企业核心竞争力案例分析范文
时间：2023-12-11 17:46:52
企业核心竞争力案例分析篇1
【关键词】 核心竞争力； 制造企业； 层次分析法
随着经济全球化进程的不断加快，制造业之间的竞争日渐激烈，企业的核心竞争力已成为引导企业成功的关键所在。特别是目前全球经济形势复杂，制造企业正处于转型的关键时期，机遇与挑战并存，如何提高制造企业的核心竞争力，将“中国制造”转变为“中国创造”，成为目前亟需解决的问题。制造企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须全面分析影响企业核心竞争力的因素，了解企业在竞争中所处的位置，全面评价企业竞争能力的状况，从而为不断发展和提高制造企业的核心竞争力提供依据。
一、企业核心竞争力评价的研究基础
（一）企业核心竞争力的基本内涵
核心竞争力的概念最早由美国著名管理学家普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Garg.Hamel）提出。他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章，把核心竞争力定义为：“在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能。”
随着学术界对核心竞争力内涵的进一步深入研究，大多学者认为企业核心竞争力是一个有层次的综合概念，对其进行评价应在科学系统的指导下进行，指标体系应采取定性与定量相结合的原则，尽可能把企业核心竞争力的强弱以及影响因素表现出来。评价指标可分为两类：一类是可以直接计量的指标；另一类是难以直接计量的因素，如人力资源、企业文化等。不能直接量化的因素，可以用一些间接计量的指标来反映，一般是通过对一些特殊人群的问卷调查来实现。从企业核心竞争力评价的目的来看，评价指标要有综合性，指标数不能太多。同时，还需要有另一类指标，即分析性指标来更为详细、具体地反映企业的实际核心竞争力状况。这些指标可以解释企业为什么有核心竞争力，或者为什么缺乏核心竞争力。换句话说，评价指标特别是其中的显示性评价指标所反映的是竞争的结果或核心竞争力的最终表现，而分析性指标所反映的是核心竞争力的原因或者决定因素。
（二）层次分析法概述
为了能够更加综合地评价企业核心竞争力，可通过层次分析法来建立综合评价指标和层次分析指标来进行。层次分析法（AHP）是由美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。该方法在构造综合评价指标值时所涉及的权数都是通过数学变化产生，不是人为确定的，具有客观性、科学性。AHP法的基本思路是把复杂事情分成若干有序层次，建立起一个描述系统功能或特征的内部独立的层次结构（即模型树），然后根据对某一客观事物的判断，就每一层次的相对重要性作出定量表示，即构造“比较判断矩阵”，以这个矩阵的最大特征值及其相应的特征向量，在通过一致性检验的前提下，确定每一层次中各元素的相对重要性次序的权重；通过对各层次的分析，进而导出对整个问题的分析，即总排序权重。
层次分析法比较注重研究对象的现实意义，且在操作上简便易行。考虑到专家在对指标进行判断时，一般难以给出精确的两个指标重要性的标度，还需对判断矩阵进行一致性检验。层次分析法是对专家简单确定权数方法的改进。实践证明，AHP法是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点，现在人们更习惯用它来确定多层次指标体系的权重。笔者在下文着重用此方法对制造企业核心竞争力进行综合评价和案例分析。
二、制造企业核心竞争力评价指标体系的具体构建
（一）案例企业情况简介
一拖（洛阳）建工机械有限公司（以下简称“一拖建工”）是中国一拖集团股份有限公司下属的独立法人子公司，是以生产中小型（0.25～12T）压路机为主的专业生产厂，全国免检产品，连续多年来市场占有率行业第一，产品出口亚、非、欧、美等国家和地区。公司现拥有各类专业技术人员100余人，其中中高级工程技术人员40余人，拥有数字切割加工等高精尖设备20余台，具有雄厚的研制开发和生产各种型号的“洛阳”牌压路机的综合能力，产品覆盖全国各省、市、自治区，并远销十多个国家和地区，深受用户的好评。
（二）案例企业核心竞争力评价指标体系构建
1.建立评价指标层次。笔者根据余伟萍（2003）等学者对中国企业核心竞争力要素进行的实证研究，认为构成企业核心竞争力的基本要素为：战略管理能力、创新能力、市场营销能力、组织管理能力、生产制造能力、人力资源和企业文化。
2.数据来源：文中的定量指标数据以案例企业过去三年内（2009—2011年）平均水平的数据为准，定性指标数据全部采用问卷调查形式获得，其中调查对象有企业管理层、员工、供应商和客户，且定性数据的评分标准为0—10分。
3.构造判断矩阵及层次单排序：构造准则层（A层次—B层次）判断矩阵，如表1所示。
（三）案例企业核心竞争力评价结论
从以上计算结果可以看出，一拖建工是一个传统型老牌制造企业，有很强的生产制造能力，有很好的市场营销能力，在国内外市场上均占有相当份额，其他企业获取其核心市场竞争力的机会较小。近几年，由于其十分注重产品创新方面的研发工作，加大科研开发资金的投入以及高层次科技人才的不断引进，从而进一步增强企业的创新能力，使其成为一拖建工核心竞争力中的主要优势。另外，该企业的人力资源能力较强，各个层次的人才储备资源充足，以应对企业发展的各方面需求。但是由于身为老牌国企等传统因素的限制，一拖建工的战略管理能力、组织管理效率和企业文化价值不高，因此也影响了其核心竞争力的发挥，成为了制约企业发展的瓶颈因素。因此，企业在今后的发展中应具有战略眼光，并从战略管理的角度制定政策，注意组织管理的培育，创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”，激励企业充分发挥优势，尽快弥补不足，全面提高核心竞争力，以在未来的市场竞争中保持和提高企业的优势地位。
三、制造企业核心竞争力提升的具体建议
（一）完善企业管理制度，建立有效的管理体系
制造企业的管理组织框架会直接影响到核心竞争力的构建。因此，培育企业核心竞争力必须建立合理的内在机制，按“产权清晰，政企分开”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督、运行和创新机制，提高企业生产效率和应变能力，实现企业管理科学化。这是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度，是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。
一拖建工作为老牌国有制造企业，由于一定的历史原因，并未完全建立起相应的公司治理制度。其分配制度、人事制度以及运作程序等基本方面已不能适应日趋激烈的竞争环境，进而影响到企业核心竞争力的提升。因此，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高一拖建工等国有大中型制造企业核心竞争力的基础性工作。
（二）营造先进企业文化，增强企业的“软实力”
营造先进企业文化，首先要继承和发扬我国传统文化的精髓，诸如关心现实的处世态度，重视和谐的人际关系，兼容并济的同化能力和顽强不屈的奋斗精神等；其次应吸收和借鉴国外的优秀企业文化；最后要坚持以人为本，建立企业利益共同体，着力创造富有特色的企业文化。
制造企业文化的构建是一个复杂的系统工程，它既在企业长期经营管理过程中逐渐形成，又要随着竞争环境的变化而不断发展。一拖建工应着眼自身的战略定位，结合市场竞争来创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”。
（三）积极开发核心技术，推进企业创新能力
一个企业要持续发展，必须不断创新，提高自身技术含量，力求掌握若干个核心技术。一拖建工作为制造企业，其技术开发应结合企业的具体要求，区分不同的产品项目承担技术复杂程度不同的需求。企业管理者首先要把推进企业科技进步、核心技术能力的培育当作头等大事来抓，加大科技开发资金的投入，调动工程技术人员的积极性和创造性；其次要积极引进科技人才；最后是重视科研成果的转化和推广，在企业内部形成科研成果转化的“孵化器”，为科研成果转化为现实生产力和竞争力构筑平台。
（四）培养高技能人才，创建学习型组织
在知识经济时代，市场竞争可归结为人才的竞争，而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。学习型组织从本质而言，就是能在学习上保持持久的优势，并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。学习型组织的建立，将使企业获得更多优秀的人才，激发企业内在的学习及创新能力，为企业的核心竞争力注入动力。
制造企业应该坚持把学习型组织理论与企业管理结合起来，走出一条符合自己企业特点的学习型组织创建之路，为提升企业的核心竞争力提供强大动力。具体措施有实施立体化人才培训，大力提升产业队伍素质，开展大规模职工培训，拓展各类人才成长渠道，优化教育培训环境等。
【参考文献】
[1] 余伟萍，陈维政，任佩瑜.中国企业核心竞争力要素实证研究[J].社会科学战线，2003（5）.
[2] 杜智勇.模糊综合评价技术在核心竞争力评价中的应用[J].技术经济与管理研究，2008（6）.
企业核心竞争力案例分析篇2
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。
企业核心竞争力案例分析篇3
企业在进行战略管理中，为了能够提高其竞争优势，必须要对自己的战略态势进行分析，将确保成功的重要因素找出来，这就离不开案例分析的帮助了，而管理会计的案例是其重要的组成部分。管理会计的案例可以很好的将企业价值管理的情况、存在的各种矛盾或冲突、涉及到的各种数据、编写案例的人员的理念等很好的反映出来。在管理会计案例的选择中要注意适用对象的广泛性，兼顾适应国情、现实新颖、应用实际、典型示范等特点。案例研究主要包括一下方面：（一）研究企业的竞争战略。企业竞争战略的研究主要包括在公司发展的不同阶段是怎样进行筹资、投资、分配激励等各种战略的选择的，以及企业内外部的环境又会对这些战略的选择产生什么影响，企业应该采取什么策略来提高其核心竞争力，并且应该选择哪些手段来适应这些战略，来保证其竞争优势。（二）研究企业的低成本扩张。在对企业的低成本扩张进行研究的过程中，国内的企业应该重点以兼并作为典范，而管理会计方面的兼并主要是战略性价值管理的研究。例如，选择取得兼并成功的某企业作为案例，就需要对该企业的兼并策略、竞标成功的原因、信息整个过程中作用、兼并后如何处理财务及会计实务如何发展等进行分析研究。此外，对于企业的合并、破产、分立等进行类似研究。（三）研究管理会计的某一领域。研究企业的价值链管理、组织结构变迁等对管理会计实务产生的影响，信息技术环境下价格的转移，以及竞争价值工程、竞争成本管理等。（四）研究企业的流程再造。随着技术的不断进步，信息技术及网络已经成为进行企业管理必不可少的工具，传统的管理会计范式已经不能够满足实际需要。对于“企业再造”理论，分析和研究企业的流程再造的典型案例，对现代管理会计的创新与应用新的方法有促进作用。目前，现代管理会计相对热门的案例研究主要有：一，管理规划的研究核心是预算控制；二，主要约束和激励机制研究，其中主要是为了增加经营者的作用；三，现代管理会计与企业资本经营相结合的问题研究；四，管理会计的核心竞争力研究；五，在信息时代的创新性研究；六，管理会计在跨国经营方面研究等。但是，在案例研究过程中，要选择的企业具有代表性，要选择那些具有失败经验或成功的企业作为案例研究，随着全球经济的迅速发展，国有企业在市场竞争中的波动很大，因此，研究其中典型的企业，对于管理会计在企业中发挥的作用，十分重要，同样会促进企业的良性发展。
二、管理会计案例的编写
（一）设计案例标题。在设计案例标题时，没有统一的标准，因此，研究人员可以合理选择应用，比如，可以用企业的名字或者加上某些关键词作为标题，同样也可以把案例的相关方面作为标题，或者以案例内容和企业名称相结合作为案例的标题。不管使用哪种方法，必须要体现研究案例的本质。（二）内容布局。相比于其他案例，管理会计案例更侧重于使用性，在书写正文部分时，同样比较灵活，可以是三段式，也可以是五段式等，但是，在书写的内容上要求比较高，应该体现其简单、通俗易懂的特点，且具有参考性和指导性的作用。（三）基本介绍。这是现代管理会计案例的核心内容，主要有以下几种表述方法：一，按照事物的类型安排；二，按照一定的时间先后顺序安排；三，按照混合方式安排。（四）评价。分析和概括现代企业管理会计的核心理论，使其与实际联系起来，从中学习对自己有用的经验教训。（五）附录。主要是说明一些没有列入正文且和管理会计案例有关的资料，虽然这些资料不是案例的核心内容，但是对案例的讨论、理解都有很大的帮助。附录起着对正文补充说明的作用。对于管理会计案例的编写要求是，首先具有高质量、值得推广、有效的案例，这些案例通常是在广泛调查研究相关部门或者企业的基础上编写出来的，也可是根据杂志、报刊等资料改变而来。学习国外的管理会计成功案例，然后通过实践运用到我国的企业当中，通过对其中内容等加以修改，编写出适合自己的案例，这种方法十分重要。
三、管理案例研究中需要注意的问题
（一）避免用过去的案例作为研究样本。管理会计的随着时间不断发展的，每个时期的案例都有其时代特征，并且它们之间也没有可比性，这就要求我们必须要用动态的眼观来看待事物，杜绝用之前的案例来进行统计推断。（二）研究的结论要有思考性。管理会计的案例研究主要包括实务解释与理论验证，进而使人们进一步深层次的理解案例所处的会计环境及其所反映出的问题。（三）对管理会计研究的主体范围以及时空界限进行明确。管理会计是一个非常复杂的领域，这就要求进行案例研究时要有侧重点，也就是为了方便编写案例，应该对研究主体的主体及时空范围进行界定。（四）避免案例研究中的偏见。主观性和偏见是有区别的，管理会计实务要由研究人员进行解释，不一样的研究背景下，研究人员可能会有不同观点的案例报告，这就要求管理会计相关的研究人员尽量去避免偏见产生。（五）保证研究者与被研究者关系的道德标准。管理会计研究必须要保证研究者与被研究人员之间关系的道德标准，将机密信息获得的必要性与利用该信息的可能性间的关系处理好。（六）到企业进行深入调研。管理会计的研究不能单靠理论来支撑，这就要求研究人员进入到企业内部展开深入调研，来保障研究的有效性，此外，还应该加强实务界与学术界的合作，主要经过研究人员通过企业管理会计资料的收集整理，写出详细的案例报告，还可以以此为指导管理会计的教学工作，目前管理会计案例在我国大学教学当中已经得到普遍的应用，学生可以以此为基础，深入学习现代管理会计的相关知识，促进我国现代管理会计的发展。
四、总结
在企业实际经营过程中，管理会计发挥着巨大的作用，尤其是随着我国经济的快速发展，对于现代管理会计的案例研究十分重要，综上本文所述，现代管理会计的案例选择十分关键，对于提高企业的竞争力起着重要的作用。在研究过程中还应该注意其中可能存在的问题，最终促进现代管理会计的发展。
企业核心竞争力案例分析篇4
[关键词]竞争情报 产业竞争情报 反倾销 案例 国际竞争 产业安全
[分类号]G350
1 引言
竞争情报工作者开展理论研究时，如果仅仅关注那些打着竞争情报旗号的领域和文献，其研究必然存在很大的局限性。反之，将研究视野扩展至那些没有竞争情报之名，却有竞争情报之实的领域，则往往别有洞天，顿有天开地阔、跃升到新一重境界之感。国际贸易战中的很多事例就属这种情形，其中，2003年3月结案的中国苹果汁企业应对美国反倾销指控诉讼案件(本文简称“苹果汁案例”)是最具代表性的案例之一。这是一个应对国际贸易摩擦争端的经典案例，从竞争情报理论角度看，也是一个竞争情报发挥作用的绝佳案例。
中国苹果汁企业应对美国反倾销指控诉讼案件前后持续了5年时间，由于此案以中方彻底胜利而告终，更由于中国苹果汁企业状告美国商务部并胜诉等让国人倍感扬眉吐气的情节，国内众多媒体进行了大量报道。内容较为详尽的代表性文献有“我国浓缩苹果汁应对美国反倾销案启示录(上)、(下)”以及“苹果汁反倾销案”等。本文仅从竞争情报视角对此案例进行解析。主要从竞争情报的基本过程、竞争情报发挥的功能、单体涉案企业需要的外部竞争情报支持三个视角进行考察。
2 从竞争情报基本过程的角度考察
2.1 涉案企业对竞争情报的需求
本案中，中国苹果汁应诉企业能够获得彻底胜诉的首要原因是坚决应诉，敢于拿起法律武器打这场国际官司，而且，不获全胜决不收兵。
从竞争情报需求角度看，中国苹果汁企业决定应诉意味着已经将应对反倾销指控作为企业最紧迫的、最优先的、最重大的关键竞争情报课题(Key Intelli―gence Topics，KITs)，企业的竞争情报功能得以迅速激活，竞争情报资源得以迅速动员，竞争情报工作目标、范围和任务得以迅速锁定，参加应诉的多家企业在政府部门和行业协会的协调下迅速形成了一致对外的竞争情报协作联合体。另一方面，中国苹果汁企业决定应诉，将应对反倾销指控作为关键竞争情报课题，这些企业的老总们自然成为大力支持开展竞争情报工作的“保护神”(Champions)。从竞争情报理论角度看，形成了任务明确、有组织机制与人员经费保障的竞争情报团队(CI Team)。这些为后续的竞争情报收集分析工作打下了坚实的基础。
2.2 信息收集
本案中，中国苹果汁应诉企业能够彻底获胜的又一个重要原因，是中国方面高质量的信息收集工作。这些信息收集工作既包括关于美国反倾销调查的政策、法规、程序、相关案例之类的资料，也包括应对美方调查的应诉企业之生产成本、生产经营数据，还包括针对美国指控方辩点的相关数据，如相关年份美国苹果汁市场数据，中国、阿根廷、智利、德国、匈牙利五大主要进口国产量、价格、进口数据及其真实构成等。
在双方关于替代国选取、替代国价格成本测算之争中，由于中方及中方律师通过实地调查收集到了有利于我方的证据，迫使美国商务部接受了我方的建议。
由于高质量的信息收集工作，我方数据翔实、说服有力，而美国指控方则相形见绌。信息收集工作成为中国应诉企业获胜的重要保障。
2.3 信息分析
反倾销诉讼是一个控辩双方高度对抗的智谋比拼过程，控辩双方要连续多轮“对簿公堂”。
控辩双方在“对簿公堂”――法庭控辩过程中的表现是影响裁决结果的关键。而出庭之前的信息分析质量决定了法庭上的表现。高质量的信息分析能够帮助企业形成合适的应诉策略、帮助企业找出控方的错误和漏洞，利用规则据理力争，在抗辩中击败对手。
在苹果汁案例中，正是由于高质量的信息分析工作，中国苹果汁涉案企业才敢于面对巨大的压力和挑战，审时度势，权衡利弊，奋起应诉。也正是高质量的信息分析工作，中国应诉企业才能在法庭上提出真实、详实的数据，据理力争，使美国商务部的初裁结果明显低于方的要求。也正是高质量的信息分析工作，中国应诉企业没有中途放弃，而是坚持抗辩。面对美国商务部的仲裁结果，国内很多参加应诉的人认为已经取得了胜利，可以开香槟庆祝了。李中柯、张志彪能力排众议，决不接受美国商务部的终裁结果，决定向美国国际贸易法院美国商务部，并在美国商务部的申诉书中确定了替代国的选取、替代价格的选取、一般管理费用比率的计算、煤价格以及运输成本等5个关键辨点，使中国应诉企业告倒了美国商务部、取得彻底的胜利，也是精心进行信息分析的结果。
3 从竞争情报发挥的功能角度考察
3.1 早期预警功能
中国苹果汁企业应对反倾销诉讼能够获得彻底胜利的一个重要原因是，中国企业及早获悉了美国苹果汁行业将要提起反倾销动议的信息，使中国抢在美国商务部立案之前搜集到了足够的证据证明自己并非低于成本倾销，并采取了系列针对性行动。中国企业在第一时间获知这一信息的过程颇有戏剧性：
1998年8月，美国苹果汁协会举行了一次普通会议，当时唯一的中国会员单位――陕西海升果业发展股份有限公司董事长高亮代表参会。会议途中，高亮被“请”了出去，剩下的人关门继续开会。高亮感觉不妙，四处打探消息后终于得知，他们要酝酿对中国浓缩苹果汁提起反倾销调查。高亮深感问题严重，马上通过越洋电话向陕西省政府作了汇报。接到海升公司的信息后，陕西省政府立即开始行动，并迅速向中国食品土畜进出口商会汇报了情况。中国食品土畜进出口商会通过相关渠道很快核实了信息的准确性，遂迅速开始了应诉企业动员及相关准备工作。
竞争情报理论研究表明，能够获取处于萌芽状态的、先兆性的“虚软信息”，是竞争情报能够预警的本质。中国苹果汁行业恰巧在美国苹果汁行业酝酿对我发起反倾销诉讼时就在第一时间获知了这一信息。为迅速开展信息收集、信息分析、对策研究、应诉企业动员与协调、寻找合适的律师等工作争取到了宝贵的时间，从而为我方最终胜诉奠定了基础。
3.2 环境监视与竞争对手跟踪功能
中国苹果汁行业获知美国苹果汁行业将要提起反倾销诉讼信息后，特别是在中国食品土畜进出口商会的动员协调下决定应诉之后，迅速部署了对方美国苹果汁协会及其代表的8家企业、此案的仲裁方美国商务部的监测跟踪工作，并安排专人负责跟踪美国苹果汁行业近期的重要变化，启动国内国外两支队伍密切关注事态进展并随时汇报。
从竞争情报角度看，这是启动了环境监测与竞争对手跟踪功能。此举可使我方随时了解美方的动向，正确应对，获得主动，为最后胜诉提供保障。
3.3 决策支持功能
我方从第一时间获知美国苹果汁企业将要提起反倾销诉讼，到此案尘埃落定，前后持续近5年时间，先后遇到多次重大战略决策问题，例如：面对美方的指控，我们是否应诉?面对美国商务部明显低于方税率要求的初裁结果，是继续抗争，还是妥协与诉方谈判中止协议?当面对美国商务部明显对我不公平的终裁结果，如不接受，是否敢于向美国国际贸易法院状告美国商务部?对于美国商务部仍有明显不公的修改终裁结果，是否抗辩到底?……
在这些重大问题上的正确决策是我国苹果汁应诉企业最终能够获得彻底胜利的根本保障，对案例过程的深入分析表明，高水平的竞争情报工作毫无例外地为每一项重大战略提供了决策支持。如，在对待是否应诉的问题上，国内苹果汁企业界存在两种不同的意见：一种是放弃应诉；另一种是坚决应诉。即使是放弃应诉的意见，也是能列举出许多“颇有道理”的理由呢!例如，国内官司都打不赢，打国际官司能打赢?聘请的美国律师开价3 000万人民币，除了支付律师费还要企业投入大量人力、财力、物力，值得吗?……
应诉带头人李中柯、张志彪、高亮等之所以能够驳倒这些貌似合理的意见，使国内苹果汁企业下决心应诉，在于他们掌握大量信息，通过深入分析信息，对是否应诉的利弊、风险、机会、投入产出、国家大账与企业小账等关系有着独到的、深刻的理解。从竞争情报角度看，正是远超常人的竞争情报能力帮助李中柯、张志彪、高亮们义无反顾、智勇兼备，带领国内企业决心应诉到底，并取得最后的彻底胜利。
4 从单体涉案企业需要的外部竞争情报支持角度考察
4.1 建立应对反倾销指控组织机构需要的支持
竞争情报理论研究表明，实现特定的竞争情报功能，建立相应的组织机构是基本保障。对中国苹果汁企业来说，应对美方的反倾销指控是应对一场有别于国内市场企业间诉讼纠纷的特殊危机。这场危机的特殊之处在于，美方针对的不是某个企业，而是中国苹果汁产业全体，影响巨大；涉案企业一旦败诉，将面临灾难性后果，中国所有苹果汁企业都将彻底失去美国这个全球最大的苹果汁市场，多年的努力化为乌有；此类指控为涉外诉讼，交涉应诉过程的工作语言为英语，要求提供的数据资料文件等也全是英文，我国应诉企业进行准备的时间有限，任务十分紧迫。在这种情况下，任何单体企业孤军奋战应对美方指控，不但过程会异常艰难，而且胜算也大为降低。
解决这场特殊危机，需要实现早期预警、环境监视与竞争对手跟踪、决策支持等竞争情报功能，需要建立超越单体企业的、能代表中国苹果汁产业界的应诉组织机构。单体企业需要与其他同行企业、行业协会、地方政府有关部门、中央政府有关部门一道，组成应诉共同体，据此形成以应对这场危机为目标的竞争情报组织机构，为实现相应的竞争情报功能奠定基础。
4.2 单体企业开展产业竞争情报收集需要的支持
苹果汁案例表明，中美之间的争端主要是在产业层次进行的，因此，应对美方的反倾销指控，取得最后的胜利，需高度倚重产业竞争情报。在产业竞争情报收集的过程中，任何单体企业都难以完全胜任应诉需要的产业竞争情报数据、文献、资料。每个单体企业都要与其他同行企业、行业协会、地方政府有关部门、中央政府有关部门一道，集成竞争情报资源和功能，这是高质量完成产业竞争情报收集工作的关键。
4.3 单体企业开展产业竞争情报分析并形成决策需要的支持
竞争情报理论研究表明，通过信息分析形成决策需要的竞争情报产品也是竞争情报工作的核心环节。面对纷至沓来的信息原料，进行去伪存真、条理清楚的分析工作，透视其含义和影响，为系列决策提供支持，任何一个单体企业都难以胜任，仍然需要与其他同行企业、行业协会、地方政府有关部门、中央政府有关部门一道，集思广益、群策群力，进行智力集成，这也是高质量完成信息分析工作、为系列正确决策提供支持、获得最后胜利的关键。
4.4 将决策转化为行动并实现预期目标需要的支持
竞争情报理论研究表明，将决策转化为行动是竞争情报价值链中最后一个，也是最重要的一个环节，这是实现竞争情报价值的决定性环节。对苹果汁案例而言，将系列正确决策转化为行动正是实现应诉预期目标、实现竞争情报价值的最重要环节。
在这个环节，需要每一个单体企业与其他同行企业、行业协会、地方政府有关部门、中央政府有关部门一道，按照系列决策的要求，出钱、出人、出力，各尽所能，协调行动。防止出现“内鬼”，避免相互拆台，团结一致，坚持到底。这也是中国苹果汁应诉企业能够获得彻底胜利的关键。
5 结论与启示
5.1 结论
・竞争情报工作是成功应对反倾销诉讼的关键成功因素之一。苹果汁案例研究表明，竞争情报工作实现的早期预警、环境监视、竞争对手跟踪、决策支持功能是中国苹果汁企业成功应对反倾销诉讼的重要保障，竞争情报工作是中国苹果汁应诉企业获得彻底胜利的关键成功因素之一。
・成功应对反倾销诉讼需要高度倚重产业竞争情报。苹果汁案例研究也表明，诉诸反倾销指控有别于传统单体企业之间的常规竞争，是削弱竞争对手竞争优势的特殊竞争手段，是由单体企业之间的竞争升级为国家之间产业竞争的伴生品。面对这一新的竞争手段，要求企业竞争情报工作的范围和重心从企业层次向产业层次升级，将产业竞争情报纳入企业竞争情报工作的核心范围，只有高度倚重产业竞争情报才能成功应对反倾销指控。
・成功应对反倾销需要围绕涉外产业竞争进行全社会竞争情报资源与功能的集成。苹果汁案例研究表明，我国苹果汁企业的胜诉是每个单体企业与其他同行企业、行业协会、政府有关部门协同应诉的结果，围绕苹果汁产业的竞争，应诉共同体间进行竞争情报资源与功能的集成，是成功应对反倾销诉讼的重要基础。
5.2 启示
・还有比胜诉更美好的情景。苹果汁案例是让国内业界人士欢欣鼓舞的案例，“大获全胜”、“这是我国加入WTO后农产品行业在应对反倾销方面最成功的典型案例”之类的赞誉充斥媒体。但是，从竞争情报角度看，还有比胜诉更美好的情景，那就是“防患于未然”，根本就不发生这场诉讼。发生这场诉讼，是一个全行业无序竞争、低价出口、缺乏大局观和战略意识的恶果，也是一个被指控之前我国苹果汁产业竞争情报工作不到位的体现。如果能早日“防患于未然”，焉至于胜诉得如此悲壮?何至于付出如此巨大代价?“曲突徙薪”更胜于“焦头额烂”。
・竞争情报专业人员没有成为主角又何妨?在这个案例中，几乎没有发现竞争情报专业人士的身影，更谈不上成为主角，这是需要国内竞争情报界深思的事情。但从另一个方面看，这是竞争情报的依附特性使然。苹果汁行业可以没有竞争情报岗位，可以没有名义上的竞争情报专业人员，但决不可以没有竞争情报工作，只不过这些实质上的竞争情报工作由李中柯、张志彪、高亮们承担罢了。竞争发展到一定程度，相信这些企业一定会出现竞争情报专业人员，无论其是否冠以竞争情报之称谓。
企业核心竞争力案例分析篇5
[关键词] 波特五力理论；核心竞争力；财务评价
波特五力理论和核心竞争力理论是企业竞争力理论中比较重要的两个理论，两者从不同的角度对竞争力进行了深刻的阐述。笔者认为这两种理论的本质含义是相同的，因此尝试从实践出发，将两者结合在一起，井构建指标体系对企业核心竞争力进行综合评价。
一、波特五力理论与核心竞争力理论的对比分析
1．波特五力理论分析
波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面分析一个企业的生存环境，并指出企业如果要在上述几个方面具有竞争力应当具备的资源和能力。因此，该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力有哪些以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。
2．核心竞争力理论分析
一般认为，企业核心竞争力的特征有四：价值性、独特性、不可模仿性．不可替代性。
核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。
除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。
3．两种理论的对比分析
从上述分析可以看出，波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。
波特五力理论非常详细的描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力的企业就会拥有核心竞争力。核心竞争力理论具有高度的概括性，指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，原因主要是这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力，但是核心竞争力理论对于企业资源和能力的具体构成并没有做出权威的论述。
我们将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对于企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，从而对核心竞争力理论予以完善。同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而对波特五力理论予以完善。在此基础上，我们将这些导致竞争力不同的要素用财务指标予以量化分析，希望能够增强有关分析的实用价值。
二、形成核心竞争力的要素及相关财务指标分析
1．企业资源要素的主要构成
企业资源要素主要包括企业的产品、资金、资源、技术，在目前中国，还必须考虑政府政策。
2．导致有关要素具有稀缺性和不可复制的因素分析
(1)企业构建难度
企业构建难度是决定企业是否具备竞争力的一个关键因素。构建难度越大，企业的竞争对平越少，本身的竞争力也就越强。构建难度高的企业通常具备如下的要素特征：初始投资规模较大，从而使得能够具备这种投资规模的企业越少越好：产品应当与一般产品具有显著差别、没有替代品；拥有的资源必须具备稀缺性、独占性特征，此处的资源包括上游的矿产资源、能源以及下游的销售渠道，服务网络等：技术掌握难度较高；有明确政策扶持以及准入限制。
企业构建难度主要可以用初始投资额、单个平均企业总资产这两个财务指标来进行衡量。
(2)企业扩产难度
企业扩产难度是另一个决定企业是否具备竞争力的主要因素，现有企业扩产难度越大，供给增加越慢，越容易形成长期的供不应求。扩产难度高的企业往往具备如下的要素特征：投资周期较长、项目投资额度巨大：其产品的消费者认可度高或者消费者适应其他产品的转换周长或转换成本较高：资源的勘探、施工、投产的周期长且投资规模大；当前技术和改进技术的开发采用周期长、成本高：新项目的审批难度高。
在以上分析的基础上，我们提出可以利用消费习惯改变周期、新项目投资周期、消费转换成本和新项目新投资成本等指标判断行业产扩张难度。显然，如果行业中几乎没有新增产能，现有企业将具有较强竞争力。
(3)企业先发优势
企业先发优势改变难度决定了后来企业赶超原有企业的难度。先发优势主要体现为：企业生产经营具有明显的规模效应：产品的消费偏好较强；占用的资源能够不断升值；技术上具有明显的经验曲线效应同时这种技术很难被替代升级；长期建立的良好的政府关系等。由于上述原因，具有竞争力的企业往往会具备产品单位成本不断下降的优势，后来企业由于单位成本差别巨大可能导致亏损因而无法与其竞争。
我们通过将新建企业构建重置成本与现有企业的账面价值对比，新企业和老企业单位成本对比可以判别企业的先发优势竞争力。
(4)企业竞争优势维持成本
企业核心竞争力同样受维持竞争优势成本大小的影响。一个具有核心竞争力的企业要求较低的竞争优势维持成本，通常体现在以下几方面：现有产品的生产技术长期不变因而不需要设备更新；产品长期不变不需要大量的研发开支：现有生产设施投产以后长期不需要维修维护；现有晶牌或者营销网络一旦形成需要的维持性开支很低等。
我们可以用年均资本支出总额／资产总额、r&d／主营业务收入这两个指标对企业竞争优势的维持成本大小进行判断，进一步分析企业是否具有长期核心竞争力。
(5)企业产品的需求价格弹性
良好企业的一个重要特征是销量上升的同时价格保持上升，这就要求在产品价格上升的同时需求增加。具备这类特征的企业，其主要产品一般是基础设施、基础能源原材料，或者是日用消费品和服务。对于客户而言，这些企业产品的质量性能往往非常重要，一旦替代晶在质量上存在明显不足，那么即便现有产品价格上升需求也不会受到影响。
我们可以通过计算企业产品的需求价格弹性、产品历史价格走势等来判断企业产品对于顾客的重要性，从而判断企业是否存在竞争力。
(6)企业的产业链地位和价值链竞争力
在分析企业竞争力时，我们还应分析企业在整个产业链中所处的地位和企业所处价值链竞争力。产业链地位要求企业的市场占有率比上下游企业高，是上游的主要的客户和下游的主要供应商，同时上游单个企业的供应量和下游单个企业的购买量对于企业影响较小。良好的价值链要求企业所在区域形成产业集群优势，从而使得企业产供销整体的价值链成本相对于其他地域企业更有竞争力。
我们可以利用前五位客户占总销量的比例、前五位供应商占总采购量的比例、销售量占客户同类产品总采购量的比例、采购量占对方同类产品总销售量的比例、行业集中度对比等指标来分析企业相对于上下游其他企业的竞争力；同时，我们也可以用企业产品最终销售时价值链总成本和其他地区企业对比来衡量企业的价值链优势。
三、应用举例
上述的竞争力评价方法不仅能够分析同行业中的不同企业的竞争力，而且能够对不同行业企业的竞争力进行对比分析。下面我们就通过表1比较分析海螺水泥和中国石油两家上市公司的竞争力以验证该方法的有效性。
从表1可以看出，中国石油在决定竞争力的各个因素方面都优于海螺水泥，因而具有更强的竞争力。在最近一轮上升经济周期当中，尽管两个上市公司的股票都从2003年初开始上涨，但总体表现大不相同：海螺水泥在2004年4月到达高点以后一路走低，以至于在2005年4月创出上市以来的新低，而中国石油到2005年7月还在不断创出新高。这种走势差异主要是由二者的竞争力差异决定的。
四、结 论
本文在对波特理论和核心竞争力理论进行比较分析的基础上，指出了使企业资源和能力具有独特性及不可复制性的主要因素，然后用财务指标将这些因素予以量化，并且采用海螺水泥和中国石油的对比案例说明了有关方法的有效性。
主要参考文献
[1]迈克尔．波特著．陈小悦译．竞争优势[m]．北京：华夏出版社，1997．
企业核心竞争力案例分析篇6
关键词：自主创新 核心竞争力 低碳 英国模式
改革开放30年来，非公有制经济发展积累了很多的经验和教训，同时也取得了可喜的成绩。但是，今天的市场环境已经发生了巨大的变化，竞争异常激烈，不再像非公有制企业发展的初期阶段那样，市场机会遍地都是，企业发展相对容易。转变经济发展方式和调整经济结构正成为我国经济社会的主旋律。在这种严酷的环境下，现今企业唯有打造自身自主创新能力和增强核心竞争力，才能在竞争白热化的市场上争得生存空间。
本文从培育非公有制经济自主创新能力和打造核心竞争力视角出发，采用数据分析、文献研究和典型案例相结合的方法，探讨在低碳环境下非公有制经济提升自主创新能力和核心竞争力的策略。
一、非公有制企业发展历程及制约因素
1.非公有制企业发展历程与趋势
改革开放30多年来，非公有制经济经历了从小到大、从弱到强的巨变。在政策方面，我国非公有制经济大体经历了以下四个阶段：
第一阶段(1979～1986)：“先富论”等为个体经济的恢复发展提供了理论依据；
第二阶段(1987～1991)：“鼓励发展”促进了私营经济的兴起；
第三阶段(1992～1996)：“长期共同发展”使个体私营经济进入了蓬勃发展的新阶段；
第四阶段(1997～现在)：全方位支持推动了非公经济又好又快发展。
从20世纪90年代末期开始，非公有制经济成为我国基本经济制度的重要组成部分，同时，非公有制经济成为我国市场经济的重要组成部分。改革开放以来，我国非公有制经济是与市场经济同步产生和发展起来的。它在理论上经历了“利用论”一“补充论”一“重要组成论”等三个阶段；在实践中经历了艰难起步一夹缝中求生存一实践中高速发展等三个阶段。
我国1990年到2007年全国私营企业的发展状况如表1所示。
对表1统计分析可得到图1，可以看出，在1990年至2007年之间，我国私营企业在注册资本、总产值、销售总额和社会消费品零售额这匹个方面，均取得了长足的发展。尤其是注册资金额这一指标，在不到二十年间，成九百多倍的增长趋势。
同样，对1995年～2007年私营经济、港澳台商和外商的固定资产投资的数据进行分析和统计，可得到如图2所示趋势图：
由图2可以得出在1995至2007年间，私营个体、港澳台商和外商在固定资产投资方面均呈现显著增长态势，而私营经济的固定资产投资额增长态势最猛，呈几何级增长。
2.非公有制企业发展的制约因素
一般而言，非公有制企业发展过程中存在着很多制约因素，如产业结构不合理、家族管理气息浓厚、经营方式落后、战略规划短缺、企业文化短缺、劳资矛盾、人员招聘弊端多与培训不足等，具体如图3：
而在培育自主创新能力和打造企业核心竞争力方面，非公有制企业的制约因素包括如下：
(1)企业自身的自主创新意识不强，并没有把企业的自主创新能力提升到企业发展的战略高度，导致企业无法形成本企业的核心竞争力。
(2)现阶段很多非公有制企业的自主创新只是单纯的模仿，并没有根据企业自身的特点和优势打造本企业的核心竞争力。
(3)企业自身的科研人员数量不足，具有一定实力的科研队伍无法形成，没有自身的研发中心，技术资源匮乏。
(4)政府部门所提供的相应配套政策缺失或不到位，不能很好的发展企业的自主创新能力，而企业自身对自主创新的资金投入又非常有限，核心竞争力的形成自然就困难重重。
总之，非公有制企业面临着外部环境和自身发展等方面的障碍，在我国市场经济体制不断完善和规范以及加入WTO后与国际接轨的情况下，非公有制企业在这样的环境中，调整力度与速度欠缺，需要克服其发展障碍，进行自身改革势在必行。
二、企业自主创新能力与核心竞争力关系诠释
自主创新能为客户提供独特的富有价值的产品和服务，形成可持续的竞争优势，为企业带来非凡的价值。此外，自主创新要在客户忠诚度与企业的突破性进展之间建立清理的关联，并且涉及广泛地工作范围，例如从核心产品到世界高端产品的自主创新。自主创新更专注于战略目标，并在此情境下，对现有资源进行再分配，从而现实构思的选取、发展及其商业化。
核心竞争力源于企业战略使命，存在于企业层面，表现为企业的生命线。作为战略使命，核心竞争力隐含于广泛地员工之中，因此成为整个企业的竞争力。作为核心竞争力，首先其竞争力需要体现在不少于两个的业务、生产线或者市场销售之中；其次，核心竞争力为获得客户认知能做成重大贡献：再次，核心竞争力难于被竞争对手模仿和获取。
通过上面的论述可以看出，企业自主创新能力和核心竞争力的关系如下：
1.企业自主创新能力和核心竞争力都是为了企业获得竞争优势，实现其商业价值和社会效益。
2.企业自主创新能力和核心竞争力都要根植于企业的各种业务、技术、管理活动等土壤之中，并且为了相应的目标，需要对企业业务、技术和管理活动进行有效地再分配。两者都需要以各种方式，创造性地定义、建立、挖掘、利用企业独特的业务、技术及管理方式。
3.企业自主创新能力与核心竞争力都需要对企业资源进行整合，并需要保持持续力。在企业自主创新以及获得保持核心竞争力活动中，需要对企业的相关人员、技术、能力、资源、知识、经验等进行战略性整合，并且在整合过程中需要进行协调和信息交换，依据战略来优化企业运营能力，进而增加竞争优势的持久性。
4.提高企业自主创新能力、增加企业核心竞争力与获得竞争优势之间形成极为密切的活动链。企业之中的竞争优势来自于企业活动的配合方式，以及相互的优化互补方式。核心竞争力的来源横跨很多功能，企业自主创新能力是核心竞争力的来源之一。提高企业自主创新能力与增加企业核心竞争力之间需要彼此融合，共同服务于企业的战略目标，以便持续地获得竞争优势，这就需要在提高自主创新能力、增加企业核心竞争力、取得竞争优势之间形成畅通灵活的活动链。通过以上的论述可以得出图4所示关系图。
三、国内外典型案例分析
1.大虎打火机有限公司案例
温州现有打火机企业300多家，年产金属壳打火机5亿只，其中出口占到了总产量的80％，约占全球
金属外壳打火机市场份额的70％，大虎、日丰等知名企业是它们的典型代表。虽然温州打火机占有了很高的市场份额，但绝大部分企业都是接受外包订单进行贴牌生产的。但在做外包贴牌生产的同时大虎坚持进行自主研发、发展自有品牌。大虎打火机有限公司每年开发的新产品都在100个以上，其中开发的直冲火头系列产品在技术上填补了国内的空白，自主研发的适用于2500米，3000米高原地区使用的打火机成功地进入了墨西哥、哥伦比亚等高原国家的市场。
大虎打火机还参与了世界打火机行业质量标准与产品标准的制定，已经由国际标准的执行者转向国际标准的制定者，打破了由西方少数跨国公司垄断技术标准的局面。
总结大虎打火机的成功经验如下：
(1)不全部依靠外包订单。大虎打火机的掌门人周大虎始终把外包贴牌生产比例维持在30％，70％的产品打自己的“虎牌”。
(2)大虎打火机与跨国公司结成合作关系提高了技术溢出的吸收效果。大虎打火机通过千中学、制造技术积累、内部R&D等途径将外部技术溢出转化为内部的技术能力。
(3)大虎打火机与跨国公司的合作关系有利于进行合作创新。合作创新的前提是各个企业都拥有一定的特异性知识，通过彼此的交流，使知识由个体层面有效地拓展到网络组织层面。大虎打火机主要采用的是上述提到的第二种自主创新模式，引进、学习国外的先进技术并消化吸收，实现自主创新。
2.英国模式案例
英国是低碳城市规划和实践的先行者。为推动英国尽快向低碳经济转型，英国政府成立了一个私营机构――碳信托基金会(CarbonTrust)，负责联合企业与公共部门，发展低碳技术协助各种组织降低碳排放。碳信托基金会与能源节约基金会(EST)联合推动了英国的低碳城市项目(L0w Carbon Citiesprogram,LCCP)。首批3个示范城市(布里斯托、利兹、曼彻斯特)在LCCP提供的专家和技术支持下制定了全市范围的低碳城市规划。伦敦市也就应对全球气候变化提出了一系列低碳伦敦的行动计划，特别是2007年颁布的《市长应对气候变化的行动计划》(The Mayor's ClimateChange Action Plan)。
在英国低碳经济模式中，存在三个主体：企业、公共部门、碳信托基金会(CarbonTrust)，模型见图5：
低碳经济建设的具体事物必然涉及两个主体：企业和公共部门，要想建设低碳经济，必然两大主体先洞悉低碳理念，采取低碳措施。但是，企业和公共部门是两个相互独立的个体，彼此的低碳信息、低碳技术和低碳资源不能有效的沟通、交流和共享。英国政府部门采取措施，设置碳信托基金会，协调沟通企业和公共部门的各项资源，为低碳经济的目标努力。同时，因为企业和公共部门的资金有限，不可能花费大量的精力在能源技术创新、清洁煤技术(1GCC)和二氧化碳捕捉及储存技术(CCS)等上，所以碳信托基金会可以为企业和公共部门提供技术支持和相应的低碳解决方案。
在发展低碳经济方面，需要政府重视低碳经济，但是一方面企业以盈利为目的，或多或少会忽视低碳的长远经济效益，将政府的政策置若罔闻。另一方面，由于我国是制造大国，能源消耗大，可相应的技术水平相对落后，非公有制企业资金不雄厚，不可能将大量的人力、物力资源投入到科研方面。这时，政府和非公有制企业之间就不能形成有效的沟通和反馈。政府从社会、环境的长远利益出发制定相应政策，限制二氧化硫和二氧化碳的排放，防止全球气候变暖加剧，而企业却按兵不动，按原有模式继续发展。
按照英国低碳经济模式，在企业和政府之间设置一个第三方组织，功能类似于英国模式中的碳信托基金会，这个第三方组织可以由科研机构或大学组成(见图6)，根据政府的政策，为企业量身定做适合企业自身长远发展的低碳方案。
四、低碳环境下实现核心竞争力的策略
国外低碳经济的理念的贯彻和实施早于国内，而且国外提出和采取了很多相应的政策和措施，同时也积累了很多经验、教训，值得我们根据自身的国情出发，从中进行有选择的借鉴和吸收，发展我国的非公有制企业，使低碳这一概念真正成为企业的核心竞争力。非公有制企业需要以先进的管理理念为凭借，创新出具有自身特色的符合低碳经济发展的组织结构。行业之间、企业之间以及企业各个部门之间要进行组织、协调、落实和推进低碳经济发展的相关工作或者活动。以超强的设备设施为依托，引进丰富的专业科技人员，突破低碳经济发展的关键技术，在企业内部采用试点，创建低碳实践区。在企业内部、至企业之间乃至行业之间利用、推广、传播或者验证相关的低碳技术、设备以及理念，强化科技、技术、知识、人才、政策、环境等资源的综合支持，从而形成“百花齐放，百家争鸣”的低碳经济势头。具体策略如下：
1.更新企业现有观念，将低碳理念纳入企业自身核心竞争力的长远规划中
要想达到低碳经济的目标，需要采用如下途径：第一条途径“低消耗一低排放型”。具体指企业降低能源消耗，降低排出的污染物。但是我国正处于经济发展的关键期，停止基础设施的建设将会带来更大的经济损失。同时我国的第二产业比重最大，能源消耗特别是煤的消耗非常可观。
第二条途径“多消耗一低排放型”。要采取这样途径，必须充分利用或者循环利用能源，同时采取低碳技术，如：可再生能源及新能源、煤的清洁高效利用、油气资源和煤层气的勘探开发、二氧化碳捕获与掩埋等。
2.以模仿为辅，以创新为主，树立低碳经济能够为企业获取经济效益的理念
非公有制经济要在现在市场竞争激烈的环境下取得合适的地位，就需要针对自身的制约因素等，加强技术、理念创新，发展以低碳排放为特征的产业体系，打造企业的低碳核心竞争力。
企业引入低碳理念可以树立良好的企业形象，使企业更容易获得股东和其他投资者的青睐，募集更多的资金，帮助企业发展。低碳理念可以使企业通过对资源的集约利用、对运输仓储的科学规划的合理布局，可以大大压缩物流成本、降低物流的环境风险成本，拓展有限的“第三利润”空间。碳循环理念可以降低企业的原料成本，提升客声服务价值，增强企业核心竞争力。
3.将英国模式应用于在低碳环境下我国政府与企业的关系中
上文中的英国模式改进后应用于我国的模型类似于三螺旋结构：1、政府；2、科研、大学；3、企业三者之间进行相应信息的交流，各个机构之间进行双向沟通流动，第三方组织作为一个低碳理念的倡导者，可以对政府制定的低碳政策和规范更好地理解，如：协调企业之间的资源分配和信息共享，鼓励企业在低碳之路上自主创新，形成核心竞争力。这种创新模式对政策进行消化理解，为企业提供适用的技术支持，并代替企业进行研发，帮助和监督企业走上低碳经济之路。
4.重点扶助创新型科技企业的发展，促进非公有制经济结构调整，形成区域低碳产业链
政府应有计划地引导和扶持非公有制企业发展创新型科技企业，淘汰高耗能、高污染、高耗水的“三高”企业，最大化区域产业的集群优势。创新型科技企业属于知识密集型和技术密集型产业，对环境的影响微乎其微，是典型的低碳行业，这其中又以新能源产业、lT业、互联网服务业为代表，是实现非公有制经济低碳化的重要渠道。
5.培养低碳人才，形成人才良性运行的循环机制
企业核心竞争力案例分析篇7
1.诚信道德建设。诚信道德，是企业立身之本,尤其是提供知识服务的行业企业。咨询行业主要的工作之一是与客户方的人员沟通交流,诚信是人与人交流和信任的基础,这对我们的咨询人员提出了更高的诚信要求。咨询人员在运用自身专业知识和技能时必须十分小心和谨慎,处理问题必须公正、客观;同时必须廉洁自律,严格遵守职业道德的约束,防止未严格遵守职业道德带来的风险。要提高咨询人员的职业道德素质,需要有相配套的实施机制,可以从以下三个方面来考虑:一是需要对咨询人员应该遵守的职业道德做出明显的界定,二是加强对咨询人员的职业道德教育,三是需要健全监督机制。
2.咨询队伍建设。正如前面所提，咨询企业主要体现在人于人之间的交流和信任，同时我们认识到，在咨询服务提供过程中，我们往往那个只有几个咨询人员在咨询客户所在地提供服务，这对我们的咨询人员的素质提出了严格的要求。如果咨询人员的知识水平和应用能力、沟通能力、协调能力等存在不足之处，那咨询项目在一定程度上会受到影响，这会给客户带来不良的印象，从而影响到双方的合作，所以咨询队伍的建设是实现项目效果和获得后续合作的关键的问题。国内咨询企业很多的咨询人员都是从外部招入，能力水平等参差不齐，进行统一的能力培训、企业理念和文化的共识，多项目经验教训的总结，并给咨询人员提供继续深造和学习的机会等来完善企业的咨询队伍建设。
3．产品策略――打造好合适的咨询产品。咨询公司的产品体现在其提供服务领域的知识的系统性、独特性和适用性。在管理领域很多先进的理论、方法和工具都是国外先发明的，随后引进入我们国家。但是舶来品是不能生搬硬套的，需要对其进行消化，才能适应中国企业的需要。因此，我们的管理咨询企业应该根据我们国家的经济、政治、文化、风俗等方面的实际情况，设计出符合中国国情特点的咨询产品，来更好的应对市场的要求和满足市场的需求。
4.价格策略――建立适当的价格体系。在当前我国管理咨询市场中,价格是竞争的一个比较敏感的因素，合理的价格在提供的咨询产品相当的情况下将起决定性的作用。与世界著名管理咨询企业较高的价格相比，本土管理咨询企业较低廉的管理费用及人力资源成本使得他们以较低的价格去参与市场竞争。同时我国管理咨询企业的价格也要充分考虑到企业长远发展和未来业务范围扩展的需要来制订。
5.服务模式――差异化的服务支持。国外管理咨询企业提供咨询产品服务的模式是在客户企业根据事前设计好的调研模板进行一个较短时间的调研,然后根据调研的资料，综合咨询企业的知识库和数据库,提出自己的解决方案,部分国外管理咨询企业提出解决方案后该,该咨询项目就告结束,部分企业则还会对方案的后续实施提供支持和指导。这类咨询服务模式针对的客户往往是国外那些已经发展了一段时间,且对先进的管理方法和经营模式有了较深的理解。我国的企业状况不同，大部分企业只有20年以内的经营历史,对企业的理解还没有那么深刻,对国外管理咨询企业提供的方案缺乏深入实施的能力，这就决定了为我国企业提供咨询服务的模式必须有所不同。企业系统的咨询服务全程服务的模式是适合于我国企业现状的服务模式,即在提供给咨询客户方案后，还要协助其实施方案,关键的是在整个指导过程中,帮助客户企业提高管理和经营能力。
6.知识体系――知识库和案例库建设。管理咨询业是以智力和知识为核心的产业。由于知识隐性特点，不同的咨询人员知识结构和应用水平是不同的，为了保证咨询项目能在咨询企业的把握之内，需要咨询人员对项目的理解、思路、方法、工具等项目开展要素保持较高程度的一致性，而要实现这一点，必须对咨询人员进行项目知识和咨询案例进行统一和同质的培训及指导，这就需要咨询企业有一个达成共识的知识体系来支持，知识库和案例库的建设就是咨询企业获得持续发展和能力培养的必然要求。我国管理咨询企业必须深入的进行知识库和案例库的规划和建设，逐步形成“有－完善－规划－发展－完善”这样一个不断提升的循环管理的系统来搭建好自己的知识体系。
提高我国管理咨询企业的核心竞争力，从而提升我国管理咨询企业在于国际管理咨询企业竞争时能处于更加积极主动的地位，并为咨询客户提供更贴切市场环境和企业需求的咨询服务，支持于帮助其创造更大的价值和效益。
企业核心竞争力案例分析篇8
企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。
二、企业兼并存在的潜在风险分析
目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。
（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。
（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。
三、企业防范兼并风险对策研究
根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：
（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。
从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。
（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。
一、企业兼并的本质
企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。
二、企业兼并存在的潜在风险分析
目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。
（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。
（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。
三、企业防范兼并风险对策研究
根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：
（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。
从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。
（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。
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整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。
（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。
首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。
并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。
从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。
财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。
参考文献：
［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。
整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。
（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。
首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。
并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。
从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。
财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。
参考文献：
［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。
存入我的阅览室
整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。
（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。
首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。
并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。
从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。
财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。
参考文献：
［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。
整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。
（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。
首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。
并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。
从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。
财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。
参考文献：
［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。