现代供应链体系范文
时间：2024-02-04 17:48:31
现代供应链体系篇1
【关键词】钢铁企业；供应链；物流管理
1.钢铁企业供应链管理的特征及目标
供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。
钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。
2.钢铁企业供应链管理的优势
供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。
3.钢铁物流供应链管理发展战略
3.1做好供应链基础设施建设
3.1.1建立现代化钢铁物流中心
钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。
3.1.2充分利用高科技物流技术
钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。
3.1.3组建专业化的物流管理部门
当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。
3.2建立科学合理的供应链整体战略
根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。
其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。
最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。
3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期
从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。
3.3.1提高供应链运作管理效率
钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。
3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平
通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。
3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性
依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。
3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力
实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。
4.结束语
当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。
【参考文献】
[1]史建锋.探讨供应链管理下的钢铁物流[J].企业导报，2013（08）.
[2]邓斌.论供应链管理体系下的物流管理[J].科技致富向导，2011（06）.
现代供应链体系篇2
关键词：供应链；一体化；物流管理
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、我国实施供应链一体化物流管理的必要性
（一）供应链一体化是物流管理内在逻辑性要求
随着现代市场需求呈现出多样化的发展趋势，原有的物流管理模式即仅仅实现物品流动的管理模式已不能适应市场需求变化。鉴于此，有必要转变物理管理方式，转变原有的以生产经营为主的物流经营管理模式，实现以市场需求为导向的经营管理模式。同时，要结合存货管理的策略，实现原材料半成品成品的全面化与系统化的流通管理模式，形成供应链一体化的管理模式。相较于物流管理而言，供应链一体化管理涵盖面更加广泛，它既要进行物流管理，还需加强信息流、知识流以及资金流等的管理。从这一角度出发，物流管理已属于供应链一体化管理的范畴。因此，物流管理活动应根据供应链管理策略与模式进行，从而有效促进商品流通，为商品供应提供保障。可见，唯有实行供应链一体化的物流管理模式，才可满足供应链一体化时代下物流管理的逻辑性要求。
（二）供应链一体化是企业发展的需要
制造企业与流通企业是现代企业的两种主要的类型，其主要的职能在于实行实物分销以及销售物流。随着经济全球化发展，对物流管理以及商品流通中的商品保管与运输等方面提出了更高的挑战。流通设施的供应能力以及商品的处理能力直接影响着商品的流通效率。因此，企业若想获得长足发展，必须结合市场规律及其变化要求，为客户提供更好的物流服务，并在供应链一体化时代下，促进社会资本服务的快速发展。此外，消费市场需求随着社会经济的发展而不断变化，逐步向个性化与多样化方向发展，加之新技术的投入使用，加快了产品更新换代的进程。因此，企业要结合市场需求的变化，转变物流管理观念及发展策略，革新原有的高库存运行的物流管理方式，形成符合供应链一体化时代下的物流管理要求的管理模式，提高企业的经济效益。
二、开展供应链一体化物流管理的主要方向
供应链管理涉及范围广泛，不仅包含了计划与管理活动（如外包、获取以及转化等），还涉及到与客户、分销商以及第三方服务商等渠道伙伴的协作。在物流管理中，只有有效开展供应链管理，才能全面提升物流管理的效率。因此，企业在物流管理活动中，必须在集成分析自身的需求与供给基础上，主要从技术、市场以及第三方物流等方面进行供应链一体化物流管理，才能确保物流管理的有效性。
（一）技术：供应链一体化时代下物流管理的驱动器
在供应链管理系统中，技术是驱动各子系统运行的重要驱动器。在供应链一体化时代的物流管理中，信息系统为物流的管理提供了必要的技术支撑，从而促进了物流信息畅通，为上下游企业之间物流联系的畅通提供了保障，使物流信息的交互顺利实现，从而为物流管理提供了有效的信息渠道，保障物流管理高效开展。同时，信息系统在物流管理中的全面使用，还有助于企业了解市场动态，全面掌握市场的前沿信息，从而确保产品的生产与采购、分销等的快速发展。实行供应链一体化的物流管理，可快速对市场需求进行定位，在供应链各节点上合理分配存货，有效降低存货量，节约运营成本，提高企业的盈利水平。
（二）供应链一体化物流管理的任务：结合市场需求，建立新型战略关系
供应链一体化时代下的物流管理必须根据市场需求开展物流管理活动，并有机整合企业制造、采购以及分销等各环节，建立能够满足市场需求的管理模式。在供应链一体化时代下，各企业之间的分工合作实现了扩大化与细致化，企业要向市场与客户提品以及服务，上、下游企业之间必然会交换生产要素，从而形成了一种供需关系。由此可见，要对市场需求进行快速的定位，就必然要求处于供应链上的各节点企业加强交流与协作，结合市场需求信息，详细制定包括生产、采购以及分销的数量、时间以及地点等在内的计划，保障存货在供应链上的渠道中顺畅地流动。可见，建立新型的上游与下游企业之间的协作关系是基于供应链一体化时代下物流管理的基本任务。
（三）第三方物流：服务的提供者与物流的协调者
在整个供应链物流系统中，第三方或第四方物流服务商占据着至关重要的地位，它是一种运营主体为第三方的物流形态。在供应链一体化时代下，提高企业经营资源的利用率，有效节约物流经营成本，提高企业的服务水平主要是通过外包的方式得以实现的。而第三方物流服务商则根据企业的物流需求，通过建立物流服务平台的方式，从而为货主企业提供一体化物流服务，促使货主企业在减少物流成本的同时，提升其物流服务水平。
当前，我国物流行业产生了翻天覆地的变化，逐步实现了综合一体化的物流管理方式。同时，随着企业物流管理体系一体化的逐步完善，为我国发展基于供应链一体化时代下的物流管理奠定了基础。在实施供应链一体化的物流管理的过程中，还需有效结合市场需求，运用供应链一体化时代下的物流管理策略，并充分利用信息技术，建立起有效的物流信息系统，加强与第三方服务商的交流协作，从技术、市场需求以及第三方服务等层面出发开展物流管理活动，全面提升物流服务水平，提升企业的经济效益。
参考文献：
[1]周彦婷.基于供应链一体化的第三方物流企业业务模式研究[D].华南理工大学，2011.
[2]崔鹏飞.供应链一体化时代的物流管理研究[J].铁路采购与物流，2011（10）：49-50.
[3]张龙枝.基于供应链的物流管理过程模型研究[J].无锡南洋职业技术学院论丛，2009（04）：23-27.
[4]李一辉.供应链一体化背景下的物流管理模式分析[J].物流技术，2012（17）：350-352.
现代供应链体系篇3
第一作者龚卫锋，系后勤指挥学院军事物流工程实验室军事物流博士，中央财经大学国防经济与管理研究院军事物流与采购研究所副所长，研究员，曾发表专业论文70余篇，参研国家、军队重点课题十余项。第二作者孙敏，中兴智能交通系统(北京)有限公司总经理助理，曾发表各类论文近20篇。
军事供应链管理是利用现代信息技术对军事供应链进行的系统优化管理。它是从军事物资供应商开始，经由军队物资供应部门、战略级军事物流基地、战役级军事物流中心、战术级军事物流中心，直到部队最终用户的全要素、全过程的集成化管理模式。军事供应链管理既是提升军事物流系统保障能力和服务水平的有效方法，也是降低军事供应链总成本的重要途径。现代信息化战争对军事供应链的依赖程度越来越高，从某种意义上讲，各国军队后勤之间的竞争主要就是军事供应链与军事供应链之间的竞争，军事供应链是现代信息化战争的生命线。推行军事供应链管理必将提高我军物流保障的快速反应能力，进一步加强我军供应链对新时期军事战略的适应性，并对21世纪我军后勤现代化建设产生深远影响。
一、实施军事供应链管理是现代信息化战争物资供应保障的需要
现代信息化战争对军用物资保障的要求越来越高，依赖性越来越大，供需矛盾愈加突出。适应现代作战样式的变化，满足战场上的部队需求，是军事供应链管理的根本动力。
军队体制编制的演变，是由单一军种――多军种――诸军种高度合成、联合并向一体化发展的否定之否定的历史过程。信息化战争条件下军队体制编制变革的基本趋势是军兵种的界限越来越模糊：一方面各军兵种编成日益立体化、合成化；另一方面战役甚至战术兵团成为联合作战力量的要求也日益迫切。在这种情况下，军兵种物资保障泾渭分明、自成体系的观念必须改变，军事供应链管理成为军用物资供应的必然趋势。现代战争诸军兵种作战需要高度的机动性和灵活性，而军事物流设施的不可移动性、军用物资供应的艰巨性，使得军用物资供应与作战行动很难协调一致。联合作战已成现代信息化战争的基本形式，联勤保障是实施联合作战不可缺少的重要组成部分。军队必须打破自成体系、大而全、小而全的格局，实行集约化保障，铸造一体化优势，并形成联勤保障的规模效益。只有实现对各军兵种物流设施和大型装备的统一使用，作战物资的统一调配，交通运输的统一调度，军地资源的统一配置，才能极大地满足联合作战的需要，建成具有我军特色的实时化军事供应链。“大联勤”标志着我军后勤保障体制的根本性变革，随着“大联勤”的试点和逐步完善，必将实现军用物资供应保障从分勤到联勤、封闭到开放、垂直到矩阵的跨越，保障运行机制逐步完善，保障渠道逐步畅通，保障效能逐步提高。这次“大联勤”改革，海军基地和空军基地撤销，海、空军减少了一级供应环节，即海军舰队直接供应到舰艇支队，军区空军直接供应到航空兵师，从而减少了保障层次，这也符合军事供应链管理理论的基本原理。军事供应链管理是“大联勤”的理论基础，为做好新时期军事斗争准备，搞好联勤背景下的军用物资供应工作，必须加强军事供应链管理。作战需求的牵引，联勤体制的建立，是军事供应链管理的最直接、最重要的动因。
二、实施军事供应链管理是提高部队物资供应服务水平的需要
军事供应链管理的根本目标和最终任务是为作战部队的平时生活训练和战时机动作战提供有力支持。但在现阶段，由于我军后勤建设发展的相对滞后性，军用物资供应的服务水平尚难高质量地满足部队需要。主要体现在：服务的时间响应很难满足部队需求；军用物资可得性差，适用率低；军用物资物流过程中破损率较高，各种不合理损耗较大等。如何在准确的时间，将准确数量和优良品质的物资送达准确的地点，交到部队用户手中，这是军事供应链管理亟待解决的问题。
部队用户对军用物资的需求主要体现在军用物资供应的数、质、时、空四个方面。“数”即数量，部队用户所需军用物资的数量必须准确无误；“质”即质量，军用物资的质量必须得以保证，否则即便费尽周折将军用物资送达目的地，也无法使用；“时”即时间，军用物资应按要求时间准时送达，不能早也不能迟，否则就会给部队用户带来难以预料的恶果；“空”即地点，即便上述三个条件都满足，如果军用物资送错地点，也将无济于事，必须保证目的地准确无误。加强军事供应链管理，可以实现军事供应链总成本最低，军事物流服务质量最高，反应速度最快，补给周期最短，库存数量最少，商流、物流、资金流、信息流四流合一，综合保障效益最佳的最终目标。军事供应链管理以部队用户为中心，重视部队用户的需求管理，从而为提高部队物资供应的服务水平提供了理论基础。
三、实施军事供应链管理是提高物资供应军事经济效益的需要
随着战争形态和作战样式的变化，效益问题已经勿庸置疑地提升到战略高度，现代信息化战争的高消耗性使得包括美国在内的世界经济强国也不得不重视效益这一重大问题。后勤实际上就是经济活动在军事领域的具体体现，军事经济效益直接关系到我军的建设和发展。目前我军的军事供应链功能尚不完善，经济效益较差，具体体现在：
1．军事供应链结构方面。军事供应链各环节相互割离，条块分割，资源难以共享，重复建设严重，利益协调困难，综合保障效益不高。
2．军用物资采购方面。集中采购规模很小，分散采购比重较大；招标采购尚未普及，暗箱操作屡禁不止。
3．军用物资储备方面。军用物资周转速度慢，储备数量偏大，库存质量普遍不高，老旧物资比例较大，军用物资适用性较差。
4．军事供应链适应能力方面。我军的物资供应链动态适应能力较差，每一次军事战略调整，都必须进行大规模的基础设施建设，以满足战略需要，造成巨大浪费。建立较为完善的军事供应链管理体系，是解决这些问题的有效途径。
从现在到2020年期间是我国现代化建设的战略机遇期，各项建设和改革都要巨额资金作支撑，国家对军队的投入不可能有很大的增长，军费供应相对不足与军队建设需求不断增长的矛盾将长期存在。
面对新的形势和矛盾，军用物资供应保障必须调整思路，充分发挥地方经济资源的优势，坚持军地双方优势互补、强强联合，加大各种资源的整合力度，突出军用物资供应部门的核心业务，将非核心业务充分外包，力求提高军用物资供应保障的军事经济效益，寻求一条投入少、效益高、发展快的“跨越式”发展之路。我国社会主义市场经济已步入了一个崭新的发展时期，市场化水平越来越高，军队的物资供应横向联系越来越多，联勤的重点越来越倾向于计划、采购和经费管理，联勤的形式将主要表现为统一采购、战略投送和基地化供应。如何增强军事供应链的动态适应能力，使军事供应链具有更为灵敏的反应能力，提高军用物资供应的军事经济效益，迫在眉睫。
四、军事供应链管理是提高军事供应链反应能力的要求
现代信息化战争瞬息万变，战场重心不断转换。这就要求军事供应链拥有较强的反应能力。军事供应链的反应能力是指军事供应链对于军事战略调整和战场变化的反应速度的快慢。我军物资供应链目前对于战略调整的适应主要是通过改变军用物资储备布局而适应战略调整的需要，这种方式是基于军用物资的数量而不是基于军用物资保障的速率和准确性的，适应性较差，对于战场瞬间变化很难做到适时反应，无法满足现代信息化战争的需要。未来作战是诸军兵种在陆、海、空三维空间的联合作战，对军用物资保障的立体性要求越来越高，即使是地面作战也应实施立体保障。随着太空作战部队的建立，太空保障将不可避免，军用物资保障空间范围将进一步扩大，立体保障的要求更高。
现代信息化战争爆发突然，进展迅速，速决性更加突出，对军用物资保障的快速性、机动性、应急性、应变性和准确性等都提出了更高要求。现代信息化战争作训任务和力量布局常常跨越战区界限，空间跨度大，机动性较强，计划变动快，时间要求紧，供应协调难，这对军事供应链快速反应能力的要求就越来越高，要求大力发展战略空运力量和海运力量等战略投送力量，以满足作战部队急需。现代信息化战争条件下，无论是兵力兵器机动还是火力机动，无论是陆战武器、海战武器还是空战武器机动都达到了前所未有的程度，一方面与时间竞赛，强调作战位移，以寻求战机和提高生存能力，另一方面注重以比作战对手更快的速度做出反应，先发制敌。特别是空中作战，空军新武器装备部队将在全纵深、全方位、全时空实施大范围、跨战区、远距离机动作战，对特种物资器材要求急迫，实施静态固定保障无法满足需要。军队后勤必须按照机动作战要求，彻底摈弃过时的静态式固定保障方式，研究解决动态式机动保障的运用时机、力量编组和组织指挥等相关问题，迅速提高动态式机动保障能力。军用物资供应保障必然将由数量型保障发展为速度型保障，最后趋向于基于现代信息技术的精确化保障。通过军事供应链管理信息系统，可以更快捷的速度、更灵活的方式，在准确的地间、准确的地点为部队用户提供科学合理的军用物资保障，使军用物资保障的适时、适地、适量原则达到尽可能精确的程度，最大限度地满足部队作战需要。只有加强具有我军特色的军事供应链管理，通过军事物流信息的快速传递和物流资源的充分利用，才能保证军用物资供应迅捷、优质、高效、低耗、柔性，从而增强军事供应链的实时反应能力。
五、军事供应链管理研究是丰富军事后勤理论体系的要求
军事供应链管理尚属一个崭新的研究领域，它的系统集成、整体优化、资源整合、信息共享、部队需求导向、扁平化管理、非核心业务外包、配送式保障、供应商战略合作伙伴等先进理念必将给传统的后勤理论研究提供新的视角。虽然《后勤学术》、《军队采购与物流》等杂志有些论文曾对供应链管理、配送式保障以及军用物资供应商管理等进行过不同程度的研究，但提出军事供应链管理这一时代课题，并对其进行较为系统的研究还是首次。军事供应链管理不仅对于加强军队物资保障具有一定的实践指导意义，而且也进一步丰富和完善了军事后勤理论体系，进而推动军事后勤现代化建设及其跨越式发展。
现代供应链体系篇4
关键词：VLC；供应链资源计划；供应链管理
基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。
作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04 收稿日期：2007－05－10
现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。
一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要
图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。
不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。
2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。
另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。
图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。
但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。
二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流
企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。
管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。
VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。
信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。
三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体
要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集
成优化管理。
供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。
四、供应链资源计划系统平台的整体结构
从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：
1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。
2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。
3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。
在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。
供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。
五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系
Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：
1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。
2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。
3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。
通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从
物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。
六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次
所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。
1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。
2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。
3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。
4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。
5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。
近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。
七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面
必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：
1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。
2、全方位提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度、概念推广度。各国的实践表明，在概念推广、提高社会接受度、建设完善法规体系方面，政府要发挥先行作用。要发挥政府政策的引导作用，促进社会经济各部门了解VLC与供应链资源计划系统是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。从政府层面来说，要提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度。并采用电子化招标、电子化分配配额、电子化政府采购等手段，引导企业开展虚拟物流建设与供应链资源计划系统建设，逐步在全社会推广。并建立相关法律体系，使之有章可循，有一个安全的运行环境。
3、着力引进供应链资源计划，降低企业供应链中介度，巩固供应链全程合作。目前，我国实现ERP的企业只有不到10％，更何论供应链资源计划。因此，企业首先应改变观念，加强对信息优化管理的重视，积极从事企业业务流程的重组与改组，大力引进整合企业内外资源的管理技术，特别是要通过引进供应链资源计划降低整体供应链流程的中介程度，压缩中间层，加强供应链联系，清除供应链信息流通的瓶颈与断点，实现企业内部ERP与VLC的充分协同与有效对接，构建具有实用价值的供应链资源计划系统。在此基础上，充分利用供应链资源计划系统的供应链组织功能，实现供应链全程数据共享与流程并行，利用供应链资源计划系统的商业智能与数据挖掘技术，即时、周到、智能化地组织生产与物流，实现JIT生产与敏捷性物流，巩固供应链全程合作，提高供应链整体的竞争能力。
现代供应链体系篇5
关键词:煤炭 供应链 界面
20世纪90年代以来,随着信息技术的发展与管理思维的创新,现代企业之间竞争中单打独斗的时代已经过去,现在竞争已演变为供应链之间的竞争,在当前越来越激烈的国际竞争中,分析煤炭供应链现在的界面关系对提高煤炭供应链整体效率,加强供应链整体竞争力有重要的意义。
煤炭供应链内涵
煤炭供应链包括煤炭资源勘探企业、煤炭生产企业、煤炭销售企业、用煤企业等企事业单位以及一些物流部门,煤炭供应链存在信息流、物流、资金流三种流。吕涛(2009)描述的煤炭供应链的基本过程是:煤炭企业通过国家划拨或资源市场获得煤炭资源,通过采选环节将储存在地下的煤炭转化为商品,由煤炭销售企业结合用户的需求,与用煤企业签订合同,通过铁路、公路、航运等运输环节送达用户,可以作为能源转换、燃料或化工原料,对煤炭进行加工利用,整个结构如图1所示。
煤炭供应链界面关系
(一)界面内涵
界面,用系统观点解释,可将其定义为两个自主的系统为了达到更大的系统目标而相互合作和相互作用时的接触点。组织理论中研究的界面分为三个层次如图2所示:第一层组织间界面:a界面研究两个或以上组织间关系。第二层组内部门间界面:b界面研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式。第三层组织内部门内界面:c界面研究注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的面。
供应链系统整体可以看成一个虚拟的组织,企业即是各组织单元,供应链中物流、信息流和资金流受管理控制。这些实体或虚拟界面中包含了管理的内涵,存在管理界面。
(二)煤炭供应链界面关系存在问题
现阶段煤炭供应链上各层次界面之间的关系存在很多问题。煤炭设备及材料供应企业与煤炭生产企业之间的交易仍是”0-1” 对策,不能实现“双赢”,在供应链合作中实际上处于作业层和技术层的合作。另外,由于信息的不透明性,供应商与生产企业不能共享生产计划,供给小的波动导致生产大的波动,比较容易导致一些采煤设备的缺货和库存现象的出现。
对于煤炭生产企业而言,由于煤炭生产有其特殊性。它的周期较长,从准备到出煤需要开掘石门、工作面上下顺槽等等前期工作,工作面完成后还需要维护巷道以及安装设备等后续工作,在生产出煤过程还要受到地质条件等非人为因素的制约,很难对用户信息做到敏捷反应(李光亮等,2003)。另外,由于煤矿主导企业对附属企业原材料供应的不确定性以及地质条件的影响,煤炭产量在短期内波动很大,煤炭质量也受到制约,完全依附于地质因素。
煤炭销售企业作为用煤企业和生产企业的链接点,专注于压低买入价格,提高卖出价格。它作为卖方希望煤炭高价出售,而用煤企业作为买方则希望低价买进煤炭,既增加了用煤企业成本,又降低了煤炭生产企业的利润。用煤企业则在销售企业之间引起价格的竞争,并在销售企业之间分配采购数量来对其加以控制。这三者之间以传统产品买卖为特征的短期合同关系,这种界面结构实际上是一种点对点的结构。此外,整个煤炭供应链上游企业全部的利润都将转化为用煤企业的成本,使其成本提高。
改进煤炭供应链界面关系的建议
目前我国煤炭供应链上各界面间关系仍然存在着一些问题,导致整个煤炭供应链系统故障,即不能达到整条供应链最优。故障状态的发生可能是由系统要素本身功能丧失造成的,也可能是系统要素之间的关系障碍造成的(吕涛,2009)。初步分析存在的问题主要有以下三点:供应链界面间信息沟通不畅;供应链上各企业间的沟通与合作有待于进一步加深;供应链系统运行存在着一些障碍。
煤炭供应链管理的目的是使供应链总体效益最大化,为了提高供应链的整体效益,供应链上各参与者建立起稳定战略合作伙伴关系,煤炭供应链上各类主体相互之间的合作,离供应链管理所要求的合作深度和广度还远远不够,主要体现在相互之间缺少一种长期稳定的合作关系。
本文针对这些问题给出一些建议:首先,加强供应链节点企业之间的沟通及信息共享,有利于更加快速的对煤炭供需变化作出反应,各企业调整计划,减少供应链利益损失。
其次,建立煤炭供应链上个企业间合理的利益分享机制,互相参与对方决策,同时建立煤炭供应企业的淘汰机制,定期进行业绩评价使其不断改进工作,对业绩比较差的煤炭供应企业要及时淘汰出局,以免挫伤其他合作企业的积极性。
最后,根据我国现在的国情,因为在煤炭供应链系统运行中,各个供应链环节都是以国有企业为主体的经济和市场结构,还存在体制性障碍、机制性障碍和区域性障碍,而这些问题是微观协调机制无法解决的,煤炭供应链不仅要实现微观的企业获利,功能,还要实现保障国民经济发展中煤炭有效供给的宏观功能(吕涛,2009)。因此需要政府加强合理灵活的宏观调控。
参考文献:
1.陈国权.供应链管理.中国软科学, 1999
2.吕涛.供应链的系统结构与协调机制.中国矿业大学学报,2009(1)
3.曹英.面向战略的供应链界面管理问题研究.科研管理,2004(1)
4.戴开富,杨先慧.国内外现代企业界面管理的比较研究.理工高教研究,2004.2
5.吴涛等.界面和管理界面分析.管理科学,2003(1)
6.夏德,程国平.基于广义虚企业的界面管理研究.管理科学,2004(2)
7.陈茂强.基于快速反应的农产品供应链管理研究.商业时代,2008(19)
8.蒋立群.供应链管理提升流通企业竞争力.现代物流,2008(3)
现代供应链体系篇6
关键词:煤炭；供应链；界面
20世纪90年代以来,随着信息技术的发展与管理思维的创新,现代企业之间竞争中单打独斗的时代已经过去,现在竞争已演变为供应链之间的竞争,在当前越来越激烈的国际竞争中,分析煤炭供应链现在的界面关系对提高煤炭供应链整体效率,加强供应链整体竞争力有重要的意义。
煤炭供应链内涵
煤炭供应链包括煤炭资源勘探企业、煤炭生产企业、煤炭销售企业、用煤企业等企事业单位以及一些物流部门,煤炭供应链存在信息流、物流、资金流三种流。吕涛(2009)描述的煤炭供应链的基本过程是:煤炭企业通过国家划拨或资源市场获得煤炭资源,通过采选环节将储存在地下的煤炭转化为商品,由煤炭销售企业结合用户的需求,与用煤企业签订合同,通过铁路、公路、航运等运输环节送达用户,可以作为能源转换、燃料或化工原料,对煤炭进行加工利用,整个结构如图1所示。
煤炭供应链界面关系
(一)界面内涵
界面,用系统观点解释,可将其定义为两个自主的系统为了达到更大的系统目标而相互合作和相互作用时的接触点。组织理论中研究的界面分为三个层次如图2所示:第一层组织间界面:A界面研究两个或以上组织间关系。第二层组内部门间界面:B界面研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式。第三层组织内部门内界面:C界面研究注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的面。
供应链系统整体可以看成一个虚拟的组织,企业即是各组织单元,供应链中物流、信息流和资金流受管理控制。这些实体或虚拟界面中包含了管理的内涵,存在管理界面。
(二)煤炭供应链界面关系存在问题
现阶段煤炭供应链上各层次界面之间的关系存在很多问题。煤炭设备及材料供应企业与煤炭生产企业之间的交易仍是”0-1”对策,不能实现“双赢”,在供应链合作中实际上处于作业层和技术层的合作。另外,由于信息的不透明性,供应商与生产企业不能共享生产计划,供给小的波动导致生产大的波动,比较容易导致一些采煤设备的缺货和库存现象的出现。
对于煤炭生产企业而言,由于煤炭生产有其特殊性。它的周期较长,从准备到出煤需要开掘石门、工作面上下顺槽等等前期工作,工作面完成后还需要维护巷道以及安装设备等后续工作,在生产出煤过程还要受到地质条件等非人为因素的制约,很难对用户信息做到敏捷反应(李光亮等,2003)。另外,由于煤矿主导企业对附属企业原材料供应的不确定性以及地质条件的影响,煤炭产量在短期内波动很大,煤炭质量也受到制约,完全依附于地质因素。
煤炭销售企业作为用煤企业和生产企业的链接点,专注于压低买入价格,提高卖出价格。它作为卖方希望煤炭高价出售,而用煤企业作为买方则希望低价买进煤炭,既增加了用煤企业成本,又降低了煤炭生产企业的利润。用煤企业则在销售企业之间引起价格的竞争,并在销售企业之间分配采购数量来对其加以控制。这三者之间以传统产品买卖为特征的短期合同关系,这种界面结构实际上是一种点对点的结构。此外,整个煤炭供应链上游企业全部的利润都将转化为用煤企业的成本,使其成本提高。
改进煤炭供应链界面关系的建议
目前我国煤炭供应链上各界面间关系仍然存在着一些问题,导致整个煤炭供应链系统故障,即不能达到整条供应链最优。故障状态的发生可能是由系统要素本身功能丧失造成的,也可能是系统要素之间的关系障碍造成的(吕涛,2009)。初步分析存在的问题主要有以下三点:供应链界面间信息沟通不畅;供应链上各企业间的沟通与合作有待于进一步加深;供应链系统运行存在着一些障碍。
煤炭供应链管理的目的是使供应链总体效益最大化,为了提高供应链的整体效益,供应链上各参与者建立起稳定战略合作伙伴关系,煤炭供应链上各类主体相互之间的合作,离供应链管理所要求的合作深度和广度还远远不够,主要体现在相互之间缺少一种长期稳定的合作关系。
本文针对这些问题给出一些建议:首先,加强供应链节点企业之间的沟通及信息共享,有利于更加快速的对煤炭供需变化作出反应,各企业调整计划,减少供应链利益损失。
其次,建立煤炭供应链上个企业间合理的利益分享机制,互相参与对方决策,同时建立煤炭供应企业的淘汰机制,定期进行业绩评价使其不断改进工作,对业绩比较差的煤炭供应企业要及时淘汰出局,以免挫伤其他合作企业的积极性。
最后,根据我国现在的国情,因为在煤炭供应链系统运行中,各个供应链环节都是以国有企业为主体的经济和市场结构,还存在体制、机制和区域,而这些问题是微观协调机制无法解决的,煤炭供应链不仅要实现微观的企业获利,功能,还要实现保障国民经济发展中煤炭有效供给的宏观功能(吕涛,2009)。因此需要政府加强合理灵活的宏观调控。
参考文献:
1.陈国权.供应链管理.中国软科学,1999
2.吕涛.供应链的系统结构与协调机制.中国矿业大学学报,2009(1)
3.曹英.面向战略的供应链界面管理问题研究.科研管理,2004(1)
4.戴开富,杨先慧.国内外现代企业界面管理的比较研究.理工高教研究,2004.2
5.吴涛等.界面和管理界面分析.管理科学,2003(1)
6.夏德,程国平.基于广义虚企业的界面管理研究.管理科学,2004(2)
7.陈茂强.基于快速反应的农产品供应链管理研究.商业时代,2008(19)
8.蒋立群.供应链管理提升流通企业竞争力.现代物流,2008(3)
现代供应链体系篇7
企业管理模式的变迁是与企业生存和发展的环境息息相关的，在不同的环境下，企业会采取不同的管理模式。总体上看，企业的经营管理模式经历了从传统管理模式向现代管理模式的嬗变。在传统的管理模式之下，企业的主要出发点在于对制造资源的占有和对生产过程的直接控制。因此，传统的管理模式之下，企业的眼光是朝内的，资源的概念也仅仅限于企业内部，为了增强竞争力，企业本着“控制”的理念，实行“纵向一体化”的管理方式。这种管理模式是与市场竞争不激烈、市场需求变化不大的环境相适应的。这种管理模式曾在20世纪80年代之前发挥了重要的作用。但是，进入20世纪80年代之后，生产逐渐进入了追求多元、适时生产、追求个性化和知识化的阶段，在这种情况下企业的经营管理模式必然要发生变化。
原来的“纵向一体化”的管理模式增加了企业的投资负担、使企业承担了丧失市场机会的风险、迫使企业从事自己不擅长的业务活动，并使企业在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手，这些都增加了企业面临的市场风险。而能够预防和规避风险，准确把握市场需求，以较低的成本、较高的质量和较快的速度满足市场需求的企业才能在竞争中胜出。因此，企业管理模式的改革势在必行。在这种背景下，企业的管理模式从原来的基于单个企业的管理模式过渡到基于扩展企业的管理模式。在20世纪80年代，美国为了夺回在制造业上的传统优势，开始向日本的企业学习精细生产方式。美国在向日本企业学习的基础上提出了“敏捷制造”的概念，强调了基于互联网的信息开放、共享和集成。
2 供应链管理模式的产生总体上看，企业的生产经营活动经历了20世纪70年代之前的追求低成本高效率的生产阶段、20世纪70年代初到80年代中期的追求多品种、高质量的生产阶段、20世纪80年代中期开始的追求多元、适时生产阶段、20世纪90年代后期开始的追求个性化、知识化生产的生产阶段。供应链管理正是在企业生产经营活动发展变化的过程中产生的，企业改变原来的基于控制理念的“纵向一体化”管理模式，不仅将企业自身的人、财、物、时间、信息当做资源，企业外部的资源也可以为企业所利用，从而转变为“横向一体化”的管理模式。企业与上下游企业之间的关系也从原来纯粹的供需关系、利益竞争关系转变为密切合作的战略伙伴关系，一个企业与上下游企业之间的关系发生了重大的变化。
当然，除此之外，供应链管理模式的产生还是信息技术发展、经济全球化发展和物流发展的产物。首先，供应链管理的发展与信息技术的发展密不可分。市场需求千变万化，要确保需求信息准确地沿着零售商——分销商——制造商——供应商的方向进行传递就离不开信息技术和信息工具。20世纪80年代的制造资源计划、20世纪80年代到90年代的即时生产、20世纪90年代到世纪末的精细化生产、以及进入21世纪的快速反应供应链等都要求广泛地运用信息技术，加快信息的沟通和传递，实现整个供应链上的信息共享。其次，经济全球化的发展也是供应链发展的背景和条件。在全球化的条件下，企业外部存在着大量的资源。企业可以在经营好自身的核心竞争优势的基础上，加强与其他企业之间的合作，实现双方的共赢。最后，供应链管理的发展也离不开物流本身的发展。物流管理和物流技术是供应链发展的载体，没有物流管理和物流技术的发展，供应链上节点企业之间的同步化运作就成为一句空话。正是物流的发展打破了企业的边界，为实现节点企业之间的透明运作奠定基础。
3 供应链管理的内涵所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制[1]。关于供应链管理的界定众说纷纭，通常情况下，对供应链管理的界定都与对供应链的界定息息相关，有了一定的对供应链的界定就会有相应的对供应链管理的界定。全球供应链论坛则将供应链管理定义为：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。
尽管不同的组织对供应链管理的界定可能存在着差别，但是各个界定都抓住了供应链管理的实质和精神，进行供应链管理的根本目的就是为了以更快的速度、更低的成本和更高的质量向消费者提供产品和服务。为了实现这一目的，就要求供应链链条上的节点企业之间加强合作与沟通，打破传统环境下各个企业单兵作战的状态，彼此联合，积极构建合作伙伴关系，实现企业和企业之间的透明化、同步化运作，共同应对市场需求的变化。因此，供应链管理涉及到供应链条上的所有节点企业，从消费者需求的变化开始，到信息从下游到上游的传递，也包括物流、资金流的传递，这些都属于供应链管理的范畴。
4 供应链管理的作用供应链管理的根本目的在于提升企业的市场竞争力，使企业以更低的成本、更高的质量、更快的速度向消费者提供服务。为此，企业要打破原来的资源理念，不仅要将企业自身拥有的人、财、物作为资源，上游企业的人、财、物，下游企业的人、财、物，以及同行业企业的人、财、物也都可以通过一定的途径和方式为本企业所用。具体来看，供应链管理具有以下几个方面的作用：
4.1 供应链管理实现了节点企业的同步化运作在传统企业经营环境下，企业都是单兵作战，与上游企业和下游企业都存在着利润竞争关系。在那样的背景下，企业都试图对自身的信息加以保密，上下游企业之间了解的信息较少，这对于企业满足市场需求是不利的。供应链管理打破了这种僵局，在供应商、制造商、分销商、零售商之间通过信息共享平台实现了信息的共享，达到了节点企业同步化运作的目的，这样企业可以更好地响应市场需求的变化。消费者需求的变化以需求订单的形式传递给零售商和分销商，然后再以原材料、零部件订单的形式传递给供应商，整个供应链上的企业通力合作以满足消费者需求的变动。当其中一个或几个节点企业的情况发生变化后，可以迅速将变化传递到信息共享平台上，其他节点企业可以及时作出调整，采取应对措施。
现代供应链体系篇8
[关键词] 供应链 b2bi 集成平台
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，一个集成的供应链管理信息系统可以有效地加强供应链节点企业间的联系，提高企业信息交换的准确性和及时性，从而提高供应链管理的运行效率和竞争优势。然而，供应链信息系统的集成对许多企业都是一个困难的问题，这是因为供应链上各个合作伙伴的信息系统由于历史的原因是彼此独立开发的，没有考虑与其他应用的协调和交流，这些建立在不同标准、不同编程语言、不同平台和不同操作系统之上的信息系统产生了各种集成问题，这些问题使得沿供应链信息系统的集成愈加复杂和困难。
针对供应链信息系统集成的面临的难题和行业供应链上节点企业之间业务交互活动的特性，本文提出了行业供应链b2b集成的整体架构，建立行业供应链b2b集成平台来实现企业共同参与的公共业务流程，并由实现企业内部业务流程与公共业务流程的衔接过程，这样就实现了企业之间的业务流程集成。
一、行业供应链b2b集成及其特征
b2bi即business to business integration，指企业间的信息整合，即企业合作伙伴间，集合彼此的业务流程、应用软件、资料及web功能，使参与的商业伙伴均能够即时获得相关信息，并予以回应，使企业充分协同作业并达到企业延伸，目的在于使得企业社群整体皆能获利。Www.133229.COMb2bi关注于企业对外的业务流程集成，而供应链b2b集成主要侧重于核心企业与其上下游合作伙伴企业之间的业务流程整合。
通过分析，在行业范围内，供应链上企业间的公共业务流程存在一定程度的相关性和相似性，具体表现在企业间交互数据之间的相关性和企业间交互过程的相似性两个层面上，这就为实现行业供应链b2b集成奠定了理论基础。依据这些特性，建立行业供应链b2b集成平台实现动态、可定制的公共业务流程，并对公共业务流程进行定制、维护、路由、安全、事务、监控等方面的管理，供应链上的节点企业通过使其内部业务流程接入并参与公共业务流程，实现供应链上企业间的业务流程整合。
二、行业供应链b2b集成整体架构
行业供应链b2b集成整体架构如图所示，由行业供应链b2b集成平台和两部分组成。
行业供应链b2b集成平台，是依据行业供应链上企业间公共业务流程的相似性和相关性，建立起来的一个对行业内公共业务流程进行管理和控制的行业公共集成平台。如图，集成平台由行业总线和公共流程管理两大部分组成。行业总线负责处理集成平台与之间的交互，提供消息通信、安全认证、流程接入、数据转换和服务路由等基础服务功能；公共流程管理则是建立在行业总线的基础上，提供对公共业务流程的创建、维护、事例创建、调度执行、事务控制，以及监控分析等应用管理功能。
行业供应链b2b集成平台，是企业内部流程与公共流程之间的衔接点，屏蔽了企业内部应用系统的异构性和内部流程的差异性，同时保障了企业内部系统的安全性，使企业内部系统以一种统一、标准的形式接入到集成平台。
把需要参与公共流程的一个或多个企业内部流程经组织和处理后封装成标准的web服务到集成平台，并由行业总线进行存储和维护；集成平台根据实际业务需求动态定义公共业务流程，并存储在集成平台；企业通过选择集成平台上预定义的公共流程与企业内部流程衔接，动态定义一个完整的供应链流程。
三、行业总线设计
行业总线选用面向服务的体系结构（soa）和基于web服务的soa具体实现，封装了集成平台与之间的交互过程。行业总线内部组成结构主要由服务注册、流程接入和服务调用三个部分组成。
1.服务注册
供应链节点企业通过将封装好的web服务到行业uddi，完成服务注册，行业uddi集中存储企业注册的web服务，并向服务总线提供查询服务。
2.流程接入
供应链节点企业发起一个流程，并完成内部流程和流程的处理后，由向服务总线发起流程接入soap请求，soap接收到请求后交给soap消息处理程序解析，并验证请求的身份安全性和消息合法性，若通过验证，则初始化指定的公共流程，创建一个公共流程实例，并交给流程执行引擎调度执行。
3.服务调用
公共流程的实际执行过程中，不时地要与参与公共流程的企业信息系统进行交互，也就是公共流程中的某些活动的执行要调用企业的服务来完成相关的功能处理。这时，又公共流程活动向服务总线发起请求，服务总线根据服务id首先从行业uddi中获取到服务的wsdl，然后根据wsdl生成对端的soap服务请求，接收到请求后，调用企业内部系统的相关程序完成业务处理，把处理结果以soap消息的形式应答到服务总线，并最终反馈给公共流程活动，从而完成了对服务的调用，也完成了集成平台与的整个交互过程。
参考文献:
[1]黄国青章勇:面向供应链管理的企业应用集成技术选择模型[j].计算机工程与应用,2005,23:221-229