带来的战略利益，短期收益被放在了次要的地位。从财务角度考虑，一些并购行为在短期内明显会给企业的收益带来负面影响，但企业仍然一往直前，将并购进行到底。汤姆逊的亏损与阿尔卡特手机业务的衰退并没有阻止TCL海外并购的决心与步伐。同样，联想并购IBM耗费17.5亿美元，为了获得IBM的PC业务、品牌和渠道，新联想并不畏惧承担5亿美元的净负债。京东方并购现代TFT业务也没有在巨额负债和急剧上升的财务费用前止步。中国各大石油公司从事海外并购时，也是重点考虑对油气资源的占有。这些投资着眼于数年之后，甚至数十年之后长远利益，并不注重短期内的收益。
大规模借助外部融资
中国企业战略性海外并购涉及的资金总额较大，绝大多数超过1亿美元，大型并购甚至超过10亿美元。从事海外并购的公司多数都是国内的上市公司，有的甚至是海外上市公司，都有通畅的资本市场融资渠道，相对于其他国内企业而言资金充沛。但是，相对于并购涉及的巨额资金，这些公司自身的资金实力仍然有限，不得不大量借助外部融资弥补并购资金的不足。中国企业在并购中展现了熟练的国际融资技巧。一些在教科书中才能看到的“蛇吞象”式杠杆收购，中国企业演绎得十分生动。以京东方为例，收购现代TFT项目耗资3.8亿美元。但京东方真正自有资金购汇仅6000万美元，国内银行借款9000万美元。另外的2.3亿美元，一部分通过BOE-HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，另一部分，来自HYNIX提供的卖方信贷、通过BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押方式获得抵押贷款，卖方信贷总额为3963万美元。实际上，京东方凭借高超的融资技巧，以6000万美元的自有资金就完成了3.8亿美元的海外收购。
把握时机逢低吸纳
逢低吸纳是中国企业的战略性海外并购的另一大特点。中国企业的战略性海外并购并不是常见的以强并弱，或者是强强合并的形式。由于全球各行业竞争环境变动节奏加快，许多跨国公司调整了自己全球核心业务定位，愿意以较低的价格剥离非核心业务进行战略收缩，尽快获得资金支持核心业务的发展。IBM出售PC业务，现代出售TFT项目都是这种情况。这些非核心业务往往具有很好资质，跨国公司又不愿意出售给自己原有的全球竞争对手，这就给中国企业海外并购提供了逢低吸纳的良好契机。此外，部分跨国公司经营不善，被迫出售一些有价值的资产，这也为中国企业海外并购提供了机遇。中国网通(控股)收购亚洲环球电讯、上汽集团收购韩国双龙汽车就是利用了这种机遇。需要指出的是，中国市场的巨大潜力也是中国企业并购谈判中的有力筹码。IBM大中国区总裁指出，IBM在近两个月内在中国动作频频，目的不仅仅是为了把IBM PC业务卖出去，和联想的交易是一个长期的合作，双方将优势互补，共同开拓市场。
充分利用政府政策的变化
政府支持也是2002年以来中国企业战略性海外并购的特点之一。加入WTO后，中国政府在对待中国企业对外直接投资的态度上发生了根本转变，由过去的保守谨慎转变为积极鼓励。过去中国政府对中国企业海外投资一直持不鼓励的态度，基本出发点是中国自身缺乏发展资金，到海外投资意味着资金的外流，吸引外资才是重点。鉴于旧的对外直接投资政策体系已经无法很好适应中国国际化进程的需要，不利于“走出去”战略的实施，中国政府推动了一系列制度改革。2004年先后出台了《境外投资项目核准暂行管理办法》、《关于境外投资开办企业核准事项的规定》和《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持政策的通知》，构建了全新的对外直接投资政策体系。新体系注重从制约企业境外投资转为鼓励企业境外投资，从注重政府控制效率转向注重企业投资效率。《关于境外投资开办企业核准事项的规定》第二条指出“国家支持和鼓励有比较优势的各种所有制企业赴境外投资开办企业”，明确了政府对企业对外投资的肯定态度。
中国企业战略性海外并购面临的挑战
短期盈利能力的挑战
中国企业战略性海外并购首先面临的是财务上的巨大压力。一方面，中国企业海外并购一般融入了大量外部资金，这些资金多数属于短期拆借性质，追求的短期回报率较高。企业完成并购后必须在较短的时间内偿还这些外部资金的本金和利息，这增加了企业的资金压力。另一方面，中国企业海外并购选择的是逢低吸纳策略，看重的是长期战略收益。被收购企业往往处于盈利能力不佳的状态，现金流一般不充沛。收购企业不仅要有能力完成并购，还要注入新资金扭转被收购企业的不良盈利状态，这也加大了中国企业的短期财务压力。很明显的例子就是国际化并购影响了TCL的盈利能力。TCL集团并购汤姆逊和阿尔卡特后，2005年第一季度虽然销售收入增长了62％，达到了117亿元，但是净利润却是负3.27亿元，较去年同期2.47亿元的净利润大幅度下降。汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的亏损是TCL集团净利润下降的主要原因之一。TCL预期的扭亏时间也从2005年延后至2006年。
全球业务整合的挑战
如果说顺利完成海外并购是第一次挑战，并购完成后这些中国企业还将面临更为艰巨的第二次挑战。以联想为例，新联想面临的最大挑战是，五年后不能继续使用IBM商标名称时，联想的品牌（Lenovo）能不能替代IBM成为具有影响力的国际品牌？联想并构IBM后，成为惠普康柏和戴尔的直接竞争对手后，能否应对日益激烈的全球性竞争？对联想、TCL和京东方等企业来说，海外并购解决的是搭建全球运作平台的问题。完成战略性海外并购后，这些公司初步从一个国际企业演化为了跨国公司，成为其他全球跨国公司的直接竞争对手。如何顺利进行全球业务整合，充分整合两家企业的优势资源，应对全球竞争对手，将是所有完成跨国并购的中国企业面临的共同问题。
适应国际法律规范的挑战
中国企业从事海外并购将会面临国际法律法规的适应问题，包括中国政府关于海外投资的法律规范，东道国关于外国投资的法律规范以及国际商务行为需要遵守的法律规范。虽然迄今为止我国还没有一部系统的《境外直接投资法》，对外投资法律体系较为零散。但是，随着中国企业国际化程度的加深，我国对外投资的审批程序、外汇使用政策均在快速调整和变化。中国企业从事海外并购行为上必须关注我国法律环境的快速变化趋势，采取适当的并购行为。由于对当地法律的疏忽和陌生，许多中国企业在从事海外投资时遭致了法律麻烦。联想集团总裁兼首席执行官杨元庆就承认，联想集团收购IBM的PC业务百密一疏，没有料到会受到美国外国投资委员会(CFIUS)对该收购的审查。尽管最终安全通过审查，但其过程惊心动魄。因此，中国企业的海外并购过程中必须重视了解和遵守东道国的法律法规要求。
参考文献：
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5.于研，刘伟.我国企业海外并购的障碍及应对策略. 上海企业，2005(1)
并购战略篇6
关键词：公司 战略并购 风险
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-255-02
企业并购出现于19世纪末的西方国家，至今已有一个多世纪，实现并购的企业不计其数，并购的方式和特点发生了很大的变化，总体趋势是愈演愈烈。世界工业发展史上出现了系统的企业并购活动，并掀起了一次又一次的浪潮。目前正处在第5次浪潮。目前，我国企业也越来越多的利用并购壮大实力，培育核心竞争力。
虽然有众多企业进行了并购，但如果从实效上来看，真正的成功者并不多。企业并购要冒很大风险，搞不好不仅不能达到并购的目的，还会对自己的发展带来不良影响。因此企业在进行并购决策时，应进行详实的分析研究，以防范企业并购风险。
一、企业并购概述
企业并购是一种市场经济条件下的企业行为，是一个进行资源优化配置的过程。对其以及其相关概念，人们有不同的理解和侧重。在此，我们对企业并购的基本概念作一分析。
1.兼并。在《大不列颠百科全书》中，merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法：（1）可用现金或证券购买其他公司的资产；（2）购买其他公司的股份或股票；（3）对其他公司股东发行新股以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产或负债。”
一般认为，兼并的含义有广义和狭义之分：
狭义的兼并仅指两个或两个以上的企业依照法定程序重组，重组后只有一个企业继续保持其法人地位，而其他企业的法人资格消失。
广义的兼并则包括狭义兼并、收购、联合以及接管等几种形式的企业产权变更行为，目标企业的法人地位可能消失，也可能继续保留。
2.联合。在西方公司法中，企业合并有两种方式：吸收合并（存续合并）和新设合并（创立合并）。吸收合并也就是狭义的兼并。新设合并，也称为联合，一般意义上。它是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，重组后原有的公司都不再继续保留其法人资格，而是重新组成一家新的公司。
3.收购。收购是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权行为，其特点在于目标公司经营控制权转手，但目标公司法人地位并不消失。收购有两种：资产收购和股权收购。
另外，在西方还有一词“Take Over”与Acquisition含义相近，中文译为“接管”。接管一般是指某公司的原具有控股地位的股东由于出售或转让股权，或者股权持有数量被他人超过而被取代，此后通常该公司的董事会将被改组。
从兼并的狭义角度考虑，兼并与收购这两个概念是有所区别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地位保留与否。这种区别从法律角度和财务处理角度来看是显著的。但从企业实际控制权即企业法人财产权的易位来看，两者却没有本质的差别：兼并直接使目标企业的资产处于兼并方的控制之下，收购使目标企业的法人――进而法人财产――受收购方的控制。所以从广义来看，收购也可以看成是兼并的一种。
通过以上的分析，我们发现兼并和收购在概念上有很大的重叠部分。且两者在经济运行中所产生的作用也是基本一致的，所以本文将两者结合起来使用，将企业兼并与收购简称为企业并购，不作特别区分。
由此，我们认为企业并购是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业的资产的实际控制权，使其失去法人地位或对其拥有控制权的行为。
企业并购是企业进行资本集中、实现企业扩张的一种重要形式和途径，也是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途径。
二、战略并购
战略性并购是相对于财务性并购而言的，是并购双方以公司发展战略为基础，以各自核心竞争优势为起点，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营来增加公司价值的产权交易活动。目的是产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。如：横向合并、纵向合并、市场占有率增长（甚至产生垄断利润）、产品／市场保护、生产能力提高、财务协同、专业合作等均属战略并购范畴。
财务性并购是收购方通过并购入主目标公司，然后对目标公司进行大规模甚至整体资产置换，通过改变目标公司主营并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩，提高目标公司的资信等级以拓宽其融资渠道。主要目的是为了获取财务收益，由于注入的非上市公司资产是以重置成本来估价，而资产上市后则被证券市场以市盈率倍数估价，造成目标公司股价大幅上扬，从而为收购方带来巨大收益。
财务性并购与战略性并购的区别在于：
1.目的不同。财务性并购只是为了迅速提高上市公司业绩，获取短期的财务收益，从而获得和利用上市公司的融资权，上市公司经营的根本问题并没有得到真正改善，这样的“重建”最终必走向失败；而战略性并购是着眼于公司的长远发展，比如为了扩大市场份额，为了降低成本，为了获得研发能力等等。
2.战略性并购对目标公司的行业与公司素质都十分挑剔，重点关注目标公司的行业属性、经营模式、重建难度、地域差异，一般总是会选择进入一个产业上下游相关的行业或产业，以实现协调作战，占领市场份额，获得竞争优势和规模经济效益的目的；而财务性并购往往忽视行业与目标公司的选择，搞跨行业的多元化经营。因此，从优化资源配置和引导要素资源的流动以及增加社会总体财富等各个角度看，战略性并购比财务牲并购更有利于经济发展和从整体上提高上市公司质量。
3.战略性并购从公司的角度出发，即从公司发展战略、管理能力和财务资源的角度出发考虑并购活动，制定周密的并购计划，充分考虑并购活动的财务预算、对目标公司的定价、支付结构以及融资方式等，以降低成本；而财务性并购过多依赖于中介机构，过多地关注并购交易的结构和融资技巧，而不是将并购与公司发展战略联系起来。
4.战略性并购注重并购后的整合，包括人员、资产、技术、管理等方面的整合，使并购双方最终融为一体；而财务性并购只是把“报表”组合在了一起，购并双方的经营管理往往仍然各行其是，并没有真正地整合一致。
5.正是由于上述几点不同，战略性并购是具有协同效应的，即使得收购公司与目标公司的总体价值高于二者单独存在时的价值之和（1十1＞2），而财务性并购往往不具有协同效应。
并购是能有效透过并超越价格、产品与服务、市场与规模、人才等界面的竞争方式，同对又是最经济的方式，而且未来并购重组更多的趋势将是以行业内的兼并、整合为主的战略性并购，这样的做法才吻合世界经济的发展方向。上世纪90年代以来，世界跨国公司之间的并购重组层出不穷，各行业排名靠前的公司多采用该做法，有的是为了巩固行业内的领先位置，拉大与其他公司之间的差距；更多的是为了争取行业内的垄断地位，合理分配、充分利用合并方的资源，扩大市场份额。我国加入WTO以来，有关企业并购政策不断调整，为跨国并购提供了契机，外资进入国内，并购国内上市公司将为期不远。因此，国内上市公司应积极推行战略性并购，一方面能尽早熟悉与掌握战略性并购的方法与技巧，以便能在未来的收购大战中应对自如，另一方面则形成大的公司集团参与国际竞争和参与国际证券市场运作。
战略并购根本动力来自于公司发展的内在需要。国内许多公司原来一直习惯于通过自身的积累来寻求公司的发展，但这种发展模式在目前已经受到巨大的挑战，因为在一个市场竞争不断加剧和技术变化不断加快的时代里，光靠自身积累求发展有不少局限性，尤其是时间不会等待一个公司的成长。
三、战略并购中的风险问题及其管理
企业并购是风险极大的一种企业行为。据美国贝恩公司的调查，有20%的兼并案由于谈判失败而流产了，实现兼并的企业中也只有30%创造了新的价值，获得了成功，其它70%的企业不仅没有创造新的价值，反而破坏了原有的价值。也就是说，100家进行兼并谈判和实现兼并的企业中，只有24%是成功的，其余76%都是失败的。
1992年，库波斯―荣布兰会计咨询公司对英国公司的兼并经验进行了研究并深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员，涉及50项交易价值超过130亿英镑，包括自上世纪80年代末到90年代初经济衰退时期，最低价值1亿英镑的大型并购。被调查的高级管理人员认为，大约54%的兼并是失败的。这种显而易见的失败水平与《国际商务》杂志在1973年和1988年先后进行的两次调查所报道的49%和48%~56%的失败率是一致的。
据美国麦金西全球研究所的研究结果表明，在过去的10年里，通过以强并弱兼并企业后，原来就有的优势的大公司的80%未能收回投资成本。而根掘J・P・摩根投资银行的统计，过去10年来欧洲30家大企业合并后，有12家企业的经营状况恶化。
在美国，企业并购都是在专业机构的协助下完成的。即使这样，由于并购业务的复杂性与不确定性，并购完成后三年再来考察其财务指标，成功率不足50%。三年后再来评价我们今天的并购，成功率会达到多少呢？
与商品市场上的商品交易不同，企业并购是在资本市场交割企业和资产。商品一般具有标准化和可分割性的属性，而资产和企业则是一个动态、复杂的系统，其在交易之前、交易的过程中和交易之后，受外在条件的交互影响和内在因素的交互作用，会发生可控和不可控的变化，这些变化因素最终可能导致兼并失败。
企业并购是产权资本经营。广义的资本经营泛指以资本增值为目的的企业经营活动，生产经营也包括其中，而作为与生产经营相对应的概念出现，企业资本经营则是可以独立于生产经营而存在，通过对资本价值形态的买卖，来提高对企业资产的利用效率，最终实现资本收益最大化的企业行为。基于企业所采取的是内部增长还是外部扩张的战略，生产经营模式和资本经营模式是企业发展的重要方式。由于资本经营的特性，其本身蕴藏着巨大的财务风险。企业并购活动离不开巨额的金融支持，再加上在不同领域的扩张还必须冒有信息不对称、经营管理人才缺乏和文化整合失效的巨大风险，不但导致兼并的失效，甚至还可能拖累母企业陷入困境。环境的不确定性是兼并风险的根本来源，比较通行的风险划分方法是按引起环境不确定的因素的归属类别来划分。一般将由于全局性的不确定性所引起的风险，叫做系统风险，包括社会风险、政治风险、经济风险等，这些风险起因于企业的宏观环境，是不可控的风险，它们在企业兼并过程中的表征是由系统性风险导致的成本不可控。由于非全局性的不确定因素所引起的风险，称为非系统性风险，包括经营风险、商业风险和财务风险等，这些风险可以通过改善企业的微观内环境来控制。其在企业兼并过程中的表征是由非系统风险因素所引起的成本不可控。其实，在企业兼并过程中，因不可回避人的问题，再加上中国经济结构还处于不完全市场经济阶段，因此大量的系统风险因素和非系统风险因素交织在一起，相互作用，很难区分。
从风险因素的时空分布来看，战略并购的风险可划分为并购决策风险、并购实施过程中的操作风险和并购完成后的整合风险。基于不同的并购战略，企业会选择不同的并购方式。按并购企业与目标企业的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购。而不同的并购方式有着不同的战略风险。当企业在实施并购后，要将被并购企业纳入到整个并购后的企业组织系统，这样并购企业往往会将并购企业竞争战略的理念灌注到并购后的整个企业组织，同时也将附生于竞争战略的风险一并灌注到了并购后的整个企业组织。这样并购后的企业组织不但要承受并购后竞争战略的整合风险，还要承受自并购企业或目标企业竞争战略中转移过来的附生风险。
企业并购是一项复杂的系统工程，存在大量的不确定因素，导致企业并购面临诸多风险。系统的研究企业战略并购中的风险因素，科学的评估企业并购的风险，并对企业并购风险进行有效的控制与防范，是加强企业并购操作的科学性，提高企业并购的成功率，促进企业并购的各种积极效应充分发挥的重要保障。
参考文献：
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并购战略篇7
关键词并购战略 并购目标
中图分类号:F27文献标识码:A
良好的政策、经济和法律环境是企业并购扩张发展的必要的条件,而并购扩张发展能否成功实现,关键在于实施并购的企业是否能通过精心运作,科学制订并购的战略和实施方案,正确选择并购对象,做好并购过程中各个环节的工作,并在并购后按照现代市场经济的要求进行整合和协同,更高效地开展并购后企业的各项营运活动,将并购最终推向成功之路,因此企业并购扩张的成功,还关键在于要做好以下工作。
1 正确制定并购战略是企业实施并购的前提
并购是一项有风险的业务,重大损失往往产生于战略决策上的失误。因此,每个实施并购的企业为了达到并购扩张发展的目的,都必须制定一个切实可行的并购扩张战略,企业并购策略可分为多角化策略与整合策略。
前者是企业寻求新的收益与新的利润的最好途径,比内部发展和复合式并购经营风险相对较小。但是要考虑到,在选择中心式多角化并购时新的目标事业的竞争环境是否有利于并购者顺利进入;复合式多角化并购战略是通过企业跨行业、跨部门的并购活动,分散投资风险,促使企业经济效益的大幅度提高,并稳定企业的利润来源。一般来说,复合式多角化并购比中心式多角化并购的风险更大。
垂直整合有分散风险的效用,但是常因需要大量增加固定成本及资本支出深入在某一特定行业里,这就降低了未来转换为其他产业的弹性。这样一来垂直整合反而会把投资风险集中在某一产业,这是其不利的一面;而水平整合策略能达到扩大产品的市场规模、强化市场竞争能力、快速取得生产能力的目的。
上述策略是要实施并购的企业在制定并购战略时应认真研究和确定的。但是,适应所有企业的最好并购战略是不存在的,每一个要参与并购的企业都必须根据自己所处的政治经济和法律环境、自身的实力和在市场上的地位以及现实能提供的并购目标、机会和资源等进行综合分析与研究,制定一个具有科学性、适应性、发展性和可能性的并购战略。
2 正确选择并购目标是并购成功的基础
并购战略制定后,怎样选择一个合适的并购目标就显得无比重要,并购目标的选定是并购成功的基础工作,选择并购目标的工作是一个理智的、科学的、严密的分析评价过程。在市场经济条件下的众多企业中,选择一个适合本企业的并购目标作为并购对象,必须做好以下几个方面的工作。
2.1进行广泛的调查和分析并收集与并购有关的各种信息
企业并购信息主要来源于各地政府部门的公告、企业自身的广告、产权交易市场、信息中心、证券商、银行、行业协会以及专业调查公司等,企业可以从这些渠道广泛搜寻与并购目标有关的各种信息,作为选择并购目标的依据。
2.2 科学制定并购目标
一般每个决策者都要针对自己企业的状况与发展目标来制定与自己关系较密切的并购目标,而且并购目标的制定,必须能切实反映出企业整体战略目标的方向。当然,除了策略性目标外,被并购的目标企业的价格范围和自身的财务状况也是考虑的重点。应该注意的是,如果将并购目标制定得过细,有时会失去很多的并购机会。实际上只要并购的机会出现,就不应放过,这时应根据自身既定的具体策略和目标企业的具体情况制定相应的合适并购目标,作为并购决策的依据。
2.3 实事求是地评估企业的自身状况和备选目标企业的基本情况
自我评估主要是评估企业自身的经济实力、发展前途、发展战略、科技发展趋势以及企业在发展中的机遇与挑战等,对备选目标企业进行基本情况分析。主要包括:目标企业的环境及其产品的市场需求情况、市场占有率及竞争实力、企业性质及当地政府对并购是否干预或支持、盈利能力及发展前景、资产状况、管理水平、人员素质、企业文化等。
2.4 分析并购的可能性
主要是分析对目标企业进行并购是否能得到当地政府的支持、目标企业的所有者是否愿意被并购、目标企业被并购的价格及其他条件的高低与本企业自身的承受能力,这些都是制约并购可能性的要素。
3 做好并购实施过程中的关键性工作
在并购过程中的关键性工作主要包括:尽职调查,主要包括法律关系调查、税务调查、财务调查、商务调查、环境调查、企业文化调查、人力资源调查以及保险、技术、客户关系方面的调查;
财务审查,主要包括:会计报表审计、资产审计、负债审计、所有者权益审计、损益审计等, 特别是要高度重视是否存在税收低估、库存高估、“包装”财务报表、有无不能收回的应收款、诉讼纠纷、未记债务、不能变现的投资、未来可能的重大支出以及不完善的财务控制、主要合同、非常业务等;
并购价格,应在广泛分析目标企业的发展前景、资产数量、资产质量、资产配置以及上述各种审查的基础上确定;
并购的出资方式,一般有三种,即现金出资、股份出资、综合证券出资和转移银行债务出资等,选择何种出资方式,要视具体情况而定;(下转第141页)(上接第138页)
并购谈判,在以上各项准备工作完成后,便进入并购双方的谈判协商阶段,在并购谈判过程中,应运用良好而艺术的谈判技巧,利用已掌握的并购对象的情况,争取在谈判过程中占优势地位,使谈判在不致破裂的前提下尽可能向着有利于自身的方向发展。
4 做好并购后企业的整合与协同
企业并购后,与并购目标企业的整合与协同是一个不容忽视的问题,整合问题是最难解决的问题,尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代,整合就更加不容易了。“有没有能力整合好,这是每个准备出手收购的中国企业必须考虑的问题。”整合与协和加强经营管理的工作主要要做好以下几个方面:
一是解决好并购后的人事问题,即要制定合适的人事政策、正确选派企业主管人员、沟通员工、作必要的人事调整和解决好下岗职工问题等;
二是处理好并购后的各项具体经营管理问题,即要正确处理好与原有客户的关系,优化资产配置,提高资产的利用效率,努力开拓市场,迅速提高产品竞争实力,增加产品市场占有率;三是进行并购后的协同与整合工作,主要是要在管理制度、经营方式及企业文化等方面进行融合。特别是要将并购方与被并购方的企业文化融为一体。
值得注意的是,并非是并购一实施就能成功进行企业扩张发展,并购往往存在着巨大的风险。事实上,很多企业在实施并购后并没有实现并购的预期目标,甚至于把企业自身拖入危险的泥潭。例如,TCL收购法国汤姆逊,以及明基收购西门子手机,这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购,却最终都失败了, 即便联想收购IBM这一蛇吞象的壮举,目前也还处在艰难的整合之中。因此企业并购的风险防范在并购的每一个环市都是十分重要的。并购的风险主要归结为企业环境的变化和人的认识能力的有限,这两个方面的原因而导致企业在并购活动中遭受损失的可能性。因为任何企业所处的环境都不是静态的,公司在发展,世界在快速地变化,而我们作为人,其认识能力是有限的,人们无法精确地认识、描述和预测客观环境乃至于企业自身,而在企业并购活动中,又往往存在着美国并购专家罗斯・约翰逊所说的在企业并购中“没有人遵守规则,没有人支付现金,没有人讲述真相”的现实。因此,要正确地制订并购战略和选择到企业真实需要的并购目标,我们必须要考虑到环境的变化以及企业和并购目标自身情况的变化并去适应其变化,提高并购团队的认识能力和并购后企业营运团队的整合能力和协同能力,将企业并购中有可能出现的体制风险、社会风险、法律风险和与目标企业相关的价值、交易、财务、营运、信息、违约、文化等方面的风险有效避免或降至最低。
注释
高凌云.企业并购案例六成失败,最大陷阱是人力整合.南方都市报,2009-03-12.
王东江.资本营运指导全书.中国经济出版社,1998:505.
[美]迈克尔.E.S.弗兰克尔著.并购原理--收购、剥离和投资.曹建海,主译.东北财经大学出版社,2009:68.
并购战略篇8
关键词：并购 价值评估 整合策略
企业并购（M&A）可以看作是企业合并（Merger）与企业收购（Acquisition）的合称。从广义上来看，并购包括并购（Merger）、收购（Acquisition）、合并（Consolidation）、混合（Amalgamation）、接管（Take over）等。其中企业合并的含义可以表述为两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。而企业收购则指的是一家或多家的公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。企业并购的意义和作用在现代市场经济活动中的表现越来越明显，一方面通过并购可以更加容易地形成规模经济，从而使企业成长为本领域市场的领导者，因为一般情况下只有规模的产出，才能吸引更大规模的投入，而一旦“投入―产出―再投入―再产出”的发展模式形成，也就最终形成了最优的经济规模企业；另一方面，通过并购可以实现企业的多元化经营，并在一定程度上形成和保持企业的核心竞争力，使得企业能够有效地摆脱单一产业或产品经营带来的长期低成长的困境，从而提高企业的经营效益。
一、企业并购价值评估方法
（一）成本法
利用成本法就对企业的价值进行评估首先要按照企业的资产构成，分别对各部分资产的价值进行评估，然后将各部分资产价值评估的结果相加，最后得出企业价值的评估值。在实际操作过程中，经常是使用资本法和现金流折现法对目标企业的成本进行估价。这种评估方法的一个明显的优点就是操作简单、易于理解，并且其评估的结果往往是用资产负债表的形式表示出来，这样就非常利于企业财务人员使用和把握。然而成本法也存在很大的局限性，主要有两个方面：一是评估结果的准确性是建立在构成企业价值的所有资产均被考虑在内的基础上，二是没有考虑企业的运行效率和资产的实际效能。也就是说成本法评估重点是企业实际资产的投入价值，那么如果两个企业的原始投资额相同，即使在企业效益存在一定差距的情况下，成本法对二者的评估结果也是基本一致的。这样的评估结果显然很难准确而又真实地反映出资产的经营效果，所以成本法仅仅用于对那些不能形成综合生产能力的单项资产的价值评估过程，也就是说成本法不应该用来唯一地对持续经营的企业进行价值评估。
（二）市场法
也叫做现行市价法。这是一种通过比较完成对目标企业价值进行评估的方法，包括将待评估的对象企业与市场上那些已经发生过交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产的比较。按照用来比较的对象不同，可以将市场法进一步划分为参考企业比较法和并购案例比较法。其中参考企业比较法是与资本市场上的同类行业上市公司的经营状况和财务数据进行比较和分析，来得出待评估对象的价值；并购案例比较法指的是与同类行业相关企业的买卖、收购和合并案例的相关数据资料进行比较分析，通过计算价值比率或者是经济指标等参数，最终得出带评估企业的价值。可以看出，市场法在评估过程中总是参考了过去或者是当前的资料数据，因而评估的结果具有一定的说服力和准确性。但是同时也不难发现，实施市场法评估的关键是找到合适的比较对象，然而在实际情况中很可能无法找到合适的比较对象，或者是在比较过程中难以确定存在可比性的指标。基于以上两点可以看出，市场法往往只能在资本市场较为发达且企业并购案例较多的国家被采用，并发挥一定的作用。这显然与我国目前的经济发展程度和市场运行条件不相适应，所以这种方法在我国还没有得到广泛的应用。
（三）未来收益折现法
从理论上来看，现金流量贴现法是最完备、逻辑最为严密的。在西方国家的价值评估历史实践过程中，该方法一直占据主导地位。尽管在现金流量贴现法仍然存在着一些不足之处，但是还是有超过一半的企业在并购过程中倾向于采用现金贴现法来进行企业价值评估，毕竟现金流量才是真正能够衡量企业价值最有效的因素。该方法评估企业内在价值的过程如式（1）所示：
（1）
式中，V表示目标企业价值；CFt表示目标企业第t年的自由现金流量的预测值；r表示第t年的贴现率；TV表示第n年末目标企业的终值（连续价值）；n表示预测期间。
未来收益折现法能够比较全面地反映一个企业的基本情况和盈利能力，并且考虑了时间和风险因素对评估结果的影响。而且以现金流量作为评价指标，能够比较客观地反映出企业的价值，不太容易受到人为的操纵和影响。其缺点主要是对企业未来财务情况的预测比较困难，并且贴现率r的值也难以确定。
二、企业购并后的整合策略
（一）战略整合
战略整合的作用就是要使被并购企业的战略与收购企业的战略能够相互配合、相互兼容，以便两者在一定程度上发挥出相互促进的协同效应。一般来说，并购活动完成以后必须首先对目标企业的战略进行有效地整合，使它们能够适应和符合整个企业大的发展方向和战略，在这种情况下使目标企业拥有比之前更大的发展动力和能量，并有效地促进整合企业的发展。战略调整的过程中，一方面要重新规划目标企业在整个战略发展中的地位与作用，同时还要在此基础上对企业的整个战略构想进行适时的调整和改变，最终使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
（二）业务整合
对目标企业的业务整合是建立在战略整合基础之上的。业务整合主要包括两个方面的内容：一是要根据目标企业职能作用和其与其他部门的关系，重新规划设置它的经营业务和范围；二是将目标企业中与本单位发展战略不相适应的一些业务分担给其他业务单位或者直接合并掉，并将整个企业其他业务单位的某些业务分派到目标企业之中。业务整合的直接出发点就是要提高企业整体的运行效率，加强各职能部门之间的协调和沟通，发挥规模效应和协作优势。
（三）制度整合
制度整合在企业完成并购之后的发展和运行过程中起着十分重要的作用，直接决定着企业在未来一段时间内经营与发展活动的成败。因此企业在完成购并活动之后必须重视对目标企业进行有效的制度整合。对目标企业进行制度整合可以分以下两种情况来进行：如果目标企业之前拥有的管理制度运行良好且具有继续存在的价值，则收购的企业可以在一定程度上对这些已经存在的制度不做大的改动，直接利用目标企业原有的管理制度，或者是将目标企业的一些管理制度与收购企业的相关管理制度结合起来，形成一套更为有效的企业管理制度；如果目标企业的管理制度存在很大的不合理之处，并且与收购企业的客观要求相违背，那么收购企业必须对其作出合理的变革，可以将收购企业的一些好的管理制度直接引入到目标企业之中，也可以根据目标企业的实际情况制定出更加合理有效的一套管理制度。需要说明的是，在大多数情况下新制度的引入和推行都会遇到很多困难和障碍，甚至是遭到一些抵触行为。这些往往都是不可避免的，因此在实践过程中，一方面要注意新制度的合理性和对目标企业的适应性，同时要在管理制度运行的过程中全面分析各种因素的影响，并及时作出相应的调整。
（四）组织人事整合
组织人事方面的整合关系到很多人的切身利益，一旦处理不好，很可能成为许多矛盾的导火索，引发一系列问题。组织人事方面的整合与战略整合和业务整合存在很大的关系，必须全面考虑，协同进行。组织人事整合可以从两个方面来考虑。首先，根据目标企业在并购之后的具体职能作用，设置相应的部门，并安排合适的人员；其次，更多的是对一些职能地位相同或相近的部门和人员进行合并，比如目标企业和收购企业的销售、研发、法律和财务等部门和人员可以适当地合并。进行组织人事整合的目的就是要进一步降低企业的经营成本，提高运作效率，增加企业的经济效益。
（五）文化整合
企业文化可以看作一个是企业软实力的集中体现，也是企业经营活动中最为基本、最为核心的部分，甚至可以说企业文化能够企业运作的方方面面。文化的整合在很大程度上可以说是一个相互吸收、相互磨合的兼容并包的过程。在这方面，收购企业首先不能否定或者一味地试图改变目标企业的企业文化，而应该抱着一种学习和借鉴的心态，深入分析目标企业文化的历史背景和发展历程，看到其优缺点，在此基础上发现能够进行融合的可能性和切入点，积极吸收双方企业文化的优点，果断地摒弃缺点，从而形成一种更为优秀、更利于企业战略目标实现的企业文化。
三、结束语
并购是企业通过外部发展来实现其战略目标的一种有效方式，是包含多个方面内容的一种战略行为。在经济全球化日趋深入的大背景下，开展企业并购问题研究对于深入理解世界经济发展趋势和规律具有十分重大的现实意义，同时也能够为我国企业的发展和并购行为提供一定的指导作用。
参考文献：
[1]史洁.公司价值评估理论初探[J].大庆社会科学，2009