消费品行业范文

消费品行业范文第1篇

行业环境发生改变

更多人+更多钱=更多机遇

未来10年内，世界人口预计将增加近20％，主要是在新兴国家。同时，俄罗斯、日本和德国将成为人口增长最少的国家。在全球新增的人口中，很大一部分将居住在城市，因此，城市会越来越大。到2020年，16个城市将超过2000万人口，超过70个城市的人口将超过500万(这几乎与丹麦全国的人口数量相等)。许多新的“超级大都市”都将出现在发展中国家，并将带来一系列的机遇和挑战。

为了分析这些市场机遇，我们将个人消费能力与人口增长和城市化结合在一起考虑。分析结果显示了一个包含四个广义人口层面的“钻石形”人口结构图(见图1)。

潜在富裕阶层为具有创新意识的消费品企业带来了重大机遇，过去，这个群体的需求未能得到充分开发。由于群体数量和购买力巨大，这个群体必将推动“钻石图”所有层面和全球所有地区大规模的经济、社会和政治变化。

到2020年，农村贫困人群的购买力将达到1.3万亿美元，他们在一些关键市场中是增长最快的人群之一。预计到2020年，“钻石图”底部两个阶层的购买力将增长近1万亿美元，几乎与上部两个阶层的预期增长量相当。

从表面来看，“钻石图”的每个层面似乎都具有类似的增长潜力。然而，如果采用创新的理念和模式，潜在富裕阶层和农村贫困人群有潜力比“钻石图”中两个更富裕的群体创造更高的价值。

气候和资源短缺影响采购、生产和价格

尽管人口的增长、城市化和收入水平的提高创造了巨大的增长机遇，但也对农业、矿业和其他自然资源以及能源、水和土地产生了巨大的压力。在高调宣传产品和运营影响力的同时，消费品企业必须在了解和减轻其商业行为对经济、社会和环境的影响方面采取创新措施。

富裕程度的提高使蛋白质的消费量增加，肉、鱼和奶制品等产品的制造通常比粮食和豆类需要更多的土地、能源和其他资源(例如饲料)。更多富裕的消费者也将购买更多包装好的产品，这需要消耗更多的锡、铝、铁、纸、纸板和塑料。另外，所有这些产品都需要更多的能源才能生长、制造和分销。在所有消费品品类中，这些变化对农作物和其他资源尤其是水资源的压力日益增加。

除上述消费变化和自然资源问题之外，世界上许多食品制造领域已经受到气候变化的不利影响。到2050年，全球气候变化导致的饥荒可能造成多达2.5亿人背井离乡。

能源短缺也将导致商品成本提高和获取难度加大。随着全球范围内对生物燃料的需求不断提高，食品供应面临着日益严峻的压力，造成食物短缺情况进一步加剧，并推动食品价格不断提高。

消费品企业的应对

收入、消费和资源利用的巨大变化正在迅速地推动消费品行业出现新的局面，消费品企业需要立刻采取行动，为未来实现可赢利的增长做好准备。主要的关注领域包括：紧密联系市场

希望在21世纪获得成功的消费品企业需要开辟传统市场之外的新细分市场和新区域。业务增长机遇的很大一部分与低收入消费者、潜在富裕阶层和农村贫困人群相关，这些人群为消费品的购买带来了独特的价值、认知、局限和推动力量。因此，消费品企业必须深入了解他们的认知以及购买决策的动机和影响因素，从而快速地与这些市场中的消费者建立“联系”。由于这些消费者的收入和消费量不断增加，许多人尚未形成固有的品牌认可。然而，他们需要能够传达明确、与自己有相关的价值诉求的产品。由于可支配收入有限，这些消费者不会购买那些不能带来价值的产品。没有核心的营销理念而只试图销售现有产品的改头换面版本的公司是不会成功的。

发达国家和发展中国家的消费者都已经掌握了产品和替代产品的更多知识，他们需要将最能满足他们需求的理念、产品和服务结合起来。大部分消费者希望了解关于产品含量、成分来源以及环境和社会影响的详细信息。实际上，当品牌产品令人失望，不能找到与消费者的契合点或不能为其更高的价格找到合适理由的时候，明智的消费者会越来越多地倾向购买自有品牌产品。他们会在多个品类中权衡，以寻求更高的价值。

除重新思考新市场在“何处”之外，技术进步和消费者偏好的不断变化也在影响公司“如何”与消费者联系。两个主要推动因素是：消费者有能力获得关于产品和制造这些产品的企业的大量未经过滤的信息，同时对口口相传的信息接受程度高。互联网和Web 2.0时代的互动工具(例如社交网络、博客、维基和微博)可帮助消费品企业宣传自己，并占据心理和市场份额。然而，企业控制这些联系方式和消费者感知力的能力有限。

尽管墨西哥的购物者目前更愿意从当地的店主那里获得建议和信息，但手机在全球的广泛普及正推动着这个媒体在将来成为与消费者保持联系的重要方式。领先的消费品公司在开发移动应用程序时都在迅速地引领知识曲线。例如，卡夫公司针对iPhone推出了一个应用程序，叫做iFood Assistant，它可以访问菜谱，制订购物清单并查找最近的店铺。

在这个新媒体时代，消费品企业的高级主管可能会经常发现，他们的业务运营方式、公司影响、品牌推广和营销方式受到无约束的、消费者控制的社会传播方式支配。尽管出现了前所未有、创新的联系途径(甚至直接对话的机会)，但消费者将最终决定何时、何地以及在何种条件下开始这些联系。

成功的消费品企业是那些能够识别和利用人口“钻石图”所有层面的信息、洞察力与能力的企业。例如，与“钻石图”底层消费者进行负责任的交流将影响更多高端群体对品牌的印象；相反，向“钻石图”上层推销的产品将在其他层面产生激励作用。明智的消费品企业应制订营销理念和品牌层次，以创造良性的品牌循环。

开发、平衡渠道

随着消费品企业不断扩大业务范围、努力开拓新市场，渠道形式在许多市场变得日益复杂，多级经销方式广泛存在，这对跟踪产品、衡量库存、计算销售额以及预测需求都提出了严峻的挑战。

由于很多市场中的传统零售商并不成熟，因此，消费品企业需要在发展和培训渠道伙伴方面进行有选择的投资。同时，超大型零售连锁仍占许多消费品企业销售额的很大比例，越来越多的此类零售商向制造商提供销售、运营和购物者数据。有些消费品企业已经将这些数据整合到品类管理、促销管理、供应链预测和运营计划以及零售店面运营应用系统中，目的是提高零售店的运作效率，更好地确定目标购物者，并创造全新的店内体验。

增强与零售商协作仍然是消费品行业的关通点。

尽管通过协同计划预测与补货、供应商管理库存和全球商业联盟的协作新方式等举措取得了显著的进展，但高效的协作仍未实现。对许多企业来说，关注点仍然是更广泛的数据共享，这一点尽管必要，但不是协作的充分条件。即使数据被共享，这些数据通常不被使用，或者无法根据这些数据采取行动。

围绕核心的管理问题，如店铺、现场销售和第三方销售人员、无时间限制的信息共享以及供应链灵活性(例如，转运和按需求生产／发货的能力)不断地提出挑战，消费品企业必须以把握全局、注重实效的方法开展协作，与具有前瞻性眼光的零售商试验和证明概念，并将此转化为日常的工作方式。

尽管零售商仍是主要的销售渠道，但他们也是日益强大的竞争对手。全球各地的超级市场现在都推出了优质的自有品牌，并且大力宣传。尽管自有品牌产品占全部产品的份额在不同零售商和不同的地区之间有很大差别，但销售量巨大且正在不断增加。

为了应对这些问题，消费品企业必须直接与消费者建立联系，并塑造品牌价值――至少在某种程度上通过发展和培育新渠道而实现。当消费品企业通过各种方式直接向消费者提品的时候，这些企业还必须平衡获得的收益和由此引起的与零售商之间的紧张关系。

创新业务模式

关于消费品企业为应对行业变化和其他趋势而必须作出业务模式变革的研究已有很多(见图2)。在IBM 2008年全球CEO调查中，82％的消费品企业CBO认为需要对组织进行“重大的变革”，而三分之二的被调查者将业务模式创新视为变革的主要推动力量。尽管许多消费品企业都实行了某些方面的业务模式创新，但只有少数企业真正充分地发掘转型潜力而重新定义其在价值链中的角色。

在消费品行业中，竞争的基础正在发生根本的变化。过去能达到优异运营的条件现在已经远远不够了：在迈阿密、慕尼黑或曼彻斯特被几代人接受的品牌在雅加达、济南或焦特布尔几乎没有市场；而在没有零售商的3G移动世界中，传统电视、印刷品和销售点宣传不再有效。

企业的不断整合也正在改变消费品行业。2000年，排名前20位的酿造集团控制了全球啤酒销量的57％，而1993年这一数字为48％。到2007年，大约50％的全球市场被五家酿酒厂控制。只有当收购后组成的更大型的企业能够有效地利用和部署资产与能力，以满足消费者需求，这些收购才能带来价值。

消费品企业需要的是通过深入理解企业在何处直接参与能够增加价值并创造差异化，从而重新思考并重新定位消费品在价值链中的角色。这可以推动上游的整合，以更好地进入关键市场或者开辟创新的交易结构。

影响业务模式创新的主要因素包括：

・随着市场扩大、渠道扩展和参与者的专业化，供应链日益复杂且不断扩大。

・新竞争以野心勃勃的零售商、私人直接投资的专业公司和新兴的采用家庭所有制或其他资本结构的竞争者的形式出现。私人直接投资通过利用多种现金流，并通过范围更广的投资促进了新型业务模式的出现。

・企业和国家正在利用新的方法保证日益稀缺的农产品和能源。根据企业的市场形势和要求，许多企业纷纷向上游进军，并控制生产商品所需的农产品。

・企业纷纷在垂直层面整合，以获得控制权、保障高质量。例如，百事公司在垂直层面进行了整合，以更好地控制在中国生产的土豆的质量。

・企业需要新的模式和资本，以寻求更深、更广的增长机遇。

・技术的成熟使得全球整合的企业能够实现一直以来追求的构想。例如，雀巢(Nestl 6)全球计划协调了经营方式，并利用全球标准、信息系统和技术推动全球流程一体化，管理复杂的业务，提高了运营效率。培养能力

由于消费品行业的市场、环境和全球竞争态势全面变化，消费品企业的成功将依赖于六项能力(见图3)。

图中所列每方面的能力都很重要，但是，由于能力培养所需的资源有限，每个公司都必须根据市场现状和增长战略来决定具体关注哪些方面，以此作为竞争优势的来源。其中，现有能力和希望达到状态之间的巨大差距就是企业行动的信号。

结语

消费品行业范文第2篇

第一，新理念。供给侧改革应把握好创新，新供给经济学研究分析认为，看得见摸得着的创新都发生在供给侧。需求侧有“新”的特征，但需求的特点是永无止境，广义的需求永远不可能完全满足。消费者随着收入增长，钱包越来越鼓，如何将钱花出去，是实质的需求。钱花出去以后的“用户体验”能够给消费者满足感，但这种体验需要靠供给侧的产品和服务成功创新升级，只有这样，消费者才会欣然把钱掏出来加入交易，这就是经济繁荣中的供需互动。

消费品行业发展中要坚定不移地把创新发展作为第一动力，落实到体制创新、管理创新和科技创新方面，更要落在行业、企业、企业集团定制化的方案上。供给侧改革不同于以往的需求管理，需求管理的局限性已经很清晰，所以一定要在供给侧方面发力，这就需要企业的每一个主体必须尽可能地吸收专家的智慧和员工的建议，最后形成优化的全盘发展战略。

第二，保持定力，防止脱实向虚。所谓保持定力，是要耐得住各种诱惑。这几年中国的金融市场、房地产市场有很多投资机会。比如，一个消费品行业企业面临重重困难，如果恰好前几年在北京买了几套房产，出售房产后，年度财务会表现得非常好。这是否意味着消费品行业企业应多考虑投资金融产品和房产？有作为、有远见的企业家一定要抵制住这种诱惑。既然定位于消费品行业，一定要保持定力，在本行业定位上取势、明道、精术。看清宏观经济形势和新一轮发展机遇，就是取势；明道是把握行业发展的内在规律；精术，就是在所有环节上把事情做到极致，这是有作为的企业家应该保持的基本态度。

第三，防控风险。实际生活中，消费品行业一旦出了安全事件，对行业会造成非常沉重的打击。从以人为本的角度来看，要以最高标准要求消费品安全，加强假冒伪劣产品方面的风险防控。同时，任何一个行业都不可能完全避免出现危机，需要所谓危机公关。在如今的信息传播条件下，企业一旦出现危机，很快就会形成社会舆论压力。如何化解舆论压力，进行危机公关，是消费品行业在新阶段必须正视的挑战。防控风险应该成为消费品行业企业全面系统管理的一部分。

消费品行业范文第3篇

在国内外企业日益激烈的竞争压力和跨国快速消费品巨头知名品牌的严厉打压下，如何精准定位快速消费品品牌并推动其品牌战略的落实已被提上本土快速消费品企业的工作日程。本文阐述了快速消费品品牌定位的内涵及其研究价值；从快速消费品行业的品牌价值塑造、品牌定位策略和品牌资源整合问题等方面来揭示制约快速消费品行业品牌市场竞争能力提升的主要障碍；最后给出重新塑造快速消费品行业的品牌核心价值，优化快速消费品行业的品牌定位策略和整合快速消费品品牌资源等相关对策。

关键词：

快速消费品；市场营销；品牌；定位

一、引言

扩大内需战略的落实直接给我国快速消费品行业企业带来崭新的发展机遇，快速消费品品牌自然成为争夺快速消费品市场竞争优势地位的利器。但本土企业在参与快速消费品市场竞争中明显表现出品牌竞争力不足的问题。诱生该问题的根源在于品牌定位战略不精准和品牌定位战略落实不利等因素。快速消费品具有用户群体广、消费频率高、重复购买性强和使用周期短等特点，故其要求快速消费品品牌运营者为消费者提供良好品牌形象和消费便利性。但由于快速消费品多属于日常生活用品，产品差异度较低且市场竞争主体较多，这使得多数快速消费品企业在制定销售策略时习惯性选择“薄利多销”式，从而压低了整个快速消费品行业的利润水平。为此，快速消费品企业应当着力于培育企业及其产品的品牌形象，通过塑造良好品牌形象的方式来使企业摆脱低端的价格战威胁，切实增进投资者的投资回报率水平、增强消费者群体对企业品牌的忠诚度与美誉度。

二、快速消费品行业市场营销品牌定位战略问题

（一）品牌价值塑造问题

“红海竞争”策略降低快速消费品行业的品牌价值整体水平。改革开放以来的本土快速消费品市场最早面临国外快速消费品企业巨头的竞争，本土企业试图通过采取低价格竞争策略的方式来保持对中低端市场的有限占有率。但由于快速消费品的单件产品价值本已较低，加之采取低价格竞争策略，将导致企业产品销售单价持续走低，故多数企业不得已采取薄利多销的策略来维持市场生存能力，由此陷入“红海竞争”格局中。这种以低市场竞争为品牌核心运营手段的策略并非维持企业长期可持续发展的良策。由于社会经济的迅速发展，消费能力得以迅速提升的多数消费者的产品价格敏感度持续走低，部分消费者通过选择高价格商品的方式来规避因选择低价格产品所带来的劣等品风险。这使得部分采取低市场价格竞争策略的企业难以获得可支撑企业生存发展所需的必要资源。品牌核心价值偏离消费者心理需求内容。物质生产能力的显著提升使得现代消费者的消费行为目标已然不再局限于获取商品的实用价值，而更多的瞄准于通过使用该商品来获取精神上的满足。从快速消费品产品品牌定位角度来分析，其品牌内容被显著拓展，其品牌价值从传统的满足消费者的物质需求逐步升级为满足消费者的情感需求，故快速消费品产品品牌价值从满足消费者的功能利益逐步升级为满足消费者的情感利益，并逐步升华为满足部分消费者的自我个性张扬的利益诉求。而传统的快速消费品品牌运营者未能强化与消费者之间的沟通效率，从而未能采用本品牌最有吸引力的部分来优化消费者脑海中给定的快消品品牌定位。导致这一问题的根源在于部分品牌运营者缺乏从消费者角度来思考并策划品牌定位，这部分企业未能意识到消费者而非企业决策者才是企业品牌定位的最终决定人，未能从市场运营战略的高度来统筹规划品牌定位，从而降低企业品牌运营资金的投入产出效率。

（二）品牌定位策略问题

过度品牌定位降低消费者对品牌的感知度。部分快速消费品企业的品牌运营者存在着贪大求全的习惯思维定势，在制定快消品品牌定位策略时总是试图将企业产品的众多功能优点毫无遮掩的告知消费者，并试图以此“诚恳”态度来赢得消费者的认同感。但部分快速消费品企业品牌运营者忽视了消费者消费决策的动因，在于其可以从消费该企业品牌过程中获取较高的品牌让渡价值而非较多的消费信息。由于快速消费品企业在品牌运营领域的资源有限性，企业品牌定位应本着凸显品牌“特性”而非“共性”的理念，将有限的品牌运营资源投入到最具优势的品牌热点属性上，以求给消费者留下深刻印象。而快速消费品企业向消费者传递的过度品牌信息将导致消费者为获取超量消费信息而额外支付更多时间成本，这不仅分散消费者对企业品牌热点属性的关注度，且降低消费者从快消品品牌运营者处获得的消费者剩余水平。品牌定位紊乱降低快速消费品行业企业的品牌传播张力。部分快速消费品企业品牌运营决策者在产生新的品牌传播思路后，即行转换企业品牌定位角度并更换企业品牌传播方式，其初衷是试图用更好的品牌定位角度和品牌传播方式来替代陈旧方案，以期强化企业品牌形象。但这种缺乏稳定性的品牌定位模式搞乱了消费者群体对企业既有品牌形象的认知度，使得企业前期在消费者市场投入巨资所打造的品牌形象瞬间被取代，显著抬升企业品牌运营成本，最终将削弱企业品牌形象。部分快速消费品企业试图通过多元化品牌定位的方式来丰富其品牌内涵，而未认知到缺乏统一性的品牌形象定位将分散企业有限的品牌运营资源，降低企业品牌运营资金的利用效率。这种根据消费时尚偏好度来定位本企业品牌形象的定位模式更适合行业巨头而非中小企业，故多元化品牌形象定位模式并不适用于中小企业居多的我国快速消费品行业。

（三）品牌资源整合问题

快速消费品行业企业缺乏跨部门的品牌资源整合能力。在快速消费品企业内部存在围绕有限企业品牌运营资源的争夺。以销售部与财务部为例，二者围绕快速消费品存货控制水平的问题展开争议，这是由于销售部希望通过保持较高的快消品存货水平来有效降低销售端的客户流失成本并增进销售，以便于维持销售端的客户满意度和增进消费者忠诚度，丰富其品牌价值。而财务部门则希望通过降低库存的方式来降低企业在库存领域占用的资金成本，从而提高财务资金运用效率。快速消费品企业内部存在的部门目标冲突若不能被有效化解，将可能导致企业的整体品牌价值受到损害，若快速消费品企业不能对企业的既有品牌组织制度作出统筹安排，以切实协调企业内部各部门之间的利益冲突，将损害企业的全局利益。快速消费品行业企业缺乏跨企业的品牌资源整合能力。考虑到在快速消费品行业中的品牌价值的培育过程漫长性和成熟品牌对消费者市场的显著影响力，通过并购的方式来优化品牌资源配置方式是快速消费品企业迅速提升品牌价值的有效手段。但部分快速消费品企业在并购其他企业品牌时并未对被并购者的品牌内涵作深入研究，当并购者和被并购者之间的产品关联度和匹配度较低时，不仅会削弱消费者对两类品牌之间的关联度作积极联想的能力，还会增进消费者对这两类品牌不利的联想。

三、快速消费品行业市场营销品牌定位战略实施对策

（一）品牌核心价值塑造

快速消费品品牌定位的核心是以消费者心理诉求为导向来凸显企业品牌核心竞争力。快速消费品品牌定位应当从快速消费品的产品品牌价值最优化目标和目标市场价值最优化两个方面来展开。由于快速消费品企业的产品是实现企业品牌价值的基础性载体，故快速消费品企业品牌定位应当围绕其产品属性来展开。为实现快速消费品目标市场价值最优化目标，快速消费品企业应当深入分析承载企业品牌的产品属性并凸显产品的竞争优势特征。通过优化产品包装，快速消费品企业可以有效吸引那些偏好追求新奇特产品的消费者；通过瞄准消费者个性化需求来为其提供增值服务，快速消费品企业可吸引部分高价值消费者；通过增强产品的功能性设计，快速消费品企业则可满足对产品的式样、规格、性能等指标有着特殊要求的消费者需求，从而有效化解快速消费品订单需求和供给之间不匹配的矛盾，降低产品缺货率。另一方面，为实现快速消费品的目标市场价值最优化目标，快速消费品企业应通过深入细致的市场调研工作，分析消费者的心理需求特征，通过明晰产品品牌比较竞争优势的方式，确保企业品牌定位内容紧扣消费者需求；考虑到消费者需求内容的多元化特征和速消费品企业供给能力有限的矛盾，快速消费品企业应当在对消费者市场进行细分的基础上，选择符合企业的生产资源和营销资源的细分市场来作为其品牌定位的目标市场。

（二）品牌定位策略优化

基于消费者利益最优化目标的独特卖点品牌定位（Uniquesellingbrandpositioning，USBP）策略。独特卖点品牌定位要求快速消费品行业企业在精准把握消费者的利益诉求的基础上，向消费者提供其他快速消费品品牌供应商无法提供的品牌价值，从而让消费者在选择快速消费品时必须做出无法回避的购买决策。具体而言，快速消费品企业在制定营销策略时，应当向消费者和潜在消费者传递统一的主张，以便于让消费者清醒的认知到自身可从该品牌消费选择中获取何种难以被替代的利益。快消品企业应当集中其营销资源于一点，运用诸如广告等强有力的促销形式，让消费者更多的注意力集中于企业产品独特魅力上，从而增进消费。快速消费品企业应聚焦于塑造核心品牌价值。在激烈的快速消费品行业竞争中，通过塑造企业与产品的核心品牌价值，有助于企业及其产品区别于同类竞争者，从而令企业及其产品在激烈竞争环境中脱颖而出。核心品牌价值的塑造有助于消费者深化对该品牌的印象，增强消费者对该品牌的联想力，增强其对企业及其产品品牌的忠诚度与美誉度。首先，快速消费品企业应从导致企业运营成功的关键因素中找寻其核心品牌价值所在，在诸如产品质量、形象代言人等有助于增进核心品牌价值的因素上着力强化营销资源投入力度。其次，快速消费品企业还应通过与竞争对手相比较的方式，确定发现其他竞争对手的品牌价值中未包含的内容。例如某方便面品牌将其主打产品的核心价值定位为“非油炸更健康”，由此向诸如糖尿病患者等部分消费者传递该品牌有别于其他方便面品牌的“非油炸”核心价值。最后，快速消费品企业应当从企业的目标客户群的消费文化中找寻其企业与产品的核心品牌价值定位。例如宝洁公司的飘柔洗发水品牌主打去头皮屑功能，这一品牌定位着力于满足消费者对洗发水品质的独特需求。

（三）品牌资源整合策略

围绕品牌文化来整合品牌资源以提升快速消费品市场营销能力。快速消费品的消费者行为通常与消费者对该产品的品牌认知度密切相关，当快速消费品行业内品牌数量庞杂到一定水平时，将增加消费者作出购买决策的时间与难度。为此，快速消费品行业应当采取有力措施对既有产品品牌资源予以整合，通过强化对快速消费品既有品牌系统管理水平的方式，来增强快速消费品行业的协调发展水平，有效规避各品牌之间各自为政的内斗局面的滋生与蔓延。快速消费品行业文化是推动行业品牌整合的生态环境基础，因其系统性和不可量化的特点而难以被模仿，故而构成快速消费品行业品牌整合的重心。快速消费品行业应当以行业竞争文化为依托来构建品牌资源整合体系，以此来凝聚快速消费品行业品牌价值力量，提升由行业内品牌资源集聚所带来的品牌张力。不可被模仿性的特点将使得具有该品牌特性的快速消费品企业可以获得排他性竞争优势地位，从而增强企业品牌价值的拓展能力。以“标杆品牌”为核心整合快速消费品品牌资源。为切实降低快速消费品行业内部过度竞争压力，快速消费品行业有必要整合既有产品品牌，以提升行业内骨干企业的长期市场竞争能力。快速消费品行业企业应当将其品牌管理的重心落在树立“标杆品牌”上，明确快速消费品企业的“标杆品牌”与品牌之间的市场定位与市场拓展方向分工，从而形成快速消费品行业品牌家族内各品牌成员之间的良性互补关系，着力打造并充分利用既有品牌资源来拓展快速消费品行业价值和市场影响力。

作者：李建英 单位：重庆科创职业学院

参考文献：

1.裴飞云.中小型快速消费品企业的品牌定位研究[J].中小企业管理与科技，2014（3）

消费品行业范文第4篇

关键词:消费品市场;零售业;传统业态;新型业态

中图分类号:F27 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-02-0060-02

一、我国零售业态出现的新特征

1.营销理念的消费者本位化

以“消费者为本位”营销理念的确立是零售业业态革命的本质,是零售业对市场由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。直至20世纪末,由于经济总量表现为短缺状态,市场处于供小于求的卖方市场阶段,企业掌握话语权。消费者只是产品和价格的被动接受者,被排斥于设计、生产、经营框架的安排之外。进入21世纪之后,我国经济加速发展,技术进步和大批量生产改变了市场结构,供给超过需求,短缺消失了。滞销冲击了传统的生产理念。商家们逐步建立起以消费者的多层次的需求为本位的市场营销理念。消费者成为购买活动的主动方面。

2.零售业态呈现多样化和细分化

表现在主力业态显凸,多业态并存。2009年,中国零售销售额的占比情况为:大型及连锁超市占26.3%;家电专卖店占17.8%;食品批发市场占 12.9%;百货公司占9.6%; 家居建材店占9.5%; 其余由众多业态按不同比例各自为阵。最近几年,随着网络在日常生活中的广泛应用和网络技术成熟,一种新的消费模式――网络虚拟经营在中国悄然起步。基于其便利性和价格优势,网购销售额每年成倍增长。根据淘宝网独家提供的销售数据,在网上购买手机的消费者中,2009年以来平均在网上购买了26.7笔,平均花费为6678元。除数码产品外,网上购买电器、母婴用品、书籍/音像制品、食品和网游相关产品的比例也较高。在互联网时代,以淘宝为代表的网购势力可能是对大部分传统行业的市场份额的替代。

折扣店“OUTLETS”,又称为工厂直销购物中心。它的原型是名牌产品厂商在工厂仓库一角开辟的“工厂直销店”。在欧美,19世纪70年展成为综合众多品牌的“名牌折扣购物中心”。1988年之后,顾客越来越多,逐步形成了奥特莱斯(OUTLETS)购物中心。随着这一业态的走向成熟,它发展成为商品工厂、品牌所有者、商、批发商共同参与的供货渠道。折扣店有以下特点:商品直销或自有品牌;知名品牌商品;超低折扣价;运营成本较低。作为消费者,最吸引眼球的是:驰名品牌商品;惊喜低廉价格;轻松购物环境。在我国,由于广大农村市场的存在以及中国制造的转型和经济的下行滑落,促就了折扣店的发展。但是,我国折扣店还处于初期阶段,大多由商经营,无法保障商品的品牌和低价,相当商品是来自广东、温州等地的杂牌货。基于需求创造供给的商业规律,折扣店这一业态将在未来赢得一席之地。

3.市场定位呈现多元化和差异化

表现为两大新市场的出现。“家电下乡”政策以及十七届三中全会制定的以推动农村土地流转改革为核心的国内市场需求开发政策,农村改革将促使中国的城市化进程继续加快,农民进城的速度加快,这意味着城市中商业地产和零售业的发展速度加快,意味着社会商品零售总额的增长速度加快。其次,中国消费群里出现新的消费主导层― 80后。他们大多是独生子女,互联网伴随其成长,消费观念和时尚化追求几乎与世界同步。他们的消费能力不受制于自己的收入水平,有可能向家庭内转移的多支付能力,被冠以“月光族”、“啃老族”等新兴名词。他们已掀起组建新家庭的高潮,由此带来了消费浪潮,尤其在时尚商品和高性价比的商品消费方面,他们将起到主导性作用,也会主导由他们组建家庭后所带来的“婴儿潮”消费倾向。上述两大新市场的成熟,必将为零售业的发展作出积极贡献。传统业态按照性别、年龄、可支配收入、家庭成员等指标,细分消费者类别,改进购物环境,创造舒适购物氛围,最终促成各类消费者的采购行为。

4.业态布局日趋区域化和边缘化

表现在零售业态在空间上淡化“城市中心”旧格局,出现“边缘崛起”、区域性零售分中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。随着西部大开发国策的推进,二、三线城市加大经济投资,居民收入显著增加,购买力提升,各商家借此契机,主要通过并购或参股当地现有商家等形式纷纷抢占各地有利地形。以百联集团为例,它是目前国内最大的流通产业集团,2007年经营总额1500多亿元,。过去几年,百联集团的扩张范围主要集中在大本营上海,在市区与郊区大力发展购物中心项目。但是,百货业的异地扩张一直是其心中之痛。即使在长三角,百联业态也以连锁超市、专卖店为主,异地百货店屡屡折戟。此前,百联集团已经在安徽市场有一定的布点,但在百货业态仍是一片空白。2008年,他们与徽商集团通过投资入股,展开战略合作。徽商集团2007年实现销售额230多亿元,但其在资本市场尚无表现。对百联来说,徽商集团的网点规模和市场份额是很好的投资目标。而百联也恰恰能提供徽商集团扩张的所需资金。如此,通过资本的媒介,各大商家得以实现整合,完成战略布局。

二、消费品行业企业的应对之策

1.为顾客创造价值

企业必须以“为顾客创造价值”为核心来开展各项工作。企业通过市场细分和差别化策略,了解各类别消费者不同消费偏好,及时把握市场脉搏,加大设计环节的投入,调整生产方向,用不同种类、属性的产品去无限接近达到消费者的购物目标。然而,消费者也是由个体人组成的群体,不可能不犯错误。在利润驱动下一味地迎合、追逐消费者的经济和消费欲望及个体偏好,必然会走入死胡同。企业家的生产不仅要满足消费者的需求,而且也要满足社会和公共生活的需要,对社会、经济的可持续发展负责,对生态利益和环境利益负责。

2.针对不同业态、不同市场消费群体、不同地域提供差异性产品

消费品行业范文第5篇

关键词：快速消费品 促销活动 促销管理 营销

0 引言

在快速消费品行业中，促销组合是快速促进产品销售的重要途径之一，促销组合包括人员促销、销售促进、公共关系、广告四个内容，其中，对于快速消费品行业而言，狭义促销即销售促进（Sales Promotion，简称SP）是消费者接受度最高、促销效果最好的一项促销活动，本文将从快消品行业组织狭义促销（即销售促进SP）活动过程中所面临的各项问题进行研究，提出促销活动组织过程中所存在的问题，并深入分析，提出各项改善建议，旨在为快速消费品行业在组织促销活动时提供解决该类问题的理论依据。

1 快速消费品行业

1.1 快速消费品含义及其界定 快速消费品是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），即产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响①。快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的购买使用，通过大量的市场销量来获得利润，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟酒等；药品中的非处方药（OTC）通常也可以归为此类②。

1.2 快速消费品促销活动 SP促销是快速消费品企业在市场竞争过程中的一个重要手段。在市场上并非每一家快消品公司都做广告，但是每一家快消品企业都会开展促销。促销的类型一般可分为三种：①单层次促销：厂商对批发商的促俏；厂商对零售商的促销；厂商对消费者的促销；批发商对零售商的促销；批发商对消费者的促销；零售商对消费者的促销。②双层次促销：厂商对批发商对零售商的促销；厂商对零售商对消费者的促销；厂商对批发商对消费者的促销；批发商对零售商对消费者的促销。③三层促销：厂商对批发商对零售商对消费者的促销。

本文将主要研究三层促销中，快消品厂商作为促销主体对渠道中间商以及消费者的各类促销活动，分析促销活动中面临的主要问题并提出相关建议。

2 快速消费品企业促销活动组织过程中存在问题分析

2.1 快消品企业促销活动组织的常见模式 ①对渠道中间商的促销。在快消品行业，渠道中间商的地位和作用是非常巨大的，特别是进入21世纪以来，快消品行业推行“渠道为王”的经营理念，促使各个企业纷纷进行“通路精耕细作”的渠道管理理念，促使企业销售渠道的不断下沉，对渠道中间商的管理更加精细化，这些快消品企业的渠道策略也使得快消品企业越来越重视对渠道中间商进行促销，快消品企业对渠道中间商的促销活动主要的有正常随货搭赠、定量返利、店招制作等。②对销售人员的促销。销售人员是企业销售工作的一个主要力量，通过对销售人员进行促销，可以鼓励销售人员更多地销售产品，缓解库存压力，提高销售人员的工作效率和工作积极性。快消品企业对销售人员的促销主要有销售竞赛、销售提成两种主要形式。③对消费者的促销。快消品企业对于消费者促销活动的组织，在销售行业中是非常成熟的，绝大多数快消品企业都有专业的促销团队，主要研究和组织企业的各项消费者促销活动，其促销活动种类繁多，形式多样。归类起来主要有两大类：一是针对消费者求利心理的折价促销、买赠促销、凭证优惠等；二是针对消费者心理满足的促销活动，如免费试用、有奖促销、活动赞助等。

2.2 快速消费品企业促销活动组织过程中存在问题分析 ①对渠道中间商的促销时间长，内容单一。快消品企业在市场上长期经营，其渠道客户相对稳定，面对着稳定的客户群体，往往在促销手段上也比较单一，往往是采用常年常规搭赠，以惠让给渠道客户的方式进行促销，或者是通过季度或年度返利，设置一定的业绩量进行限制，这样的促销方式操作简单，核销方便。但是也存在不少问题，主要有三：一是长期常规搭赠促销，客户对促销方式麻木，达不到促进销售的目的；第二，客户不会因为促销而加大量进货，依然是缺货就补，导致上层客户送货的物流成本增加。第三，常规搭赠导致客户将搭赠的产品折入商品中计算产品成本，而后低价出货，不利于价格体系稳定。②对销售人员的促销达不到理想效果。快消品企业对于销售人员的薪资制度往往采用底薪+提成，或者底薪+销售奖金两种方式，在对销售人员的促销上，往往采用在提成或是奖金之外设定一定奖励的方式，主要有对开发新客户进行奖励、新产品销售奖励、铺市点数奖励、促进物使用奖励等。促销内容设置较多样，但是，往往在奖金额相对比于业绩奖励来说比例较少。销售人员业绩压力较大，相比之下，权衡利益关系，在只能选其一的情况下，无可厚非都会选择完成业绩拿到业绩奖金，因此，其他的促销奖励基本上都达不到激励销售人员的效果。③对消费者的促销仅限于表面。对消费者的促销活动，是快消品企业的工作重点之一，在快消品企业，一般都有专业的企划人员或推广人员专业从事消费者促销管理工作，因此，在快消品企业，对于消费者促销的管理都比较成熟，专业性较强。但是，总结起来，存在问题也不少，主要有几点：第一，大量的消费者促销活动，使得推广人员工作繁忙，很多活动做起来仅为了完成任务目标，没有认真考虑活动组织过程中的投入产出问题，在踩点、现场布置等问题上都较随意，没有达到企业促进销量或宣传品牌形象的目的。第二，临时促销人员不稳定，促销活动的现场促销人员往往是企业聘请的临时促销员（PT人员），一般都是需要做活动时才联系这些人员，薪资也是按促销天数结算，没有约束力，因此对该类人员的组织管理难度较大，且PT人员普遍职业知识不足，整体素质普遍不高，较难展示良好的企业形象。第三，大量进行消费者折价促销活动，影响公司产品在消费者的心理定价，不利于正常品的销售。第四，在促销活动结束后，缺乏对促销活动的总结和评估，导致促销活动长期下来没有取得实际性的进步，对企业其他的促销活动也没有成文的参考，当促销管理人员离职时，新上任的推广人员没有活动指导依据，只能依靠个人经验去组织促销活动。

3 对快消品企业促销活动组织的建议

3.1 渠道促销的建议 在促销观念上，要改变长期常规搭赠促销的模式，对于有实力的企业，可以采用缩短促销时间的方式对渠道中间商进行促销，把每个月的常规搭赠缩短成一周或者十天内促销搭赠，促销期外不开促销活动，迫使中间商每个月集中大量进货，通过缓解上层客户的送货物流压力增加这些上层客户的利润，提升客户忠诚度。对于实力相对较弱的企业，可以选择通过月度返利，或者季度返利的促销模式，在维护市场价格体系的前提下，通过制定相应任务量，定期返利的模式对渠道中间商进行促销。

3.2 销售人员的促销建议 在对销售人员的促销上，要在明确促销的目的的基础上，设置合理的奖励方案，可以选择在提成或是奖金内设置一定比例的促销奖励，同时减少销售人员的业绩工作量，以提升销售人员对促销的关注度，达到对促销人员进行激励的目的；对于实力较大的企业，也可以选择在提成或是奖金之外设置较高比例的促销奖金，鼓励销售人员为了高额促销奖金更努力去做好销售工作，达到对销售人员促销的目的。

3.3 消费者促销建议 第一，促销活动保证促销质量，从方案的形成到踩点选点工作都要严格执行，不能应付了事，加强对促销管理人员的管理监督工作。第二，建立相对稳定的临时促销人员团队。可以通过与当地的高职院校营销相关专业合作，共同培养专业素养较高的促销团队，在约束力上，可以为这些PT人员购买意外保险，以增加这些人员的归属感，提升他们对企业的好感度。第三，在促销手段选择上，尽量少做或者不做折价促销活动，包括直接折价和购买赠原品的促销活动，在选择其他促销手段时也要建立在维护企业形象和产品价格体系的基础上而进行。第四，加强活动总结评估工作，形成文档式的活动效果评估，定期开展会议进行总结，提升企业促销活动组织能力。

4 小结

促销活动的策划与组织对于快消品企业的销售管理起着重要作用，快消品企业应该认真分析总结促销活动，在促销活动过程中不断地提升活动质量，并根据市场反应进行总结调整，提升促销管理人员的综合实力，以真正达到企业开展促销的目的。

注释：

①引用于百度百科。

②引用于《快消品行业指南》。

参考文献：

[1]姜玉洁，李倩，郭雨申.促销策划第二版[M].北京大学出版社，2013.12：161～234.

[2]杨伦超.促销策划与管理第一版[M].重庆大学出版社，2011.3：51～257.

消费品行业范文第6篇

关键字：营销渠道；快速消费品；渠道模式；渠道冲突；

1 快速消费品特点分析

快速消费品是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品，主要用于满足日常需要，具有以下特点

1.产品周转周期短

由于快速消费品通常是易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期很短。

2. 产品的保鲜要求比较高

快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度很快，产品在制作时对产品的保鲜要求也较高。

3. 单位价值较低

快速消费品的流转速度快在某方面也反映了其低单位价值的属性，消费者对产品的购买有很大的随机性。

4. 主要满足人们的日常便利性需求

快速消费品多是便利品，消费者购买商品时以方便、快捷为准，同时购买呈现多次数、小批量的特点。

2 营销渠道及营销渠道冲突

2.1 营销渠道定义

菲利普・科特勒说：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，它主要包括结构和控制两个要素。

2.2 渠道结构

营销渠道的结构，可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。

（1）长度结构。销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商，即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。

（2）宽度结构。渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。

（3）广度结构。渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。

2.3 营销渠道模式

快速消费品企业在进行渠道设计时要依据快速消费品企业在不同时期的目标偏好、竞争对手的渠道特点和渠道发展的趋势来对不同的渠道做出综合的评价和判断。

2.3.1. 直销式

图1

直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。以可口可乐和三株公司为代表。

优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。

缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。

2.3.2. 网络式

图2

网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。以娃哈哈和康师傅为代表。

优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。

缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。

2.3.3. 平台式

图3

平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。

缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。

2.4 营销渠道冲突

现阶段中国的快速消费品行业暴露出的问题主要有以下几个方面：

1. 渠道危机冲突的频繁出现，企业急功近利，简化产品市场销售关系，为了使其产品在短时间内达到较高的市场占有率，往往不惜大幅度让利以刺激中间商。而中间商为追求利润则把产品仅仅看成手头能增值的商品，很少去考虑产品市场的长期开发。这样就带来了许多渠道冲突和管理的问题。

2. 旧渠道模式难以适应新要求。在松散型的、间接型的传统渠道模式中，由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，因此经销商为了自己的利益，就会出现砸价、窜货、套取公司渠道政策、贪污赠品等行为，甚至在进行广告宣传时，夸大产品功效，对市场进行掠夺性开发，不惜代价将当前利润最大化。这样的结果是，厂家在渠道管理当中疲于奔命，更无暇顾及消费者和终端，从而制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。

3. 终端“危机”出现。现今我国在营销实践上再一次走到了十字路口。上一次十字路口发生在 20 世纪 90 年代中后期，在企业经历了一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，开始冷静思考，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法。然而，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，供应商地位越来越被动，竞争陷于胶着状态，投入产出失衡甚至“赔本赚吃喝”。

3 营销渠道冲突解决方案

目前主流的渠道模式偏向对终端的控制，这也是快速消费品行业各大厂商进行渠道改革的方向。终端的控制可以有效解决价格、窜货等方面的问题。下面几点对解决渠道冲突的建议，不对具体的渠道模式进行剖析，而寻求厂商对渠道改革的进一步思考。

1.渠道成员忠诚度和信用度的制度控制

快速消费品行业最主要的二个渠道成员是批发商（商）、零售商。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题，可以制定一套制度来评价考核渠道成员，主要表现为考察渠道成员的渠道经济能力，渠道沟通能力和渠道控制能力。

2.窜货问题的科学管理

要解决窜货问题可以借鉴国外较为成熟的窜货问题解决机制，建立渠道管理委员会，定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见，制定相关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施窜货行为，就要给予严厉的惩罚措施，以起到杀一儆百的效果，体现出企业治理窜货问题的决心，争取做到对问题的尽早发现，及时解决，杜绝因制度不完善导致的窜货行为。

4 结论

本文通过分析快速消费品行业营销渠道的现状及面临的问题，对解决渠道冲突问题提出了一些建议，希望能够为解决渠道冲突问题提供有价值的思路。

构建长期有效的营销渠道，需要应对市场环境、竞争环境对自身的渠道进行相应改变。更确切地说，没有一种简单的渠道模式可以满足所有厂商达成市场目的的要求，也没有恒久不变的唯一模式可以满足厂商长期的需求。构建一个科学的实之有效的渠道模式，根据消费者购买行为的变化不断调整，相机而动，也许是构建长期有效的营销渠道的关键。变才是唯一不变的。渠道冲突会不断出现，有效的识别、判断、解决冲突的体制是所有厂商都必须具备的。

参考文献

[1]穆庆海.快速消费品行业营销渠道冲突管理[D].成都：西南财经大学，2007.

[2]唐立强.快速消费品营销渠道冲突研究[J].中小企业管理与科技，2009，10：44.

[3] 李英楠.快速消费品营销渠道问题与管理[J]中国商界（下半月）.2010，10：238-239.

[4]陶志刚.渠道关系的双赢模式研究―基于经销商视角[D].同济大学经济管理学院，2008.

消费品行业范文第7篇

【关键词】 快速消费品;民族品牌;企业责任;民族责任感

针对近几年中国快速消费品行业频频发生外资并购这一现象,联系学过的管理理论对这一现象进行研究,并举出自己认为可行的解决措施,希望我们的民族企业能够在全球化的今天站稳脚跟,为中国的民族企业发展负起自己的责任。

一、概念综述

1.快速消费品。快速消费品(FMCG,Fast Moving Consum er Goods)是指那些使用寿命较短,消费速度较快的消费品。快速消费品与其他类型消费品相比,购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品,即兴的采购决策,对周围众多人的建议不敏感,取决于个人偏好、类似的产品不需比较,产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此,快速消费品有三个基本特点,即:(1)便利性:消费者可以习惯性的就近购买;(2)视觉化产品:消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响;(3)品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是:简单、迅速、冲动、感性。快速消费品行业主要分为四个子行业:一是个人护理品行业,由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成;二是家庭护理品行业,由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成;三是品牌包装食品饮料行业,由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成;四是烟酒行业。

2.品牌。品牌就是产品的牌子,是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用。品牌的实质在于,卖者对交付于买者的产品在特色、利益和服务等方面的一贯性承诺。民族品牌就是现在中国市场上众多的产品品牌中我们中国人自己创立经营产权归中国企业的品牌,也叫自主品牌或国产品牌。比如IT业的联想、日化业的纳爱斯等。品牌代表着某种利益,代表着生产商价值,随着市场竞争的加剧,品牌对企业的作用也原来越大,做的好,它就有助于企业产品销售和市场份额的提升,有助于企业稳定产品价格,提高产品的溢价能力,还有助于新产品的开发并能降低新产品进入市场的风险。

二、快速消费品行业现状

我国的快速消费品市场现在可谓是硝烟弥漫,自从中国加入WTO以来,随着全球市场一体化进程的推进,外资品牌大量涌入中国本土,采取各种各样的方式蚕食着民族企业,并购、合资、控股等举措,都是他们控制本土品牌的手段,其中日化行业和食品饮料行业是外资收购最猖狂的两个行业。据统计分析,我国碳酸饮料有可口可乐、百事可乐、红牛饮料、雪碧、七喜、尖叫、脉动、健力宝,其中只有尖叫运动饮料、脉动和健力宝是中国的民族品牌,其他均为外资品牌。日化行业中,宝洁公司独领,占据着大半个江山,其他外资企业也纷纷跟进,抢夺中国市场,在中国能叫的上名字的日化产品,洗发水中像海飞丝、潘婷、力士、飘柔等,护肤品中欧莱雅、SK-Ⅱ,化妆品中美宝莲、雅芳、兰蔻等众多家喻户晓的名牌都不是中国的品牌,日化业俨然是外资主导的市场了,在这样的境况下,中国企业想要分一杯羹就更难了。继小护士收购案后,国内又一个一线自主品牌被连根拔起,那就是北京大宝化妆品有限公司100%的股份被强生公司拿掉。前几年,可口可乐公司收购汇源果汁在中国掀起了民族情结的浪潮,批判声、同意声纷至沓来,一时间,民族企业又起波澜。中国总体的贸易现状是出口多利润低,我们是制造大国却是品牌小国,中国国际贸易学会常务理事周世俭说:中国有着发达国家的贸易额,却有着发展中国家的贸易结构;品牌决定了中国只是贸易大国,而非贸易强国。

三、加强民族企业品牌建设势在必行

品牌是一个民族经济实力的代表之一。一个民族的品牌在国际市场上声誉的优劣和数量的多少,能够反映该民族的整体形象和经济实力;反过来,民族的经济实力又不断扶持和强化其品牌在国际上的地位。强势品牌的塑造不是少数人、少数企业的事情,它与整个民族人民的大力支持密不可分。可以从以下四方面入手加强民族企业的品牌建设:

1.企业家应具备强烈的民族责任感和长远发展意识。当企业发展到了一定程度,掌门人的个人作用就占了很大一部分,他的个人素质以及对未来的预见和发展方向成了决定企业成败的关键性因素。汇源的出卖从商业角度来说虽然取得了相应的货币收入,从长远考虑,衡量一个举足轻重的民族企业的价值,是不应该单单从表面资产来衡量,汇源的当家人是怎么想的我们不得而知,或许他并未权衡民族利益,把偌大个民族背负在一个人身上当然不肯也不太现实,但是我们每个人如果都肯背负的话,我们的担子将会因团结一致的力量而变很轻。所以,中国的民族企业家们亟待修炼的一门课程就是增强民族责任感。缺乏责任感,可能在企业的发展初期并没有影响,企业发展到一定程度,它就会制约企业向着良性道路发展。

2.消费者需要加强其民族责任感和民族自豪感。网上有人质问:“汇源”等民族品牌是被谁抛弃?是朱新礼等人抛弃的吗?我想广大的中国消费者也应该负一定责任。众多民族品牌的流失,与消费者的消费选择有着密切的关系。纵然可口可乐在技术、营销等各方面比汇源更胜一筹,但最终的选择权在中国消费者手中,现在有超八成的网友不赞成汇源被收购,但不知这些网友想过没有:如果中国有八成消费者在买饮料的时候首选汇源果汁,汇源早就成世界第一饮料了,它还会被可口可乐收购吗?人们一边喝着可口可乐一边反对汇源向可口可乐“投降”,那是很可笑的事情。“保护民族品牌”不仅是某一个或几个企业家的事儿,更是全体国民的事。消费者是一个庞大的群体,个体素质千差万别,每个人对于民族责任的认识都不一样,对于消费者,可以从媒体教育开始,绝大多数消费者是各种传播媒介的受众,可以通过电视、广播、报纸等各种形式的公益广告宣传,甚至是墙体广告,都能起到教育消费者的目的。要想做到这一点,需要政府的支持,关于此我在下一部分会有论述。

3.中国政府应擦亮双眼,高瞻远瞩,为民族企业保驾护航。民族品牌危机不是一天两天的事情,也不是一个人两个人的事情,如果说全体国民都要负起责任来,就说明我们的国家最应该负这个责任。首先中国政府应站在企业之上的角度密切注视中国民族的发展,积极思考各个行业发展特点;其次政府应该有正确的舆论导向。从某种程度上说,世界级品牌是一个民族、一个国家的名片,政府应该积极引导舆论,只有政府引导了教育了,消费者才会明白,本土品牌就会有更大的发展空间;最后在关键时刻,政府应该插手企业事务。对于跨国公司的兼并收购,政府应适当的予以干涉,这在一些发达国家也并不少见。

4.专家要有良好的职业道德与民族责任感。专家对于一个国家的发展具有指向性和参考性作用,他们在自己研究的特定领域处于言论领袖的地位,专家的话语往往最易被大众相信。正因如此,专家更应该说话办事严谨求实,理据分明,为广大人民负责。

鉴于中国的快速消费品行业激烈的竞争状态,民族企业除了积极建设自己的品牌守住自己的领地以外别无它途,中国的企业、人民、政府和专家必须联合起来,大力推动民族品牌建设,从中国制造到中国创造,离开了自主品牌,我们没有任何捷径可以走。

参考文献

[1]戴维・赖布斯坦.多品牌企业与单一品牌企业[N].参考消息.2005

[2]胡大立,吴照云.关于优化价值链的几点分析[J].中国工业经济.2001

[3]刘孝龙.品牌效应与企业核心竞争力[J].经济论坛.2004(1)

[4]刘刚.品牌战略.企业“走出去”的重要步骤[J].国际经济合作.2004

[5]年小山.品牌学[M].清华大学出版社,2003

[6]曾朝辉.中国式品牌[M].东方出版社,2005

消费品行业范文第8篇

内容摘要：快速消费品行业是目前消费品市场发展速度最快的一个行业，但其分销渠道的不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现。因此对其分销渠道的重新整合与创新，成为企业面临的重大战略课题。本文就渠道变革创新的市场背景、途径、应注意的问题进行了阐述。

关键词：渠道 变革创新

经过20多年的市场经济发展，我国许多消费品市场已经进入了成熟阶段。尤其是快速消费品行业，成为发展速度最快的一个行业。然而比起家电等其他行业，快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现，因此对销售渠道的重新整合与创新，成为企业面临的重大战略课题。

渠道变革创新背景

旧渠道模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，我国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，在松散型的、间接型的传统渠道模式中，由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，因而经销商为了自己的利益，常会出现砸价、窜货、套取公司渠道政策、贪污赠品等行为，甚至在进行广告宣传时，夸大产品功效，对市场进行掠夺性开发，不惜代价将当前利润最大化，这样的结果是，厂家在渠道管理当中疲于奔命，更无暇顾及消费者和终端，从而制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。

渠道危机冲突的频现。企业急功近利，简化产品市场销售关系，为了使其产品在短时间内达到较高的市场占有率，往往不惜大幅度让利以刺激中间商。而中间商为追求利润则把产品仅仅看成是一种能增值的商品，很少去考虑产品市场的长期开发。这样就带来了许多渠道冲突和管理的问题，如跨区窜货、经销商之间相互杀价、渠道网络成员忠诚度下降、信用度恶化，以及渠道网络信息流管理的落后等。这些渠道危机使得企业难于进入新的市场领域，无法适时提升自己的营销绩效以及难以逾越自己的发展阶段，渠道问题已成为某些企业发展中的瓶颈问题。

分销效率低下。分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、产品分销距离短等等这一系列难题一直困扰着我国制造业。我国企业渠道管理现状令人担忧：渠道结构不合理、渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。某些企业的渠道网络还只注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，对二、三级网络的管理相对薄弱，这一切都决定了这些企业的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，从而削弱了它们的综合竞争力，难以适应进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。

终端失效危机出现。现今我国本土营销实践再一次走到了十字路口。上一次十字路口发生在20世纪90年代中后期，本土企业在经历了一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，开始冷静思考，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，并因此有了“渠道制胜、终端为主”的说法。然而，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，供应商地位越来越被动，竞争陷于胶着状态，投入产出失衡甚至“赔本赚吆喝”。终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择。

经销商自身结构失调。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的经销商会成为企业的最大障碍。经销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花大量时间去说服那些永远也说不服的中间商。这一点在经销大户身上尤为明显。经销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的，如何调整这种现状是企业面临的又一难题。

渠道变革创新的途径

当渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展，或已限制了整体市场的向前推进，阻碍了消费需求的满足和企业经营理念的实施，企业就必须主动出击，进行渠道的变革和创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、渠道模式、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自身渠道的核心竞争力，建立自己在市场中的领导地位。在渠道创新方面，一是渠道模式方面的创新；二是渠道管理方面的创新。就这两方面，笔者归纳总结了以下几条创新途径。

有效利用和整合现有的渠道资源

有效地利用和整合现有的渠道资源，不必再投入巨资，不失为一种明智之举。企业让出一部分利润，将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，同时通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约，这不仅符合市场资源优化配置组合的规则，也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。但厂家应注意合理安排包括厂家、商、零售商、消费者等相关参与者之间的利益结构，保证利益的均衡化，并能够按照顾客导向的运动方向形成合力。同时，厂家应重视完善渠道管理，完善渠道的信息搜集功能和服务支持功能，以促进渠道增值。因为销售渠道不仅包括产品的销售，而且还包括服务的销售，渠道应该具备为消费者提品和服务的双重功能。虽然这种变化会增加厂家的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化的时代，增加渠道的服务功能是使产品在市场上更具竞争力的有效手段，是使渠道实现增值和创新的一条捷径。

建立复合渠道模式

终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，因此，这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道，多路并用。例如有在二、三级市场占主导地位的传统分销渠道模式和在中心市场的新兴渠道模式、有直接面向消费者的社区渠道、网络渠道、有细分出的具体专业化渠道模式，还有直销、分销、直供等模式。但企业在建立复合渠道模式时，一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分、定位各渠道的功能角色，加强沟通和协同，并注意渠道的日常监控，了解、反馈各渠道间的动态和信息，及时消除隐患。

拓展新终端

长期以来，提到渠道创新，我们总是不约而同地想到渠道长度的变化（如渠道扁平化、市场重心下沉等），但在厂家对渠道的纵向整合和超级终端的逆向整合双重挤压之下，以渠道纵深变化为基本特征的渠道创新已经接近极限，再加上一些大卖场、超级终端成本的水涨船高，使得企业对这些高额费用难以承担。在这样的背景下，渠道终端扩展，渠道空间横向拓宽将是未来渠道创新的重点。因此，我们必须把一切可能发掘的终端发掘出来，不仅包括大型终端，也包括不被我们重视的无数小终端和非正式渠道，如酒类产品进入酒店、餐饮、夜场（酒吧、迪厅、KTV），化妆品进入美容院等。这样不但能增加新的销售增长点，而且可以加快资金周转，分担大终端费用上升的压力，有效解决渠道单一的矛盾。但厂家应当注意的是渠道管理能力决定小终端运作的成败，这一点应引起厂家的重视。

创新与经销商的合作模式

经销商作为渠道链条中的一环，拥有自己的资源，更有其利益追求，激励经销商与制造商合作成为渠道创新的主题之一。企业应建立与经销商之间的战略型伙伴关系，建立共同远景，帮助客户成长，使其获得长久成功，这对提升整个渠道的竞争力和忠诚度是非常必要的。企业应全面支持管理、指导并控制经销商，化交易营销为伙伴营销，将厂商与经销商结成一个命运共同体，这应成为企业渠道运作的宗旨。在实际工作中，可采取以下几种合作模式：公司设立市场部，全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表，负责区域市场的拓展与管理业务，帮助经销商贯彻厂商的销售政策。组建经销商下属的品牌小组或专营小组，承担专项产品的订货、网点铺货、终端理货、POP广告张贴、收款等工作。在区域市场组建公司办事处，管理理货队伍，以及作为企业同区域内的经销商联络的中介。企业和经销商以入股的方式成立销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，能极大地激发渠道的积极性。

对经销商的职能进行分离

企业应利用经销商自己的优势，承担部分职能，其他营销职能由厂家承担，达到优势互补的目的，这是一个必然趋势。例如，目前强调的厂家的营销工作应围绕终端和二批来开展，虽然这样可以提升销量，但却存在很多实际问题，那就是厂家也许可能对沃尔玛这样的超级终端实行直供，却无法对散布各地的小型终端实行直供；厂家也许可以不计代价地亲自开发乡镇市场或做市场推广，却无法承担循环往复发生的配送成本。因此，对于经销商，尤其是一级经销商，可将其重新定位成物流配送商，剥离其商流职能，即主要负责产品保管、接收订货、发货及配送等职能，而由厂家来负责对二批、三批以及零售商进行业务交易。这样，通过经销商职能的变化，实现了在不削减经销商、不流失大客户的情况下，达到渠道扁平化和改造大客户的目的，同时也能减少厂商之间不能协调一致所引起的分歧，实现厂家对渠道的控制力。

渠道变革创新应注意的问题

市场是瞬息万变的，随时随地都有很多的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时调整自己的渠道模式，进行渠道创新和变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。但不管哪种形式，我们都应注意渠道风险的存在。渠道变革创新最大的风险是：在渠道调整期，新渠道尚未完全正常运营，而老渠道已经瘫痪。因此，成功的渠道变革需具备两大要素：第一是决心，在遇到老渠道抵制时，仍然坚定不移地进行调整；第二是技巧，实现渠道变革的平稳过渡。而要做到这一点，必须注意以下几点：明确定位和目的；要客观地评估所需条件是否具备；做充分的准备工作，扎扎实实地执行到位；为了减少动荡，可在有代表性的地区做改革试点。

厂家对渠道的变革创新必须有清醒、积极的认识。渠道变革创新不仅在于提供一个产品和资金的通道，更在于使其具备“增值”的功能，使其体现出促销价值、推广价值、服务价值和扩大市场的效应。厂家应根据市场环境的变化，形成变革创新的意识和策略，并付诸实施，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.朱玉童.渠道冲突[M].企业管理出版社，2004

2.候忠义.渠道危机[M].中国防织出版社，2004

消费品行业范文第9篇

从小看战争类的电影、小说，印象中战争有两类，一类是阵地战，另外一类是游击战，不同的战斗类型，所用的策略完全不同，所依赖的条件也完全不同，与当前快速消费品行业有很多类同之处。

在阵地战中，战役的范围一般非常明确是某一个区域，目标一般是抢占山头或者某关键目标，战争一般是海陆空进行全方位的资源投入，从量上讲双方投入的资源总量比较大，竞争的是资源以及每一方所依赖的环境条件，是正面战。

在游击战中，战役的范围一般比较大，遵循的是机会主义，有机会时打、没有机会时就换个地方找机会打，一般资源投入比较小，讲究的是灵活机动，讲究的是在对手薄弱的地方下手。

快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。

在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显的特点：

1、 一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战（如图2）。

2、 在企业不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织

体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线更多的变为一个执行者+信息收集者+决策建议的提出者；总部决策机构逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。一线营销人员犹如现代战役中美军的一线士兵，每一个士兵都是一个独立的作战单元。

因此快速消费品企业组织能力的建设成为其能否成功的重要因素，组织能力的建立核心是三个方面：

一、高效的组织管控和授权体系

快消品企业在营销体系内普遍是总部、事业部、区域、办事处等多个层次、

多条线的组织体系，由于职责和授权原因，很多营销组织在控制和授权之间犹豫不决，很难保持组织运作从上到下的一致性，同时也难以保持组织的灵敏反应。当前更多的趋势是总部对基层适度授权，以保持在差异化市场上企业总体竞争能力和灵活反应程度的保持。资源的分配权和使用权成为营销组织内授权的关注的焦点。

当前绝大部分快消品企业的运作机制（如图3），资源的决策分配权集中在总部，一线权利较小，仅仅是执行者。

图3 当前快消品企业的运作机制

应对差异化的市场和瞬息万变的一线激烈战斗，一线应该逐渐转型为在总部大战役指挥下的战斗集成单元。更体现一线对于业绩达成的责任承担，更体现一线对资源使用的权利，更体现一线对差异化市场竞争格局的灵活反应。

总部充分授权模式（如图4）下，一线拥有较多权利，一线在总部的指挥下，不但是执行者同时也是一个有相对权利的决策者，以适应快速决策和更多差异的区域市场。

图4 快消品企业总部充分授权的运作机制

营销体系在进行科学的授权时，首先要将关键权利事项进行梳理，梳理后明确在不同的岗位和组织层级的责任与权属关系。当然，授权既可以逐层授权，也可以跨级授权（如表2）。

表2 营销体系的科学授权体系

主要授权事项确定后，需梳理建立相应的业务流程以支撑此授权体系，同时修订调整组织职能定位和描述。

在建立高效的营销组织管控体系中，营销资源如何使用和分配成为关注的焦点以及授权的核心所在。

进行资源分配授权时应遵循一定的原则：（观点概要）

? 目标与资源相匹配：目标多大，资源多大。

? 责任与权利相匹配：权利与责任承担大小相匹配，既要马儿跑，也要给草吃。

? 授权与能力相适应：只授权给有能力担当的人。

授权时如何让资源受控，规避风险？

在资源方面的授权，需在业务计划制定、资源分配、计划执行、业绩评估等方面形成良性的循环（如图5）。

图5 资源授权的良性循环

营销做的如何，关键看资源的使用效率，那如何规避资源投入的风险呢？比较好的做法就是要建立一套依赖于信息系统支撑的营销资源管理的系统（如图6），其核心是营销计划和资源分解，预算制定，预算执行，预算反馈评价的闭环管理，以及内部的审批审核、数据分析决策管理体系。

图6 依赖于信息系统支撑的营销资源管理系统

二、一体化的营销运营指挥体系

在快消品企业中，一线人员面对众多“领导”，经常出现无所适从的状况。例如：多个品牌或产品间的营销计划经常撞车，市场和销售计划工作脱节、新品上市时营销计划和供应链计划脱节，总部、大区、办事处计划多，计划重叠不突出。如何建立一致的、一体化的计划运营体系是快消品企业面临的普遍难题。

建立有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制（如图7）是实现运营计划一体化的关键手段。首先，横向进行计划协调和统一，其次，按照固定的时间节拍进行纵向逐渐协调和统一，如每月8号一线营销人员拿到一套比较稳定的月度经协调统一后的公司级统一营销计划，使企业具备了总体的有计划的行动能力，保持了品牌运作、市场运作的整体性，放大了企业营销资源投放的效果和效益。

图7 有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制

三、科学的一线作战能力

快消品企业一线营销人员流动性大，普遍在市场一线工作，从企业的角度，建立一种不依赖于个体的组织能力是企业家的梦想。从一线营销人员的工作分析的角度，一般是两大类工作，首先是如何协助经销商在区域的成功，其次是如何在终端成功。

协助经销商在区域成功对于营销人员来讲要求颇高。快消品企业需要固化和建立一套生意分析的系统，营销人员要能够通过一套标准的分析工具分析经销商的生意状况，寻找问题所在，并和经销商一起在公司的统一营销计划下，实现业绩的改善，同时能够协助经销商发展经销商的营销能力，这方面做的比较好的是宝洁，其联合生意计划（JBP） 为行业提供了一个示范。

消费品行业范文第10篇

关键词：快速消费品行业 核心竞争力 销售费用控制

近年来，中国开放性的市场与国人生活水平的提高为我国快速消费品行业的发展提供了契机，与此同时，一大批国际快速消费品品牌进入中国市场，也极大程度的加剧了市场竞争，一场没有硝烟的战争由此而拉开序幕。在宝洁、联合利华等快速消费品行业的品牌攻势下，我国的快速消费品行业亟待稳住阵脚，坚持保持自己的竞争优势，提升自身的核心竞争力。新时期快速消费品行业核心竞争力的提升之源在于如何强化内控机制，而销售费用的控制与管理又是行业内控机制有效性的前提保障，因此，从市场竞争的视角来看，销售费用控制不仅会对快速消费品行业的成本控制构成影响，其所带来的连锁反应更会直接影响行业的发展。

一、快速消费品行业销售费用的构成剖析

所谓快速消费品，主要是指快速流通、快速消费的一些日常用品，如日化、食品、饮料、烟酒、快速包装以及一些非处方药品等等。快速消费品行业主要是针对批发、、销售终端等一系列从事快速消费品销售经营的企业而言的，其销售费用主要包括运输费、广告费、装卸费、保险费、展览、租赁、差旅、职工薪资福利、销售服务、推广活动费等一些为销售而产生的经费。以销售终端为例，无论是快速消费品生产企业直属还是品牌，其都构成了独立销售机构的所有符合条件，因此，其在日常运营中所产生的一切费用也都应当计入销售费用的范畴。

二、快速消费品行业销售费用控制的有效策略

对于快速消费品行业而言，由于产品存在着普遍的同质化现象，因此消费者虽然能够认可品牌，但却缺乏绝对的品牌忠诚度。如同样的一款洗发水，仅宝洁就有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜以及卡玫尔7个系列品牌，由此可见，快速消费品行业追求的是市场份额，是销售量，而不是绝对的品牌忠诚度。基于这样的认识再来分析销售费用的有效控制，笔者认为企业可应用逐一剔除法来进行销售费用控制，避免成本浪费，真正做到“将钱用在刀刃上”。

（一）剔除大量的广告费用

当前，许多快速消费品企业致力于打造“广告效应”，与生产厂家联合推广某一品牌，投入大量的精力、财力、人力与物力，以期在特定的区域能够迅速占领市场，提高品牌声誉。笔者认为，对于企业而言这种大幅度提升销售费用的做法不够明智。首先，快速消费品的品牌是为生产企业或一级商的标志，无论是二级、批发商还是销售终端，其销售范围都由生产企业或一级来限定，追求广告效应的结果充其量是为提高这一品牌在特定区域内的影响力，以大成本追求广告效应事实上尚不如潜移默化的在该区域形成影响力更有价值，且后者不需付出任何额外广告费用。我们假定用A来代表生产企业或一级商，用B来代表、批发或销售终端。从短期来看，B投入广告费用会增加品牌在B所在区域内的影响力，然而归根结底，最大的受益者是A，而A的除了B之外，还有C、D、E、F甚至G，因此最终结果是，由B投入广告费用，由A、C、D等等其他同类企业受益。因此，结合快速消费品企业的性质，其首先应当剔除大量的广告销售费用，实行对广告销售费用的有效控制。

（二）剔除其他额外的销售费用――以人员费用为例

除上述广告费用控制之外，快速消费品行业的其他销售费用控制还包括物流费用控制、人员费用控制、业务费用控制以及项目费用控制等几项内容。鉴于篇幅有限，因此笔者仅择取其中一个关键项目，人员费用的控制来进行论述。

在当代，人力资源是为第一资源，严格来说当代竞争即是对人才的竞争，因此，人员费用的控制是快速消费品行业销售费用控制中的关键所在。人员费用主要包括薪资福利、业绩奖励、津贴补贴以及教育培训等内容，从整体来说，笔者认为人员费用可划分为三大部分：其一是薪资待遇部分，除必须的取暖、消暑、过节等福利之外，将各类奖罚（如迟到罚款）融入到绩效奖励之中，构建由绩效奖励+能力工资的简化薪资制度；其二是教育培训费用，企业可减少各种理论性的培训，将实践观摩与教育培训相结合，从而构建无费用教育培训制度；其三是销售人员在销售过程中产生的费用，该项费用当前在业内有两种运作模式，一是由企业定量，如每月电话费XX元、车费XX元等等，一是由销售人员自付，在绩效工资中加入相应的费用部分，对此，笔者更倾向于后者。将该项费用与绩效联系起来，不仅能够提升销售人员的工作效率，同时对企业来说还能够减少销售费用成本投入，强化销售费用的控制力度。

三、结束语

销售费用是为快速消费品行业成本费用中最重要的一个环节，总体来说，销售费用的控制还需从投入与产出的角度来开展，对于一些大品牌如汰渍、立白，诚然大的销售费用投入可换来更大的收益，但对于一些新品牌而言，开展销售费用控制就显得尤其重要了。销售费用控制是一种艺术，更是一门科学，只有正确认识自身的价值取向，并认识市场的动向，才能更有效的开展销售费用控制，而快速消费品行业也才能更好的实现可持续发展。

参考文献：

[1]董云展.快速消费品营销渠道的构建方法[J].企业活力，2004， （5）： 32-33

[2]韦鹏华.快速消费品的市场决策和风险回避[J].广西轻工业， 2009， 25（6）： 115-116