企业主要商业模式范文

企业主要商业模式篇1

关键词：科技型中小企业；商业模式创新；创新驱动力

中图分类号：F2

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.001

1引言

在国家相关政策支持和地方政府扶持下，科技型中小企业的数量持续增长，并逐步成为国民经济新的增长点。尽管一些科技型中小企业自身或许有很好的技术成果或者发明专利，但由于缺乏合适的商业模式，产品无法得到好的推广，造成产品知名度不高，企业难以盈利甚至无法持续经营。而另外一部分企业虽然在早期的发展中不具备优势，但是他们通过商业模式的不断改进，依然保持很好的发展。因此系统的分析科技型中小企业商业模式创新的驱动力具有十分重要的意义。

2商业模式创新的相关文献综述

商业模式一词最早出现于20世纪50年代，随着网络和电子商务活动的兴起，商业模式创新越来越受到广泛关注。但是学术界对商业模式创新的内涵未形成统一的共识，分别从不同视角进行了探讨。Timmers（1998）最早从价值链视角出发，强调通过价值链的解构和重构来实现商业模式创新。Hamel（1998）认为商业模式创新是一种战略创新，其目的是为顾客创造新价值、为利益相关者创造新利润、打乱竞争对手的战略布局而对行业商业模式的重构。Zott和Amit（2010）认为，商业模式创新是企业通过重组合作伙伴和现有资源来设计新的运营系统或者改良新的运营系统。这个系统跨越了企业边界，从根本上改变与顾客、供应商和其他利益相关者进行交易的方式。Tucker（2001）定义商业模式创新就是从客户视角出发，企业发挥想象力从而使客户感觉到更加完美的一个过程。

尽管在商业模式创新的内涵上学者们未形成统一的共识，但是企业的商业模式创新，可以为企业带来可持续的竞争优势，却得到学者们的一致认可。于是学术界分别研究了商业模式创新的类型，影响因素以及对企业的绩效影响。现有关于商业模式创新的研究大多基于互联网企业，直接以科技型中小企业商业模式创新为主题的探究较为罕见。Gambardella和Mcgahan通过分析美国小型高科技制药企业的商业模式创新过程，发现企业组织学习能力、企业营销能力、企业盈利水平、企业文化等是商业模式创新主要影响因素。Lindgardt等在对英国小型科技公司的商业模式创新问卷调查的基础上，进行统计分析，发现产品创新能力、流程创新能力、链条创新能力是三大影响因素，它们能够左右商业模式创新的动力。王益锋和曹禺提炼出影响科技型小微企业商业模式创新的因素，并分析了其中的关系结构。

国内外学者对科技型中小企业商业模式创新的研究基于不同视角，提出了不同的研究结论。事实上，商业模式是在外部环境的压力和企业主体因素共同作用下产生的，因此，必须结合科技型中小企业的特点，系统分析影响其商业模式创新的重要驱动力。

3科技型中小企业商业模式创新的驱动力

科技型中小企业商业模式创新的驱动力分为两个方面：外在驱动力和内在驱动力。外在驱动力主要体现在企业外部动态环境对商业模式创新的影响；内部驱动力主要体现在企业主体对商业模式创新的认知以及自身具备的资源条件。

3.1外在驱动力

3.1.1技术推动

互联网的发展，为很多企业发展提供了无法想象的机会和空间。互联网使大量的商业实践成为可能。依赖互联网技术涌现出了大批优秀的互联网企业，比如阿里巴巴，亚马逊等。互联网技术的发展不仅有利于互联网企业，对于科技型中小企业来说，仍然是不可忽略的重要的机遇。几乎所有企业的商业模式创新都是受到了企业自身技术创新的激发而产生的，技术创新拉动了商业模式创新的需求。Willemstein等的研究证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业改进现有商业模式，实现商业模式创新的主要动力。科技型中小企业根据自身技术、产品和服务并利用互联网创造的便利条件，根据市场环境的变化去挖掘互联网商业价值以及互联网平台上大量资源的过程其实就是商业模式的创新。因此互联网是商业模式创新实现的平台，网络技术、信息技术则是商业模式可以成功实施的技术基础和推动力量。

3.1.2需求拉动

商业模式的创新不仅仅是由技术发展来推动的。Deloitte Research在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。有的企业或许在商业模式创新中并没有运用到新技术，而是满足了人们新时代下对产品的各种需求和服务。更加开放互动的消费观念和模式会日益突出，消费者更愿意自主参与到产品的设计与生产过程中，客户的这种需求也推进了科技型中小企业进行商业模式的创新。从2015年开始，“人工智能”这四个字进入人们的视野，并将很快走进人们的生活中，这对于科技型中小企业来说是一个不小的挑战，同时也是一个很大的机遇。在社会发展如此之快的情况下，人工智能、机器人、自动驾驶、VR等技术日益成熟，消费者对于此类产品的需求也越来越大，这种需求对企业进行商业式的创新有很强的推动作用。

3.1.3竞争逼迫

当今社会，激烈的市场竞争与经营过程中的危机压力是企业寻求创新机会的一个重要动力，也是迫使科技型中小企业实施商业模式创新的重要驱动因素。近20年来，科技型中小企业大量涌现，国内竞争激烈，每家企业都承受着巨大的压力，利润普遍下降。在这种情况下，科技型中小企业想要生存下去，不得不开拓出新的产业，创造出更新的产品，才能保持价值的增长。这种商业模式的转变实际上也是一种战略转移。比亚迪之前一直是国内电池产业的巨头，随着时展，电池产业所创造的价值已经不像以前那么巨大，所以2003年比亚迪进军汽车领域。当时奥克斯、厦新、美的、波导等“门外汉”，乃至当时盛极一时的格林柯尔，都想在汽车领域占据一席之地，单均以失败而告终。比亚迪其实是唯一的幸存者。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利形成国产汽车三足鼎立，并且获得了巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。但是企业想要进行战略转移，也要进行长期的规划，要结合自身优势与核心生产力，找出一条适合自己的出路，否则可能遭遇巨大的损失。比亚迪之所以成功有两个很重要的因素，其一是在自己之前的主营业务方面有很深的根基和很成熟的技术，在刚开始就建立了绝对的竞争优势，大部分竞争者很难在短期内超越；其二就是在转型产业的选择上取得了巨大成功，他选择了处于发展刚刚起步，但是看到了该行业未来巨大的潜力和成长空间，事实就是中国汽车行业在过去几年中呈现出爆发式的增长，2009年更是超越了美国，成为全球第一汽车产销大国，所以比亚迪选择汽车领域，是成功一主要因素之一。因此竞争也是企业进行商业模式创新很重要的外界因素之一。

此外，创新政策的支持也对科技型中小企业商业模式创新具有重要的驱动力。美国政府甚至对商业模式创新通过授予专利等给予积极的鼓励与保护。在我国，一些地方政府通过完善政府服务，积极推动当地的商业模式创新。如在杭州，商业模式创新企业可评为高科技企业或软件企业，享受相应优惠政策。

3.2内在驱动力

3.2.1企业家认知

认知理论来源于心理学领域，研究的是认知者对外部信息的加工处理活动。企业家认知是指企业家决策时认识客观世界，并对信息进行处理的过程。

社会经济的快速进步推动多种因素相互作用引起了部分行业的不平衡局面，比如尚未满足的消费者需求或行为效率低下，这种不平衡局面，正是企业商业模式创新的机遇。能准确掌握市场机会的企业家能促进企业及时生产现在所缺失的产品或服务，并开发创造新市场或创造新的市场价值。在进行商业模式创新的机遇把握中，优秀的企业家不仅可以从各种市场、经济信息中发现机遇，创建市场与需求的联系，在市场机会中发掘先机。

企业家不仅需要能够准确掌握市场机会，还需充分调动企业内部的资源甚至是整个行业的资源，从企业的发展目标、中心战略出发，根据当前的消费者需求对企业进行资源的再分配，优化整合内部资源，建立一个独特创新的优势，完善或者重塑企业商业模式，提高公司整体效率。通过将企业内部资源和外部资源进行高效整合与再分配，构成一个结构完整、具有高效率和独有市场竞争优势的商业模式，以赢得成功的、有效的商业模式创新。

3.2.2组织学习能力

组织学习是一种反馈与控制的机制，帮助企业发现和纠正企业的错误，促使企业不断进步。一般来说，通常将组织学习能力划分为三种类型：首先是通过成员组织，共同探索，发现问题，确定解决方案和单项学习的事后评价。它是最基本的一种学习，有利于应对竞争对手变化的压力和及时反应市场的变化。第二个是双向的学习，通常采用于渐进式的商业模式创新。它包括两个方面：现有的组织规则的讨论和讨论组织的规范本身。第三个叫作反思性学习，这无疑是最重要的学习方法，在商业模式创新的过程。组织学习能力不单包括各种学习方法的探究，同时也包含提高单向和双向学习的效率。在进行商业模式创新过程中，组织的学习能力起着极大的促进作用。很强的组织学习能力不仅可以提高企业运作效率和商业模式创新的效率，也有助于创新的商业模式能够及时应对外部环境的变化。

3.2.3创新性人才

创新性人才作为企业提升核心竞争力和提高自主创新能力的发展战略基础，同时也是经济结构调整和发展模式的变化的主力，更是衡量企业是否有能力实现创新驱动企业发展的一个直接信号。企业要在市场经济大潮中立不败之地，必须把创新性人才的培训和引进作为企业的长期发展第一要务，充分发挥创新性人才能动作用。在科技型中小企业的商业模式创新中，创新性人才的素质高低，直接影响了商业模式创新的能力和创新过程中的执行力。

4结语

对于科技型中小企业来说，决定企业未来发展的并不只有资金、技术等方面的内容，商业模式作为企业经营发展的方向和核心需要科技型中小企业高度重视。在经济全球化的今天，企业应充分利用好外部的有利条件，并结合内部的核心技术增加创新途径。并时刻关注竞争对手和同类企业的发展动向，加强企业间的合作，在不断摸索创新中吸取教训，找到适合自身、适合时展的商业模式。

参考文献

[1]Timmers，P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets， 1998，8（2）：38.

[2]Zott C，Amit R. Business model design： an activity system perspective[J].Long Range Planning，2010，43（2）：216226.

[3]Tucker R B.Strategy innovation takes imagination[J].Journal of Business Strategy，2001，22（3）：2327.

[4]Gambardella A.，Mcgahan M.Business-model innovation： general purpose technologies and their implications for industry structure[J].Long Range Planning，2009，（7）：110.

[5]Lindgadt Z.，etc.Business model innovation- when the game gets tough，change the game[J].The Boston Consulting Group，2009，（9）：18.

[6]王益锋，曹禺.科技型小微企业商业模式创新影响因素分析[J].科技进步与对策，2013，（18）：1317.

企业主要商业模式篇2

这些大型上市公司尚且难以准确预测,那么,未上市公司就更困难了。作为一个VC/PE投资人,我看到的现象是:企业的财务预测往往是达不到的,有时偏离的很远。我们常常自己开玩笑,企业完成最好的指标是“费用”!是什么使得企业如此不够“诚信”呢?

财务预测实际是对未来假设成立前提下的推论。要找答案应该在假设的正确性及推论的合理性上下功夫。推论合理性指的是财务模型的建立,这是个技术问题,是容易判断和改进的。关键还是假设的正确性。也就是说,对企业未来发展关键点的预测。

对于早期项目、扩张期项目和成长期项目来说,对业绩可预测性的程度也各有不同。

所谓早期企业主要指商业模式尚未被证明,或规模较小、收入不稳定,较少或没有利润。这类企业关键还是现金流问题。也就是投资款能撑多久,是否能够通过“烧钱”,寻找到正确的模式。实际是个“质”的问题。

一个非常现实的矛盾经常困扰投资人。早期企业往往估值较低,所以融资额也不是特别高。还有一个原因,投资人为规避风险也希望少投资。而恰恰由于资金少,公司风险就更大了。模式还未搞清楚资金就“烧光”了。因此,对企业家来讲,融资能力就成了核心能力之一。难怪早期创业者“海归”的比例很高,这是原因之一。也有的投资人采取积极的措施,首轮投资额就达到一定的当量,减少企业资金风险,但这时候,通过一轮一轮融资的筛选机制又不能起作用了。因此,这是个两难的选择,并没有很好的解决方案。

不难看出,这个阶段的企业给出的完整的财务预测实际多数是“摆设”,没多大意义。关键还是里程碑的事件能否完成,资金是否够用。一句话,财务指标具有不可预测性。

早期企业的商业模式初步验证之后,就会进入到一个扩张阶段。此时公司的利润还非常不稳定,甚至模式还需要修正。核心要点是建立稳定的盈利能力。

对于连锁企业,扩张期就是要尝试在不同地域多开出一些店,并总结、修正原来的做法。对于生产型企业则是中等批量的生产,为大批量生产做准备。对于产品型企业则是少数品类的产品逐渐成熟和渠道建立。此阶段,财务指标仍有较大的不确定性,是个转换期,各种制度需要建立并规范,要慢慢建立竞争“堡垒”,并逐渐过渡到成长期。

所谓成长型企业主要是指商业模式清晰,有较为稳定的收入和利润,公司主要问题是成长。这类企业往往离上市较为接近。由于收入和利润规模已经达到一定的当量,此时成长的可能性和速度就成了关键问题。

对于连锁企业,成长往往意味着全国的扩张。对于生产型企业则是新产能的增加。对于产品型企业则是现存产品的渠道扩张及新产品的增加。此时,完整的财务分析、管理规范是非常必要的。问题的关键是“量”,而不是“质”。融资渠道也开始多元化,并会平衡债权和股权融资的比例。财务指标有较强的预测性。

企业主要商业模式篇3

关键词：成功模式 中小企业 营销策略

小米手机异军突起，在短短三年能将公司市值做到100亿美元。正因如此，小米创始人雷军荣获2013年经济年度人物，在颁奖盛典上，雷军与格力掌舵人董明珠更是开出10亿元的巨额赌局。这个互联网模式与传统商业模式的巨额赌局让更多的人对小米手机的模式产生了浓厚的兴趣。出身互联网背景下的小米手机用创富神话告诉大家“小米模式是值得学习的”，那么对于众多中小企业而言，小米模式中哪些才是值得学习，同时又是能够学到手的呢？笔者以此展开，为广大中小企业主剖析小米模式。

1 成功的团队是成功模式的基础

工欲善其事必先利其器，专业团队是成功模式的利器。雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%的时间找人，幸运的找到了七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，来自金山、谷歌、摩托、微软等，土洋结合，充满创业热情。”有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效的帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米的团队从14个人扩张到约400人，整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。

除专家背景外，极度扁平化的管理模式也保证了小米的高效与专业。维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘 德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个――负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，“这个公司的业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

目前中小企业主凭借自己白手起家的自信，往往在发展到一定阶段后好大喜功，忽略专业人员的建议，依靠自己的经验，靠拍脑门做决策，至此做出了众多错误的决定。在组织架构方面，求大求全，十来个人的队伍就要搞出七八个部门，不仅严重浪费了资源，还容易形成相互之间的扯皮内耗。

2 发挥自我优势，善用轻资产模式

小米团队的优势是互联网，小米公司依靠互联网电商营销模式，依靠发烧友的定位方式，将米粉经济发展到极致。小米的典型就在于一切围绕互联网模式，把过去建渠道，经营品牌的老思路，变成了一种互联网时代的快速营销，快速聚焦。相比之下，原文强调操作系统等原因，就变成了次要问题。据说，当年诺基亚也用了“抗摔”的老标准来看第一代iphone的前景，自然也是得出了iphone不值一提的谬论。

木桶理论告诉我们对于一个企业而言，构成企业的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使企业主认识到，经营企业的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能启发我们反省自身，检讨经营工作中的薄弱环节。但是，目前每一个行业的竞争都异常激烈，稀缺的资源会使我们无法令所有的木板一样整齐，这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长，而是集中营销资源向最重要的环节倾斜，这便是发挥自我优势。

轻资产模式是发挥自我优势的具体表现，有利于将有限的资源向自己擅长的领域集中，做到集中优势力量，打开市场缺口。小米采用“轻资产生产模式”，所以利用自己擅长的互联网技术对手机制造业生产模式、管理模式、市场营销模式进行改造，开创出“订单式”电子商务模式，通过“按需定制”，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，最大化地实现了零库存管理。

与此相比，众多中小企业主在企业运营过程中，不注重发挥自身优势，却在自己不擅长的领域费尽心思。微笑曲线的提出也在一定程度上证明了善用轻资产模式，有利于在竞争的市场条件下实现资源的有利的两端发展。

3 构建良好的产品生态系统

俗话说“养鱼先养水”，做产品也需要先构建合适的生态环境。小米的“铁人三项”组合硬件、软件和互联网服务，为小米手机的盈利构建了完美的生态系统。小米电商系统如同亚马逊，本质是对用户需求的把握，这套系统包括MIUI论坛，基于“”的预购系统，微博、论坛等新媒体平台。通过MIUI论坛，发烧友可以随时跟踪小米手机的开发过程，提出对产品的修改意见。确认正确的意见会被小米开发团队采纳。正是这种生态环境为小米手机的诞生打下了坚实的用户基础，在小米手机会，这个系统也大大增加了小米客户的黏性。

产品差异化指企业在提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性，使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。在产品同质化严重的商业环境下，品牌的差异化战略往往通过产品以外的生态模式体现，小米的铁人三项便是一个典型的案例。在产品差异化的手段中，服务和文化的差异化越来越被重视。海底捞的成功就是抓住了服务差异化这一点，做到了极致，成就了商业模式的前提。

小米模式值得学习的方面还很多，但对于中小企业主来讲，并不是所有的模式都适用。例如以营销界热议的小米“饥渴营销”策略就不是一般企业能够驾驭的。饥渴营销的开展需要有诸多前提，同时饥渴营销的时间线把握非常重要，稍有不慎便会适得其反。因此，小米饥渴营销并不是众多中小企业主学习的方面。

总而言之，有力的团队，独有的优势以及良好的产品是中小企业生存与发展的关键。借鉴小米公司的成功经验，实施开放式创新模式，从以产品为中心到以市场为中心，推进产品创新与市场融合，开放协调、发挥独有优势，多元融合，不断提升中小企业产品研发水平和市场营销水平，为实现中小企业腾飞打下坚实的基础。

参考文献：

[1]刘振华.小米手机的营销之道[J].现代营销（学苑版），2012（12）.

[2]邓璐楠.社会化媒体发展背景下的小米手机营销策略研究[D].华东理工大学，2013.

企业主要商业模式篇4

作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。201 2年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。

价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。

在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。

理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。

对商业模式动态性关注不足

商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。

1.对商业模式本质的研究及不足

原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。

然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。

基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。

这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。

动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。

对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。

2.对商业模式体系构成的研究及不足

商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。

对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。

这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。

商业模式本质

1.商业模式的价值主张

商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。

价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。

2.商业模式的时间动态性

随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。

从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。

处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。

在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。

如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。

3.商业模式的空间动态性

商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。

例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。

4.商业模式动态性的进一步探讨

商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。

显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。

对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张

我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。

1.盈利观

以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。

从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。

从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。

在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。

2.运营观

以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。

从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。

从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。

针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。

良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。

在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。

3.战略观

以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。

从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。

从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。

无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。

现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。

4.协同观

基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。

从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。

从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。

协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。

现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。

5.对于四种观念的进一步探讨

在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：

6.对中国企业的借鉴

首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。

其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。

最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。

商业模式的本质是企业的价值创造，然而随着时间、空间的不同，企业的价值创造也会有所不同。因此，必须将动态性纳入企业的商业模式中。价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。而如何基于此进一步对企业进行商业模式的评估并提出改进建议，还可以由学界和商界共同推进。

企业主要商业模式篇5

如果拥有属于自己的公司想法已在您的脑海中闪过，那么您不是孤军奋战。虽然您对小公司的看法可能与邻居不同，您可能梦想着提供一种必要的服务或者发明一种新奇的产品并成为自己的老板。然而，您在第一次下定“做点小生意”的决心时可能不得不承认您还没有准备好，至少目前还没准备好。如果您已下定决心，正在跨越这个障碍，CoddanCPM将为您揭示这一选择是否适合您。您也可以在使自己承担一个新业务的风险之前处理好个人的财务状况。

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筹建一个小公司需要涉及许多重要步骤，如果您一开始就想让事情顺利进行。筹建公司的时候总会有试验和错误的因素

但哪一种形式最适合您呢？

为您的企业选择最适合的所有制结构：独立经营（个体企业）。您应该在决定之前考虑清楚哪种所有制结构适合您面临的具体情况。选错了所有制结构会使您承担不必要的开销和风险，而没有处理好某些实际问题可能会导致您与合作伙伴或同事关系不睦。前面已经提到，个体经营适合于很多初期不需要大量投资、技能——如木工、瓦工或自由撰稿人等——和商业头脑同样重要的职业。个体经营不会妨碍您在业务繁忙的时候雇用员工，但是它有利于您对自己的生意牢牢掌控，并按照自己的意愿去打理。

今天，对企业家来说有多种业务实体可以选择。和其它事物一样，每一种业务实体都有利有弊：

个体户：

绝大多数人开始经商时都会选择个体企业。他们自食其力，自负盈亏。财务支出可以通过在家办公来降低到最小程度。这种方式可能会有些孤单，但是虽然没有同事，您还有顾客。在同一城市的商务人士经常参加诸如英国商业理事会之类的组织或类似于国际商业网络的网络团体，在这些地方他们可以结识其他境况与自己非常相似的人。与其他经商者探讨您所遇到的问题，如果他们不是您的竞争对手，可能对您会有帮助。

成为一个个体户是开始做生意最容易的方式（尽管不一定是最好的方式，您需要在行动之前寻求专业咨询的帮助）。一旦您通知了政府机构您想从事个体经营的意愿，您可以立即开始自己的生意（取决于您的工作需要的特定许可证）。

作为一个个体企业主，您可以最大程度避免官僚主义从而能够对市场变化做出快速响应，而且您可以完全控制企业的业务和会计。但是，如果经营失败，个体企业主需要负责偿还所有债务。考虑哪种公司组织结构最适合您完全是在浪费时间。如果您开始为自己工作，哪怕您已经递交了报税单，还是必须在国税局注册为个体户。对于特定行业（如建筑行业）来说，还有一些例外和特殊规定。

从根本上来说，您的业务收入计入您现有的个人收入，所以您的会计工作非常简单。与名称的字面含义一致，您个人将对经营中发生的全部债务负责，而有限责任公司则不必如此。关于财务，您需要每年向国税局提交资产自评表并对所有的商业交易和帐目进行准确、及时的记录。您需要缴纳基于全部收益的所得税和基于部分收益的社会保险金。亏损可以抵消其它收入的税款。国税局会在您创建公司后的4月份发给您一份资产自评报税单。国税局会根据报税单对您可能需要支付的任何收益相关（4级）的社会保险金进行评估。

即使您在筹建阶段已经注册为个体户，您也没有自动进行增值税的注册。您通常不需要进行增值税注册，除非您的营业额在任意12个月内达到某个界限或者您希望这么做。

个体企业的优点：

最简单、经济的组建形式

灵活性——不需要注册或填写文档

较少的法律约束

较少的社会保险费用

应付税款只有所得税并可分两期支付。

收益可以随时支取且无须考虑预扣所得税问题

个体企业的缺点：

个体企业主是公司的全部。

无限责任：个体企业主对公司全部负有偿还责任

可能的缺点是融资困难，通常只局限于使用个人存款或消费信贷

适用的国家优惠政策和减税比较少

组织结构很脆弱

某些公司不会使用个体公司提供的服务，尤其是需要在承包的方式下

税款和社会保险金直接从您当年的收益中扣除，与有限责任公司相比，纳税计划的余地有限

成为一个个体企业主对很多做小生意的人来说是一个合适的选择，但它并非总是最佳方案，因此我们建议您和会计师或其他的顾问商量一下您的选择。有限责任公司的方式可以在运营出问题时降低公司主管的个人责任，而个体企业主需要对经营中的损失甚至破产负全责。另外，在某些行业的一些领域，拥有一个有限责任公司可以提升企业形象，给人一种更加专业的印象。

在您开始贸易前，您必须决定采用什么样的贸易结构。贸易结构取决于您的企业类型以及您对企业未来发展的规划。个体经营与有限公司，哪个是最合适的方式？

两种形式各有利弊。

一旦您的企业在财务方面出现困难，有限公司可以保护您的个人资产。

传统上个体经营者必须自行进行抵押评估，也就是说不需要提供收入证明。虽然听上去不错，但是利息远没有竞争力，通常比一般抵押贷款的利息高1％至4％。

所有的公司都要遵守一定法律规定。相关的法律涉及健康和安全：如商标法、数据保护法、劳动法等。

除了法律的要求，良好的健康和安全措施可以提高您在客户、当地社区、特别是您的员工中的形象。如果您雇用了五个或五个以上的员工，您需要准备一份关于员工健康和安全政策的声明并安排政策的执行。

在您开始贸易前，您必须决定采用什么样的贸易结构。贸易结构取决于您的企业类型以及您对企业未来发展的规划。我们有一系列的指南和计算器帮助您完成这个流程。您也可以预约我们的咨询顾问。

为您的企业选择最适合的所有制结构：特许经营

很多商业组织，如饭店，通过让别人买进其商业模式来发展壮大。他们通常提供设备、原材料、培训和一个知名度高的企业名称。您为所有这些服务付费并靠您自己运营一个分支机构来获利。

在小企业创建过程中至为关键的一个步骤就是决定是否开展业务。每年，成千上万的潜在企业家都会面临这个困难的抉择。因为创业涉及到风险和很多工作，许多新企业主选择特许经营的方式而不是白手起家创建一个全新的公司。

什么是特许经营？特许经营是商标、服务标志、商号或广告标志的所有者与希望将上述标志用于商用的个人或团体之间的法律和商业关系。特许经营处理双方在经营中的方式、方法。通常情况下，一个加盟商出售由授权者提供的商品或服务，并且满足授权者的质量标准。特许经营建立在授权者和加盟者相互信任的基础上。授权者提供业务上的专业指导（市场计划、管理指导、财务辅助、选址、培训等），这些指导在其它情况下不会对加盟者透露。加盟者为特许经营注入了成功必须的企业精神和动力。有两种基本的特许经营形式：产品/贸易冠名特许经营和商业模式特许经营

在最简单的形式中，授权者拥有名字或商标并将使用权卖给加盟者。这种方式被称为“产品或贸易冠名特许经营”。在复杂一点的形式中，“商业模式特许经营”，在两个角色之间涉及到更广泛的不断发展的关系。商业模式特许经营经常提供全面的服务，包括选址、培训、产品供应、市场计划、甚至协助融资。

准备创业时需要考虑的要素

公司名称：一开始，您就应该决定您的公司名字。公司可能与您自己的名字同名，尤其当您进行个体经营时，例如“某詹姆斯，广告顾问”。您可以决定给公司冠名，还可以加上公司标志。如果是有限公司，那么公司必须有一个自己的名字。

办公地点：一些组织（有时被称为企业事务机构）出租场地给小公司。一些组织还提供一系列的服务，包括接待员、文字处理工具以及办公设备（如影印机）的使用。

个体经营之路：

通常您开创自己的事业最好的方式是在业余时间创业，同时还从事其它工作（理想化的兼职方式）。这会让您在赚钱谋生的同时能够试试水的深浅，建立供应商和客户网络。如果您开始时在家办公，这能让您在有一定眉目之前避免租房的费用。

有时一群刚离开学校的毕业生会合伙创业。这种方式使您能够利用每个成员个体的技能。很多人会在获得初期经验和/或在大公司经过专业培训后选择自主经营：这在某些诸如会计和专业服务等领域非常普遍。一种享有较大组织的支持和优势的自主经营形式是特许经营——详见下面章节。

您可以为自己工作的职业：

网站设计师、程序员、IT顾问或SEO顾问、数据库或Web开发顾问、程序员、设计师理发师、美甲师、婚庆、专业摄影师、独立电影制作人、自由记者、或翻译、招聘顾问、技术或专栏作家、艺术家（聚会、庆典、节日）图形或图片设计师、剧场、展示公司制作人、执行制作人（聚会等）电视制作人、剪辑师、快递员（汽车、自行车等）、经营商店、经营旅店、或独家私人驻地、经营饭店、咖啡厅、面包店。展出组织者、簿记和会计、法律顾问、外文、文学教师、自由翻译员、或口译员、健身教练、健身俱乐部、塑身中心、或瑜珈中心、按摩和水疗中心、辅助临床医疗师、营销推广、国际婚庆中心、航空和旅游机构、室内外设计与家具、蛋糕和饮料、园林设计与家居花艺设计、礼品和珠宝居室与办公室、保洁婴儿看护。

检查：您的工作是否适合个体经营？尽快发现是否适合个体经营对您来说非常重要。您可能会为没有及时告知我们您的决定而付出代价。（规则是：过了开始进行个体经营自然月的月底您还有3个自然月的时间通知国税局，之后您可能不得不为此支付罚款）。下列问题可以帮助您决定就业状况；请仔细阅读后选择最适合您的情况的链接。这些问题只是简单的指导，没有涉及所有情况。它们仅供参考，在撰写时反映了赋税和社会保险金状况，但并不影响您自己争取改善赋税或社会保险金的权力。

如果您对下列的问题的回答是肯定的，通常意味着您是位个体经营者：

您是否在做生意时有决定权？

您是否在生意中承担风险自己投资？

您是否自负盈亏？

您是否提供工作所需主要设备而不只是很多员工工作中准备的小工具？

企业主要商业模式篇6

【关键词】 商业银行 小企业贷款 专营 商业模式

如何适应小企业贷款业务发展的需要，使小企业贷款业务成为一种风险可控、效益可观、且可持续发展的业务模式，这是涉及区域性商业银行发展战略的重大课题。浙商银行于2005年3月开始探索小企业贷款专营化问题，做出了优先发展小企业贷款业务的战略选择。经过六年的努力，浙商银行打造出了一个具有一定知名度的小企业业务专业化经营品牌，培育了一批优质诚信、发展良好的小企业客户群，形成了“专业化经营、近距离设点、高效率审批、多方式服务”的经营特色，为拓展小企业特色业务打下了良好的基础。

一、小企业贷款专营业务的主要形态

浙商银行鼓励各分行开展具有地方特色和优势的业务创新，以个案创新的形式灵活高效地处理单个客户的业务创新需求，并注重从风险、效益、规范、流程等多方面加强对创新的全程管理。

1、简化贷款流程

（1）一日贷。浙商银行推出的“一日贷”产品，其特色在于银行预先对客户对象、抵（质）押物和担保机构进行了筛选和评估，减少了贷款审批时间，并且像存款一样直接在柜面办理，流程更清楚，答复更迅速，让客户感觉像在超市买东西一样便捷。系列产品包括“房屋抵押一日贷”、“市场摊位一日贷”、“担保公司一日贷”和“村民担保一日贷”四个产品，其共同的特点是直接在营业网点柜台申请，现场面对面进行评估，申请人当天就可以知道能不能贷、可以贷多少，在办妥抵押登记或保证手续后，借款人一个工作日内便可获得资金。以“房屋抵押一日贷”为例，最高额度可达200万元人民币。从担保方式上看，“房屋抵押一日贷”、“市场摊位一日贷”分别以浙商银行认可的自有住宅和大中型市场的摊位、商位经营权提供抵（质）押；“担保公司一日贷”由浙商银行授信的担保公司提供担保；而“村民担保一日贷”则是面向浙商银行事先核定授信额度的村民，并由当地金融顾问推荐、由其他村民提供保证。

（2）小企业三年贷。“小企业三年贷”可以小企业组织名义申请，也可以个人名义申请。该产品以住宅、商铺、写字楼作抵押，贷款金额最高可达500万元，期限最长可达3年。小企业主的资金安排更自由、更稳定、更灵活，也免除了小企业主以往每年贷款到期需要重新办理申请、审批、抵押物评估登记等繁琐手续的烦恼。同时，由于该产品采取按月（季）付息、到期一次性还本的还款方式，极大地减轻了小企业主的财务压力，真正做到“办一次手续，用三年贷款”，让小企业客户省时、省心又省力。

（3）生意金・自助贷。经营者只需向浙商银行提供营业执照、摊位经营证、承包（租赁）经营证明、合伙经营证明、经营许可证、纳税凭证等能证明其从事生产经营活动材料之一，并有本人名下有效足额的房地产抵押物，即可事先向浙商银行申请、开通最高不超过200万元的“生意金・自助贷”额度。额度有效期最长可达2年。额度开通后，不借款则不付息。购物、取现、转账时若自有资金不足，即自动按需发放，资金实时到账，不受银行营业时间和网点的限制，随时、随地用款。贷款额度循环使用，卡中存款达到约定的条件，即可随时自动提前还款；贷款按实际使用金额计收利息；平时卡中存款照常得息。额度有效期满，信用记录良好，还可优先办理续贷业务。

2、突破担保方式

（1）小企业联保贷款。针对浙江商人“讲究诚信”和“抱团发展”的特质，浙商银行于2006年创新推出了一系列小企业联保贷款产品。5个以上（含）彼此间十分熟悉的小企业或小企业主，自愿组成一个共同联保体，只要互相提供连带责任保证并向浙商银行缴存一定额度的保证金，便可获得不高于保证金3倍的贷款。根据借款人彼此间关系的不同，浙商银行将小企业联保贷款提炼成“生意圈联保贷款”、“老乡联保贷款”、“邻里联保贷款”和“同行联保贷款”四个主要品种，分别制订了重点突出、针对性强的客户准入条件和风险控制措施。同时浙商银行将小企业联保贷款与浙江省内块状经济分布密集的特点充分结合，形成了“一对多营销”、“批量营销”的新模式，在工作量相当的情况下，一组联保贷款的总额几乎不亚于一笔大企业贷款，实现了小企业贷款的“规模经济”。截至2009年7月末，浙商银行小企业联保贷款已有79组联保体，授信小企业客户达到412户，贷款余额9.24亿元，户均贷款余额224万元，无不良贷款和欠息。

（2）桥隧模式。针对科技创新型小企业未来股权溢价空间大，外界股权投资兴趣高的特点，浙商银行与专业担保公司创造性地提出了“第四方承诺”的“桥隧模式”。在传统的小企业、银行和担保公司这借、贷、保三方主体之外引入第四方主体，包括风险投资或行业上下游企业。第四方事前以某种方式承诺，当企业发生财务危机而无法按时偿付银行贷款时，只要满足一定的条件，由第四方来购买企业股权，为企业注入现金流。通过第四方主体的引入，以其专有技术和资源，分担银行和担保公司所无法化解的风险，从而在银企之间架起一座合作的桥梁，实现了共享收益，共担风险的目的。

（3）免保・应急贷和免保・置换贷。“免保・应急贷”于2007年4月推出，主要针对小企业融资面临的抵押率低（一般不超过70%）的问题。此产品面向已与浙商银行建立授信关系6个月以上的小企业客户，这些客户只要能够提供真实的采购合同、较大额订单等证明临时性贷款用途的书面材料，浙商银行通过“免保・应急贷”产品，可将对客户的授信总额放宽到房地产抵押物价值的90%，以满足小企业因季节性备料或接收单笔大订单等资金需求的临时性贷款，贷款期限最长不超过6个月，同一客户一年内申请不得超过两次。另外该行还推出了“免保・置换贷”，适用于已向其他银行融资，需增加融资额度但他行无法满足的小企业。

（4）突破押品范围产品。浙商银行还推出了“核定库存动产质押监管融资”、“先票（款）后货质押监管融资”、“动产静态质押监管融资”等业务，满足了物流金融的较快发展；加速推出应收账款质押、商标权质押等新型担保业务，缓解了中小企业担保难的矛盾。

3、创新还款方式

（1）“定贷零还”还款方案。借款人提款时，可按其经营现金流规律，设定多个贷款到期时间，间隔原则上以1个月为宜。借款人每次还款金额与期间经营现金流入量匹配，借款归还后，其释放的贷款额度可以循环使用。但还款方案设定的到期还款次数最多不超过6次。

（2）宽限期还款法。对一年期以上实行分期还款的个人经营贷款、小企业贷款，可以设定最长6个月以内的还款宽限期。宽限期内只付利息、不还本金。

4、开发区域特色产品

（1）三农概念――村民保证贷款、农房抵押贷款。村民保证贷款是主要针对农村地区的小企业主、个体工商户、个体经营户在经营活动中，因无法提供有效抵押物而难以获得银行贷款的状况而设计的创新产品。采取由当地村委会推荐、其他村民提供保证的方式，无需抵押物也能获得贷款，并按照“当日受理、当日审批、当日放款”的快速流程办理。该产品自2009年8月21日推出后，深受开办机构当地农户欢迎。截至2010年12月30日，杭州良渚、九堡两个试点支行的预授信客户合计达到2061户，预授信金额达到10.27亿元；已发放贷款客户数254户，贷款余额1.10亿元，户均贷款余额43.46万元。农房抵押贷款是借款人以自有的并已办妥房产权证、集体土地使用权证的农民住房或商住两用房作为抵押，并由一位当地有担保能力的个人作为保证，向浙商银行申请用于合法经营的贷款，贷款对象为当地政府允许开办农房抵押登记的行政区域范围内的小企业主和个人经营者，贷款金额最高可达200万元，期限最长可达2年，抵押率最高可达70%。

（2）市场概念――“生意金・信用贷”即绍兴轻纺市场经营户信用贷款和义乌小商品贸易信用保险融资业务。“生意金・信用贷”是专门针对中小企业和市场经营户推出的无需担保、抵押的个人信用贷款新产品，目前主要针对绍兴轻纺城中小型外贸企业及市场经营户，根据借款人家庭经济实力、纳税额、借款人及其家庭成员的信用状况等核定信用贷款金额，目前贷款金额最高为100万元，期限最长2年。该信贷产品推出后，广受中国轻纺城客商、原料市场客户和中小企业的关注和欢迎。针对“小商品城贸易信用保险”，浙商银行又推出了义乌小商品贸易信用保险融资业务，有效地开展了差异化竞争。

5、设计新的证券化产品

2008年，浙商银行率先在全国银行间债券市场发行了总额为6.96亿元的第一单中小企业信贷资产支持证券―――浙元一期。简单来说，就是把浙商银行已经发放的中小企业贷款打包，出售给信托公司，信托公司将这些资产证券化，出售给银行间市场的投资者。在资产池的选择上，浙商银行以使资产达到增信为目的，“浙元一期”80笔贷款中有78笔借款企业存续时间在6年以上，有47笔借款人存续时间在8年以上，大大优于此前设定的存续时间4年以上的条件。此外，为了提高资产池的安全度，所有借款企业还要有浙江省内已建成房地产作抵押担保。“浙元一期”的发行，为浙商银行探索中小企业信贷业务，形成“通过发行金融债等途径主动负债――募集资金为中小企业发放贷款――资产证券化”的良性融资循环，打下了良好基础。

6、发行中小企业集合票据

2010年6月20日，浙商银行成功推介发行了浙江省第一单、票面总额为6.6亿元的中小企业集合票据，也是迄今为止全国发行规模最大、发行企业最多的一笔，这种“捆绑发债”的方式打破了只有大企业才能发债的惯例，开创了中小企业新的融资模式。浙商银行在大量研究债券发行理论和案例的基础上，大胆突破国内以往中小企业债券产品的条款限制，引入了多项创新性举措：一是对本期集合票据采取了内部分层的增信结构，在现金流整体归集的基础上，通过收益与风险的再分配，将整个集合票据分为优先级（5.94亿元）和普通级（0.66亿元）两个产品，有效弥补了基础信用的不足；二是在国内首次实现由资产管理公司出具承诺回购函的方式进行信用增进，并采用原值回购机制保护投资者利益；三是普通级集合票据全部由发行人所在地的市财务开发公司购买，提高了市场和投资者对本期集合票据到期履约的信心。

经过六年多的试点和推广之后，浙商银行的小企业贷款业务逐步步入正轨。2010年该行正式成立小企业信贷中心及其体系，主管全行的小企业业务，并对不同阶段专营机构的授信产品、担保方式、审批权限等进行分类管理。这标志着该行的小企业专营不断升华，进入了一个全新的阶段。

二、小企业贷款专营模式的关键特征

借助商业模式理论，可以从目标客户、价值获取、战略控制和业务范围四个方面捕捉小企业贷款专营模式的关键特征。

1、目标客户

选取目标客户基本的问题是能够并且适合为哪些客户提供服务。与全国性股份制商业银行相比，浙商银行清晰地认识到自身规模较小，受制于资本约束等原因，在为大中客户提供授信服务的过程中，难免力不从心，较难在大中公司业务领域内确立竞争优势。作为一家新兴银行，尚处于被市场逐步接受的过程，品牌影响力还相对有限，这就使得浙商银行在与优质大中企业的合作中，与其他老牌商业银行相比，处于相对弱势。大中企业授信业务、个人消费贷款等传统业务，国有行、老牌股份制商业银行，潜心耕耘几十年，根基扎实，在人才、制度、IT等方面奠定了深厚的基础。而在小企业业务方面，除了少数城市商业银行和农村信用社外，各家银行还基本处在同一起跑线上，为浙商银行提供了赶超甚至确立领先优势的可能。

因此，浙商银行把目标客户界定为从事生产经营活动、符合国家中小企业界定标准且该行授信敞口总额1500万元及以下（2011年起调整为1000万元及以下）的企事业法人组织、非法人组织和个人经营者，并且优先发展单户授信敞口总额在500万元及以下的小型和微型企业。这一部分目标客户，一般不是大型国有银行的授信对象，在融资特征上也往往以自筹资金为主，因此是很有价值的蓝海市场。同时由于所针对的这部分目标客户有其自身的融资困难，往往能够给客户雪中送炭，从而建立更加紧密的合作关系，增加顾客的忠诚度。就实践效果而言，授信客户主动退出的很少，退出的客户往往是该银行主动调整的结果。客户忠诚度和保留度的增加有助于减少维护成本，也有助于银行了解和熟悉客户，增加对客户的日常监管，减少授信风险。此外，在利率定价上，也往往能够获得相对的优势和主动权，比一般的公司客户获取更高的综合回报和经济增加值。

2、价值获取

价值获取所要回答的基本问题是如何获得盈利。换言之，如何为客户创造价值从而获取其中一部分作为利润？采用什么盈利模式？浙商银行实行小企业贷款专营以后，创造了两方面的价值：一方面，是为小企业客户创造价值，最终为社会创造了价值。众所周知，小企业在整个金融链条中处于较为弱势的地步。浙商银行专营业务所面对的客户是小型企业和微型企业，能够改善小企业的融资状况。小企业融资状况的改善，有助于改善社会经济，有助于改善就业，有助于促进社会价值的创造，这正是因为开展小企业贷款的重要意义。另一方面，是为银行自身获取不菲的利润。根据市场资金的供求，发放于小企业的贷款能够获得相对较高的利率定价（因为小企业的议价能力相对较弱）。小企业客户对于银行的忠诚度很高，对银行服务的要求也比较简单，更多的关注于效率和速度，所以维护成本较低，流失率较低，可以减少银行的付出。小企业一旦有了风险，往往较大企业更加可控，由于规模较小，船小好掉头，只要盯住抵押物或者实际贷款人，也往往控制了风险来源。

3、战略控制

战略控制所需要回答的基本问题是如何保护利润流，特点何在。创造一个盈利的商业模式相对简单，但是要保护商业模式的盈利机制就是一项挑战性工作。为了应对竞争压力，浙商银行专门构建了独特的战略控制机制。

（1）设立专业化营销机构。基于小企业贷款的专业化经营思路，浙商银行在组织结构设计上通过探索和实践发展出了三种专业化的组织模式，即专营支行、特色支行和专营部门。

（2）构建专业化的营销团队。基于小企业贷款业务的特点，浙商银行在小企业客户经理的选聘上设定了不同于普通客户经理的用人标准。针对小企业贷款业务量大额小，相对工作量大和业绩回报不明显的现实，特别强调客户经理愿意付出、愿意吃苦的工作态度；针对小企业贷款业务信息不对称程度高，风险把控难的特点，特别强调客户经理的从业恒心和职业道德。结合小企业客户经理岗位资格认定和持证上岗制度，建立了分层次、专业化的培训体系，针对性地培育小企业客户经理队伍，提高它们的专业素质。

（3）实行绩效考核的专业化。针对小企业业务特点，出台了对分支机构和小企业客户经理的一系列激励政策，如专项资金支持、专项信贷规模支持和创新业务支持。总行优先保证分支机构小企业贷款业务信贷规模，同时在每年的信贷规模分配上，将指标优先配置给新设立的小企业业务专营机构和小企业信贷业务。对于专营机构试点新产品、新业务或新流程的，总行根据创新的难度、取得的成效等予以专项创新费用补助，以鼓励小企业专营机构积极开展金融创新活动。

（4）采取差异化的风险控制模式。由总行向专营机构派驻风险监控官，直接对总行行长负责，享有授信项目的否决权，不享有审批权，与专营机构负责人（审批人）构成双向制衡。与一般公司业务的要求不同，小企业专营机构的风险监控官要熟悉小企业客户的运行特征，了解小企业客户和小企业贷款的风险诱因，明白小企业贷款风险调查、识别、防范的重点。由小企业贷款审查人员兼任风险经理参与每笔贷款的风险调查，与客户经理构成“两人四眼”，将风险控制的关口前移。小企业贷款风险分析中涉及的客户数据信息，以银行核实为准，风险经理承担的职责之一就是核实数据。

4、业务范围

业务范围所要回答的问题是向客户提供何种产品、服务及解决方案，将哪些业务进行分包、外购或协作生产。制定一个战略容易，而要彻底地执行一个战略却不容易，关键在于战略的执行者如何“设限”，限定自己的业务范围，把有限的资源投入到自己最有可能成功或者可以做得最好的业务上。所以业务范围的限定对于一个商业模式的最终成败至关重要。在业务范围的界定上，浙商银行至少在以下三方面进行了卓有成效的努力。

（1）细化客户筛选标准。浙商银行并不是简单地把自己的业务范围界定为国标小企业，且本行授信金额在1500万元以下的客户；而是经过慎重考虑，把好准入关、做好筛选目标客户的工作，按照“近、小、好”的准入标准筛选客户。所谓“近”，是指客户距专营机构10公里以内或半小时车程以内；“小”主要指授信总额在500万元及以下；“好”则是指企业主品行好、信用记录好、经营效益好、担保能力强，资产负债比率合理。通过实地调查客户过往的经营历史和财富积累历史，结合其当前资产规模和结构，来判别其资产的真实性和合理性。

（2）有序开展各项银行业务。对于专营机构在业务发展的方向上，先鼓励发展资产业务，然后有序推进负债业务，以及其他各项中间业务。对于新设小企业专营支行，除按新建机构当年给予一定金额的费用补贴外，第二年、第三年再分别给予一定金额的专项补贴。支行可以将这些补贴用于开展培训、宣传、招聘、奖励客户经理等。同时，在经费补贴的情况下，可以提高客户经理的工作积极性，使得专营机构顺利度过成长期，最终提高了有限资源的使用价值。

（3）有序推进机构布局。按照先市内、后省内、再省外的机构发展计划，有序推进专营机构的网点建设。首先在总行所在城区试点专营机构，取得一定经验和实践效果之后，开始在省内其他经济较为发达的网点开展机构建设，然后在省外进行试点，在积累一定的经验之后，有条不紊地在全国范围内开展专营机构建设。

总之，由于在实施的过程中牢牢把握住了小企业贷款专营商业模式的关键特征，浙商银行小企业贷款专营业务取得了良好的效益和快速的发展。截至2010年底，浙商银行单户1500万（含）以下小企业贷款余额近200亿元，当年增幅81.80%。单户500万（含）以下小企业贷款户数近9000家，贷款余额100多亿元，分别较年初增长179.14%和171.93%，小企业贷款增幅高出全行各项贷款增幅100多个百分点。2010年，浙商银行将全年信贷额度中的近60%用于了小企业贷款。

三、小企业贷款专营模式存在的主要问题

小企业贷款专营商业模式存在的问题主要表现在以下几个方面。

1、容易导致存款匮乏

由于在前期侧重于贷款业务的考核，并且给予了一定专项规模的补贴，所以如果基层机构不能从整体上理解这一商业模式，没有理解存款立行的战略理念，在具体的执行过程中容易导致存款匮乏。一旦总行停止执行专项规模补贴，那基层机构的业务发展就会举步维艰。而且小企业业务天然就不能很好地创造存款，所以当前小企业专营业务的发展很大程度上也依赖于公司业务的发展。而对专营机构业务发展的限制，天然地会带来存贷款不匹配的局限。

2、目标市场雷同

随着国家对小企业融资的日益重视，以及去年以来对于房地产调控力度的加强，越来越多的股份制商业银行以及城市商业银行也加入了小企业客户的争夺。在目标市场的定位（或者说目标客户的选择）上，这些银行大致没有根本性的区别，都是锁定住了以往不为重视的小型企业客户；目标市场的雷同直接导致了浙商银行小企业贷款专营商业模式的可持续竞争优势产生了危机，一旦发生同行业的价格战，会有很严重的后果。

3、竞争手段相似

目标市场的雷同导致了浙商银行小企业贷款专营机构的竞争手段没有很大的特色，主要依赖于利率价格竞争，提供的服务也大同小异，都关注与顾客的核心利益――便捷融资服务。当然这一方面也说明了浙商银行小企业贷款专营商业模式很好地概括了小企业贷款专营商业模式的关键特征，但是也给未来的进一步发展造成了潜在的危机。

4、战略趋同

目标市场的雷同，竞争手段的相似还导致了一个更为严重的问题，即盯住小企业市场的商业银行都存在战略趋同的问题，由于传统的SWOT战略工具的广泛应用，导致了这些银行的经营者们在战略上也比较趋同，因此都采取了优先发展贷款――努力增加存款――进一步快速扩张，因此整个市场既存在产品提供过剩的潜在危机。

5、网点劣势

浙商银行的小企业贷款专营机构的发展虽然较为迅速，在浙商银行内部甚至快于一般机构的发展速度。但是由于浙商银行在整个银行市场上是一个后来者，天生的就具有网点和机构的劣势，而这在为客户提供服务商带来的天然的劣势，也成为进一步做大小企业业务的一大顽疾。

四、改进与完善小企业贷款专营的建议

针对小企业贷款专营存在的问题，浙商银行从深化客户基础、强化核心竞争优势和发挥专业性优势等三个方面入手，改进现有的专营商业模式。

1、深入市场精耕细作

小企业贷款专营要取得成功，必须集中资源，在短时间内构建客户基础。因此，一个较好的方法是通过对几个大型专业市场的精耕细作，打好生存基础，获得稳定的客户来源，最终提高客户上门办理业务的比率，减少营销人员的工作压力。大型的批发市场往往拥有成千上万的小型和微型企业或个体工商户，是理想的营销区域，通过对这些市场的开发营销可以形成较好的口碑效应。因此，专营机构的选址往往被要求靠近大型的专业市场或者工业园区，同时在正式入驻以后，往往会开展集中地大规模的营销活动，进行客户的成片开发，提高客户主动上门的比例，从而使单个客户经理的客户群迅速做大。在实践操作中，该行的很多专营机构按照这样的营销模式取得了较为成功的业绩，在一年之内就突破了十个亿的贷款规模，迅速成长起来，能够自给自足。

2、强化核心竞争优势

在一定程度上，随着越来越多的同业进入小企业融资市场，竞争的形态就会简化为两种方式，一是价格的竞争，二是效率的竞争。浙商银行努力将改进的方向锁定在效率上。众所周知，小企业申请贷款对时效要求高，必须大幅提高操作效率，才能满足客户的客观要求。与此同时，小企业贷款信息不对称，大多信息需调查核实（其中尤其是财务信息），投入的人力与时间成本更大。为了强化自己在效率上的核心竞争优势，浙商银行一方面改变业务操作流程，减少不必要的（风险控制意义不大的）环节，突出重点，围绕主要风险点，迅速做出判断；另一方面强化对作业人员，包括前后台人员的培训，要求作业人员必须深刻理解小企业客户的风险特性，同时实行对业务的分类管理，对不同风险度的业务，进行不同的风险评判流程，实现标准化产品，标准化操作。

3、发挥专业性优势

小企业融资市场竞争日益激烈，在这样的总体发展背景下，浙商银行开始对自己的目标市场客户进行细分，逐步调整客户规模，鼓励做小做深。一方面，通过强化专业性，更好地了解小企业客户的融资需求，同时使小企业更好地理解和认识浙商银行有别于其他银行的特点，从而真正有效地降低双边信息不对称以达到有效服务小企业的目的，从而有效管控风险，规避同业竞争；另一方面，通过强化专业性，使小企业客户经理、授信审批和贷后管理人员的技能得到专业化的发展，从而更为有效地识别、化解和防范小企业高信息不对称和高淘汰率带来的风险，形成小企业业务的核心竞争力。

总之，浙商银行小企业贷款专营业务的发展之所以取得成功，在于比较好地把握了小企业贷款专营商业模式的关键特征，抓住了小企业贷款客户一般的需求特征，采取了创新的营销模式和经营手段，为目标市场客户创造了核心价值，同时降低了其融资成本，牢牢把握住自身的业务范围，不盲目扩展。同时，机警地看到了当前商业模式的潜在危机，进行妥善地调整，为自身的发展拓展了良好的平台，从而在成为小企业融资市场开拓先驱的同时，也成为享受市场成果大礼的成功者。

【参考文献】

[1] 金蔚、潘焕学：中小企业的融资困境及其破解策略[J].当代经济管理，2009（2）.

[2] 李毅：中小企业信贷融资信用担保缺失研究[J].当代经济研究，2008（10）.

[3] 中国社会科学院财贸所课题组：政策环境、金融结构与信贷技术――化解中小企业贷款难题的系统解决方案[J].财贸经济，2008（9）.

[4] 陈键：银企关系与信贷可获得性、贷款成本[J].财贸经济，2008（1）.

[5] 罗正英：中国中小企业信贷融资可获性特征研究[J].上海经济研究，2005（3）.

[6] 万解秋：信贷配给条件下的中小企业融资[J].经济学动态，2005（2）.

企业主要商业模式篇7

【关键词】新媒体 电商发展模式 大众创新

Johnson研究发现商业模式由价值主题，盈利模式，关键资源，关键过程四部分组成。本次对新媒体背景下电商发展模式创新研究以Johnson的研究为基础，结合当今商业模式创新中商业生态系统建设及开放创新两大趋势。

一、电商发展模式之价值主题创新

（1）价值主题设定。本次对电商发展模式创新研究的价值主题设定为通过激发用户创新提升整个电商生态系统的价值。即围绕电商提供的产品、电商发展中的难题、电商上游合作伙伴和第三方合作伙伴的产品及需要进行创新的议题以用户兴趣、专长为市场细分标准进行产品创新或企业发展问题的解决机制创新。

（2）价值主题创新关键点。区别与之前的价值主题创新关键点在于通过企业的购物平台，搭建消费者交流平台，不仅为消费者提供交流讨论分析新产品使用感受以及对产品建议的机会，还直接开放企业创新窗口使用户直接参与不涉及商业机密部分的其余商业过程。

（3）价值主题承载平台。价值主题承载平台选用Timmers对商业模式分类之一-----虚拟社区平台，将传统的电商环境与社区推进功能相结合，但并不仅仅将虚拟社区作为电商与消费者、消费者之间互动区域，虚拟社区功能还可根据Tapscott 提出的商业网络中以合作伙伴、顾客、供应商价值交换为基础的价值地图理论，将虚拟社区平台扩大为电商为合作伙伴如第三方平台、上游合作企业与消费者交流的中介平台，及虚拟社区包含整个电商商业生态系统。

二、电商发展模式之盈利模式创新

（1）根本盈利模式奠基。本次对电商发展的创新模式最根本盈利模式仍以流量为主，通过虚拟社区用户参与创新活动，通过合作连接其他自媒体进行分享，增加消费者横向交流，将更多潜在客户吸引进来，增加电商流量从而增加购买量。

（2）创新盈利模式增值。本次研究创新的盈利模式通过创新众包使整个电商生态系统增值。从一些产品环节创新议题到整个产品生命线逐渐众包给虚拟社区用户，通过创办比赛、商品奖励或者通过粉丝效益利用心理激励等激励机制鼓励用户，此外通过虚拟空间互动，使用户之间、用户和企业间建立现实世界里的“非交易依赖”也是该模式包含的激励机制。

三、电商发展模式之关键资源整合创新

（1）用户主导型关键资源整合模式。企业将顾客作为价值创造的源泉，对用户资源进行整合进行创新活动的主要采用用户主导型资源整合模式。模式主要为Enkel提出的“需求信息”模式即公司整合用户对产品的需求信息及创新观念，顾客主动参与进产品创新早期阶段，或者用户通过“解决信息”即在创新观念转化为商品时表达建议，这两种模式中消费者都处于创新的主动地位，缺少企业引导，容易导致用户需求和企业其他资源不匹配的情况。

（2）企业主导型关键资源整合模式。越来越多的公司通过举办比赛如宝马公司创办未来企业助手系统、远程信息处理、线上服务概念竞赛或通过专业信息平台如威客-猪八戒网企业需求信息将企业放置于主动地位。但企业主导型模式缩小了用户思维发散的空间，用户也缺少对企业的归属感。

（3）关键资源整合模式创新。以往企业需求、用户需求的整合都是单向，笔者通过对电商发展模式创新，将顾客自发UGC与企业需求整合，使创新模式变为双向，消费者以自己的需要、专长、爱好为基础可以自发提出建议和创新想法，企业也可以根据自身的需要信息。

四、电商发展模式之关键过程

（1）平台搭建及完善。电商发展创新模式中社交媒体的搭建不仅仅是平台的搭建，更是生态系统的构建，并且与线上购物平台连通，电商发展模式以购物平台为主，社交媒体为辅，常规功能（购物，产品简介等）所占比例大于60%。

（2）市场细分及渠道疏通。按照社区用户专长、爱好进行市场细分，将用户引入不同的区域。把握消费者进入平台的途径、特点，如通过优化搜索引擎、增加价格比较功能、与其他社交平台合作、心愿清单增加朋友亲密购功能、增加对众包创新的宣传，打通这些渠道能更顺利地将用户引流至购物平台和虚拟社区。

（3）数据利用。对用户在虚拟社区产生的信息进行收集，通过大数据技术再次转化为生产力。易观国际分析师阿毛晶认为社会化媒体和电商联手的价值提升一定离不开大数据，社会化媒体的海量非结构化数据就是典型的大数据系统[][]，社交信息包含的商业价值，商业信息对社交内容的推动是互利过程，进行大数据收集、分析、利用是必要的。

五、结语

电商模式的创新应顺应新媒体、电商、大数据的发展趋势，发挥各自的优势，攻克大数据利用的瓶颈、规避社交媒体在创造价值时可能带来的风险，从宏观战略层面对模式进行创新和优化，以消费者的需要出发，以企业利润的提高为第一目标，促进新媒体价值的提升和社会整体收益。更具体、可行性更高的商业模式创新还应结合具体企业的企业文化、实际情况进行具体研究。

参考文献：

[1]赖倩雯. “互联网+”划定新一轮经济加速路线图[N]. 新媒体观察， 2015-06-25.

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[3]Pratt， Andy C. "New media， the new economy and new spaces." Geoforum，2000.

[4]Flew， Terry. New media： An introduction. Oxford University Press， 2005.

[5]Kaplan， Andreas M.， and Michael Haenlein. "Users of the world， unite！ The challenges and opportunities of Social Media."？Business horizons，2010.

企业主要商业模式篇8

2009年，从企业管理和发展角度来看，企业领导者正遭受变革所带来的诸多新问题和新挑战，企业的生存和发展陷入迷茫。比如外部环境的变化、宏观经济的变化、顾客的变化、竞争对手的变化、文化的差异化等。在这样的季节里，大多数美容化妆品企业感到丝丝寒意，企业领导者的魅力与勇气也真正得以突显有的先知先觉，早已备好粮草；有的步步留心，度日如年；有的强作欢颜，以稳军心；有的布局来春，决胜魁首；有的基石雄厚，气定神闲……

所以，在这种极为复杂的商业环境中，美容化妆品企业必须依靠自身良好的商业模式，才能突破宏观困境与企业自身瓶颈，取得预期的理想效果。

商业模式即企业价值创造路线。做企业，一个方面是收益，另一个方面是要降低成本，企业商业模式的设计无非就是这个模式当中进出的关系，收益和成本的关系也就是进出的关系。

商业模式定义

商业模式是指既定产业中企业提供的价值组合和提供方式，产品或服务的创新本身不是商业模式价值组合本身是一种商业模式，比如外包某些环节，放弃某些环节等某一个价值创造环节的特有方式也可以称为商业模式。比如客户分类服务、营销渠道方式、采购管理方式、研发管理方式、生产组织方式等；企业要有成功的业绩证明其商业模式的选择是成功的，在宏观经济不利的情况下，企业自身没有陷入经营困境商业模式关键是在于未来想象的空间，未来的含金量无限放大，资本都在用真金白银为一个企业的未来投票。

1　创新性：同行业规模企业所没有采取的模式：

2　盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平：

3　客户价值与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品和服务：

4　风险控制：能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、人民币持续升值引发的外贸压力、物价上涨引发的成本压力等宏观危机：

5　业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长：

6　行业促进：促进行业整体发展，而不是简单地争夺市场份额：

7　稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会为企业带来大的财务、法律、政策等风险：

8　整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合；

9　未来发展性具有良好的发展前景，能够持续保持较快的发展速度。

如今，“挣钱”是不少美容企业主的最大心事；“找钱”则是不少新入门者的头等大事。无论是以“速度”突围的行业新霸，还是以“规模”抢滩的行业宿首，最怕的就是在“鱼跃龙门”时挂空、“巨鲸过海”中搁浅。美容化妆品企业管理者的压力主要来源于精神痛苦、生活痛苦及工作痛苦。

三座大山之一：精神痛苦

被责骂缺乏社会责任感；压力过大，患上强迫症等心理疾病；为个人的未来焦虑不安，缺乏安全感；淘汰跟随自己多年的老部下而深感内疚；身边没有说真话的人，厌烦了阿谀奉承；貌似简单、有序、互尊的人际环境，背后是复杂、隔阂、冷漠的重重障碍。

三座大山之二：生活痛苦

身体健康每况愈下，缺乏时间锻炼身体；没有时间从事业余爱好；心理出现健康问题；没有时间教育子女和赡养长辈，夫妻间缺乏共同的语言；社交圈越来越没有能交心的朋友；社交成为一种负担；缺乏责任感，被家庭指为富不仁。

三座大山之三：工作痛苦

企业创新缺乏资金、技术和人才；难以找到创新的方向：企业重要人才流失；企业利润不如预期，大幅下降；管理者之间勾心斗角：企业整体业绩及单店销售业绩明显下滑；核心人才被竞争对手挖走：管理者成长的速度赶不上企业发展的速度；《劳动法》实施后增加了一线员工与企业间矛盾。

在以上“三座大山”的重负之下，一种新的商业模式是许多美容企业主的必修之课。没有一种万能的商业模式，但是我们可以从一种或多种好的商业模式中汲取到我们需要的商业养分。

近年来，美容行业一直在持续增长，大家也逐渐看到：没有商业模式的企业是不能成功的，但是有一个好的商业模式接下来要考虑产权模式，考虑完产权模式之后还要考虑治理模式。那么，什么是好的商业模式呢?首先，很多商业模式环节太多，所需成本太大，这样的商业模式一定有缺陷。简单的、有创意的就是最好的。

美容化妆品企业的新商业模式，要注意以下五个方面：

1　要考虑美容化妆品市场的生存性，市场需不需要你，如果市场不需要，言外之意你活几年就要死掉了，你的价值在什么地方；

2　企业自身盈利模式来自哪里；

3　当确定了这种模式的市场存在性和价值的情况下才能着手市场运营：

4　这种模式必须稳定，否则很麻烦，随着经济大环境上下起伏，这种模式不可取，有很多待变的因素；

5　自身企业的风险可控制性。

无论美容企业采取何种新模式，在其内核里，都离不开员工管理和服务文化。

美容化妆品企业的管理必须人性化，员工要有发展空间，让员工知道进入企业后有什么样的发展，不一定是升迁，但个人技能会有很大的提升；再就是开放的文化氛围，企业的文化跟员工的价值观要相吻合。同时还要制定一个具有前瞻性的高效人才管理系统，通过这个系统，发现、吸引、留住和发展人才。

服务文化

“在新型服务经济时代到来的今天，营销行业怎样面对你的客户，金融行业怎样面对你的储户，通信行业怎样面对你的用户……为什么天天喊服务，却没能突显服务优势?为什么客户的满意率不断下降，黄金客户不断流失?根本原因是没抓住服务的本质特点，没有将服务艺术提升到文化层面上来，尚未真正破解服务文化的密码。”北京现代中欧管理学院教授、中国服务文化课题组组长陈步峰说“在市场经济的条件下，人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链，就连政府机关、领导部门都是服务者。构建高品位的服务文化、提升城市企业的服务品质和消费者的生活品质，已成为各个行业不容回避的战略任务。”

所谓服务文化，是企业在长期对客户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。

服务文化做好了，企业的经济效益可以提高3倍。而得罪了一位顾客，就等于得罪了这位顾客上下左右有联系的一大群潜在顾客。服务文化做好了，企业的知名度、美誉度就会直线上升，经济效益也会成倍增长。而没有经过服务文化培训的员工，很可能是赶跑顾客的“职业杀手”。优秀的企业家总是十分注意服务意识的培训，注重员工服务激情的培养，并将这种服务精神灌注在经营管理之中。

意识和能力的区别就在于，意识是我们愿不愿意做好，而能力则是我们能不能做好。比如美容院的一些服务明星员工，当我们问她：“为什么你总能激情满怀地提供服务?”她一般会说：“因为在无数同行的竞争中顾客偏偏奔我而来，所以说她们是给我送钱的恩人。怀有感恩之心，就忘却了烦恼和忧愁，就能把精神调整到最佳状态，始终激情满怀地面对顾客。”感恩心态不需要投资，却能带来丰厚的回报，它是一个加油器、充电器，是驰骋职场的通行证。