并购战略范文
时间：2023-03-11 17:42:19
并购战略范文第1篇
关键词：跨国并购；并购战略；并购风险
一、我国企业跨国并购的发展状况
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
并购战略范文第2篇
(一)追求价值最大化是现代商业银行并购的基本动因。并购可增强银行的资本实力,降低
成本,扩大规模。规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响,银行规模越大就越有可能赢得更广泛的客户信任,大大提高市场占有率,有效扩充银行的整体价值,从而成为银行并购的最基本动因。
(二)实现地域的多元化和分散风险是银行并购的直接推动力。当前,金融危机遍及世界,但世界经济发展呈现出此消彼长的发展态势没有变,并购可使银行经营实现地域的多元化,获取价值被低估或具有巨大发展潜力的银行,增强对市场的控制能力和对风险的掌控能力,并随不同国家和地区经济周期的起伏,分散国别风险、地区风险,并享受到不同国家和地区经济发展所带来的成果。
(三)实现协同效应,增加银行价值。并购能有效发挥综合协同效应,如实现财务协同效应、财务差异效应、生产协同、经营协同、人才、技术、产品等的协同,增加银行的价值,提高长期获利的机会。
(四)银行并购可以使银行有效避税。包括未被充分利用的税收减免;动用现金收购会使普通收入转变为资本利得,从而享受较低的税率;被收购银行机构所有者以其普通股交换收购银行的股票,其增值部分可以享受不纳税的好处。
国际银行业并购所具有的上述动因和益处,对推动银行做大做强具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引着越来越多的银行通过并购实现规模、效益和价值的增长,我国有实力的银行应通过国际并购实现跻身国际一流大银行行列的目标。
二、中资银行业的并购形势及状况
自20世纪80年代以来,国际银行业并购浪潮风起云涌,并发展成为一个全球性现象。经过股改上市的工商银行已在国际金融市场成功展开了并购。如2006年12月,工商银行买入印尼的哈利姆(Halim)银行90%股权;2007年8月,又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行79.93%的股权;2007年11月,工商银行又宣布将支付约366.7亿南非兰特(约54.6亿美元)的对价,收购南非标准银行20%的股权,成为该行第一大股东;2009年6月,工商银行与东亚银行联合宣布,双方已就加拿大东亚银行及工商东亚金融控股有限公司股权买卖交易达成协议。据双方签署的相关协议,工行将向东亚银行支付8025万加元的对价,收购加拿大东亚银行70%的股权,东亚银行持有剩余30%的股权。
与工商银行一样,我国其他银行海外并购也都紧罗秘鼓地进行着,似乎一个中资银行海外并购的高潮就要到来。
中国的政策环境也鼓励我国银行实施走出去战略。有关专家表示,中资银行利用手头的资金到海外进行资产收购,不仅可以避免汇率市场的风险,还可以帮助国家减缓外汇压力,海外并购具有缓解人民币升值压力、缓解流动性过剩等宏观经济效应。股权分置改革,《上市公司收购管理办法》、《公司法》、《证券法》的修改,以私募基金为代表的金融资本的活跃,都使并购在经济资源配置中扮演着越来越重要的角色。此外,欧美各主要国家对外国银行设立分行有较多的限制,也在客观上迫使国内银行通过并购方式开展国际化经营。近年来,中资银行大都成立了相关的并购部门(团队),为中资银行的国际化战略进行布局。由此看来,主、客观条件和内外环境已使中资银行具备走向国际金融市场的环境和条件,中资银行“走
出去”开展海外并购已是大势所趋。
三、中资银行跨国并购的策略选择
(一)并购战略要与本行的明确定位和整体战略相一致
中国银行业同质化竞争严重,盈利能力不够强,特别是在公司治理、风险控制以及核心竞争力建设等方面,同国际先进银行有着一定差距。因此,中资银行首先必须明确自身清晰的市场定位和中长期发展战略,使并购成为服从、服务和推动自身整体战略发展的有效手段,只有这样,才能真正解决在哪里并购何时并购以及并购谁的问题。
(二)并购目标必须具有潜质,与自身能实现优势互补
管理大师吉姆•科林斯说:“选择和谁一起登山,比选择登哪座山更重要!”如何选择合适的并购对象、能否在并购中得到真正的价值成为并购中的第一道坎。并购的主要目的,是为了取得策略成长所需的资源、人才、市场、客户、产品、网络等来支撑自身的成长或是突破被并购国的限制或障碍。要考察并购对象是否符合自身的战略,是否能增强自身的竞争优势,是否能优化价值活动或价值链,是否有足够的增值空间等,要根据自身的发展战略主要考虑收购对象是否对集团的发展战略形成优势互补。
(三)并购地区可采取梯次扩展战略
当前,银行国际化所面临的经营环境更加陌生、复杂,经营成本和风险也更大,必须在并购地区的选择上有所侧重:一是以已并购的地方为并购试点基地,掌握并购技能,提升整合能力。同时,利用这些基地尽快培养跨国经营的国际化并购经营管理人才;二是在新建基础上,积极关注和拓展政治相对稳定、同中国经贸关系密切、经济发展增长迅速、转轨过程已经基本完成、能够形成一定的规模和范围经济的如南美、南非、前独联体国家、俄罗斯、东欧、中东等新兴市场国家和地区,抓住其推行金融自由化的有利时机率先进入;三是有目的、有计划、有选择地以日本、韩国、东盟为并购区域重点,并购具有潜质的中小银行、专业银行等,逐步积累经验,建立局部优势;四是在全球著名的欧美金融中心设立分支机构,主要职能是收集同业及客户等相关信息,研究和分析并购目标整体情况,为在欧美成熟的金融市场上展开并购做好充分准备。
(四)研究和利用不同的并购形式组合
除独立设置机构进行布局外,中资银行应通过充分研究、论证和评价,灵活选择整体并购、投资控股并购、交叉持股、换股、股权有偿转让、现金并购、资产置换并购、二级市场并购等多种形式。上述形式有不同的特点和适用条件,根据自身情况选用。还可以通过发行股票、债券等方式筹集并购资金。在并购时,可参照策略性参股、获取第一大股东地位、控股最后再全面收购的模式,在了解、消化和磨合的过程中逐步等待机会实现对并购银行的全面整合,这样也可避免出现消化不良或因方式不当而激起管理层、政府甚至民众的敌对情绪。此外,通过并购建立子行是打入国际金融市场的最便捷、最有效的途径,这样可以直接利用被并购银行的市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期建立起来的完整的运作制度和人才体系,迅速打开地区市场,减少新设投资可能带来的经营失败风险,成长性更快。
(五)建立国际化的人才储备队伍
中资银行开展国际并购,最大的挑战其实是缺少国际并购方面的人才。应建立一支支撑和推动本行国际化的全职人才队伍,通过在全球招聘,尤其是从大学毕业生中招收具有多种文化背景、不同工作和岗位经验、不同专业和知识结构的复合型人才,有计划地在国内外各个岗位轮岗、培训等,锻炼各个方面的综合能力,并使其个人职业发展规划与国际化并购战略有机结合,真正打造一支具有国际视野、业务娴熟、了解银行核心价值观及银行发展战略的国际型、战略型、战术型、专家型、通才型人才,为国际化并购打下坚实的基础。同时还应广开视野,广纳人才,通过建立科学的人才选拔机制、合理的薪酬机制等,延揽国际知名职业经理人。此外,应把投资银行人才队伍和商业银行队伍有机结合,使二者在并购中发挥协同和相互促进的作用。
(六)统一银行品牌并重塑新的企业文化
1.统一银行品牌。21世纪品牌已经成为银行的无形资产和竞争力的重要体现。中资几个大型银行在国际上已具有较高知名度,应采取一步到位的方式,在并购后直接取代原有品牌,打造自身的国际品牌。
2.重塑新的企业文化。并购后在顺利实现经营协同效应和财务协同效应的同时,还应最大限度实现文化协同效应。管理大师德鲁克曾指出:“与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘。”为此,在整合中,应保持开放的文化与开放的心态,彼此包容、良性沟通、有机结合,加强对被并购方内部经营、管理、高管以及文化的尊重、吸纳和包容,逐步建立起一种基于共同核心价值观和信念为一体的新的企业文化。
四、商业银行跨国并购、经营的主要风险
持续一年多的国际金融危机还有继续恶化的可能,任何人都很难判断出经济跌势将见底还是继续,尽管现在国外资产价格低廉,但中资银行一定要抓准机会,不可操之过急。如自身没有很清晰的战略和能力,切不可贪图便宜而冒险并购。
商业银行实行跨国经营战略与不实行跨国经营战略之间有一定的风险差异,研究的侧重点也有所不同,银行跨国并购与经营主要有以下几项风险。
(一)商业银行跨国并购与经营的国家风险十分突出。由于涉足国外市场从事跨国信贷业务犹如体育比赛中置身于客场,因而商业银行在其跨国经营时将面临国内商业银行所不具备的国家风险冲击。同时由于商业银行的跨国经营业务具有国际化,而且与东道国政治、经济与社会环境紧密相关,更由于对其监管中存在母国与东道国配合的问题,很容易造成监管真空,因此国家政治风险突出,是跨国并购与经营风险管理的重点。
(二)商业银行跨国并购与经营的汇率风险格外引人注目。商业银行跨国经营货币结构多元化,由于世界上大多数国家实行了浮动汇率制,各国货币之间汇率波动导致国际资本大规模运动以及外汇市场上的频繁交易,使银行在持有或运用外汇资产的过程中蒙受意外损失或者获取额外收益的可能性加大,对汇率风险的管理尤为引人注目,也是商业银行跨国经营风险管理的核心。
(三)商业银行跨国并购与经营的操作风险不断暴露。作为金融全球化载体的跨国银行在全球运转着数万亿美元的国际借贷资本,其规模越来越大型化、资本越来越集中化,但所面临的操作风险却一直被忽视。伴随着英国BCCI以及巴林银行、日本大和银行、联合爱尔兰银行美国分行等操作风险损失案例的出现,产生的冲击波震动全球。研究商业银行跨国经营的操作风险也有相当的意义。
并购战略范文第3篇
企业家有的是财务出身，对数字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技术控，但是这些优势的存在，与对并购交易的理解能力关系不大，没有谁出生就是天才的交易人，成长需要代价，故此各种误区和试错就在所难免。
并购对于企业而言是件大事，必须是服从于战略而深思熟虑的，背后应该是基于产业及企业成长的逻辑的，这样的并购式的成长才能真正的持续。
另外，基于并购战略应该形成具体的并购策略，其中给并购标的画圈画图是很重要的，简单而言就是知道自己想要什么，然后按照这个标准进行理性筛选，避免投机和短期行为。有企业每年都来一单并购，市场总是艳羡其交易运气，其实每单成功交易后面都有大量的不成功的谈判和筛选。通俗而言，理性的并购应该像皇帝选妃，标准严格，而实践中太多的却是见色起意。
有战略支撑的并购交易更容易让监管及市场看懂，这点也非常重要。实践中太多的企业家对并购有些操之过急，基本上是贪多图快追热点。
在中国资本市场发展历史中，赶着凑热闹的最后都死得很惨，比如当年的跟互联网相关的各种高科技企业，后来矿业并购的各种涉矿企业，包括最近特别热的手游并购。
股价关系到市值大小，市值大小关系到融资和并购的效率以及股东财富。市值管理本质应该是企业成长性的管理，而并非简单的股价管理。若企业通过并购提升了盈利能力和市场竞争力，市值增长是水到渠成的事情，即产业并购提升企业核心能力和成长性是因，市场股价表现是果。实践中很多企业家还是传统的炒作模式，尤其是到了股权解禁期，用各种并购的概念影响企业股价，缺乏基本面支撑的股价，终究会是昙花一现，最终怎么涨上去怎么跌下来。
中国证券市场大发展尤其是中小板和创业板的开闸，让很多中小企业有机会登陆资本市场。从规模和市值而言都是几十亿的大企业，但是企业家的转型还需要时间。很多企业家并未形成资本市场的思维方式，都是埋头干活老黄牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企业都是小行业的龙头，本身产业链短天花板低，虽然上市但是基本被投资者尤其机构投资者遗忘。另外就是高度不够导致的角色定位不准确，老板过度沉迷于具体的事务，司令干了勤务兵的活，看着挺累挺充实，其实是资源浪费。
并购无论是交易和整合还是需要基于战略高度，这对企业家胸怀和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于琐事的企业家不易形成务实清晰的战略，会导致并购的方向感不强，要么是叶公好龙真刀真枪时候就开溜，要么投机和短期利益化。其次，格局高低决定了企业家交易的特点，并购交易既有博弈又有合作，达成交易最核心的不是单方利益最大化而是利益平衡下的共赢，若不能从交易对企业战略高度看待交易，而是过分纠缠细节的得与失，而且必须要占便宜的心理，让交易很难达成。比如有企业家谈交易，看中的标的企业都非常兴奋，然后报个超低价，然后就没有然后了。再次，格局决定了并购整合，能否立足长远战略而让渡短期利益，能否给标的管理层足够的空间，让激励和约束能够很好的结合，才能真的把日子过好，并且让并购成长成为常态。
总之，战略对于拟通过持续并购成长的企业非常重要，持续的并购整合者既需要有心情也需要有能力，应该认识并购重要性而形成清晰理性的思路，同时有足够的胸怀和并购的勇气面对交易，可以把产业情结与梦想置于市值之上，若还能有并购执行和整合的能力与人才储备，通过并购成为新蓝筹指日可待。
我们就是要找到这样的企业和企业家，伴随它们的成长而成长！
并购战略范文第4篇
2009年2月在金融海啸肆虐之际，力拓（RioTinto）求助中铝，以解资金难题。2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。然而，随着经济形势复苏，2009年6月4日，我国企业迄今为止最大的海外投资交易在伦敦被力拓董事会否决，备受关注的中铝—力拓合作案最终由交易双方出面证实以分手告终，同时力拓决定配股152亿美元，并与必和必拓组建铁矿石合资公司。中铝公司确认，力拓集团董事会已撤销对双方195亿美元交易的推荐，并将依协议向中铝支付1.95亿美元的违约金。这意味着我国企业迄今数额最大的海外投资交易遭到否决。
中铝海外并购失败的原因分析
（一）政治原因
跟踪我国海外投资的美国专家卡林纳指出，中国在这方面面临着比西方同行更大的挑战。“并购从来不是件容易事。许多并购意向都很难实现。研究显示，大多数并购交易最后都没成功。一种情况是交易双方中途变卦；另一种情况是，即使交易成功，后来双方业务整合更不容易，最后导致并购失败”。卡林纳认为，中国在这两方面都不具备优势。首先，西方对中国企业与政府的密切关系和战略意图感到不安。到海外进行并购活动的大多是中国大型国企，它们的官方背景很容易引起西方国家的警惕。卡林纳说，政治因素是中铝并购失败的重要因素。“澳大利亚人对中国控制自己的资源当然感到担忧。澳大利亚是大宗商品出口国。中国是大客户。澳大利亚不希望客户不高兴，但也不希望客户控制它的经济命脉”。
所以，这本应该是一次纯粹的市场行为，却因为中铝的企业背景而被更多地冠以政治行为，并由于澳大利亚议员和民众的反对，一起商业并购案逐渐演变为政治事件，澳大利亚人也给出了“让中国政府购买澳大利亚企业是危险的”言论，这远远超出了商业的限度。多年来，国际上的“中国”始终不绝于耳，而将国企等同于政府的判断，也使得许多西方国家对于我国国企的海外并购抵制尤其强烈。再加上能源、矿产等资源的重要性，多种因素加在一起，造成了现在的这种局面。银联信专家认为，从此次中铝并购力拓失败的经历可以看出，政治因素仍然是我国企业海外并购能源、矿产企业的最大障碍。民族证券有色金属行业一位分析师称，从历史上看，澳大利亚政府不希望国外资本控股其资源（参股可以）。尽管日本在澳大利亚市场的参股企业较多，但也没能实现控股。日本从1970年左右就大规模进入澳大利亚市场，但澳大利亚政府一直不给日本控股机会。“日本对开拓国际市场的经验比较丰富，而中国还不到十年，真正走出国门是从2001年和2002年开始的。在这方面，中国还有很长的一段路要走”。
从过往的案例分析，例如2005年中海油收购美国优尼科，就是因为美国政府的阻挠而最终失败。中铝并购案中，澳大利亚政府为力拓拖延了三个月的时间，使得力拓一方面因为中铝的收购而股价上扬，另一方面等到了大宗商品全球回暖，最终导致并购失败。
（二）市场原因
从市场角度分析，力拓当时寻求投资者，是因为背负了387亿美元的沉重债务，中铝的出价就当时的市场价格而言已属溢价，力拓集团的总裁阿尔贝尼斯曾经表示：“这是一个非常好的交易，为力拓集团的股东提供了超常的价值。资产定价本身也相当好”。对自己单方面的毁约行为，力拓的说法是，因为近期市场发生变化，与中铝公司的交易已经没有当初那样宝贵。换言之，力拓当时是迫于387亿美元的债务压力，而与中铝达成注资协议的。但随着世界经济的逐渐回暖，国际大宗交易商品的价格又开始上扬，力拓股价回升，资金压力明显减少。这显然使得力拓认为最困难的时刻已经过去，中铝的注资变得不再紧迫。
就在力拓逐渐摆脱财务困难的时刻，力拓的其他股东认为资产被贱卖，而群起反对。同时，鉴于铁矿石谈判形势，力拓主张与必和必拓组成铁矿石合资公司，以整合资源、降低成本，更重要的是，通过共同进退获得价格垄断收益。所以，撕毁与中铝的并购协议将会为力拓带来更大的市场好处。
（三）中铝自身原因
在这次海外并购中，中铝自身也存在一些原因。进行这样大的并购，需要做多方面的准备工作。其中包括做好前期宣传，在澳大利亚的社区、工会、企业等地展开多种积极的宣传攻势。从中铝并购的具体操作看，首先，中铝并购前准备工作不足。在力拓并购案中就因预案准备不充分，而功亏一篑。2008年2月，中铝已联合美铝共同持有力拓9%的股权，距离否决必和必拓和力拓两大矿业巨头联姻所需的10%仅一步之遥，事实上已占据阻击的有利位置。由于缺乏进一步的并购应急预案，当力拓喘息甫定，转而与必和必拓联手欲谋垄断之利时，中铝无以应对。其次，中铝缺乏海外调研能力，一味依赖国外中介，可行性研究和分析不全面。为此有专家建议，应出台一部促进中国企业“走出去”的国家性法律，建立境外投资促进中心，政府与企业共担并购风险。在中铝并购力拓时，由国家开发银行牵头，中国农业银行、中国银行和中国进出口银行组成银团向中铝提供了210亿美元并购贷款。6月5日，中铝、力拓宣布撤销195亿美元注资交易。力拓毁约于中铝，而中铝又被动毁约于上述四家国有银行，力拓仅仅给了中铝1%的违约金，而中铝赔偿给四大银行的违约金要远远高于1.95亿美元。中铝当时签退款协议，应该把违约金定在20%以上，增加对方的违约成本，让对方不能轻易违约。
（四）其它原因
中铝海外并购失败还有一大原因，就是我国海外软实力欠缺。尽管我国经济近年来发展迅速，但基础差、底子薄，缺乏足以吸引合作者的关键技术和拳头产品，往往只能依靠资金、市场、劳动力等硬拼，难以吸引国际优质资产。此外，国家之间的文化认同也很重要。如自由贸易理念最初由西方国家提出，但如今他们并不真正据此行事。比如对我国商品的限制，对我国企业海外并购设置障碍等，均有悖于自由贸易理念。如果我国求同存异，大力宣扬自由贸易理念，既可促进国际社会了解我国，增进认同感，又可以给贸易保护主义思潮制造国际舆论障碍，减少海外并购的阻力，增强我国的海外软实力。
我国企业应抓住机遇，勇敢地实施“走出去”战略，以为今后更好地参与国际分工发挥积极而有效的作用。然而如何成功实施海外并购，是一个难题。再加上我国企业海外并购的经验并不丰富，特别是金融危机到底会给世界经济带来怎样的影响，目前并不明朗，所以，我国企业的海外并购工作，不仅要有热情，更要讲究策略。
我国国企的海外并购战略
（一）建立并细化长期海外并购战略
建立并细化符合我国国情的长期海外并购战略，并有步骤的进行实施，已是当务之急。
政府协调、企业自发组织建立海外开发组织。海外开发必须在有步骤、系统化组织的基础上进行。这个组织对实施海外并购将起到举足轻重的作用。由一个有威望、高效率、有能力协调政府与企业关系的半官方机构负责并承担海外资源的调查、资料收集、贷款担保、补贴发放等工作，日本已经采用了此方法并取得了卓越的成效，对我国具有借鉴意义。
组成企业联合体。海外并购风险高、周期长、投资大，因此可以采取合作方式，联合一致对外，在国家有关部门的组织协调下，集中力量对海外资源集中、投资条件较好的地区进行研究，减少投资风险。这个联合体共同出资、风险共担、相互协作，有利于“走出去”战略的实施。
目前，我国企业对于海外资源的并购无论从思想、经验、资金和硬件支持都尚未做好充分的准备。特别是在一系列的经验技术方面，仍是空白。日本政府所采取的从基础入手，循序渐进，从参与成熟项目开始积累经验，同时寻找较大规模矿山投资机会、参与具备开发条件的拟开发矿山的研究，对具有潜质的地区参与风险勘探等谨慎稳妥的做法值得我国借鉴。在寻找并购目标时，不可一蹴而就，急功近利，而应三思而后行，谨慎行事。首先看“目标”有没有本公司不具备的资源，其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出可接受范围。比如，印度米塔尔集团号称“并购圣手”，靠不断的“蛇吞象”，在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业。号称“全面开花”的印度塔塔集团，近3-5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达30个，失败率为0。该公司在并购墨西哥Sicartsa时，是看中这家巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施，只需加大投入，改善管理便能迅速见效；并购美国内陆钢铁公司，是看中该公司和美国车企的合作关系，以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道。可以说，并购成功的背后，是艰苦繁重的预研和准备。
（二）采用隐蔽方式并购
美国耶鲁大学教授陈志武认为，国内应改变以大型国企为主的海外资源并购做法，由民营企业和中型国企出手并购，以淡化“国家色彩”。还有一种途径，就是由中国投资公司、石油公司、资源公司以及银行，把资金投放到境外的私募股权基金，并拥有对这些私募股权基金公司的实际控制权，再通过这些私募基金收购其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海外资源型企业。比如，中铝已经持有力拓9%的股份，再通过投资几家海外私募股权基金，由它们分别持有更多力拓股份，然后配合控制力拓的董事会和管理层。比起直接由我国资源型国企收购外国资源企业，从政治角度讲，这样操作会容易很多。因此，应该尽量通过不同结构安排降低政治风险。特别是我国可以用于海外投资的资金日益增多，这种隐蔽的投资方式会越来越有必要。
中铝并购案的启示
“除了中铝，都是赢家”、“北京再见，必和必拓你好！”2009年6月6日，澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道，而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场，它们欢迎力拓的决定。力拓毁约，将澳政府从一个两难境地中解脱了出来。据澳大利亚媒体报道，在会见中铝代表时，澳大利亚总理陆克文表示“我们仍然需要你们的钱”。
而阻止中铝入股力拓是必和必拓的一大心愿。据悉，必和必拓将注入58亿美元来与力拓合资兴办新的矿业公司，利润平分。这一直是必和必拓梦寐以求的事情，它的最终目标是兼并力拓，打造世界上矿业公司的巨无霸。
并购战略范文第5篇
关键词：并购战略；并购活动；运用
一、大同煤业成立背景及并购历程
大同煤业股份有限公司成立于2001年7月25日，是大同煤矿是在产业转型和专业化发展急需要开辟多种融资渠道、引入现代管理理念和方式、解决制约企业又好又快发展瓶颈问题的大背景下设立的。作为同煤集团的首个投融资战略平台，在集团公司的强力支持和股份公司员工共同努力下，“大同煤业”于2006年6月23日在上交所成功挂牌上市，首次公开募股筹集资金18亿元人民币，重点完成了对同煤大唐塔山煤矿有限公司51%的股权投资，以及塔山铁路、高岭土厂等项目的建设，随后又接连完成了对内蒙古色连矿51%股权的收购及矿井项目投资。2012年1月1日，大同煤业又完成了对集团公司燕子山矿及洗煤厂相关资产及负债的收购事项。这些收购活动既是大同煤业IPO首发前期对证券市场承诺的兑现，也是公司实施资本运作、低成本扩张的自发之举、探索之举。这些收购活动对大同煤业继续后续的并购活动起到了很好的示范作用。但也应看到，公司在2008年年底以股权并购方式取得了内蒙古准格尔旗召富、华富两个露天煤矿80%的控股权，最终由于前期调研未能很好地了解和掌握当地投资环境及矿井地质条件等因素的变化，尽管公司经理层及时向董事会提交了《关于退出对准格尔旗召富煤炭有限责任公司和准格尔旗华富煤炭有限责任公司股权投资的议案》，但是客观上还是成为了失败的并购案例。
二、并购战略在大同煤业并购实践中的运用
市场经济催生企业并购活动，并购战略指导企业的并购实践。由于企业并购活动本身具有战略意义，企业间并购又在不断实现企业发展战略，提升企业核心竞争力。围绕企业发展战略，科学运用并购战略指导大同煤业的并购活动，是有效实现规模效益和低成本扩张的着力点。结合以上论述，大同煤业的并购策略应包含以下几点。
（一）基于资源储备的并购战略
从资源的稀缺性看，谁拥有了资源，谁就拥有了未来。资源对于采矿业具有十分重要的战略意义，决定着企业的竞争优势和可持续发展。据公开信息，大同煤业本部四个矿随着资源储量的减少，煤炭产能逐年降低，而开采成本的增加直接导致盈利能力的大幅下滑，急需扩充新的资源、建设接替矿井、转移富余人员，维持矿井的稳定生产。近年来，大同煤业依据集团公司总体规划及自身发展要求，通过实施一系列收购、合作、控股等方式掌控煤炭资源，加大资源储备，如对内蒙古召富、华富的股权收购，合作开发色连一号井项目，投资建设梵王寺矿井项目等都是资源储备战略的重大举措。对于高庄矿、辛屯矿等处于立项申请阶段的矿井建议作为大同煤业的接替资源矿井优先考虑在并购活动方案中，同时积极寻找有潜力、资源丰富的煤田进行参控股合作，如中海油内蒙古天然气项目配置的准格尔矿区窑子沟、西黑岱勘察区煤炭资源、鄂尔多斯羊绒集团乌审旗白家海子煤田，与浙能集团合作收购澳大利亚煤田等也应纳入公司的并购战略中。
（二）基于整合及深化的并购战略
由于地理、资源及历史的原因，同煤集团在我国煤炭产业格局中占有特殊的重要地位。根据国务院发展研究中心为同煤集团编制的《大同煤矿集团战略发展规划》，同煤集团在承担国家煤炭开发战略、保障国家战略能源供给和国家安全方面负有重任。在目前情况下，大同煤业现有规模实力无法独立承载上述发展规划，而且煤矿建设所需资金量大、建设周期长，作为公众公司，宜采取更为稳健的逐步过渡参与方式。同煤集团的发展规划为大同煤业的持续发展提供了巨大的发展空间和平台，大同煤业将根据自身的资金实力、发展需求和市场机会，采取分步过渡的方式（优先选择、托管、合资、收购等），继续推进收购集团公司现有直属生产矿井，逐步参与集团组建、整合矿井的收购事宜。一方面为集团公司顺利实现资产变现，另一方面践行大同煤业上市承诺。对同煤集团的煤炭矿产及生产资源进行有机整合，逐步将同煤集团全部煤炭资源及生产经营性优质资产纳入公司，使公司成为同煤集团下属企业中唯一经营煤炭采选业务的经营主体，同煤集团则成为以煤炭投资为主、多元化经营的大型综合性投资控股集团。
大同煤业在巩固并不断整合煤炭采选主业的同时，并购活动向煤炭产品的下游产品，如煤化工等相关产业领域深化，关注以煤炭深加工和综合利用为目的延伸和深化产业链条上的相关企业。这样可以进一步完善产业链，优化产业结构，生产附加值更高的化工产品，提高公司盈利水平，进而发展成为我国煤化工行业中产业链最完善的上市公司。
（三）基于煤炭主业规模化经营的并购战略
《煤炭工业发展“十二五”规划》提出的十大重点任务中的首要任务便是继续推进煤矿企业兼并重组。未来要以大型煤矿企业为主体，在目前兼并重组取得一定成效的基础上，进一步加速资源整合，提高产业集中度，促进煤炭资源连片开发。对此，笔者认为大同煤业并购活动应和同煤集团当前进行的资源整合工作相配合，同煤集团发挥“孵化器”作用，培育成熟企业，溢价出售，供大同煤业并购。大同煤业发挥投融资平台作用，筹集资金，甄选、并购同煤集团成熟企业，扩大规模化经营，同时协同配合国内外资源的整合。
首先在对内方面，大同煤业应在立足于现有所属生产企业经营的同时，采用控股、参股、联营及购并重组等多种资本运作手段，选择性地参与集团公司整合公司（矿）投资建设。从整合矿井资源储量、资产状况、股权结构、估算投资、证照等方面进行仔细的筛选，积极参与对整合矿的并购，充足未来煤炭增量空间。这样既可以突破公司现有生产矿资源枯竭的瓶颈，增加资源，又可以扩大公司规模。此并购活动为契机，利用其资源配置功能及便利，实施符合公司发展方向和股东最大利益的资本运营。在这一方面，同为煤炭采选业上市公司的中国神华依照“成熟一家，注资一家”的注资部署，收购母公司优质煤炭资源。截至2010年6月30日，中国神华中国标准下的煤炭可采储量由115.73亿吨增加至140.01亿吨，增幅为20.98%；JORC标准下的煤炭可售储量由73.94亿吨增加至91.48亿吨，增幅为23.72%。收购煤炭资源之多、储量之大，对中国神华煤炭储量起到实质性的提升作用，预计2011、2012年的煤炭年生产能力将分别达到281.9百万吨和289.9百万吨，单位生产成本逐年降低，进一步提升中国神华的盈利能力。
其次在对外方面，利用同煤集团在国内外的良好声誉，大同煤业应准备积极拓展国内外两个市场，全方位提高经营规模和公司实力.以兖矿集团为例，其围绕发展方式的不断转变、产业结构的优化调整和“走出去”持续发展战略的深入实施，外部资源开发经过10多年的探索实践，形成山东本部和贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳大利亚、加拿大6个外部基地，煤炭资源总量达到62.52亿吨，境外煤炭总产能达到4160万吨，省外境外累计占有和控制煤炭资源400亿吨，成为我国国际化程度最高的能源类企业，为以后规模化经营奠定了良好的资源基础。
三、并购战略的运用应注意的问题
（一）并购目标一定要明确
企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业，只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用，达到整合资源、扩张规模的基本目的。而且，明确并购目标有助于各项并购工作的开展和方向性决策的制定。
实践中，经常有一些企业看到别人都在做并购，在不考虑自身特殊性及战略发展规划的情况下，也积极推行并购策略，并购后却发现目标企业不仅不会为自己带来效益，反而增加自己的负债。这属于典型的盲目并购。因此，企业在并购之前，首先要明白自己在行业中的地位和竞争中的不足，完善这些方面是需要解决企业的上游还是下游，还是企业迫切需要进一步扩大现有生产规模，从而分别采取前向一体化、后向一体化、横向一体化等并购策略。企业在并购前弄清自己的优势和不足及并购希望达到的目标至关重要，不可掉以轻心。
（二）并购资金一定要做好安排
在并购实务中，除承债式并购、换股并购等个别并购类型外，多数并购业务涉及现金的给付，这样必然会对并购企业的资金安排提出要求。这就要求企业确定并购意向后要搞清自己的并购资金如何解决，是自己就拥有足够的现金流，还是向银行贷款，或是通过发行新股、债券等方式解决。同时，要进一步论证并购资金实现的可行性和风险性，并购后是否会导致企业资金链断裂，是否会出现不能按计划筹得资金的情况，这些都需要企业有清楚、明确的认识。因此，企业并购一定要注意自己的现金安全，千万不要因跑马圈地而使自己陷入财务危机，尤其是在目前全球金融形势不容乐观的背景下。
（三）特殊并购中要注意相关法律的特殊要求
在并购目标为国有企业时，并购方要注意《企业国有产权转让管理暂行办法》对国有产权转让的特殊规定，考察目标企业是否履行内部决策程序，是否经过清产核资、财务审计、资产评估等程序，是否存在损害职工权益的情形，同时双方在达成并购意向后要分别及时向企业的出资者——国有资产监督管理机构或同级人民政府申报并获得批准，在获得批准前不宜履行并购协议，避免因政府机关不批准或宣布无效而使并购方遭受损失。
在并购方为上市公司时，并购方要注意《证券法》关于上市公司并购的特殊规定，在法定期限内向国务院证券监督管理机构、证券交易所履行报告、公告义务，避免遭受主管机关的行政处罚。
总之，并购是一项复杂而专业性很强的工作，正确运用并购战略能够保障企业并购的顺利进行。
并购战略范文第6篇
转型已迫在眉睫。那么，私募股权投资行业如何调整应对？在国际资本市场上，IPO市场的萎缩，并购能够成功取而代之？并购又怎样推进中国经济乃至产业的转型？近期在融资中国杂志主办的“2012中国资本年会”上，业界发出了强烈而坚定的呐喊。
转型趋势
中国节能投资基金总裁
何宁
转型是未来的发展方向。从宏观角度来说，过去30年来，我们一直从计划经济向市场经济不断转型，现在仍然在进行中，当然还有其他一些改革。企业发展或增长模式，有很多很独特的或者特别的转型，企业的增长方式从单一的生产模式，把它的产业链或者价值链拉长，从生产过程变成市场销售等等，这是一个过程。很多企业在发展方式上，从过去只依赖于所谓的内生性的增长到内生性购并，尤其强调购并这种方式来扩大自己的市场份额，或者提高自己的增长速度，提高自己的技术或者市场营销的能力等。当然，也有很多企业从经营方式上，从单一产品性向多元化的方式去运营，现在做得都很成功，所以这些转型本身，实际上也有发展的需要，另外一方面，也是市场变化的需要。在转型过程中，资本市场起到很大作用，从PE投资角度来说，我们总是希望在企业的或者说整个经济结构的转型或者整合过程中，能起促进或者催化的作用，这实际上是我们想做的。
信中利资本集团总裁
汪潮涌
过去几年，尤其是2008年金融危机后，中国的中小企业也在被动或主动地转型。在长三角、珠三角，一些过去靠低附加值的出口加工企业，现在被市场大量挤出。因为要素成本增加、汇率变化、国际市场需求疲软、劳工成本增加甚至断供，使得很多过去20年甚至30年，做出口加工型的企业现在纷纷在转型，转向国内市场，或者是在产业链上进行提升，增加科技含量，增加平台。
同时，金融体系也在进行转型的尝试。一是银行体系由完全的过去由服务大型的国有企业为主导，逐渐向民营企业、向中小企业在转型。当然这个转型很慢，而且比例很小，但是起码有这个苗头。二是股市也在转型，也必须转型。资本市场的转型，由过去的募资、圈钱导向，转向为股民创造收益，要发挥股市的投资功能，要满足全社会理财的需求，不光家庭理财的需求，还有大量的社保、保险公司等理财的需求。
科瑞基金创始合伙人
万洪春
在宏观层面，以往靠消费、出口、投资这“三驾马车”拉动经济增长出现较大的变化，中国未来的转型目标，是要扩大内需，所以转型要基于内需，要立足于中国企业自身发展战略的需求，实现产业的整合。在中国视野范围内去讲转型、并购，实际上有很大缺陷。我们只占了制造业利润的小头，原因是什么？中国制造业在全球产业、价值链的地位非常低，我们的附加值低，所以并购和转型，应该基于全球产业价值链，在新的视野之下。此外，转型与并购一定要跟中国企业原有的优势结合起来，要发挥中国企业原有的优势，同时要在中国市场对接好。
东方富海总裁
程厚博
转型是必然的。在2007年之前，中国股权投资行业基本是外资基金唱独角戏；在2007年之后，尤其到创业板推出以来，人民币基金逐渐赶上来。统计数字显示，到2011年，人民币的基金首次从规模、数量上超过了外资基金。中国资本市场有个特点，就是快牛慢熊。实际上，国内股权投资行业一碰到好时光，就会马上进入白热化的竞争阶段，而遭遇全球经济危机，又进入了洗牌状态。实际上，这逼迫我们转型。
并购是困难的。整个并购市场的主力是上市公司与非上市公司之间的并购，它可以很好地把项目市场和资本市场结合起来，有杠杆或放大的作用，也可以进行小企业并购。并购有现金收购，有杠杆，有换股等。并购市场需求非常巨大，但在中国，并购实际上还只能是单项的。现在，我们不缺市场，不缺需求，可以说机会非常多，但惟一缺乏的就是政策。如果证监会什么时候把换股这个口子放开，市场化，中国并购真正的好时机就到来了。
同创伟业合伙人
马卫国
这几年，PE市场出现了很多问题，如不够专业化等。整个行业确实需要转型，而二级市场也肯定要进行大刀阔斧地改革，最简单的就是“三高”（高发行价、高市盈率、高超募额）问题一定要彻底解决。PE前两年投资价格较高，如果未来上市，能否赚钱，肯定要打一个问号。所以肯定首先要思考下一步怎样去投资、定位、布局等。
从转型角度看，再去投资大家比什么？行业怎样大浪淘沙？第一，比眼光。前两年，基金闭眼投资就能赚钱的时代已经过去了。现在大家要比的是对市场、对企业的战略眼光。第二，要比团队的专业化，要对行业、企业深入理解，因为团队实力也决定了PE公司能否长久。要比对企业的创造增值价值的能力，光有钱肯定不够。第三，要比创新。现在退出途径太多了，并购基金意识需要强化，同时要有意识地参与到一些国外资本市场的运作。
达泰创投主管合伙人
叶卫刚
整个行业该做一个什么样的转型？很多战略上、布局上、网络化、专业化等等，我个人感觉，这个都是操作层面上的东西，这个行业最需要的转型是什么呢？是心态上的转型，整个产业链的参与者，从出资的LP到管理的GP，还有企业家，都得对私募股权这个行业有重新的认识和理解。比如从LP的角度，现在国内很多LP，并没有搞清楚他买的到底是什么东西，他可能以前炒房子、炒矿、炒大蒜、炒绿豆赚了一些钱，他觉得这也是可以炒的，PE也是可以炒的，对吧？两三年进来后赚七八倍，特别是媒体有很多报道说，PE暴富，什么PE投的企业一两年就赚了10倍。很多人是抱着这个心态进来的，我相信很多这些LP未来一两年会失望的，LP心态要转型。
并购浪潮
宏源证券并购部副总理
洪涛
毫无疑问，并购重组是与改革相配套的。中国的经济体制改革已经进入了深水区，相对来说，在很大程度上，并购重组涉及经济结构的存量的调整，势必比增量带来的收益存在更大难度，所以说制度的改革对于并购重组的活跃，无论是对于上市公司也好，还是对于非上市公司也好，包括跨国运作也好，都有非常重大的影响。
我认为，有五方面因素对未来并购市场化改革产生重大影响。第一，并购融资工具的进一步完善和丰富。第二，并购基金的推出。第三，法律制度的改革。第四，外部市场环境的建设，包括中国随着国企改革的进一步深入，强力推动国企包括央企的整体上市，包括产权的多元化，打破垄断，并且反对地方垄断，建立证券市场进一步有效性。第五，对证券公司等相关机构的财务顾问制度的进一步完善来进行推出相应的制度。
科瑞基金创始合伙人
万洪春
战略性并购的浪潮一定会来，因为中国基本上所有的竞争性行业，产业集中度非常低，前三家的市场份额达到30%以上比例都不是很大，更不要说达到60%、80%。中国竞争性行业产业集中度比较低的原因，我认为是金融改革滞后。我们知道，实际上产业整合过程中，如果是依靠负债去外延式扩张，这个企业金融风险非常大，因为现金流永远是一个企业的生命线。所以企业要通过外延式扩张，迅速成为行业龙头企业，迅速成为行业份额突出的企业，靠负债是不行的。德隆的倒掉，主要原因就是因为基本上没有股权融资，就是债务融资。企业想扩张，不管是内涵还是外延，只要想发展，就想着借钱，风险非常大。
实际上，这几年的金融改革，特别是资本市场对并购渠道的疏通，解决了股权资本在市场有需求的情况之下的难题。产业整合需求很大，大鱼吃小鱼的过程一定会加快。核心是如果没有股权资本的支撑，这个浪潮很可能不会到来。产业整合的浪潮一定会到来，什么时候加快它，核心就是整体的金融改革，对股权资本，对外延扩张支持的力度。
新希望集团董事、厚生基金创始合伙人
王航
为什么并购基金会成为主流？从微观上判断。主要原因有：一是，公司的治理结构出现了分歧，要么是股东之间出现了不可调和的矛盾，要么是因为股权过度分散，没有人为公司负责任，使公司的战略和执行力度出现很大问题。二是，公司的传承出现了问题，公司创立股东可能不愿意继续，或因精力、能力、体力原因不愿意继续这个事业，也不愿意将产业交给竞争对手。当然，还有很重要的原因是在于，可能企业本身所在行业的市场空间，增长潜力受到了延缓。产业投资人对产业的前景、转型方向有不同的判断，出现信息的不对称。这些因素，可能会随着中国市场经济的演进，逐步在中国企业身上出现，成为国内并购型基金发展的重要空间。从宏观层面看，市场也会从过度竞争，完全竞争，可能在某些行业，会向垄断性竞争去转变。企业为了集中，自然会有并购需求。这种并购也是推动产业和行业转型的一个重要机会，也是一个重要条件。
从市场面来看，我们上市公司发展时间还不够长，上市公司股权还没有达到高度分散化的状态，同时在很多政策并购手段上，还有很多需要完善的地方。从自然周期来看，我们第二次创业浪潮，上世纪80年代初、90年代中的创业者，年龄大多在50～60岁，产业的传承还没有到一个迫在眉睫的时期。从宏观经济层面来看，在经济下滑时，整个企业成长空间受制时，可能并购的需求比较旺盛。此外，还要看政策取向。这几个因素是推动中国20世纪以来，第一次并购浪潮的主要因素。目前看来，并购浪潮的到来还需要时间，但是，从企业角度考虑，需要开始做适当的准备，包括资本结构的准备和产业结构的准备。
曼达林基金执行合伙人
傅格礼
中国并购市场比较小，市场上买家更多，卖家较少。对中国企业来说，如果发展到一定规模，肯定想着IPO上市；如果企业比较小，买它的意义不大。中国有很多企业去买欧洲企业，中国企业家年纪较轻，欧洲企业家年纪较大，他们在考虑由下一代管理这个企业，所以这是一个比较好的时机。另外，欧洲企业出售的比较多。
并购对中国的经济来说非常重要。中国很多产业，规模非常大，但是它的集中度非常低。比如银行、汽车，都有这样的问题。另外，在国内做整合、并购，并不是简单的事情，因为每个省、每个市都有自己的想法，它们想这个省、市有一个领军企业，如果其他企业想去并购，会有一些阻力。因此我们希望国内这样并购的机会更多，会有更好的环境。
中国的并购市场成功案例并不多。不管是基金还是企业，都要赚钱，特别是对基金来说，要通过有杠杆的交易，才能在并购当中有比较好的收益，但是在国内市场，银行是不提供并购贷款的，大部分银行都是提供跟资产相关的贷款，所以如果要达到收益率的话，是比较难的。总体感觉，国内在工业产业的发展与金融业的发展上，还没有匹配。可能，金融业对工业产业的并购，或者说很多支持，还没有达到现在希望能够达到的要求。
东方赛富董事长
刘俊宏
并购战略范文第7篇
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
(三)制定跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。核心竞争力是支撑企业长远发展的基础，企业基于战略的并购行为旨在通过并购来完成或强化企业的核心竞争力。因此，并购战略的制定要突出核心竞争能力的培养。通过并购中的优势互补实现核心技术从优势企业向劣势企业的转移或相互渗透。注重创新能力的培养，能消化吸收并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造；培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的土壤。
摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。
并购战略范文第8篇
近年来，在“走出去”战略的指引下，越来越多的中国企业走出国门，参与跨国并购活动。跨国并购已成为中国企业走向国际市场的一条捷径，是企业实现规模扩张、获取资源的有效途径，也是企业规避不平等贸易壁垒的方法之一。从国际趋势看，一些国际知名企业在激烈的竞争压力下急于脱离非核心业务而进行战略收缩，这给我国急需技术和市场的企业提供了一个并购机会。基于这些动因和趋势，中国企业海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。2002年，中国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，到2005年，已达65亿美元，2006年依然有47.4亿美元。在几年时间内，中国企业以并购方式对外投资的数量增长20-30倍。
二、并购战略在并购中的作用
跨国并购是企业实施国际化战略的一种手段。无论以何种原因实行跨国并购，企业的最终目的都是希望跨国并购的战略决策能够实现，借助并购能发挥自己的优势，弥补自身的不足，提高核心竞争力，增强自己的长期优势。因此，我国企业对外并购是基于战略的并购，是在战略规划指引下的一个动态变化过程。并购战略是并购顺利进行的前提和基础，对未来的并购整合及发展具有重要影响。
(一)明确的并购战略是并购成功的前提。对跨国经营的企业来说，并购并不是停留在业务环节的合并层面上，而是在其战略统领下，依靠并购达到更高的目标。如我国万象集团收购美国(UAI)是基于其良好品牌和市场份额，我国京东方科技集团有限公司收购韩国现代显示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器业务，主要是为获得世界先进的核心技术。
对并购目的进行合理而科学的定位，从而指导企业选择符合自身发展战略的目标公司，不仅影响并购的效果，更对企业未来的发展方向产生重要影响。并购目标模糊会使企业失去发展方向。从并购失败的案例看，往往是企业在急于扩张的冲动下，在没有弄清并购目的情况下盲目做出并购决策，因而给并购的失败埋下致命的诱因。创建于20世纪80年代的加拿大善美集团于90年代初为获得广泛的销售网络和知名品牌效应收购了有100多年缝纫机生产制造历史的上海胜家集团，在并购的效应还未发挥出来之前，又分别在同年和次年收购了日本山水电子公司、香港东茗国际公司和德国百福公司。激进而不明确的扩张策略使善美公司债台高筑，管理混乱，发展至1999年，善美公司申请破产。
(二)有明确的并购战略，才能正确地对并购目标企业作出是否有利于自己企业整合的评估和判断。企业跨国并购整合不是两个企业的生产要素或销售渠道的简单加总，而是通过有效的重组形成一个有机整体的过程，它涉及两个企业的发展战略、人力资源、财务、营销、企业文化等诸多方面。因此，整合是并购中最复杂和困难的环节，也是决定并购是否成功的关键一环。通过详细的调查和评估目标企业，掌握与并购交易有关的重要信息，才能降低整合的风险。通过微观层面即企业内部运营情况的考察，并购方可判断与目标企业的财务、营销等经营管理方面整合的难易程度；借助于对宏观环境的分析，并购方才能掌握目标企业所在国的政府行为、工会势力、法律法规和文化背景。通过收集这些相关信息评判目标企业是否符合企业的并购战略，最后决定是否并购目标企业。如，台湾明基公司并购德国西门子后，由于工会力量的强大和当地法律的规定，原来的裁员和转移工厂措施都未能实现。为此要支付昂贵的人力资本成本。另外，对“西门子”复杂的外包业务了解不充分，外包业务的切割程序直到“明基”申请破产时还未完毕，严重影响了整合的进程，也使这笔曾被视为非常划算的买卖归于失败。同为轰动一时的并购，我国“联想”集团并购美国IBM公司已初见成效，这源于“联想”有详细的并购战略。在进行充分的分析后，“联想”作出并购战略设计。第一阶段是稳定。用IBM原来的人担任CEO；第二阶段是变革。2005年底更换CEO，进行两次大规模结构重组。同时，“联想”和IBM一起派2500名人员到各大用户处做安抚工作，使市场基本稳定。并购后，“联想”从亏损到盈利的转变说明“联想”整合的成功，更显示拥有正确并购战略并对目标企业进行详细调查和评估的重要性。
(三)明确的并购战略可为并购企业指明并购后的发展方向。并购战略的系统性和长远性，有助于并购企业理清发展思路，找到自身的弱项，借助并购整合，成功实现优势互补，从而提高企业的核心竞争能力和长期竞争优势，便于企业确定以后的发展方向。“联想”在2004年初确立了新三年战略，其中收购IBMPC业务是“联想”新三年战略的一部分。购并后，“联想”不仅获得了自己缺少的品牌效应和多元化的客户基础和领先的技术，而且一跃成为全球第三大个人电脑(Pc)生产厂商。同时在与供应商的谈判能力、降低采购成本方面取得了主动权，使“联想”的核心优势得以发挥，大大提高了竞争能力，确立了在PC上的竞争优势。
跨国并购存在的问题主要有：大多数企业缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济状况和趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，只注重并购的短期利益，不仅使企业的并购战略无法实现，更影响了企业竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向。以我国TCL集团为例，2004年分别并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。由于对并购行业发展潮流研究不充分，TCL购并汤姆逊之后业绩方面遇到极大的风险：TCL收购汤姆逊电视的本意是要获得电视机方面的最新技术，但实际获得的仅仅是即将被淘汰的CRT电视屏幕显示技术，而未来几年的发展方向是液晶电视和平板电视，TCL还要另外付费给汤姆逊购买多项专利；手机业务方面，国际大企业在中国市场上加速扩张还使TCL手机业务陷入危机。这些问题不仅影响并购后公司的业绩，更使TCL国际化道路充满了艰险。
三、制定跨国并购战略应注意的问题
(一)确定跨国并购目的，慎重选择目标企业。并购目的作为并购战略的出发点，指引着企业对目标公司的筛选。从企业国际化的总体战略目标出发，明确企业跨国并购究竟是为市场、技术还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业，切忌重量不重质的并购行为。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本，还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业，而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，以利于实现购买的价值。具体说，应认真考察目标公司所在国环境，选择政策法律环境较好的国家和自己的竞争优势可移植的产业进行跨国并购；选择能与自己企业实现互补的目标企业以实现联合经济或产业链条的延伸；选择并购成本低但经过整合能产生很好效益的跨国企业进行并购。另外，目标企业一般是跨国公司为集中优势发展核心业务而急于剥离的非核心业务，我国企业应抓住这一产业分工调整的机遇，在策划并购战略和进行并购谈判中审时度势，灵活应对，以减少并购的风险，提高并购的成功率。
(二)实施跨国并购前，并购企业必须对自己和并购目标企业有一个正确的评估。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成，有60％－70％的时间应用在战略规划的准备上，其中调研和评估是其中最费时间和精力的一个环节，但也是最关键的一环。如“摩托罗拉”在中国投资之前，调研费用就是1.2亿美元。所以，并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。一方面，拟实施跨国并购的企业对自身的实力和规模，能否承担并购活动中的风险能力进行评估，主要包括：公司经营规模、物力和人力资源、财务状况、管理能力及整合这些资源的能力。还需考查企业的市场规模，一般需要有强大而稳固的国内市场规模和市场影响力为支撑，才有能力进行海外并购。另一方面，需要对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后，对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比，以了解双方整合的难易程度。
由于调研和评估的重要性和专业性，借助于中介的力量可缩短时间，提高调研的质量和信息的准确度，保证并购的高效性。目前我国中介市场尚不成熟，有并购意向的企业应积极接洽熟悉中国企业且声誉很好的国际中介机构，请专业人员参与审查评估等过程。如我国京东方科技集团有限公司并购韩国TFT-LCD时聘请美国花旗银行做国际财务顾问为其做融资方案的策划；“联想”并购IBM时聘请美国高盛投资银行和麦肯锡做并购顾问，聘请美国安永会计师事务所做财务和人力资源方面的调查，为制定并购战略提供信息支持。
(三)制定跨国并购战略要突出核心竞争能力的培养和提高。核心竞争力是支撑企业长远发展的基础，企业基于战略的并购行为旨在通过并购来完成或强化企业的核心竞争力。因此，并购战略的制定要突出核心竞争能力的培养。通过并购中的优势互补实现核心技术从优势企业向劣势企业的转移或相互渗透。注重创新能力的培养，能消化吸收并购来的技术和资源，从而提高自身的整体技术和研发水平；注重产品和服务的质量，用好并购获得的品牌，以此带动自有品牌的塑造；培养跨国经营管理人才；营造多元化的企业文化环境，为企业的整合提供良好的土壤。
摘要：本文分析并购战略在跨国并购中发挥的作用，对如何制定并购战略以规避跨国并购风险提出建议。
并购战略范文第9篇
关键词 战略并购 协同效应
随着市场经济的不断发展，我国企业进行资产重组、收购兼并的数量和规模日益扩大，而并购也由以前的简单并购转变为着眼于产业整合与产业扩张的战略并购。战略并购的动因就是协同效应，实现协同效应是企业并购、整合后首要，也是最基本的目标。
协同效应，简单地说就是“1+1>2”的效应，就是并购后企业整体效益减去并购前两个独立企业效益的差额。企业并购是否产生了协同效应，是人们判断并购是否成功的一个重要指标，企业进行并购主要追求的就是协同效应。
一、战略并购类型与协同效应的关系
战略并购按产业结构分为横向并购、纵向并购和并购三种类型，协同效应按来源分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应，每种并购追求的协同效应是不同的。第一，横向并购追求的是管理协同效应，通过并购相同或相似行业的公司，改善公司的经营，从而提高公司效益。管理协同效应主要表现在节省管理费用、提高企业运营效率、充分利用过剩的管理资源等方面。第二，纵向并购追求的是经营协同效应。通过并购可以避免相关的联络费用和各种交易费用，减少商品流转的中间环节，节约交易成本；加强生产过程各环节的配合，节约营销费用；使单位产品的销售费用大幅度降低，从而带来经营上的协同效应。
第三，混合并购追求的是财务协同效应，通过并购不相关经营类型的企业，在财务方面给协同公司带来收益，这种收益包括财务能力提高、合理避税和预期效应。
二、协同效应的作用机制
战略并购中的协同效应体现为核心竞争力的形成和扩散。核心竞争力通过协同效应形成了企业的竞争优势，使竞争对手不知如何模仿，核心竞争力产生了更加长期的竞争优势。协同效应的有效传递，能够充分体现核心竞争力的本质。战略并购中，协同效应的产生需要四大基本要素。
第一，战略并购要求并购方在并购前必须有明确、清楚的并购目标，即并购方要有战略透视能力。第二，并购方要有有效、系统的公司整合能力，使得并购后能够实现协同效应。第三，并购方应具备多元文化管理与融合的能力，使得两个企业的文化相互包容、吸纳，衍生出并购后企业的新文化。第四，企业在并购后的运行中，必须在市场、技术、管理等方面狠下功夫，企业经营管理能力是落实并购目标的关键。
三、协同效应的实现成本
战略并购的协同效应为并购带来收益，但要实现这些收益还必须付出成本。战略并购的实现成本为：并购溢价、并购整合成本、并购前期费用。
（一）战略并购中的溢价
在战略并购中，并购企业往往要付出比目标企业价值更高的并购价格，即存在一定的市场溢价。并购企业通过评估并购后产生协同效应的多少，减去预测的并购整合成本和并购前期费用，来决定本次并购所愿支付的并购溢价上限。因此，协同效应的存在必然带来并购溢价。
（二）战略并购中的整合成本
企业并购离不开并购整合，并购整合必然会带来成本。例如，对不符合公司发展战略的资产进行剥离的成本，对原有业务操作程序调整、更新工艺流程的成本，对人员进行培训、调整职位、安置离职的成本，对并购后的企业文化的整合成本等。
（三）并购前期费用
在战略并购交易时，存在一定的前期费用，如信息收集费用，谈判、签约费用，中介机构费用等。
四、协同效应的来源
协同效应的产生主要有三种来源，分别是节约资本支出、成本降低、收入增长。
（一）节约资本支出
资本支出的节约取决于公司资本项目的类型和重复的程度，这种效应较难取得。
（二）收入增加
收入增长随着规模的扩张而自然发生。随着并购的发生，并购后两个企业的核心能力相互延伸，规模扩张后的企业承接业务的能力增加，目标公司的销售渠道也推动了并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。
（三）节约成本
成本降低是在三者中，最为常见和考虑的因素。成本降低主要来自规模经济的形成，企业战略合并所产生的规模经济将使合并后产品的单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。
五、战略并购下协同效应的实现风险
协同效应的实现风险是指企业增值的不确定性。并购战略付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。协同效应的实现风险从产生根源上，可分为内部风险和外部风险。
（一）内部风险是指并购交易和并购整合给协同效应带来的风险
第一，并购交易的成败直接影响协同效应的实现。第二，并购整合不仅有并购双方有形资源的整合，也包括双方无形资源的整合。如果没有得力的整合，不但不能产生协同效应，反而会造成各种成本的增加，降低企业的价值。
（二）外部风险是指外部环境变化间接给协同效应带来的风险
协同效应的产生要有一定的发展战略，而这种战略的制定要充分考虑到外部环境。一旦外部环境发生变化，就会使增加协同效应实现的风险。
六、协同效应的风险管理
协同效应的风险是客观存在的。由于并购时机和地域确定之后，很难对外部风险进行控制，所以外部风险的规避，主要是指对并购的时机、发生的地域等进行选择，使其在一定程度上规避系统风险。
对内部风险的规避，主要通过风险措施施加影响，以最大限度地对内部风险进行管理控制。本文主要从四个方面论述控制内部风险的一些管理策略，使战略并购能够成功实施，将协同效应的实现风险降到最低。
（一）对协同效应进行合理评估，抑制过度支付
首先，并购前要对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行详尽的审查和评价，从而对其未来收益能力作出合理的预期。
其次，要加强信息采集，提高议价能力，了解自身预期要控制的最高收购价格。制定的并购价格要建立在客观评估并购后协同效应的基础上，以降低评估风险。
（二）在战略上寻求可持续的核心竞争优势
在并购前，事先要有计划，充分了解竞争对手，并且要对合并后企业的内部条件和外部环境的变化进行分析，制定正确的、依据内外环境的变化不断修正的并购战略。同时，并购战略必须说明并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。
（三）进行妥善有效的并购整合
整合方案一般包括产业整合、管理整合和文化整合等。
产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。
管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。
文化整合要求并购企业成功、成熟的企业文化顺利与目标企业的文化融为一体，求大同存小异，使双方在认识上达成共识，增加公司的凝聚力。
（四）降低委托风险
经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险。要尽量降低这些风险，就要采取监督和激励的方法。
企业战略并购是在扩大自身市场份额、行业定位和把握资源要素等方面进行的一系列组合行为。中国作为世界上最大的且处于上升阶段的发展中国家，应当审时度势，根据自身发展的需要，借鉴国际企业的成功经验，通过战略并购实现协同效应，快速壮大企业的实力，进而增强我国企业的国际竞争力。
并购战略范文第10篇
关键词：企业并购；战略；保障措施；整合
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年6月8日
一、企业并购的含义
关于企业并购的含义，可以从狭义和广义的角度来理解。狭义的并购就是我们通常所说的吸收合并和新设合并。比如：若有甲、乙两公司，甲吸收乙就是我们通常所说的吸收合并，乙公司最终解散失去法人地位解散；如果甲和乙合并成一个新的公司丁公司，则甲和乙的合并就是新设合并，合并后甲公司和乙公司全部解散。如果从广义上去理解并购，并购不仅仅包括了狭义的并购，还包括了各种各样的企业经营权转移，也就是说只要经营权转移了，我们就认定为是并购。
二、企业并购的方式
企业的并购有多种模式，从不同的角度出发有不同的分类方法，本文主要介绍从并购所处行业的角度对并购进行的划分。企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：
（一）横向并购。行业相同，生产的产品相同或者相似，如果这样的企业之间形成并购就是我们所称的横向并购。横向并购的实质是：资本在某一个行业迅速的汇集，能够在短时间内扩大企业的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率，提高企业赚取利润的能力和在市场上立足的竞争力。
（二）纵向并购。如果企业之间的生产经营过程互相联系、不可分割，形成了一个关系密切的价值链，这样的企业之间并购则称之为纵向并购。纵向并购的实质是：通过处于生产同一产品的不同阶段的企业互相并购，形成一个销的价值链，从而实现企业的纵向一体化。纵向一体化除了可以扩大企业的规模外，还可以发挥规模经济效益，结余企业之间共同的耗费，不仅使得企业各个环节配合更加密切，还能加速生产流程，缩短产品的生产周期，最大可能的将运输费、仓储费节约下来。
（三）混合并购。混合并购是指不同的产业部门，不同的市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
三、企业并购战略的选择
企业并购战略是企业根据其外部环境和自身条件，通过并购其他企业，求得自身的生存和发展的一种战略。企业并购战略的选择还必须服从于企业整体竞争战略。
（一）导入型并购战略。当一个企业准备进入一个新的产业、开发一个新的产品时，常常采取导入型并购战略。这种并购是以获取目标企业的技术、人才、经验等为目的，是对企业发展的一种探索，看重的是未来发展前景。同时，导入型并购战略也可以为并购企业进入新的领域节省时间。这种情况下，选择的目标企业一般规模不大，但已经在一个新的产业、开发一个新的产品等方面运作了一段时间，有一定技术优势和经验积累。
（二）强化型并购战略
1、横向并购战略。按并购的目的分，横向并购战略又有市场渗透型并购战略和市场扩张型并购战略两种类型：
（1）市场渗透型并购战略。市场渗透型并购战略的特点主要是着眼于扩大市场份额。市场渗透型并购表现为将市场竞争对手并购过来，可以消除竞争，提高市场占有率。
（2）市场扩张型并购战略。市场扩张型并购战略也是横向并购的一种，是并购不同地区销售同一产品的企业的战略。其主要特点是致力于扩展新的市场。表现为并购异地同类企业，从而得以迅速进入异地市场。这种并购的结果是扩展了市场，从而扩大了生产规模。
2、纵向并购战略。纵向并购战略是与横向并购方式对应的。纵向并购战略强调唯有控制生产的每一个过程，方可获得长远利益。常常表现为投入大量资金在垂直性投资上，从初级原料到最终产品均自行生产。虽然垂直整合也有分散风险的效用，但是常因需要大量增加固定成本及资本支出深入在某特定行业里，降低了转换为其他产业的弹性，反而增加了风险。纵向并购战略并不一定能获得垄断价格，但可以从其他方面，如原料质量的控制、销售渠道的畅通、经费的节省等获得好处。
（三）拓展型并购战略。拓展型并购战略也可以称为多元化并购战略。多元化经营的基本动机是通过企业经营活动的跨行业、部门经营，避免资金过于集中于某产业，达到分散企业投资风险的目的。多元化并购策略可以分成中心式多角化并购战略和复合式多角化并购战略两种类型。
1、所谓中心式多角化并购战略是以企业原有事业为中心，并购生产有关产品的企业，也可以称为产品扩张型竞争战略。由于并购企业具有相关的背景和经验，并购容易取得成功和受到良好效果。中心式多角化并购是企业寻求新产品的收益与利润最好的途径，比靠企业内部发展速度快，比复合多角化并购经营风险相对较小。
2、所谓复合式多角化并购战略是跨行业、部门的并购企业。其基本动机是避免资金过于集中于某产业，达到分散企业投资风险的目的。复合多角化经营，应将力量界定在几个主要的产业内发展，经过长期发展形成几个核心事业。若盲目扩张则可能导致精力分散，主业不突出而失败。
（四）退出战略。退出战略是指当行业处于衰退期或处于产品结构调整的需要，主动退出还有一定发展利润前景的情况下，以筹集资金转入更有发展的行业。
四、企业并购战略保障措施
（一）发挥政府作为社会经济管理者的作用。在当前全球性兼并浪潮中，各国政府都扮演着重要的角色。政府作为社会经济管理者的作用应当体现在：
1、尽快明晰企业产权关系。将国有资产所有权与政府行政管理权相分离。建议成立独立于政府行政部门之外的国有资产管理公司，使政府全力担当社会经济管理者的角色。
2、制定政策和规则。制定科学的产业政策，从宏观经济结构、产业结构、资源布局等大局着眼，对产业结构的调整、优化及产业发展做出决定，引导国有资产的战略重组；确定具有指导性的各主导产业的企业规模标准和市场集中度目标规划，以引导企业兼并和联合，实现规模化经营；从宏观经济和多方利益的角度出发协调企业兼并的宏观和微观利益的统一，避免企业盲目兼并造成的社会资源浪费。还要从政策上杜绝资产流失，防止掠夺、倒卖并购行为。
3、对并购给予资金支持。在税收、信贷等方面对符合产业政策的并购活动予以扶持，应加大信贷优惠的力度，增大财政拨款、贴息的力度，引导企业并购的方向，同时完善投资方面调节税的征管工作，发挥其在调整投资结构、方向上的作用。
（二）建立和培植企业并购中介机构。结合我国当前的情况，迫切需要完善中介机构的功能，为企业并购市场的形成创造条件。
1、提高中介咨询服务机构的道德规范和服务质量。中介咨询服务机构主要是指会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等。他们提供数据的真实性，对并购的成败有举足轻重的作用。近年，我国的某些会计师事务所为上市公司出具虚假的年报，造成不好的影响。这与我国在这方面的行业规范和法规不健全是有直接关系的。另外，对企业兼并过程中的重要环节――资产评估更要加以规范，对评估人的资格认定要加以限定。在资产评估过程中，要引入市场竞争机制，以提高评估结果的公平性。
2、提供优质高效的融资服务。企业并购的繁荣有赖于金融业的发展。充分发挥投资银行、证券市场、证券机构等金融机构的融资作用，为企业并购提供必要的资金和融资条件。
3、发挥信息集散功能。统一有形的企业并购市场，可以提供一个现代化、多层次、立体型的快速搜集和传递产权供求信息的网络系统，形成市场效应，从而吸引更多的投资者参与企业并购。
（三）注重并购后的整合是兼并成功的关键。盘活存量资产实现资产优化配置、创造效益，产生1+1>2的效果。要做到这一点，就要做好兼并后企业的经营管理，尤其是过渡时期的整合非常关键。
1、要关注兼并后公司的内部系统与企业文化的融合。一个企业正常有效的运转有两条纽带发挥作用：一是产权的纽带；二是精神文化方面。后者是指企业文化，包括企业的经营理念、价值观、管理章法、行为规范、行为方式和习惯。每个优秀企业都有自己一套企业文化。并购后文化整合，实际上是兼并主体的文化向被并购企业的渗透。并购后要想方设法调动公司员工的主动性、积极性和创造力，使公司的潜能得以充分发挥。
2、要特别注重兼并与技术改造相结合。调查显示，一些在并购市场敢作敢为的企业，由于忽视企业在策略方面的管理，减少了企业在研究与开发上的投资，很少推出新产品，结果导致了有害于公司长远利益的短视行为。现在企业竞争力的概念已不仅仅是盈利率高低的问题，更重要的是能否推出新产品和新的生产工艺。一些企业的成功做法是保持非常明确的经营目标，并购后继续专注于企业的核心业务，加大对技术进步因素的投入，重视技术创新，以降低成本，生产高技术含量、高附加值的产品。
（四）灵活地选择企业并购方式。我国企业并购不应局限于某一固定模式，而应根据不同行业、不同生产性质以及不同的并购目的和初衷，采用不同的并购方式。但是，无论采用哪一种并购的类型，企业都应该是在考虑长远发展战略基础上、在考虑未来竞争趋势和需求下做出的理智选择。还应该注意以市场为导向，并购过程中不应违背市场规律。政府的行政手段只会起到推动作用，真正的选择还是要由企业自身来定。
主要参考文献：
[1]蔡昆.企业并购中的文化冲突探析.中国商贸，2010.23.
[2]马春飞.企业并购战略.商场现代化，2013.