并购流程范文
时间：2023-03-15 23:39:02
并购流程范文第1篇
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
论文关键词：核心竞争力并购流程
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(Selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(Andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(简称“M&A”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。Rumelt与Wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影Ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从Ansof于20世纪6O年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
4．小结
并购流程范文第2篇
关键词：企业并购 规模经济 转型升级
随着社会的进步经济的发展，传统制造业在新兴产业的冲击下举步维艰，企业并购是现代化经济体制中产业转型升级的一种重要手段。公司并购重组是现代企业转型的一个重要方式，也是制造业突破发展困境，实现更大更强的良好机遇，企业并购成功可能使企业走向一个更高的台阶，提高企业的经济效益。
一、制造业进行企业并购重组的重要意义
随着经济的发展，产业的升级，传统制造业本身的发展模式遭遇着瓶颈，面临着以互联网为标志的新经济模式的冲击，传统制造业急需升级转型，通过并购扩大规模，形成规模效应，对企业的先进技术进行整合，实现资源的充分利用，实现资源的优化配置，提高市场份额占有率。自2015年中央经济工作会提出要抓新的经济发展方向以来，各行各业争先恐后实施企业并购，制造业也迎来了转型升级的难得机遇，再此之前，已有不少制造业走上了并购重组的道路，现在，有着政策的暗示和支撑，制造业更是要抓住发展机会，完成从传统制造业向现代化制造业的转变，在信息化经济的浪潮中继续前进。那么，要进行企业并购，首先就要了解企业并购重组要如何进行，有点什么程序，需要注意什么问题。企业并购的程序多种多样，千变万化，然而，万变不离其宗，企业并购依然有固定的程序和规律存在。从类别上来讲，企业并购重组分为上市公司的企业并购流程和一般企业并购流程。从程序上讲，企业并购分为申请阶段和审核阶段。从难易程度来说，上市公司的企业制度更为规范，并购物件更为多样且并购程序更为复杂。
二、企业并购流程
企业并购的目的，是因为并购的双方，或者说一方在经营过程中遇到了困境，或者管理不善、或者技术落后，但是企业本身还是具备有一定的长处，而另一方刚好需要这些长处，这样，两个企业进行并购重组，就能够互相取长补短，更上一个台阶，扩大市场份额，消除过剩生产能力，形成规模经济，实现利润最大化。无论是上市企业还是一般企业，要进行企业并购都要有必须经过的共同程序。
（一）进行市场调查，完成并购前的尽职调查
首先，要重视尽职调查，将企业合并及收购提升到较高的思想层面上，用思想指导行动。其次，对企业制定并购策略，必须要按企业实际发展战略路线，在初期定制出拟并购企业的预设规则，划分行业、规模大小、生产水平、科技创新水平、行业有竞争优势，等等。
尽职调查是很全方位的。尽职调查的过程环环相扣，确保在调查做到全面无漏网之鱼，更要有仔细的考察并不断的取证，切身实地的进行现场考证。如何确定交易价格以及提出并购后策划提供有效信息？可以通过调查：企业总体概述调查，市场销售调查，行业竞争力调查，企业规划分析等，由企业提供的财务进行调查，清楚企业的内部管理机制、营业额的真实情况。通过公司财务调查可以清楚明了的对目标公司的主要资产及财产权，同时注重对对公司股东的审查。最基本的是必须有法律调查，保证目标企业的真实合法性。
尽职调查人员要求“明察秋毫”。人们把尽职调查的工作者称为“商业侦探”这绝对是非常贴切的，在日常工作中就是从很微小的事情，甚至不经意说出的话语，都是可作为尽职调查人员的依据。别看是一些随口说出的消息，往往在深究下去就会看到潜在的真相。尽职调查人员的思维灵敏度要求非常高，心思也要十分缜密才行。
（二）分析制定企业并购方案，实现企业并购重组
确定了并购目标企业并进行了并购调查之后，并购小组就可以开始着手进行企业并购了。首先，并购工作小组要根据前期调查结果给出一个并购方案。向目标公司发出企业并购意向，并详细准备并购所需要的物件。目标公司回应并同意进行并购之后，开始进入谈判阶段，谈判的主要内容主要围绕着价格、怎样支付、期限、损害赔偿、债权债务转移、人事安排等问题开展。达成一致后，双方签订一份《并购意向书》，《并购意向书》需包括并购费用分担、保密协议、并购期间不得与第三方进行并购，相互提供资料等内容。签完并购意向书并在目标公司对本公司了解完毕之后，双方下一步将继续详细商议并购内容和细节，形成决议并同意并购后，签订并购合同，履行协议，至此，并购实施阶段工作基本完成。
（三）多方位优化并购整合，成功转型升级
企业并购成功后，能否成功进行整合才是整个项目投资成败的关键。为了使并购后的企业实现优化配置，强强联合，更上一层楼的目标，并购后的整顿工作也十分重要。并购整合不是买方购买了卖方以后，将原有的痕迹完全抹去，也不是买卖双方完全相互独立存在，除了法律所有权外毫无关系。而是买方根据企业双方的实际情况和需求，将原来两个不同的经济运作体系统一的结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。要使企业并购整合成功，就要将整合的思想融合与整个并购过程中，整合工作的重点是将双方企业整体价值的最大化和一体化，实现被并购企业平稳过渡到正常生产经营活动中。只有两个企业真正融合在一起，企业并购的目标才能够实现。企业并购完成后，要向证监会、联交会等相关部门进行申报审核，保证企业并购工作的合法性，对产权、债权债务进行整理，使两个公司融为一体，通过财产向其他主题转移、债务人与其他主体合并的方式，保障债权债务人的应得利益，重新划分管理权，安顿好目标公司的原有工作人员。将两个公司的人力资源整合在一起，实现协同效应。然后，制定中长期发展计划，将重组后的公司成员注意力集中到新公司的发展大方向上来。最后，实现公司名称、企业文化的并更，并购公告，完成并购整顿工作。
最后，风险与机遇并存，如果操作不当导致企业并购失败，可能使企业不如以前甚至破产，因此，企业并购的每一个流程都至关重要，要科学设计并细心实施，将并购失败的可能性降至最低。
参考文献：
[1]孙轶，武常岐.企业并购中的风险控制：专业咨询机构的作用[J].南开管理评论，2012
[2]张旭.我国国有企业并购动因与并购绩效研究[D].首都经济贸易大学，2012
并购流程范文第3篇
[关键词] 并购企业 文化整合 流程
现阶段，大多数的并购企业都已经重视并购后的文化整合，可是更多还只局限于文化整合的模式选择。但是，再完美的战略、模式并不一定能保证企业的最终成功。要想使文化整合的策略得到有效实施，就要构建一个具有执行力的文化整合流程。
那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢？
一、文化整合流程的理论依据
企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃，达到整体协调、认同一致的过程。其实，从文化整合的概念中，我们也可以看出文化整合就是一种文化变革，即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。
既然企业文化整合是一种变革，那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。
第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特・勒温。企业组织变革是他在20世纪 40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻――变革――重新冻结”的组织变革三部曲理论，即对现状的解冻（Unfreezing）――从变革到新的状态(Changing)――重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为，组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡，一种是驱动力，另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标，阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成，就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。
二、文化整合流程的阶段划分
文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。
勒温用力场分析法来解释组织变革，并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理，我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力，驱动力就是“协同效应”，阻力就是“文化差异”，而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻－变革－冻结”三个阶段，我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段：即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结，如图所示。
三、并购前的文化整合准备――解冻阶段
文化的形成需要历经一个相当长的过程，而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力；企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的，那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程，从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段，我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养，并购前的沟通等项工作。
1.文化尽职调查
文化尽职调查也称文化审慎调查（due diligence of culture），是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析，进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法，具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中，人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战；即使形式相近，实际上仍可能相差甚远，所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。
2.文化整合领导力的培养
并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力，否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为，尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。
3.并购前的沟通
要想应对并购后来自各方的文化冲突，切实降低文化差异的影响，从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念：只有具备了真诚沟通的文化，才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。
四、企业并购后的文化整合――变革阶段
企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化，制度文化推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基础；而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合可以包涵以下几个方面：
1.企业精神文化的整合
企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合，主要在于企业价值观念的转变与统一。
并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法，为此，企业并购后，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。
2.企业制度文化的整合
制度文化是企业文化的一个重要方面，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
3.企业物质文化、行为文化的整合
物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对容易。因此，要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；提高新企业产品的知名度；统一把握好产品包装、标识、注册等环节。
五、文化整合后的巩固――冻结阶段
文化整合是一个长期的过程，新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行，要不断地清除原有文化中的不良成分，反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹，直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。
通常，企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次，在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的，相应地本文对文化的三个层次分别冻结，不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容；那么，我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结；制度文化的关键是能否执行的问题，那么，并购企业就需要打造“执行力组织”；行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题，那么，我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。
1.精神文化的冻结――建立学习型组织
学习型组织的建立，不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业；同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识，从而增强了员工工作的满意度，提升了自身价值，而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会（Corporate Executive Board）对全球超过59家企业的5万多名员工调查，当员工的学习动力转化为对工作主动投入时，平均而言，能使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。
2.制度文化的冻结――执行力组织的构建
从文化整合的角度来说，我们仍然存在执行力的问题：即整合不仅仅存在于理念的层面，还要把那些好的价值观和理念落实到行动，具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行，还不如没有制度，也谈不上制度文化和文化整合。
并购企业构建执行力组织的关键要素主要是：区分新旧制度；提升企业员工的整体执行技能；知人善任，重用有执行力的人；建立一种执行力文化。
3.行为文化的冻结――强化激励和文化传播
对于行为文化的巩固，我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束，即强化手段和文化传播手段，目的只有一个：使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固，使得员工行为习惯化，并与精神文化与制度文化相统一。
（1）强化激励以巩固良好的行为文化
美国哈佛大学教授研究发现，在缺乏激励的环境下，人的潜力只发挥出了一小部分，即20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的人却能发挥出潜能的80%～90%。对于行为文化的巩固，用强化的手段应该会取得良好的激励效果。
行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，“人的行为是对其所受刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；如果刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失”。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。
（2）文化传播以巩固良好的行为文化
文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散，扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度，并通过全体员工的亲身参与和互动，从而使理念转化为自觉的行动。
参考文献:
[1]胡海峰:公司并购理论与实务[M]．北京：首都经济贸易大学出版社．2007年，第211-218页
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[5]李胜军:如何构建学习型组织．内蒙古科技与经济[J]．2004年第4期
并购流程范文第4篇
关键词:财务管理;财务动机;企业并购前;企业并购中;企业并购够
中图分类号:F23 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0150-02
1 企业并购的动机
企业并购的财务动因不容忽视,主要包括:
(1)可以合理避税:由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大,在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理减轻税负的效果。比如,换股收购中公司未收到现金和资本收益,因而不产生税负;可转换债券发行方的利息可以从所得税中扣除,同时保证资本收益不受影响;延期偿付将使企业少付或不付资本收益税,而购买方也因资金占有而减少纳税额。
(2)获得管理和经营协同:如果企业有一支高效的管理队伍,其管理能力超出管理该企业的需要,但这批人才只能集体实现其效率,企业不能通过解聘释放能量。那么,该企业就可以购并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业,利用这支管理队伍通过提高整体效益水平而获利。同时,从规模经济的角度解释了所有类型的购并动机问题,认为通过实现规模经济,可以达到降低成本,提高技术开发能力和生产效率的目的。由于经济的互补性及规模经济性,两个或两个以上的企业合并后就可以提高其生产经营活动的效率。
(3)实现资源的优化配置和重组。
企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。多元化经营可以通过内部积累和外部购并两种途径实现,但在多数情况下,购并途径更为有利。尤其是当企业面临环境变化而调整战略时,购并可以使企业低成本地迅速进入被购并企业所在的增长相对较快的行业,并在很大程度上保持被购并企业的市场份额以及现有的各种资源,从而保证企业持续不断的盈利能力。
2 企业并购过程的财务管理
2.1 企业并购前调研的财务问题
首先财务工作的重点是了解资产构成情况。资产构成情况是企业状况的重要方面,优质的资产情况是企业规范畅通运作的前提和基础。在并购重组时,应将资产构成状况作为重点进行调查,包括并购目标企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成、负债结构、企业负担情况、经营性资产状况等。通过深入调研了解,对目标企业在财务角度有一个大体的评价。其次,要准备把握企业的财务风险:有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。
2.2 企业并购过程中的财务管理
(1)并购的财务风险:企业并购是一项高风险性的经营活动,风险贯穿于并购活动的始终,财务风险又是并购风险中的重要组成部分。并购的财务风险主要包括以下方面:(l)目标企业价值评估风险。目标企业的估价取决于主并企业对未来收益的大小和时间的预期,对目标企业的价值评估可能高于其实际价值,这就产生了目标企业的价值评估风险。它主要受主并企业所获取的信息质量的影响,包括目标企业的性质(上市还是非上市公司等)、并购的性质(善意并购还是恶意收购)、准备并购的时间、并购企业审计的时间距离并购的时间长短等。(2)流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重,导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。如果主并企业资产变现能力差,融资能力不强,现金流量安排又不理,则流动比率会大幅度下降,给主并企业带来资产的流动性风险,影响其短期偿债能力。(3)融资风险。并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。(4)杠杆收购的偿债风险。之所以把杠杆收购的偿债风险单独列示出来,是因为其有特殊性。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产,并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。
(2)并购的财务整合:①财务目标的整合。财务管理的目标是财务管理工作的起点和终点,只有在统一的财务管理目标的指引下,新的财务管理组织才能正常、有效地运行。②财务制度的整合。财务制度的整合就是企业所实施的一系列财务政策的选择,包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③财务组织机构和职能的整合。作为财务组织机构,权责必须明确,并能相互制约。各部门和部门内的每一个成员,都应做到权、责、利明确。
(3)并购的成本控制。
根据并购行为的特征以及成本习性,并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本主要包括目标公司信息的收集成本、目标公司的选择成本等。并购交易成本是主并企业为获得目标企业而付出的成本,并购交易成本的高低直接影响了主并企业未来的投资回报率。影响并购交易成本的因素主要包括交易双方的信息对称程度、目标企业评估的方法和程序、并钩过程的涉税成本以及政治因素等。从国内外的并购案例(特别是跨国并购)中,我们发现,政治因素已经成为影响并钩成本的重要因素,乃至阻碍并购的进行。
2.3 企业并购后的财务管理
企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择:
(1)移植模式。移植模式是指将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中,强制性地要求被并购方贯彻执行。(2)融合模式。如果并购的双方处于均势地位简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业,势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行,甚至有可能导致并购的失败。联想并购IBM个人电脑事业部采用的就是此模式,联想控股有限公司总裁柳传志应邀出席太平洋地区经济理事会(PBEC)举行的第三十八届国际年会并发表演讲时说,联想集团并购IBM个人电脑业务的交易全部完成。双方人员在新联想的磨合比预期的好。IBM管理上的精细和管理流程的科学,值得中方学习;中国企业向上的劲头、想发展的要求,则对IBM员工有鼓励作用。
参考文献
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并购流程范文第5篇
企业在完成并购谈判和价值评估后，需要通过各种途径获取大量的交易资金。但是不同企业的贷款能力存在着差异，如果不能合理的安排债务资金的还款结构，就会导致企业在并购融资后陷入财务危机。采用不同的支付形式对企业带来的风险效果不同，不适当的支付结构会对企业的整个运营和整合阶段造成巨大的压力[1]。选择正确的支付方式能够控制支付结构，增加企业的收益，分担企业的财务风险。并购后企业不仅要归还前期的债务，还要进行经营和管理的整合，容易产生偿债风险、资金流动性风险等。严格的说，并购整合风险并不属于财务风险，但是关系风险管理的效果和财务管理的质量。
二、企业并购流程中的财务风险管理措施
1.企业价值评估财务风险管理
目标企业隐瞒或不主动披露企业经营信息是财务风险发生的一大原因。开展尽职调查是并购签约和决策前最重要的程序，能够最大程度的避免财务风险的发生。尽职调查主要是为了调查和求证并购的相关信息，在实际操作中需要签署相关的法律协议和聘请有经验的中介机构。目标企业的财务报表信息是进行企业价值评估最主要的资料来源之一，合理地利用财务报表信息能够有效的防范财务风险的发生。企业在并购的过程中使用的价值评估方法各有优缺点。我国惯用的价值评估方法没有包括资产的时间增值与协同增值，导致主并购企业忽视了目标企业的价值提升空间和盈利的潜力[2]。传统的企业价值评估方法难以估算协同价值，原因在于协同价值涉及的因素较多，过程较为复杂，且各个因素间又会相互影响，所以构建适合我国并购现状的评估方法能够实现企业整体价值的提升和发现盈利的潜力。
2.融资与支付的财务风险管理
为了实现并购企业短期自有资金充足，首选的融资方式就是内部融资。在并购需要的资金较大时，可以选择合适的外部融资。在选择融资方式时，要根据自身的实际情况，选择单一或组合的融资方式，同时并购企业的风险意识也是影响融资方式选择的一个重要的因素。单一的支付方式容易导致财务风险大大增加，采取灵活的支付方式，绕开现金支付的局限，不仅能够减轻企业的资金负担，而且能够规避一些潜在的债务风险。在并购活动中，如出现由于资金不足导致的财务风险，可以通过规划并购资金需求量、主动与债权人达成偿还债务协议的方式规避风险。
3.后续整合的财务风险管理
为了防止企业在后续整合中出现财务风险，企业可以实时调整企业融资结构，降低短期偿债风险。企业通过并购的优势和信誉，减少短期贷款，增加长期资金融入项目，能够使企业很好地拓宽企业资金来源。企业还要增强企业的资金使用效率，严格控制资金的使用，并且通过优化整合资产与负债，防止出现目标企业的资产利用率低和充斥不良资产的状况[3]。创新整合组织机构与机制，才能实现主并购企业经营策略能够与被并购企业的财务制度更好的融合在一起。科学的监督管理被并购企业的资产、负债和利润等情况能够实现并购双方财务资源有效整合的目标。同时，委派财务主管行使主并购企业的财务权利，能够最直接的控制目标企业的财务运行。
三、结束语
随着欧债危机对全球并购市场的影响，并购呈现出缓慢的增长速度。但在同一时期，中国的并购市场在中国经济的发展和产业整合速度加快的环境下，实现了并购数量增多和并购金额不断增长的繁荣发展。由于企业并购是一项高投资风险大的投资项目，其中财务风险尤其突出，且财务风险伴随着并购流程不断变动。因此，并购企业需要增强企业在并购过程中的财务风险意识，使主企业和目标并购企业实现双赢的局面。
并购流程范文第6篇
[关键词] 横向并购； 供应链流程； 流程整合模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中图分类号] F271.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究，不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面：企业并购的动机，企业并购行为的决策，企业并购行为间的相互影响，企业并购与产品生命周期和经济周期的关系，企业并购对整个行业和经济总体的效应，企业并购对外部社会福利的影响，并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动，并购后的企业内部资源的整合等方面。然而，这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等[1-2]。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响，以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合，也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题，而以上问题在实际中却成为急需解决的问题[3]。
2 供应链流程整合分析
2.1 供应链流程的本质
供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC（供应链协会）了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
2.2 供应链流程的差异
不管是Chopra对供应链流程的研究，还是运作参考模型对流程的表述，都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以，不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异，同时并购给企业供应链流程的变化表现为：流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此，企业供应链流程整合的具体步骤应该包括：用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程；识别关键和核心流程；设计和评估新的流程；选择流程整合的具体方式；流程整合的实施。同时，还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
3.1 识别关键和核心流程
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此，识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程，寻求企业流程间的协同机会，对于整合供应链成败非常重要。
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法，可以根据运作参考模型对流程的描述，采取下列步骤进行[4-5]：
（1） 根据并购后企业供应链实施的战略，设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等，并给出各个判断标准的相对重要系数。
（2） 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析，列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性，得到关联性矩阵。
（3） 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
通过分析，得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序，从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时，另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程，在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
3.2 设计和评估新的流程
设计新的供应链流程，其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先，定义和分解并购双方的能力要素，然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述，配置供应链的关键流程要素。最后，对供应链新的关键流程进行评价或模拟，即根据流程的配置，模拟整合后的供应链流程运行情况，评估它对供应链协同和绩效提升的贡献[6]。
3.3 供应链流程整合的障碍
有些因素会阻止外部供应链流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此，要采取必要的步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。
3.4 供应链的核心流程
根据兰伯特、库珀和帕哥的调研显示，供应链中8个流程被视为重要的流程，而每项流程可以被定义为向内部和向外部的客户提品和服务的一套行为[7]。这些核心供应链流程总结如表2所示。
4 供应链流程整合过程
4.1 供应链流程整合原则
为了供应链流程整合的有效，保证供应链流程整合和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求，在供应链设计过程中应遵循以下几条基本的原则。
（1） 战略性原则。供应链流程整合应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。另外，从供应链的战略管理的角度考虑，供应链流程整合的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。
（2） 创新性原则。在供应链流程整合的过程中，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新整合。
（3） 协调性原则。供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
（4） 动态性（不确定）性原则。不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此在供应链流程整合过程中，要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存，提高服务水平，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性。
4.2 供应链整合中供应商选择的标准
供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商[8]。
4.2.1 短期标准
选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
4.2.2 长期标准
选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面：① 供应商内部组织是否完善； ② 供应商质量管理体系是否健全； ③ 供应商内部机器设备是否先进以及保养情况；④ 供应商的财务状况是否稳定。
4.3 供应链流程整合中对供应商选择的步骤
不同的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面[9]。
4.3.1 建立整合领导小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。整合领导小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
4.3.2 确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
4.3.3 列出评估指标并确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行。
4.4 供应链流程整合中对供应商的评价和确定
对供应商的评价共包含两个程序：① 对供应商作出初步筛选； ② 对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。对于不合格的供应商建立合理的评价标准，做下一次筛选。
5 供应链流程整合方法
在供应链流程整合过程中，有很多方法可以实现供应链流程的融合，而以下就是两种最常见的方法。
5.1 供应链系统流程的再造构想
供应链系统流程的再造就是要实现在供应链里各个环节做到分工明确和透明。利用新的技术应用到供应链流程中，可以实现供应链流程的各个环节的顺利进行。把技术监管运用到供应链流程，由于技术可以对其流程进行监控。供应链流程的再造就是要让供应链活动更加有效地实施，能够提供新的服务。新的技术已经运用到供应链管理中，如无线射频识别技术（RFID）。RFID技术是一种先进的自动识别技术，可以对不同的目标进行识别、跟踪、分类和探测。
5.2 信息技术应用于供应链流程整合
此方法广泛应用于跨国公司及大型公司，零售商企业之间。从减少产品运输时间、提高生产效率、满足顾客需求等各方面来说，信息与供应链流程整合的耦合有待提高。在网络技术问题方面，由于供应链流程是基于网络技术，因此网络技术的缺陷会限制供应链流程的顺畅。信息流是贯穿于整个系统中，如果网络技术出现问题，信息就不能传到信息需求方。随着供应链流程规模和服务范围的扩大，结构日趋复杂，这就需要更能适应与之对应的网络技术。标准化的体系，先进的流程设计、先进的标准信息化，将是以后供应链流程的必然发展方向。
6 供应链流程整合分析模型
分解和评估并购前两条供应链的流程是实现整合的前提。SCOR模型能够很好地作为一种流程分析工具，对现有流程的优劣性能进行分析。
SCOR模型的绩效衡量指标包括5个方面特征：供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的综成本和供应链资产管理，每一个方面的特征都说明了供应链的一个特点。
表3列出了5个方面特征对应的第一层评价指标和指标的计算公式。与供应链流程要素相对应的评价指标也是分层次的，运作参考模型共包括了大约200多个流程绩效的衡量指标。表3所列的指标可用逐层分解的，分解的每一个具体执行流程和支持流程元素的单位。
通过第一层的指标计算，企业可用衡量和比较并购前两条供应链流程的优势和劣势，分析出流程中的哪些性能和并购后的供应链流程战略导向和目标相差较大。衡量指标的低层次分解，还能够熟悉每个流程要素的优劣，为并购整合提供依据。
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并购流程范文第7篇
摘 要：对并购双方业务流程进行整合和重组是并购后企业能够有效运行并获得协同效应的必要途径。根据多案例研究，以业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为决定变量，总结出五种业务流程整合模式：全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式与维持模式。对上述案例进行深入分析可知，并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，在两者综合作用下，不同并购类型与不同的业务流程整合模式相对应。企业并购后的经营战略与组织结构等因素也会对整合模式的选择产生一定程度的影响。
关键词：并购整合；业务流程；整合模式；多案例研究
中图分类号： F270 ［文献标识码］ A 文章编号： 1673-0461（2012）04-0018-05
一、引 言
并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行，对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何整合双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购整合理论与实践亟待解决的问题。
并购整合是一个组织内部调控资源、优化流程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理概念对于并购整合有相当重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出业务流程整合是企业并购后整合管理体系的一个重要组织部分[2]。彭玉冰（2006）认为业务流程重构是企业并购后进行再造的七大策略之一[3]。张承伟等（2006）提出，并购后企业流程再造是指企业以并购为契机, 对经营机制、组织结构、业务流程、技术装备等重新整合、设计、实施的过程[4]。笔者认为并购后“业务流程整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对其原则、内容与步骤有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、钟耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、张承伟等（2006）。笔者认为对于不同情况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理论，并对企业并购整合实践提供了指导。
二、企业并购后业务流程整合模式的划分及类型
（一）划分企业并购后业务流程整合模式的决定变量
对企业并购后业务流程整合模式进行划分，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合的广度、深度、范围、幅度以及完成整合的时间等。广度是指整合发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，还是深入到企业文化的改变与适应；整合涉及的范围是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。选取不同的决定变量，划分出的整合模式也不同。本文依据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量：
（1） 业务流程整合涉及的范围。该决定变量指企业并购后流程整合涉及的全面性，通过业务流程整合设计到的流程层次来衡量。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程[6]。业务流程整合涉及的范围较大是指整合涉及到几乎所有层次的流程，包括价值创造流程与支持性流程，是一种全面性的整合；涉及的范围较小是指整合仅仅涉及到管理和支持流程层次，是一种局部性的整合。
（2）业务流程整合的幅度。该决定变量是指流程整合的激烈程度，也即流程知识在并购企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。通过双方流程的变化情况来衡量。整合幅度较大是指对被并购方流程的重大替换或重新定义，整合幅度较小是对被并购方流程被替代程度小，变化较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。
（二）企业并购后业务流程整合的五种模式
根据业务流程整合涉及的范围与整合的幅度两个决定变量，本文把企业并购后业务流程合分为全面—移植模式、全面-新设模式、局部-移植模式、局部—新设模式、维持模式，如图1所示。
（1）全面—移植模式。在这种模式下，并购公司把被并购公司完全吸收，使之成为并购公司的一个有机组成部分。流程整合的范围不仅涉及到支持层面，还深入到价值创造层面，且被并购企业的大部分流程将被弃用，而启用并购方的流程。这种模式的优势是可以实现企业优秀流程知识与能力的转移，培养与提高新企业的核心能力。这种模式的风险主要来源于被并购方流程体系的剧烈变动而产生的不适应。
并购流程范文第8篇
论文摘要：随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，越来越多的学者和企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度，以期通过并购实践来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以有效的促使并购行为的成功实施，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。
在不同的时代背景下，西方企业界先后出现了五次并购浪潮。当今的绝大部分的国际大型企业都经历过并购活动，但从总体上看，无论是从数量上还是从质量上，并购的成功率都不是很高，据有关机构统计，并购失败率可高达70％。另一方面在大多数企业并购失败的同时也不乏仍有少数企业获得了巨大的成功，有人对此进行研究发现，绝大多数并购成功，获得充足利润回报的企业均是围绕其核心能力而进行并购的。
因此，随着前四次并购浪潮的发生及之后企业的成长，再加上核心能力理论的发展使企业逐渐认识到核心能力是并购的基础，企业内部的能力、资源和知识的积累是企业获得和保持竞争优势的关键，因而现仍在进行的第五次并购浪潮中企业并购大多集中在核心竞争力的获取和提升方面。基于此，笔者试图结合核心竞争力理论，从核心竞争力理论的角度来建立一个清晰和可操作的并购流程，以期为我国企业的并购实践提供支持。
1．柱心竞争力理论．
企业核心竞争力理论(也叫核心能力理论)，是20世纪中后期竞争优势理论发展而来，随着企业外部环境的变化和企业自身发展实践而发展起来的理论。其起源可追潮到塞尔兹尼克(selznick)于1957年提出的独特竞争力的概念，在对管理过程中领导行为的社会分析中，他把能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做组织的能力或独特竞争力；肯尼思·安德鲁斯(andrews)在1965也使用了“独特竞争力”这一概念其认为公司竞争实力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方；之后还有不少的专家学者对其进行了研究，直到普拉哈德与哈默(prahaladandhame1)于1990年在<哈佛商业评论>上发表了“企业核心竞争力(thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成为核心竞争力的标志性著作，并引起了理论界和企业界的重视和广泛关注，亦有人将其译为“企业核心能力”，本文在此不作区分，有些地方混用。
关于核心竞争力的概念，目前尚没有统一的解释。根据普拉哈德和哈默的观点，核心竞争力是指“组织中的积累性学识特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；美国麦肯锡咨询公司将企业核心能力定义为企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项业务或多项业务达到世界一流水平的能力。通过比较分析，笔者认为，可以将企业核心竞争力理解为企业在自身的长期生产经营过程中积累起来的，能够把企业的各种资源、知识、技能等按照特定的方式结合起来，使企业拥有长期竞争优势，从而能在市场竞争中居于有利地位的各种能力的总称。
核心竞争力是企业保持长期竞争优势的动力源泉，主要具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、不可交易性和持久性等特征，这些特征保证了企业在和对手的竞争中能够具有较长时期的优势，因此企业核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培育和发展这样的核心竞争能力。
2．企业并购理论
企业并购理论是在企业进行大量并购的实践基础上发展起来的。美国是企业并购浪潮的发源地，从19世纪末以来，后有五次企业并购浪潮在美国兴起并席卷全球。美国等西国家普遍使用“mergers＆acquisitions”(简称“m&a”)来表达在我国通常将兼并与收购统称为并购或购并。
理论上，无论是西方学者还是我国的专家学者都对企业并购理论的研究给予了充分的重视。如五次企业并购浪潮的发展过程，企业并购概念、类型、动因及效应等相关基本理论均比较成熟，西方学者先后从规模经济理论、交易费用理论和多元化经营理论等多角度对企业并购进行了解释说明。
实践中，企业实施并购的成功率仍不是很高。因为企业并购本身是一个非常复杂的系统工程，而不是一次简单的交易过程，一般来说，企业并购都要经过并购前的筹备期、并购谈判、并购实施和并购后的整合等四个阶段。并购的成功与否受到诸多因素的影响，如实施并购前对自身企业的自我评价，对目标企业的资产价值、发展前景等多方面情况的综合评价，并购时筹资方案的策划，并购方式的选择，并购后的整合等。但很多进行并购的企业往往只重视了并购交易的完成情况，而对并购前的准备工作、并购后的整合工作等关注较少，从而导致了很多的企业并购都走向失败。
3．基于核心竞争力的企业并购流程分析
随着第五次并购浪潮的兴起以及企业核心竞争力理论的发展，很多企业管理者将视角转向了企业核心竞争力的角度以期通过并购的方式来获得、强化、提升或拓展企业的核心竞争力，从而实现企业的持久竞争优势。实际上，企业核心竞争力和企业并购行为之间是一种互动的关系。第一，并购企业可通过获取被购并企业的独特知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心竞争力；第二，对于已构筑和培育了具有一定竞争优势的核心竞争力的企业，可通过并购，使企业原有的核心竞争力得以扩展和渗透，同时由于获取了外部的相关资源和知识，使得企业原有核心竞争力得以强化。
企业核心竞争力的构筑、培育、强化、提升是一个循环的、动态的过程，通过并购来实现核心竞争力的扩散、移植或强化只是其发展过程中的～部分，但却往往关系着企业核心竞争力的整个发展过程，甚至会关系到企业的发展壮大过程。因此，围绕核心竞争力的获取与提升而进行企业的并购工作，对于保持企业竞争优势是非常重要的。本文从核心竞争力的构筑和提升角度来研究企业的并购行为，建立一个围绕核心竞争力的企业并购流程，以期能有效的指导企业并购实践，提高企业并购成功率，提升企业的持续竞争能力。具体可见下图1：
3．1成立并购小组。一个内部结构合理、职责清晰的并购小组是企业成功实施并购的前提条件，它会关系到所有有关并购的计划方案、各个阶段工作的顺利进行。首先，应合适选择并购小组的成员。由于企业并购过程中会涉及到企业的价值评估、融资、交易谈判、并购后整合等多方面工作，因此小组成员的知识结构等必须要尽可能满足整个并购流程中的所有工作需求，必要时可以聘请咨询机构或专家参与分析与操作。其次，小组内各个职位的职责要清晰，以便于在进行并购工作时的管理与协调，从而更好地发挥每个小组成员的作用。
3．2识别企业自身的核心竞争力，确定其所处状态。成立并购小组后，首要的问题便是对企业自身进行综合评价，识别企业自身具有的核心竞争力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心竞争力及其所处的形态后才可能确定正确的并购目标、制定正确的并购战略、选择合适的目标企业及采取合理有效的整合模式，从而为并购的后续工作的进行奠定基础。
普拉哈德和哈默认为，至少有三个方面可以帮助我们识别企业的核心竞争力：核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在在市场的机会；核心竞争力必须为客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的竞争优势得以持续。在实际操作中，我们大体可以采取以下步骤来识别企业的核心能力：
3．2．1分析评估企业资源。核心竞争力理论观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。因为企业资源是核心能力形成的根基，且两者之间存在着相互转换、相互促进的内在关系，因此可从分析“企业资源”入手来识别企业核心竞争力。rumelt与wemefelt(1984)等学者的实证研究表明：企业特有的资源因素对于企业获得竞争优势具有特别重要的意义，而产业因素只具有次要性的作用。企业资源可以从有形资源和无形资源进行分类研究，如有形资源包括厂房、机械设备、原材料、资金、土地等；无形资源包括技术资源、人力资源、组织资源、企业文化、品牌商誉等。
3．2．2识别企业核心竞争力。由于企业的核心竞争力常外在反映在企业的竞争优势上，常直观表现为企业的技术创新、市场营销、终端产品等方面，但企业的核心能力却来源于企业在设计、生产、营销等价值链上的一系歹4的价值活动，因此，通过“价值链分析”，可以通过企业与同一产业内其他竞争对手的基本价值链及其细分的对比，可以发掘出不同于其他企业的为本企业所特有的核心资源和稀缺性能力。这些核心资源和稀缺能力即为“核心竞争力要素”。
．3．2．3确认企业核心竞争力及其所处的状态。对于上一步骤中所初步识别出来的“核心竞争力要素”，可用优势和劣势分析法来进一步确认本企业的核心能力，如价格优势、时间优势、效率优势、实力优势、人才优势。
再根据核心能力的刚性和延展性确定企业核心能力所处的状态。一个企业的核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面的条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心竞争力的外在表现形成也不相同，大体可以分为三类：基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。为清晰的界定上述三种形态，可用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述。核心能力的刚性指它的独特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平台(如产品平台、技术平台)衍生出相关产品和技术的可能性。
3．3以核心竞争力为导向进行并购需求分析，确定并购目标。核心竞争力观是在资源观理论基础上发展出来的。按源观理论分析，资源过剩和资源稀缺两种情况均会导致并购行为的发生。一方面，在资源过剩背景下，企业会出现并购的需求，此时其并购目的在于通过自身核心竞争力向被并购企业延伸和扩展，实现其经济回报的最大化，实现企业的扩张。同时通过并购也强化企业已有的核心竞争力：另一方面，在资源稀缺的背景下，企业也会出现并购的需求，此时其直接目标在于通过并购获取构筑或培育核心竞争力所需的战略性资产，从而构筑和培育企业自身的核心竞争力。以企业核心竞争力为导向，可以将“企业核心竞争力”视为～种特殊的“资源”，从而利用上述的资源观理论进行企业的并购需求分析，确定企业是否真正需要进行并购，以避免出现企业为了并购而并购的局面。
经过对企业并购的需求分析，结合核心竞争力所处的状态，便可以确定企业的并购目标。具体地说，基于核心竞争力的企业并购目标可以概括为以下三类：
3．3．1核心竞争力的获取。对具有基础核心能力，或丧失竞争优势的企业，可以通过并购从外部获取已经形成的核心竞争力。
3．3．2核心竞争力的强化。对于正从基础态向亚状态过渡或核心竞争力处于亚状态的企事业，通过并购从外部获取互补性资源或独特资源，使其与企业自身各个方面资源条件结合，提高核心竞争力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀，加快企业核心竞争力的构筑与强化。
3．3．3核心竞争力的拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购的企业中，进一步显化和扩散企业核心竞争力所带来的竞争优势，创造更大的经济价值。
3．4选择相匹配的目标企业。选择合适的并购目标企业是影ⅱ向并购成功的关键。
3．4．1搜寻并购目标企业。根据企业自身的并购需求和并购目标，搜寻具有企业所需要的某种(或某些)核心能力要素的企业，这些要素可能是某种特殊的能力、知识或资源，如物质性资源、人力资源、组织资源、管理资源、文化资源等有形和无形的资源。在搜寻并购目标企业时，不能忽略企业的并购目标，只看到短期的财务利益，而应将战略目标定位于能够获取企业构筑、培育或提升核心竞争力所需的要素上。
3．4．2选择并确定并购目标企业。企业在选择并购目标企业时应把握的总体标准应该是并购企业能否通过并购获取互补并相容的资源或能力。在已搜寻到几家并购目标企业范围内，利用上述核心竞争力的识别步骤与方法对每个并购目标企业的核心竞争力进行识别，进一步挑选出较为合适的并购标企业，缩小选择范围。在此基础上，再对这些目标企业进行充分的可行性研究、全面的调查与比较分析，确定一家最为合适的目标企业，最大程度降低风险，提高并购成功的几率。
3．5并购双方的谈判与交易。在确定了并购目标企业之后，并购双方便可进行相应的谈判与交易，这一阶段可视为技术性阶段，涉及到目标企业价值评估、交易价格、支付方式、并购协议的签订等，较为客观，并购小组此时应充分的作好相关工作，确保并购交易的顺利完成。由于这一阶段与本文主题并无太大联系，在此不作深入讨论。
3．6核心竞争力的转移与整合。很多的企业管理者往往认为并购交易的完成就意味着并购的完成，而忽视了并购后的并购整合工作。核心竞争力是由一系列专长、技能和资源等竞争力要素整合而成的，这些竞争力要素本身不能单独构成核心竞争力，而必须要经过一定的整合后才能形成，为企业带来竞争优势。企业问并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不能表明企业各种要素资源特别是核心竞争力资源得到了重新配置，达到了企业并购的目的。
自从ansof于20世纪6o年代首次提出协同效应的概念以来，但一直是西方大型公司制定多元化战略、并购重组战略的一个最重要原则。并购的协同效应的产生很大程度上源于并购后的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。一般来说，并购整合的主要内容一般至少应包括以下几个方面：战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合等。并购交易完成后，并购双方要在前期相关的研究分析基础上，根据双方具体情况选择合适的整合模式与策略，针对上述几个方面内容进行全面整合，并对并购过程进行密切关注，及时发现和解决可能出现的各种问题，从而保证并购整合的成功，实现双方核心竞争力要素的转移与整合。
3．7核心竞争力的强化与提升。普拉哈德与哈默认为，可以将公司看成～棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果等是最终产品，而是提供营养、保持稳定的根系是企业的核心能力。在通过并购整合期后，企业在核心竞争力的培育、强化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想将营养转化为最终的“叶、花、果”等最终产品，表现出最终的市场效应、经济效应等，为企业带来并购的效应还需要并购双方进行并购整合的巩固工作，如开发作为核心竞争力要素载体的产品，制定出并购与核心竞争力互动发展的战略等，以强化和提升核心竞争力，使得并购后的核心竞争力逐渐达到成熟的状态。
4．小结
并购流程范文第9篇
从并购交易数量和规模的增长情况来看，中国企业海外并购正处于蓬勃发展的黄金时期。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。然而从并购完成率来看，中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，与发达市场企业相比差距甚远。中国企业海外并购持续升温是国内外多方因素合力的结果，这些因素也正在改变买家的游戏规则。
绝佳并购机会
在2004至2014年的十年间，中国企业海外并购市场呈现出一派欣欣向荣的景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。仅2014年一年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。（见图1）
但在引人注目的增长背后，我们也看到了一些相对不那么亮眼的统计数据。中国企业海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。是什么原因导致诸多并购交易以失败告终？BCG研究发现，并购战略不清和无法有效管理并购交易是导致交易落空的主要原因。即便交易顺利完成，企业也常常无法达到预期的目标――并购后整合规划不足、执行不力，以及未能充分把握和发挥协同效应是症结所在。
并购失败意味着企业白白错失了大好机会。如今，中国买家面临绝佳机会，有望在全球并购舞台上跻身领先者行列。但想要成为真正的并购先锋，他们必须下大力气积累海外并购所需的专业技巧和能力，并培养国际化人才。除此之外，他们还须迅速采取行动，抓住当前全球宏观经济趋势的有利时机及时出击。
在这份报告中， BCG详细分析了正在改写中国企业海外并购游戏规则的新动态，并探讨了中国企业在应对海外并购挑战时的有效举措。
中国买家的并购新目标
为保证国家经济和企业的正常运转，抵御国际大宗商品价格波动，能源和资源型标的历史上向来是中国企业海外并购的重要目标。从1990年到2014年，能源和资源型并购在中国企业海外并购交易总金额中占比超过40%，是占比最大的板块。中国500强企业实力雄厚、人才和现金储备充足、融资能力强，在海外并购中表现较为活跃。在近五年中国企业完成的873起海外并购交易中，中国500强企业在交易数量上占据了三成，在交易金额中的占比更是高达65%。
近期，BCG对33家积极开展海外并购项目的中国企业展开调研。结果显示，90%的受访企业在内部组建了专门的并购部门；多数企业认为他们有能力应对海外并购，拥有较清晰的并购战略以及合适的组织、人才、工作流程和工具，管控、监督及评估体系卓有成效；60%的受访企业认为自身具有一定的并购后整合经验与专识。然而，许多中国买家在海外并购市场上却频频遭遇挑战。由此可见，在自身是否已准备好与经验丰富的发达市场买家在海外并购中开展平等竞争这个问题上，许多中国企业可能做出了过高的估计。
自2008年全球金融危机爆发以来，中国政府不断鼓励本土企业进行海外并购。在此背景下，中国企业亟需在各个相关领域内全面构建和提高自身能力与专识。对海外并购的促进政策是中国政府致力于开启对外投资新纪元的愿景目标中不可分割的组成部分。主席在2014年APEC工商领导人峰会上表示，未来十年中国对外投资将增长近三倍，达到1.25万亿美元。这意味着中国对外投资将开启全新格局，海外并购将迎来新的发展机遇。
为应对这些新趋势和新变化，中国政府在促进中企海外并购方面采取了一系列积极的举措。2014年3月，中国政府了一系列有助于促进中国企业海外并购的新政策、新规程，简化海外并购的外汇管理，大幅放宽海外并购项目的核准权限。
应对挑战的制胜之道
中国企业应如何应对在海外并购中面临的重重挑战和困难？BCG认为，成功的海外并购项目由厘清战略、有效执行和能力建设三大关键支柱构成（见图3）。我们以此为基础，向致力于跻身全球舞台的中国企业高管提出以下建议：
厘清战略是基础。企业领导人应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析（如政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），梳理企业海外并购的优先发展领域，并以此为基础来制定清晰的海外并购战略。
此项战略应详细指明企业海外并购的方向，并体现出企业的海外并购理念和思路，包括企业的海外并购目的是为了进军新市场、获取新技术，还是保障关键资源的供应？企业寻求通过海外并购进入哪个细分行业？企业在海外并购时重点关注哪些领域？对计划中的海外并购交易，哪种交易结构和融资方式最为适宜？
企业还应为海外并购战略的制定与修订建立专业化制度。这一制度应对以下因素进行清晰定义：
并购战略制定的参与者；
流程，比如与关键利益相关方定期进行沟通与信息更新，确保其了解企业并购战略的不断调整与完善；
评估和审查制度；
运用专业化的方法和指导手册进行行业分析；
项目筛选和标的剖析。
有效执行是关键。有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险、制定决策、规划与执行并购后整合，以及实现协同效应和业务增长的能力。为了做到这一点，企业高管必须建立有效机制来管理在商业、法律、财务和技术等领域内的尽职调查进程和审查流程。商业尽职调查应专注于标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。在管理层审查过程中，识别关键利益相关方、制定详细的沟通计划，以及精心准备沟通材料是关键所在。
及早进行全面的准备与整合是有效执行的关键前提。买家须严格评估潜在的协同效应，确保整合理念的统一；制定交割后百天规划并对此达成共识也具有同等重要的意义。在这段至关重要的时期内，企业还应设立合理的海外管控架构（包括财务管控中心、战略管控中心和运营管控中心）及决策流程。
人员问题同样不容忽视。企业应通过内部培养和外部招募来储备跨文化管理人才。在此过程中，企业管理层还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。但企业不应就此满足。文化差异是一个需要企业长期关注的问题，因此，企业还需建立机制来管理不确定性和变化，以适应日新月异的外部和内部环境。
建设相关能力并在新项目中加以磨练。长期来看，要让并购成为助推公司发展的引擎，企业需要在战略、组织、流程和管控等领域培养和提升一系列核心能力，以便为海外并购助一臂之力。
海外并购要求企业具备战略规划能力。企业应根据自身的发展规划和愿景来制定清晰明确的海外并购战略，确定海外并购的重点区域、行业领域、交易方式、标的筛选流程，以及并购的频次和时间点等等。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程、工具和模板、并购决策相关信息，以及并购和整合经验教训等一并纳入数据库中，为并购战略的修订提供依据，为并购职能的持续改善提供支持。
企业还应致力于培养和留住拥有国际化管理专长的高端人才。企业可以通过外部招募和内部培训来储备知识结构合理、项目经验丰富的跨国跨文化管理高端人才。2002年通用汽车并购韩国大宇汽车时，组建了一支500人的并购后整合团队，个个都是跨国跨文化管理的高手。通用汽车还派出了50人的豪华高管团队，率领这500位并购后整合专家进行两家企业的全面整合。通用汽车还借助股权、薪酬福利、升职、员工关爱和归属感提升等激励手段吸引被并购公司的核心人才留任，最大程度地保留了被并购企业的“无形资产”，降低了整合工作的复杂程度，留住了企业的核心资源。并购双方得以相对轻松地度过了并购后整合的阵痛期。
并购流程的专业化管理同样至关重要。企业应建立专门的并购部门并对其进行资源投入，同时邀请外部相关专家指导并购活动和协调内外部资源。企业还应建立健全相关机制，大力发挥各业务部门和职能部门的配合作用，明确并购工作流程以及各职能部门及人员的分工和职责。企业应借助强大的项目和流程管理工具（如流程手册、检查清单、对标等）来支持并购活动、提高并购绩效，并建立明确的流程监督和审查机制来帮助管理层持续改进并购活动。
企业还应为并购项目建立明确的绩效考核体系，确立关键绩效指标，详细制定审查流程，并以此为基础，对参与并购活动的各业务部门、职能部门和个人定期进行考核。同时，企业应在此基础上设立统一、直观的奖惩制度，并将其纳入公司年度绩效考核体系之中。为确保有效管理，企业还应建立全面的管控体系，以便管理层对所有与并购相关的活动进行监督和审查。企业的并购决策审查体系也应具备足够的权力和能力来做出明智决策和有效评估并购绩效。
相对而言，中国企业的国际化进程和与之相关的海外并购活动目前仍处于起步阶段。中国买家在跻身全球舞台的过程中难免经历“成长的烦恼”。但在争夺最炙手可热的资产时，竞争之激烈同样不言而喻；发达市场的竞争对手绝不会坐等中国企业迎头赶上。因此，中国企业必须从以往的失败和成功中充分汲取经验教训，并从其他积极投身海外并购的买家，特别是来自发展中市场的企业身上总结宝贵洞察。中国企业在培养和提升专业并购能力，以及吸引拥有国际化经验和海外并购专识的高端人才的过程中，必然会遭遇一系列艰难险阻，或需要投入大量的人力、物力和财力，但最终的收获绝对能“值回票价”。在当前的环境下，中国企业应全力把握海外并购的黄金契机，在全球领先企业中占据宝贵的一席之地。
并购流程范文第10篇
1横向并购对供应链的影响
在企业横向并购的研究中,不能仅从并购后本企业的角度分析并购给自身带来的变化，还应该分析横向并购对供应链的影响。并购前两企业在同一市场中竞争,因此各企业拥有相互独立的供应链,实施横向并购后，两条供应链将合而为一，如图1。
图1横向并购对供应链的影响
短期内，A、B企业的供应商和分销商都将成为横向并购后新企业的供应商和分销商，打破了并购前的两条相互独立的供应链平衡。主导企业希望通过并购实现规模经济和扩大竞争优势，然而，两条供应链并不是一开始就能融合与协同的,而必须通过对并购后供应链的整合，以实现两条供应链合而为一的目的。
2横向并购中供应链的整合
目前，供应链的整合方法和形式有很多，本文采用以核心企业为主导的供应链整合模式。核心企业不断地提高自身的核心能力，能够适应不断变化的环境和不断提高的管理要求，而且核心企业掌握了供应链运作的关键要素，具有整合外部资源的能力，是供应链整合的主导力量。对横向并购企业的供应链的整合，我们认为可以分两步走，首先对并购后形成的企业内部的整合，推倒企业内部这座“大山”，为第二步整合打好基础、创造条件；第二是对核心企业的上游供应商和下游分销商的整合。
2.1并购后企业内部整合
通过横向并购提高企业的竞争力，必须要对两并购企业进行整合管理。从供应链的角度看，对并购企业进行整合管理就是要对两并购企业内部供应链进行有效的整合，即对两并购企业的物流、资金流和信息流这三大供应链要素进行有效的整合。其中最关键的是对信息流的整合，通过信息的整合，把并购企业的不同职能部门联合起来，使业务数据统一化、全部在线处理，提高运营效率和管理透明度，才能实现统一规划、统一采购、统一生产、统一物流配送和统一销售，从而更好地控制各物流环节的成本，提高效率。信息整合有助于各环节的信息共享和原始记录的管理，避免信息误差和暗箱操作，是实施并购企业内部资源整合的基础，进而才能使并购企业从本质上成为一体。
2.2核心企业的上游供应商和下游分销商的整合
对核心企业的供应商/分销商的整合，主要包括供应商/分销商的选择和业务流程的整合。
供应商的选择。横向并购是生产相同或相似产品的企业并购，就有可能存在两个不同的供应商向新企业供应相同的原材料，而且并购前的两家企业对供应商的选择标准也不同，因此必须制定新的评价标准对供应商进行选择。我们认为可以从以下几个主要方面对供应商/分销商进行评价选择：首先依据新企业产品的特点来选择与之相适应的供应商/分销商；二是评价现有或潜在的供应商/分销商有无核心竞争力，且这种核心竞争力在结构上是否与并购后的企业互补；三是消除上下游供应链节点企业中的“瓶颈”企业。由此，区分出一般供应商和重要供应商。分销商也存在相似的问题，也要进行重新评价选择。
业务流程的整合。业务流程整合就是要把流程中各个活动协调、综合、统一起来形成一个有机的整体。业务流程的整合并不是仅仅与上下游企业之间签订一些协议或契约，它涉及到与上下游企业在信息、资金、物流、研发等诸多经营与生产要素的相互协调与密切合作，从而形成分工有序、协调一致的新的业务流程，提高整个供应链效率。在供应链管理的环境下，核心企业与供应商/分销商之间一般要借助于现代信息技术，如因特网或者EDI进行业务联系。通过企业间EDI的实施，使得供应商、核心企业、分销商能够相互了解彼此的库存情况，在库存量即将达到订货点时，就可以在没有接到订单前做好准备工作，从而可以大大的缩短订货周期，从而导致业务流程的变化。业务流程的整合是实现供应链效率的重要一环，但是企业间的业务流程是非常复杂的，比如对供应商来说是销售流程而对制造商来说却是采购流程，而且一般供应商有很多家。我们认为可以通过第三方物流企业来整合供应链，实现链中企业间业务流程的整合，提高整条供应链的竞争力。第三方物流公司是企业供应链整合的专家，为供应链提供物流、信息等服务，降低了成本，减少了投资，在链中节点企业发生变化时进行协调，避免供应链企业间发生脱节。不管采用什么方法对链中企业间业务流程进行整合，企业都必须考虑以下几个方面：首先供应链企业要树立“共赢”的观点；二是充分利用现代信息技术，构建现代信息技术平台；三是建立新型供应链合作伙伴关系及信任机制；四是以提高整个供应链的竞争力和满足消费者个性化需求为目标。供应链中的企业在进行企业间的业务流程整合时应充分考虑以上四点，以实现供应链的整合，最终提高整条供应链的竞争力。
3小结