如何对客户进行信用管理范文

如何对客户进行信用管理篇1

年初,在PeopleSoft的2004中国战略中,CRM被作为今年的重点加以推广,PeopleSoft大中华区总裁魏思博认为,尽管在中国CRM市场并不一定能得到很多的订单,但现在确实是一个值得培育市场的时机;

2月13日,微软CRM商业解决方案的主管Josdelaat公开表示,到明年年初,微软会正式进军中国的CRM市场;

2月27日,甲骨文在京宣布与系统集成商大唐兴竹结成战略合作伙伴关系,希望利用大唐兴竹的客户资源,将自己的一整套产品包括CRM打入电力行业;

8月份,全球最大的管理咨询公司埃森哲更是高调在华推出CRM全线产品,埃森哲客户关系管理全球管理合伙人约翰・佛里兰宣称“中国的CRM市场处于爆发的前夜。”

尽管众多大佬青眼相待,但CRM在中国市场这几年走得并不顺畅。从2000年以来,全球CRM行业经历了3年时间的负增长。2003年,中国CRM市场收入仅为2580万美元,用友、金蝶等一线国产ERP厂商在试水CRM后谨慎回收,依然集中精力在ERP领域;众多专业CRM厂商在现实面前挣扎度日,联成互动更是在苦撑多时后突然人间蒸发……

有人辞官归故里,有人漏夜赶科场。在何经华转投Siebel和联成互动从市场消失两事件的映衬下,中国的CRM市场正在逐渐走向纵深,走向成熟,顽强生存下来的国内CRM厂商无论在产品还是市场策略上都表现得更加成熟和理性。北京起点SynleadCRM经过五年多在中低端CRM的发展,开始雄心勃勃跻身中高端分析型CRM应用。该公司负责人表示:“我们并不寄希望于中国的CRM市场在一两年内能有井喷式增长,我们把CRM看成是一场马拉松,而不是110米栏。”

根据CCID预测,未来5年中国CRM软件市场平均增长率为44.6%,预计2005年销售额可达4.39亿元。在这场“马拉松”长跑中，国产CRM由“大而全”慢慢转向针对行业特性细分，金融、电信、医疗、房地产、零售……针对特定行业的CRM软件包可以提供最容易上手使用的功能，ROI（投资回报率）的实现速度也会大为提高。即便如此，用户仍需要对这些垂直CRM软件包加以改进，以便适应他们的实际业务需求。

在银行业著名的“20/80”论断中，20%的客户贡献了80%的利润,而这个数字在中国达到了“4/80”。如何保护这4%的高端客户？本期CRM专题邀请了毕博管理咨询的专家，探讨银行业如何挖掘最有价值的客户。

当企业为CRM花费了大量金钱和经历后，却没有取得相应的成果，让我们来击破CRM的表象谎言，看看以客户经验管理为导向如何取得客户偏好且整合客户资源,发挥CRM的最大价值。（泠）

谁是最有价值的客户？

曲向军 滕迂北

英文有句话:客户是上帝，总是正确的。但对于任何一家公司来说，不是每一个客户都是有价值的。这就是为什么世界上越来越多的公司开始密切关注现有客户中哪些是值得继续服务,哪些不是的原因所在。

全球范围内，金融机构对客户的盈利性衡量分析呈快速增长之势，90年代在欧美，现今在中国。一个成功实用的客户赢利分析系统使银行能够明确出那些不赚钱的客户、产品和渠道的组合，并告诉银行如何改进和提高同这些现有客户的关系。在了解现有客户的价值重点后，银行就能把客户细分为不同的群组，这样银行在吸收客户时就可以侧重于那些可能为银行带来更多收入的客户。最终，战略制定变得更为有效和实用，因为每个业务将会度身定制更贴近市场的战略。

说比做容易，事实上银行中客户层面的盈利性衡量系统的实施是有名的困难。在这篇文章中，我们想分享一些过去在金融机构实施客户盈利性分析的经验并以对公客户来说明怎样在客户层面实施和在实施流程中应该避免的常见失误。

关注客户盈利性

金融服务机构已经从过去完全以产品为导向渐渐向以客户为导向过渡，那种对所有的客户使用一种战略的时代已经一去不复返了。越来越多的银行客户，特别是公司银行客户更关心服务水平和与银行的关系，而不是最低的价格。在很多情况下，客户会倾向于同银行建立良好关系并获得优秀服务，从而对价格进行让步。很多事实也证明仅仅依靠价格战是不能获得长期可持续的价值创造的。在美国市场，陷于价格战的银行已经受到了深刻的教训:上世纪90年代中期，美国第一银行冒险进入信用卡业务和美洲银行进军汽车租赁业务，因为他们提供的价格很低，因此迅速占领了很大市场，但是因为对客户的不了解，对市场的不了解，到了90年代末，这两家银行因为信用风险而造成巨大亏损，最后不得不退出市场或进行重组。

因此，客户盈利性是客户行为的一个重要衡量层面，只有那些理解了他们客户的银行才能保持竞争优势和获得长期成功。一个成功的客户层面盈利性系统会将客户细分成不同的群体，并对每个细分群体采取不同的量身定制的产品与服务结合战略，以确保从不同的细分群体中获得尽可能高的盈利性，这使银行以他们可承受和更具有成本效率的方式对不同细分客户群提供服务。在从客户层面管理价值创造之前，首先要确保三件事能够做好。

首先，需要确认客户基本的盈利概况。这里客户的盈利性不是惯常的诸如净利润等的利润指标。相取代的是基于风险调整基础计算的按月度或季度更新的经济利润。为了获得正确的经济利润，转移定价、成本分摊和资本分摊这三个重要的价值组成需要结合在一起来计算与客户进行业务的全部成本。一旦计算出经济利润，我们的客户经常发现客户盈利性分布呈现出一种特别的价值倾斜，在这些客户中，20％的客户往往要产生银行300％的客户利润;另外20％的客户损失价值，剩余位于中间的客户对银行不产生任何利润。

其次，只确认所有因素是不足够的，银行需要将这些发现交到客户经理手中。换句话说，银行需要去发现将客户层面的盈利性分析传送到组织最底层的方法，以便使那些直接面向客户的职员能够针对性的进行他们的工作。

一旦明确了谁是有价值的客户，我们可以为他们做什么，并在运营中建立相应的操作系统后，我们可以做两件事:尽力获取有价值的客户和明确列出那些无利可图的客户。这样做的目的是要通过增加银行最有价值的客户群来扩容市场。根据先前发现的那些重要因素，员工可以去寻找和获取类似价值的新客户。英国巴克利银行在其2002年投资者研讨会中就谈及起公司银行客户层面价值管理，如果巴克利可在十组客户群的第1或第2组中获得额外2％的客户，公司银行的总体盈利性将会增加12% （见上图）。

避免五大错误

在客户层面管理价值可以从根本上引导银行在各个客户细分群制定销售和营销策略，以创造价值最大化，但为什么只有少量银行真正的实施成功。根据我们过往的项目实施经验，我们发现在实施客户层面盈利性的失败目项中经常会犯以下五个常见错误。

第一个最常见并且最为严重的错误是许多银行，尤其是亚洲银行在进行客户层面价值管理系统时，往往缺乏一个整体规划。我们发现这些银行对自己的现有信息系统并不了解，不知道自己缺乏哪些必需系统，哪些系统需要完善，哪些日后再上。在欧美，大部分银行的信息系统从存贷款核心系统、信用卡系统、资金系统到信贷系统都非常完善，另外数据库的存在也使得上客户价值管理系统要容易得多。但在亚洲，因为许多银行得基础信息系统还没有完备起来，第二个较严重的失误是很多银行认为一个CRM就等同于一个客户层面价值管理系统。这些银行通常将CRM误解为既是产出系统(Production System)，又是决策支持系统。事实上，CRM只是一个产出系统，它可以细分客户盈利性，根据区域、城市、产业、产品等，生成不同维度的客户盈利性分析结果，并且发送给银行中的每个人，但它本质上不承担决策支持的功能。

CRM无法告诉你这些结果是如何计算的，应运用何种转移定价，作业成本如何分摊，资金应如何分配至各业务条线、产品和客户。要想使客户关系系统产生正确、且具有实际意义的结果必须要求银行去考虑怎样从交易层面获取相关信息，来制定转移定价;怎样获取账户层面的相关信息，来进行成本分摊;在产品和客户层面，又是怎样来决定资本分摊。系统如果缺乏这些以价值为基础的事先考虑，即使世界上最好的CRM也无法输出任何有意义的客户盈利性分析。

第三个常见的失误是严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。我们常会很惊讶地发现在很多组织中，客户层面价值实施项目通常只是一个人的独角戏。这个人往往是一个负责此项目的高级管理人员，其他高级管理层，尤其是首席执行官和首席财务官的参与度非常低。然而这样的项目通常的实施至少需要六个月或更长，没有高管的投入，项目将逐渐丧失资源和支持。同客户经理的沟通也同样重要，毕竟这是一个能在应对客户方面帮助这些客户经理更好地进行决策的系统。因此，如何帮助公司人员理解所有的理论知识，并预先通过培训课程改变他们的观念以获得其支持是非常必须的。

第四个常见的失误是很多银行总是想一口吃个胖子，要在整个银行范围内实施客户盈利性分析系统，即使他们以前并没有实施如此大范围项目的经验和专业人员。在整个银行范围的实施中，这些银行往往不区分零售客户和公司客户的差异，不知道这两类客户在客户行为和银行提供的服务和产品方面非常不同。我们通常推荐在某一拥有客户盈利性分析理念的业务单元率先引进该工具，以利于推广，待银行在客户盈利性分析实施方面获得较为全面的认识和经验后，可能会需要将之向其他业务领域延伸，如拥有大量的零售客户的个人银行。

最后一个重要的常见失误是很多银行没有认识到客户盈利性分析系统的实施不是一蹴而就的。银行往往对该系统有不符合实际的过高期望，指望其能生成完美的信息。而事实上，系统的实施过程是持续发展的，如果希望在一开始将所有的转移定价假设都要设定出、所有的成本分摊原则都被包括进去，那么这个系统将永远无法开始运行。最重要的是首先制定出那些必须的需求，然后在系统体系架构设计中包含进去，当系统上线后，再逐步添加需求或进一步更新现有的需求。

如何对客户进行信用管理篇2

关键词：长期重点客户；有效管理；重点维系

中图分类号：F713.55 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-48 -03

对于每一个企业而言，长期重点客户的有效管理无疑可以在节约企业有效时间，有效精力的基础上，达到企业利益最大化。长期重点客户的管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。

一、确定长期重点客户

客户一般分为：可能成为你的客户的企业、普通客户和重点客户。

（一）各类别客户特点

1、可能成为你客户的企业。虽然他们现在不是你的客户，但他们需要你的产品和服务，比潜在客户更可能成为你的客户，其已与竞争对手有业务往来，合作具有不确定性，需要挖掘与沟通，它占客户比重的60%，这类客户前期投入的时间比较大，但经过努力可成为普通客户及重点客户。

2、普通客户。他们并不占你整个收入的很大一部分，失去他们对你的损失不大，他占客户比重的30%；由于各种原因，至少短期内他们不具有很高的价值，也不具有很大业务潜力；这些客户能给你带来一定营业收入，但这点收入是完全可以通过正常的销售努力，让潜在客户成为你的首次买主来弥补；此类客户由销售人员按常规方法进行操作。但当他们为企业带来越来越多营业收入时，他们就变得非常重要，可将其归入重点客户一类内。

3、重点客户。他们对企业目标十分重要，占了企业目前收入很大一部分，失去他们将严重影响到企业业务并将在短期内难以恢复；其与企业有着稳定的业务关系，对企业的未来业务有着巨大潜力；他占客户比重的10%，但企业须将60%的销售时间放在他们身上。同时，要选择企业中最强的人来负责处理与他们的关系。

（二）重点客户的确定

根据客户的吸引力程度、潜力及相互关系进行评判分析，最终确定长期重点客户。（1）吸引力程度。很有吸引力，中等程度吸引力，不太具有吸引力；（2）潜力。销售量、利润率；（3）相互关系。关系发展的潜力，发展中的关系，目前关系良好，目前关系非常牢固，目前关系相当有限，防守阶段，倒退中的关系。

二、对长期重点客户进行有效管理，明确企业中与其的接口人及负责人，各尽其责

长期重点客户管理体系中的主要接口人及负责人是客户经理、团队领导者、行政支持及销售经理。

（一）客户经理或团队领导者

负责具体计划的制订和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。对客户应负的责任：成为客户在企业中的支持者；了解客户企业的优势，帮客户确定解决方案；将适当的产品与服务介绍给客户，成为资源的提供者和问题的解决者，成为企业事务的分析家和顾问，成为客户所在企业和行业的专家。对企业应负的责任：制定客户开发战略，最大限度挖掘企业与客户做生意的潜力；制定、维护和实施提升客户策略和行动方案的客户计划；收集、分析、保存和传播有关的信息；逐步与客户的权力层成员建立起关系;指导建议书的撰写,确保能解决客户的主要问题,满足其需求和要求；促进合同谈判的顺利进行，达到双赢目的；在客户事务上做好与团队成员的沟通，确保他们能正确领会客户意图，使客户满意；协调各团队之间的工作，确保在客户事务上达成一致。

（二）行政支持

主要负责与客户企业中的相应人士建立起牢固的关系，并对客户负长期责任。其职责：熟悉客户企业中的相关人士的性格、兴趣、观点将相关信息转达给客户团队成员；在两个企业之间建立起经理级的战略联盟关系，使他们的价值观、目标与期望一致；监督客户经理或客户团队的活动并提供适当的建议；做好客户经理与客户高层之间的引荐工作；审核客户计划及指导行动计划的实施；督促企业按时向客户交货或提供服务；确保对客户的问题、投诉和快速服务做出迅速的反应；根据需要，参与建议书的撰写指导、审阅、内容的介绍与客户的谈判；为建立良好的客户关系，承担起个人的职责。

（三）销售经理

主要负责客户经理的直接管理工作，确保指派合适的人选负责重点客户的工作，平衡客户与销售团之间的职责关系；审核、管理预算与经费的使用；管理客户部门及销售部门的人力资源工作，包括招聘、雇用、评估、薪酬制定和解雇；确保客户经理能够得到适当的培训并掌握开展工作的技能；制定客户部门和销售部门的人员工作业绩评估标准，并监督其使用。

三、明确长期重点客户，对其市场前景进行有效预测及分析，做好前期计划

在明确目标对象和企业接口对象后，我们需对长期重点客户进行有效市场分析，制定切身的客户计划。

客户计划的制定有利于分析自身对于重点客户来讲所处的竞争地位，从而可以制定一个能够最大程度发掘自己业务潜力的客户计划；促使企业按着既定的思路思考问题，从而找到客户管理的正确途径。

在客户计划制定的过程中我们需要对长期重点客户进行信息收集，信息分析，从而制定切实可行的客户战略。收集信息时，我们须要了解竞争者、客户及其产业、我们自身的企业的各方面状况，从而对形势进行正确评估，制定合适的客户目标及行动计划。

客户计划的制定过程，第一部分：计划摘要：明确总目的和方向；第二部分评估客户概况、竞争者概况和自身情况；第三部分：有的放矢地制定客户战略。

客户计划的具体制定过程如下：

第一、对长期重点客户进行信息收集。信息主要有一、二、三、四个等级，第一级信息通过免费或略微付费就可以收集，可以通过客户企业年度报告、广告、产品介绍、技术刊物、产品目录等进行收集。二类信息可以通过行业分析者的署名报告、行业刊物、行业会议会刊等进行收集。第三级信息比较私密，只有通过客户企业中的职种联系人和与客户有密切合作关系的有关方面获得。如有关客户项目、需求、预算。四级信息来自客户企业内部高层，只有从那些能对企业作出购买决策、预算的人来了解。信息难度越大，获取成本越高。

第二、对客户进行全面分析。分析主要是从行业与市场、策略与增效作用、结构与管理、业绩及对产品的需求几个方面进行。（1）行业与市场。明确客户的市场发展定位，市场发展状况，市场与产品战略是否具有一致性；对进入的障碍进行分析，明确我们的产品的优势，同时要对购买者及供应商的力量进行分析，看购买者是否对企业客户已形成强大力量，看企业产品是否可削减这种力量，提高购买者对客户产品的依赖度，对其他供应商进行分析，明确自身产品的竞争优缺点，从而采取对策。（2）策略与增效作用。了解客户企业的自定的战略思想，比如企业使命、目标宣言，市场定位，短期内的计划和机会，短期内的威胁及长期战略。（3）结构与管理。了解企业结构及管理体系，掌握企业中关键人物，明确决策者、具有影响力的人和支持者；了解客户企业的购买程序，如如何购买产品和服务，怎样确定供应商，对产品要求的确定是否是统一，购买程序是什么，如何招投标，如何进行选择，选择的关键因素等。（4）业绩。了解客户的经营业绩，明确客户的经营目标及实现的方式，业绩的衡量标准，财务状况，核心能力以及在产品、销售体系、市场营销方面客户与其他同类行业的差异。（5）对产品的需求：要了解企业对客户的产品起到了什么作用，客户对产品的需求变化，以及要对客户的过去、现在、未来进行分析以预测明天客户的需求量。分析客户：主要是确定客户所处的行业及市场地位，对客户进行SWOT分析，分析其优势、弱点、机遇、威胁。优势弱点：主要可以通过企业的现金状况、生产系统、核心能力、品牌形象、各种制度、销售系统、产品质量、企业文化、领导和管理水平及资源进行分析；机遇威胁：主要可以通过市场变化、需求的增减、价格压力、政府措施、竞争对采取的行动，经济的变化，消费者的行为变化进行分析。

第三、对竞争者进行全面分析。分析竞争者：主要从竞争者成客户目前的业务活动，其能力资源、客户看法对其的偏好、策略及优弱势进行分析。

第四、对企业自身情况进行分析，分析自身。主要是从自己的优劣及客户的看法及与客户目前业务进行分析。具体几个方面是：关系与业务活动、能力和资源、竞争策略、优势和弱点、客户的看法、客户关系周期变化。（1）关系及业务活动。我们与客户过去的关系如何，曾提供过哪些产品或服务，客户调换供应商代价有多大，我们现在的销售是多少，占多少客户份额，在客户企业中我们认识谁，谁对我们比较偏好，偏好的原因，我们的支持者是谁，与客户处于何种关系。（2）能力和资源。我们所具有的能力，局限性，能否提供更广范围的产品和服务，能否提供更好解决问题的新方案，我们有什么资源可以被用于这一客户，哪些方面会受到资源束缚。（3）竞争策略。我们目前的客户战略，以往的成功性，如何提高优势减少劣势，为扩大业务，如何定位。（4）优势和弱点。目前的经营状况，优势点，与竞争对手的差异性，弱点，客户对我们的满意度，与客户的业务中的问题，失败，矛盾。（5）客户的看法。客户认为我们的作用很大还是有限？会将双方的关系如何发展？（6）客户关系周期变化。突破期-巩固期-成长期-收获期-防御期-冬眠期-暂停期。明确目前企业与客户的关系。通过SWOT分析了解企业在客户中的地位。

第五、根据客户、竞争者、自身的情况制定可行的远景目标、发展目标和行动计划、收益执行计划。行动计划主要侧重于：需完成的任务或步骤，负责此项目的人员，计划的时间安排，计划完成的情况；收益执行计划主要侧重于销售额、实际收入、利润率、盈利额等。

四、努力完成客户计划，做好长期重点客户的维系和配合，加强售后服务管理，更大限度取得客户信任和互通合作

（一）客户的信任是长期合作的基础，积极建立企业间的信任关系

这需要做好以下几点：相互需要和等值的交易；对私密和极度私密信息的保护；双方目标与价值一致性；企业高级主管人员的关心和支持；整个企业要制定向客户提供特殊服务的计划；信息分享，根据客户需求调整企业系统。

（二）努力做好长期重点客户的售后服务，超越客户的期望值

①做好客户的项目实施工作，迅速解决客户的问题；②不断对双方的关系状况和客户满意度进行评估，积极调整；③防止自满和冷漠的态度的出现，对客户要热情大方；④防止预期变化的发生（预期变化指预计到客户将自身因素及外界影响而作出的变化）。

（三）真心诚意关心客户，为客户所想

①努力对待客户的每一项要求，给予细致答复；②超越客户的要求，给客户多一些意见补充。③急客户所急，为客户所想，超前做好客户服务工作。④对客户提出的先进技术问题不清楚的，需了解客户需求后才发表意见，尽量做到准确，完整。

相信企业只要对长期重点客户有足够的了解，根据市场做出准确的判断，站在客户的角度考虑问题，分析问题，解决问题，认真做好售前，售后服务，那么企业将会与长期重点客户越来越紧密，从而产出更大的利润。

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如何对客户进行信用管理篇3

随着市场经济竞争的日益激烈，各公司应收账款不断增加，期限也不断延长，坏账的风险不断增加，挤占了公司大量资源，成为各公司管理者较为头疼的事情，如何科学设置公司应收账款管理制度，提高管理效率，我认为应从对应收账款在销售的事前、事中、事后进行有效控制入手考虑，从而起到事半功倍的效果。

一、事前控制：（签约到发货）

从初识客户到维护老客户，公司应选择信用资质良好的客户进行交易，并建立相应的信用资质档案信息库。

对客户的信用资质，应从以下几方面重点审查：

1.公司的规模及资金实力，以往的销售业绩，公司管理的规范性及人员素质情况；

2.从事本行业的时间，何时开始合作，有否合作经历

3.信用档案，是否有不良纪录，在行业内口碑如何

4.为什么要合作，合作原因，合作动机，合作前景如何

根据客户的综合考查后，可对客户进行一个评价定级

A 类客户，回款2个月内

B 类客户，回款5个月内

C 类客户，回款8个月内

D 类客户，回款时间相当长，不可靠

签约时要对销售合同的各项条款进行逐一审查核对，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的重要依据，并且合同是解决应收账款追收的根本依据。

在销售合同中应明确的主要内容 ：

1.明确交易条件，如：品名、规格、数量、交货期限、价格、付款方式、付款日期、运输情况、验收标准等；

2.明确双方的权利义务和违约责任；

3.确定合同期限；

4.签订时间和经办人签名加盖合同专用章或公司印章；

5.电话订货，最好要求有传真件作为凭证，防止今后法律纠纷。

合同的签订必须经过市场部经理审核确认才可以盖章。

二、事中控制：（发货到收款）

1.发货查询，货款跟踪。每次发货前客服部必须与销售合同保持核对；公司在销售货物后，就应该启动监控程序，根据不同的信用等级实施不同的收账策略，在货款形成的早期进行适度催收，同时注意维持跟客户良好的合作关系。（由销售人员和客服中心进行全程跟踪）

收账策略如下：

A 类客户，按常规合同

B 类客户，最好预付一部分货款

C 类客户，必须预付一部分货款

D 类客户，必须货款两清

2.回款记录，账龄分析。财务要形成定期的对账制度，配合客服部和市场部每隔一个月或一季度必须同顾客核对一次账目，形成定期的对账制度，不能使管理脱节，以免造成账目混乱互相推诿、责任不清；并且详细记录每笔货款的回收情况，经常进行账龄分析。

三、事后控制：（欠款到追收）

1.欠款到追收。对拖欠账款的追收，要采用多种方法清收，关键是催收账款责任要落实到位。对于大区经理负责制的，由大区经理落实到具体的业务员身上。如果是单一的大区经销商或商，则由客服中心定期对其进行沟通、催付。对已发生的应收账款，可按其账龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于确实由于资金周转困难的企业，应采取订立还款计划，限期清欠。应收账款的最后期限，不能超过回款期限的1/3（ 如期限是60天，最后收款期限不能超过80天）；如超过，则马上采取行动追讨。

2.总量控制，分级管理。财务部门负责应收账款的计划、控制和考核。销售人员是应收账款的直接责任人，公司对销售人员考核的最终焦点应当是收现指标。

追款三步骤：

(1)加强与客户电话联系沟通，分析拖款征兆

销售人员或客服中心要适时与客户保持电话联系，随时了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等信息并分析客户拖款征兆。

(2)适时进行实地考察，保持压力，增加回款机率

销售人员要对客户进行全程跟进，与客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会就会越低。并且给予客户一个正确的观念，我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的。

(3)适时进行资信调查，加以合适的催款方式

销售人员要定期探访客户，客户未到期付款，应按时上门收款，或电话催收。即使是过期一天，也应马上追收，不应有等待的心理。遇到客户风险时，采取风险预警和层层上报制，在某个责任人充分了解、调查、详细记录客户信用的情况下，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。

3.对已拖欠款项的处理事项 ：

(1)检查被拖欠款项的销售文件是否齐备，尤其是合同等重要法律依据；

(2)要求客户提供拖欠款项的事由，并收集资料以证明其正确性；

(3)建立账款催收预案。根据情况不同，建立三种不同程度的追讨文件――预告、警告、律师函，根据对方情况及时发出；

(4)告之客户了解最后的还款期限以及其后果，让客户明确最后期限的含义；

(5)使用法律手段维护自己的利益，进行仲裁或诉讼。

四、预警管理

1.每一个会计年度终结，必须取得欠款人对所欠款的书面确认。

如何对客户进行信用管理篇4

1．客户经理要“敢理旧账”。

在实际工作中，现任的信贷工作人员对前任的一些存量贷款客户，都有一种不愿打理的潜意识，这主要是“怕担责任”，怕“引火烧身”。因此，就不去主动管理，主动维护。这种思想和现象带有一定的普遍性。当然，在客观上现行的信贷管理制度标尺拉升得更高，用现行的制度去处理和解决以前信贷工作中的问题确实有制度和政策上的“障碍”。在这种情况下，各级行党委应该做客户经理的支持者，在确认无道德风险和不违背大政方针的前提下，要积极鼓励客户经理主动维护好每一个存量客户，解除客户经理的后顾之忧，让客户经理放开手脚，积极大胆地去排风险、堵漏洞，不遗余力地保全银行信贷资产。只要客户经理的管理方案切合实际、政策适度、程序合规、公开透明，党委就要支持。如果多一个“敢理旧账”的客户经理，银行的信贷资产质量就会多一份安全。

2．客户经理要“善理旧账”。

所谓善理旧账，就是客户经理在管理工作中，要善于发现问题，并用巧妙的方法和思路去解决问题。在发现问题、分析问题、解决问题的过程中体味“工作快乐”的价值。在这种价值取向的前提下，自发地、主动地、积极地梳理出一套既切合客户实际，又不违背政策，且有利于客户管理的好思路、好方案。客户经理经常与客户打交道，对客户的具体情况了解得细，拥有一定的信息资源，对每个存量客户如何进行维护应该最有发言权。如果工作思路不完整，可以通过贷审会、客户经理会，集中智慧共同完善。

3．客户经理要“会理旧账”。

客户情况千差万别，风险点多且杂，政策因素、市场风险、管理风险、银企双方合作情况等等，任何一个环节出现问题，都有可能导致信贷资产质量下滑。因此，会理旧账要求客户经理要有较强的分析判断能力，能够从众多风险点中找出核心问题，找出解决问题的突破口，制定出防止信贷资产裂变的核心措施。在此前提下，辅之以超强的执行力和灵活巧妙的工作方法来促成方案的实施。在实际工作中，客户经理还应多与企业沟通，鼓励企业克服困难，跟上信贷管理的节拍。要让客户对银行的服务产品产生兴趣，在业务合作中认识银行的产品优势、科技优势、服务优势、结算优势等等，把产品组合营销与客户管理工作有机地结合起来，促使客户价值开发引向深入。

4．客户经理要“理好旧账”。

如何对客户进行信用管理篇5

但是，目前国内公司在客户信息管理方面，存在诸多问题，比如：

1、 对客户信息管理的价值认识不够，或已经认识到了客户信息管理的重要性，但缺乏信息管理的方法或行动，客户信息少、不完整，且分散、易流失。

2、 客户信息多且庞杂，分散在各个部门、员工的手里，缺乏信息的集中管理；

3、 尽管客户信息已经实现了集中管理，但是由于缺乏明确的信息管理的目的，信息管理的应用效率低下。

4、 缺乏对客户信息的分析能力，没有充分发挥客户信息应有的作用。

产生以上问题最根本的原围是缺乏对客户信息管理的目的与作用的理解，没有围绕客户信息管理的目的与作用开展信息管理，使客户信息管理停留在为管理而管理上来，也就说，大部门公司没有真正明确自己对客户信息的需求。

客户信息的管理体现了公司客户管理的思想与思路，没有明确的管理思想与思路，收集再多的数据，应用再高的技术，都不能够使客户信息“自动”成为支持客户工作的工具，客户信息管理重在规划，他需要满足客户工作的需要来展开，（比如，需要客户信息支持客户的分类，首先我们就要分析出怎样的客户分类是对我们工作有帮助的，然后我们要求收集相应的客户信息；而如何进行客户分类有时可以通过专家意见，有时则需要内外部调研），并且将客户工作对信息的需求分解到对每一条客户信息的要求上来，也就是要明确每一条客户信息的重要程度以及是如何支持我们工作的，只有理解了客户信息对工作的作用，才可能积极的收集与应用这些信息。讲到这里可以发现，客户信息的管理是一个信息使用者、收集者、管理者共同的事情，不是一个人或部门可以完成的，需要客户信息使用者、收集者、管理者共同的参与，才可能规划出满足工作要求的客户信息系统。

通常情况下，客户信息管理的作用与目的为：

1、 用于客户沟通，让客户经理了解客户“是谁”，通常是一些基本信息，这些基本信息一定要达到，让客户经理看到这些基本信息，能够对客户一个相对明晰的描述。

2、 用于客户分析与分类，让客户经理了解客户“是怎样的”，帮助客户经理制定沟通策略。

在此需要特别指出的是，这部分信息，一定要在明确了哪些客户信息对于客户分析与分类是有帮助的，且这些信息以及客户分析与分类，可以指导客户经理制定沟通策略。否则，再多的信息，都是没有效率的。

3、 用于客户关系的管理，帮助管理者了解客户经理的工作现状以及帮助客户经理进行客户维护。其中的信息记录着客户经理的沟通计划、沟通过程、沟通结果。

4、 用于客户关系管理的分析，帮助管理者分析客户管理的效率与瓶颈，以便指导客户经理的工作。比如客户线索的增加数量，可以看到客户经理的开拓能力；赢得客户的比率，可以看到客户经理的销售能力，客户的生命周期以及所实现的交叉销售可以看到客户经理维护客户的能力，客户的流失率可以看到客户经理的服务能力或公司存在的问题等。对以上问题的分析，哪些数据是必要的或必须的，取决于公司以及产品所处的市场阶段，比如市场导入期，看重市场开拓能力，市场成长期，市场开拓与市场维护并重；市场成熟期，更看重市场的维护能力。

了解了客户信息管理的作用以后，企业便根据公司的工作重点，明确客户信息管理的目的，并围绕这些目的，明确需要收集那些信息，如何收集（谁提供、怎么提供），如何应用这些信息（谁用、用那一部分、什么时间用）等。

要做好以上工作，除了了解以上四个方面的信息的基本构成之外，需要对相关信息使用者、收集者与管理者进行访谈与文卷调查，才能够使信息管理真正服务于客户关系管理的需要。

年初，在我们给国内一家优秀的基金公司作客户关系管理方面的咨询时，其中一部分就是有关客户信息管理的内容。

项目开始，我们便与相关信息使用者、收集者以及管理者进行访谈，了解他们对目前客户信息现状的看法以及建议，从与他们的访谈中，我们发现目前的信息管理存在着以下问题：

1、 信息庞杂，与客户沟通策略联系不密切；

2、 客户信息求全，重点不突出，大家为信息收集与提供浪费了大量时间。

面对以上问题，我们发现，不同部门面对的沟通对象不同，沟通方式和策略不同，首先，我们从关系营销的角度，使客户信息能够满足内部顾客服务外部顾客的要求出发，明确内部顾客是谁，他们服务的外部顾客是谁。经过访谈大家一致认为内外部客户大概有这样一些:

（1） 内部客户：公司管理层、分公司管理层、区域管理层、员工；

（2） 外部客户：客户、代销渠道、媒体、合作伙伴。

针对以上内部顾客，我们又进一步进行访谈与文卷调查，发现他们对于客户信息的具体要求，基本有五大类：

（1） 客户基本信息

（2） 联系人信息

（3） 与其相关的重要活动的记录信息

（4） 围绕定义客户价值、分析客户价值的信息，这些信息将用于客户分类。

（5） 用于客户管理与分析的信息

这五类客户信息管理的基本现状为，无论内部客户还是外部客户（如客户、员工、代销渠道、媒体、合作伙伴等）以下方面信息记录详尽，并为进一步市场分析与细分打下扎实的基础：

（1） 客户基本信息：如有关客户性质的信息就分为; 财务公司、国资委管辖、合资独资公司、集团公司、上市公司、事业法人及社团、私营企业、投资公司、一般公司、其它。

（2） 联系人信息：除了基本信息外，决策影响力、重要日期说明、爱好、经历、是否为邮件和短信接收人等对与之保持沟通有总要影响。

（3） 与其相关的活动历史：大致有以下类型：资料寄送、市场活动、问卷调查、礼品发放、信息发送、日程安排等。

（4） 客户价值分析的信息：公司实力以及购买记录等。

（1） 除客户价值分析、分类以外，需要对代销渠道、媒体、合作伙伴等进一步细分到人以及区分他们不同的管理级别，以便提供有针对性的服务；

（2） 有对各类型客户进行价值分析、多维度统计分析的初步要求。但目前缺乏相应的客户信息分析的手段。

（1） 选择对未来营销策略有影响的参数，进行市场统计、分析。如按行业细分、按购买行为细分、按购买产品与产品组合细分、按赎回特点细分、按要求客户服务的频率等细分（已部分实现）来收集信息；

（2） 加强公司、分公司、区域对客户的全面掌控所需要的信息（已部分实现）；

（3） 用于客户管理与分析的信息

针对客户需求和我们的专业建议，我们与客户一起参照目前的客户信息管理又进行了进一步的访谈，将客户信息以及重要程度区分为两大类：必须的和必要的。并设计了更为详尽的客户信息需求问卷，将以上六大类型按照内部客户的需求进一步充实与调整，来满足内部客户对客户管理的需要。

客户信息管理规划完成以后，我们对所有的部门做了相应的说明与培训，得到大家一致的认可。限于为客户保密的义务，本项目所涉及的具体的客户信息指标，将不一一列举。

如何对客户进行信用管理篇6

随着Internet技术的发展与普及，电子商务已经渗透到国民经济的各个领域，时下正以前所未有的速度迅猛发展，成为各个国家增强经济竞争实力、赢得全球资源配置优势的有效手段。从我国来看，“十五”期间，电子商务才开始步入务实发展轨道，并逐步渗透到经济和社会的各个层面。目前，电子商务的运用还是主要集中在B2B模式的企业采购，而在服务行业的运用尚未形成规模。酒店业，作为服务行业的一大支柱产业，其电子商务的运用尚在起步阶段，主要呈现以下三个特点：

1.大部分中小型酒店缺乏电子商务意识

据《中国饭店业务统计》调查的4、5星级的饭店订房渠道中，"独立订房系统"和"酒店网站"分别只占2.7%和0.8%，加上占饭店总数80％的中小饭店的数据，则这一比重更低。中国互联网信息中心（CNNIC）于07年7月份的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，“网上预订”服务在“网民经常使用的网络服务”排名统计中只占5.4%，排名23位。通过网络进行旅行检索和预定酒店的总体规模只有8.5亿元，只占整个旅游产业规模的0.1%。其次，酒店电子商务意识低还表现在酒店网站技术含量低以及酒店的管理人员不知道如何运用网络手段进行营销。

2.缺少专业化的电子商务系统

酒店业是一个特殊的服务行业，与传统的电子商务行业不同的是，酒店业的产品是客房及相关服务，具有无形性和不可储存的特点。酒店业电子商务无需物流配送环节，基于其产品的特点，也很少需要客户进行预付款，但必须关注于信息的及时，更新，以及网站的宣传。所以，从电子商务交易过程中的“三流”来看，酒店电子商务系统应着重处理的是信息流，资金流次之，无需物流管理。

现在，大部分人对电子商务技术在酒店业的运用的认识存在偏差，大多数开展电子商务的酒店基本上是一个宣传网站，而没有把电子商务系统作为一项工程来做，没有相应的战略规划，缺少专业的与酒店各项业务和管理流程相匹配的电子商务系统。

3.电子商务系统集成度低

国内少数拥有电子商务系统的酒店只是用系统网站进行酒店宣传和网上订房业务，没有一套与酒店各项业务相匹配的集成系统来综合进行形象宣传、网络营销、客户关系管理（CRM）和各项资源管理。所以，国内一些酒店即使上了电子商务系统，也没有在经营管理方面收到明显成效。

近十年，随着中国加入WTO和旅游业的兴起，酒店业的发展势头迅猛。随之也产生了各种各样的问题，如酒店的宣传问题：如何提高酒店知名度，吸引更广泛的顾客；酒店做大后，如何进行有效地资源管理和配置；如何及时地了解客户需求，适应市场变化。要解决这些问题必然需要专业的自动化的管理，于是安装一个有效地电子商务系统也就成了未来酒店业发展的必然趋势。

二．酒店Intranet系统设计

根据美国ForresterResearch研究机构的调查，一般企业的总成本（CTO）中有65%来自管理，酒店成长到一定规模，管理就会成为突出的问题。要解决这个问题就必须建立统一的系统将酒店的各项信息全面集成起来，将各个管理职能部门联系起来，实现管理的自动化，程序化和规范化。

在酒店开展电子商务，酒店首先要具备相应的网络硬件环境，然后引入相应的应用软件，从而实现业务的自动化和管理的规范化。酒店的核心业务就是客房预定管理业务，所以酒店应优先在这部分业务中推进电子商务，在推进电子商务之前，需要对这部分业务进行详细的业务流程分析和需求分析，下面就是酒店客房预定管理业务的基本流程分析：

1.客户进行客房基本信息查询，包括剩余客房的房间配置，价格等信息。

2.客户在线实名制填写预定单，订单信息包括客房种类，客房数量，入住时间，预定天数，以及客户身份证号。系统分配给客户一个临时登陆号和密码。

3.系统通知客房管理部门，进行相应客房的预留。

4.在入住前，客户如有特殊情况，可以用临时号登陆，并取消预定。

5.客户来入住，出示相应的证件，系统进行确认并将客户信息上报公安机关审批，其入住预定房间。

6.客户走时结账，系统通知财务部，并将相关客户信息备份。

以上是酒店核心的预定管理业务的流程分析，此外，一个完整的酒店电子商务系统还应包括客户关系管理，财务管理，和资源管理三块。

客户关系管理也是酒店电子商务系统中不可或缺的一块，酒店是一个服务性行业，服务的目标就是获得客户的100%的满意度，特别是中国加入WTO后，客户呈多样化的特点，要满足客户的不同个性化需求，就要求酒店要全面的收集，提炼和整合不同消费者的需求特点，然后对信息进行提炼，挖掘，并提供相应的服务，这样才能全面留住客户，提高酒店利润。

为实现以上目的，该模块应包括客户资料收集与分类，客户投诉管理，客户反馈信息分析等子功能模块。

财务管理也是酒店管理系统中重要的一个模块，其目的是要实现财务管理的规范化和透明化，系统应自动记录每一笔资金的来源和去向，计算投资盈利情况，为酒店生成各种报表，并为酒店的各种决策提供信息，所以此模块应包括资金流管理，报表生成等子功能模块。

资源管理模块主要为酒店提供其内部资源合理配置和优化，一个酒店要节省成本，必然考虑怎样在有限的资源下通过合理的资源配置和优化来获取最大的利润。一个酒店的资源主要包括人力资源和和其硬件设施。酒店应有一套完整的员工管理制度，晋升制度，并且要能够发现员工的不同长处，进行合理的岗位调度。硬件设施是酒店为客户提供服务的基础，酒店对其硬件设施进行细微的管理，应细致到客房里的每一件物品，并对其进行使用记录，通过严格的管理，发挥每个硬件设施的最大效用。所以，酒店的资源管理模块应包括人力资源管理和硬件资源管理等子模块。

三．酒店Internet系统规划

首先建立酒店的网站搭建B2C电子商务平台，为全球客户提供24小时的无中断服务，建立电子商务网站是要着重考虑一下几个方面：

（一）网站风格。网站风格是指站点的整体形象给浏览者的综合感受，网站设计时需要考虑站点的CI（标志、色彩、字体、标语）、版面布局、浏览方式、交互性等方面。结合酒店业的特点，酒店的网站的风格应该是平易近人的，并且给人一种放松的感觉。

（二）网站目标客户分析。进行电子商务网站开发前，应调查和分析目标客户，了解网站可能服务的对象和他们的需求，规划与设计符合目标客户群的电子商务网站，为他们提供所需的产品或服务，满足他们的兴趣和爱好，吸引他们对网站的注意力，增强网站的指向性。所以，酒店业的电子商务网站可以提供一些最新的旅游资讯来吸引客户，从而使酒店的电子商务网站不仅仅是停留在酒店形象宣传、信息与简单的信息浏览的层面上，而是成为满足客户需求的商务网站，这样，电子商务成功的可能性就越高。

（三）增加方面客户的功能。酒店电子商务网站的设计还应从怎样从方面客户使用的角度出发，增加一些方面客户使用的功能，如客房的自动搜索功能，用户可以自定义查询条件，搜索自己中意的客房。又如可以增加论坛系统，方面网友在线进行讨论交流，酒店也可以通过论坛进行市场调查，客户反馈等活动。

其次推广网站并进行网络营销，在进行网站推广时要充分利用网下资源和网上资源进行推广，利用网下媒体进行推广就是要设法在网下的各种传媒上宣传酒店网站，塑造网站在公众中的良好形象；利用网上资源进行网站推广，可以用搜索引擎及竞价排名的方式进行网站的推广，也可与大型的旅行网站合作，通过在其页面上做广告的方式推广。在网络营销方面，酒店要充分利用客户资源，运用电子商务相关技术，通过客户的交流与反馈，建立客户数据库，挖掘有价值的市场信息，建立完善的网上服务系统，并安排专人负责。对客户的疑问和投诉及时解决，了解客户需求及满意度，提高酒店服务能力和服务水平。

四．酒店B/S模式的整体电子商务系统架构

在完成酒店电子商务系统的需求分析后，就要开始设计系统的整体架构，选择什么样的系统架构取决于系统对功能的需求.目前，主要有两种电子商务系统架构：两层式客户/服务器架构(C/S架构，Client/Service)，三层式客户/服务器架构(B/S架构,Browser/Service)。

当客户要向酒店的服务器发出一个web页面请求信息，客户上的浏览器创建一个HTTP请求并发到Internet上，请求通过Internet传送到酒店的服务器上，服务器根据用户请求创建一条HTTP信息（包含HTML文档）用客户提供的回复地址将信息发到Internet上，最后回复信息通过Internet传到客户机上，浏览器识别HTML文档，将页面显示出来。

C/S架构有一个致命的缺陷，就是只能根据用户的请求显示静态页面，无法满足酒店电子商务系统需要与用户交互的需求，无法支持网站一些常用的功能，如搜索功能。所以根据酒店电子商务系统的需求分析，应采用B/S架构。

B/S架构

B/S架构是在传统的C/S架构的基础上扩充出来的，是一种三层式的结构。第一层是客户，第二层是web服务层，第三层是包含了一些应用软件和相关数据库，他们可以向第2层的web服务器提供非HTML信息。在B/S架构中，系统可以根据用户提出的要求，借助第三层数据服务的支持，动态生成客户所需要的任何信息，从而满足酒店电子商务系统需要和用户交互，动态满足不同用户的个性化需求的功能。

通过基于B/S架构的电子的商务系统，国内外的客户，可以仅仅通过一台浏览器享受都酒店为其提供的个性化得服务。酒店的管理人员也可以在任何时间和地点通过身份认证查询到酒店第一手的信息，处理内部事务，从而酒店提高酒店办公人员的工作效率。

结束语

我国酒店业起步较晚，信息化程度低，与世界发达国家相比还有较大差距。但随着中国加入WTO以及中国旅游业的兴起，给我国的酒店业带来的许多机遇和挑战，如何把握机遇迎接挑战，成了我国酒店业面临的关键问题，基于B/S结构的酒店业电子商务系统可以帮助酒店提高管理水平，扩大客户群，使单体酒店进一步拓展全球市场，实现全球营销。但是我们也不能照搬西方的管理和营销模式，我们还要在实践中不断探索，真正找到并完善适合我国酒店业电子商务系统。

参考文献：

[1]吴金法束孝宇对B_S模式外膜电子商务系统的规划与设计企业经济2007.6

如何对客户进行信用管理篇7

数据孤岛是商业流程中信息滞纳的结果。比如,客户交易及其流程中的信息在很多公司中仍然是相互分离、各自独立的,客户在不同平台上的信息被草草分开,这就限制了公司对客户信息的全面掌握与使用。

由于可以选择更为廉价且功能更齐全的客户关系管理系统,企业开始认识到将数据整合到同一系统中的好处。这是一个漫长的过程,越来越多的公司正在努力使客户资料系统标准化,数据孤岛有可能将在未来几年内消失。

企业需要对客户进行细致分析,以及在信息系统建设上的投资和强大的执行力保障,并且要尽量避免打扰客户,影响未来发展前景。

几位精通隐私数据处理的顶尖专业人士指出,可以从存储管理系统(SMS)、公共信息网络等新渠道,来打通数据孤岛从而获得实时数据。

打通数据孤岛

Aperio CI总裁兼首席运营官Paul King表示,第一个挑战是能够得到数据并确保其完整性。由于数据量巨大,这是一项需要数据管理技术的艰巨任务,对有关隐私的政策及相关措施的研究和确保结果的精确有赖于所需分析数据的完整性。第二个挑战是如何通过数据分析出应该执行的服务,并马上服务于客户。

分析客户的历史以便更好地了解他们,这不仅仅决定了应该提供什么服务,而且决定了应该以哪种最佳渠道交付给客户,如直接邮寄、短信或客服中心互动等方式的选择取决于客户的偏好,客服中心一定要有足够的能力以合法的方式与客户交流,不仅能追踪货物交付的时间、内容以及方式,还能够衡量客户忠诚度等级和使用途径,并通过客户售后服务情况来不断完善流程。

合理利用存储管理系统(SMS)与公共网络的信息,为服务的创新提供了更多选择。

客户数据的有效利用

Oracle产品经理Margulies表示,最大的问题并非收集数据,而是要有效利用它们。比如,很多的企业在搜集订单数据上投入过多,而忽视了客户的偏好数据。成功的企业应当建立并不断完善客户偏好数据库,要知道客户的某些偏好,比如在什么时候打电话,电子邮件是否比电话更受该客户喜好。

如果企业总是能够针对一些特别商品或者对客户很重要的信息积极主动地联系他们,客户也会对企业更忠实。但现实中企业更多采用广播的方式来宣传,而不是采用针对每一位客户需求的个性化推销方式。这就是为什么要理解商业智慧,并在市场化工作中要使之成为公司战略组成部分,这是提升公司客户忠诚度和集群性的关键。

企业应该对客户的个体偏好和需求更加敏感,不断创新有关数据挖掘、分析的革新方法以及一些新商业技巧。企业为获得订单需付出更多努力,对数据源的审查也要比过去更严格。

当前,企业关注的不光是怎样对民众营销――这基于他们喜欢什么媒介,还包括何时对他们营销,是一天定的时间,还是某一事件发生时的特定时间。公众网络蕴含着大量信息,可以整合特定的数据,为客户提供更加广泛的信息服务,比如为客户提供facebook的更新信息、当地天气,甚至其所在场所信息等。

Oracle 用AIA(Application Integration Architecture)(见图)来消除所谓的数据孤岛,首先是为了协调以用户为中心的业务流程在企业中的应用,通过整合应用流程来提高业务和IT的效率,巩固最佳解决方案和数据储备。第二,在精心组织的数据基础上更快响应,意味着竞争优势。第三,可以加快革新过程,因为抛开不同数据库之间的羁绊,将使用户有更多时间来处理更大的问题。

客户数据将更加标准化

SugarCRM的产品市场总监Martin Schneider表示,长久以来数据质量是个问题。很多时候,我们得到了个体信息,但是没有办法保证这些数据质量。比如Web注册,如果没有激励措施来保证客户输入的数据正确,那这个数据从一开始有用性就非常小。

B2C行业中的公司开始变得更主动去获取更多的客户资料,Web在这方面有很大作用,公司通过博客或者论坛与客户对话,接触客户并创造消费群体,同时扩大品牌的影响。

这些新渠道提供了了解客户的更多机会,也积累了对客户更多更全面的了解,把这些数据都集中在一起,企业就可以勾画出一副详尽的有关客户口味和喜好的图表出来。而且,信息从哪个渠道得来,也预示着哪种渠道更受欢迎,有助于市场人员决定以后在哪些方面更多地接触客户。

数据孤岛的存在不是因为技术原因,更多是因为商业因素。经历了2001 的互联网泡沫,很多公司都回避那些大而泛泛的技术,更多追求快速回报和战术层面上的技术改进,但这也使得很多公司内部的数据库互不兼容。

随着更便宜却提供更全方位服务的CRM成为选择,众多企业开始认识到将数据整合到同一系统中的好处。这是一个漫长的过程,但我们也可以注意到,随着越来越多的公司着力促进主要的客户资料系统的标准化,数据孤岛将在未来几年内消失。

CRM的创新

Masternaut Three X公司的市场总监Martin Port表示,公司推出了首个基于卫星追踪的在线客户关系管理系统,使企业可以利用网络与用户进行实时、有效、友好的沟通,并使销售和客服人员能够将与客户沟通的信息,及时反馈给企业其他部门员工,从而为客户提供一体化服务。

当前,许多公司正在考虑客户关系管理系统未来的前进方向,以及如何提高其服务水平,并且这些公司暂停了执行起来非常复杂的CRM的项目研发。

企业更多关注用户使用起来好感度高,更加符合企业成本效益的CRM解决方案,并希望通过实施这些方案更容易地获得并应用客户信息,随时追踪客户信息的更新情况与最新动态,使企业能够保持他们对客户诉求的掌握与了解。

新渠道的未来之路

Teradata的销售主管David Schrader表示,对多数公司而言,最大的问题是把客户的数据置于一处,提供更快的、最新的高质量信息,并压缩成本。比如,付费得来的信息也许对公司的每个员工都有用处,它们不应被放置于系统的某一部分。但是很多客户中心都有自己的一套数据系统,这意味着即使在同一个渠道之中,也不能都得到点对点的客户信息,更无法实现渠道跨越,以及对客户的全面分析。

DNC(请勿电扰)带来很大影响,使公司集中精力于更好的客户电话管理。在客户打电话给公司时能够准备好“接下来提供最好的服务”是极端重要的,但这需要对支付及服务方式的仔细观察,信息服务与管理需要有良好的数据组织程序,组织定期的审查获取更多的数据安全管理经验,但就大部分公司而言,现在所需要的是在市场部门框架内,客户中心和高级经理以及数据库管理员之间的更多沟通。

如何对客户进行信用管理篇8

[关键词] 客户资源 企业 市场营销

一、引言

随着竞争的日益激烈,商业环境也日趋喧嚣复杂,世界各地的制造业和服务业都经历着从卖方市场到买方市场的痛苦转变。市场结构的急速变化使得市场主体之一的企业或主动或被动地做出反应。于是,我们看到“改革”、“收购”、“兼并重组”等词频繁地出现在企业投资管理的议程当中。那么,我们所改革的重点应该放在哪里呢?是放在CEO的人选上?还是放在政府的规章制度上?亦或是费用削减、员工裁减之上?又或是放在顾客身上?本文认为,上述一切都很重要,但客户是最重要的。

二、客户与企业的关系及其管理的实质

在如今市场激烈竞争的背后,已不仅仅是产品的竞争、价格的竞争、广告的竞争、人才的竞争,归根结底,客户的争夺才是竞争的实质,企业开发好客户,就如同找到了“摇钱树”,而管理好客户,就等于新的“摇钱树”诞生。

企业与客户建立好关系、管理好客户不是让企业把客户像上帝一样敬起来。客户不是上帝,上帝不会给企业创造利润,但客户是有血有肉、有感情的。因此,客户不是上帝,而是企业生存、发展的衣食父母,是企业的利润中心。

那么,如何了解“衣食父母”的需求呢?这就需要企业识别、分析客户的爱好、购买欲望以及购买力来生产、销售对路的产品。要做到这些,企业应该把客户作为一项重要的资源来管理。这种管理的核心思想是对企业相对独立的市场管理、销售管理与售后服务等业务进行集成,提供统一的运作平台,对各种数据进行加工、处理与分析,形成、制订各种决策满足客户的需求。

企业与客户是既相互对立,又相互依存。对立的一面主要在于企业追求的是经济目标,而客户所追求的是满足自己某种需求的效用;依存的一面是在两者关系中,企业与客户以某种产品或服务发生联系,缺少任何一方,则这种关系就不可能存在。所以,两者寻求的是一个平衡点,对于客户来说,购买的是需求的满足,而企业购买的则是客户资源,是生存发展的机会,所以企业与客户之间亲密肯定的关系是最理想的。

三、客户资源是企业存在的价值体现

詹姆斯・穆尔说:“现代企业的命运在客户手中,客户是企业利润的最终决定者。”在企业的诸多相关利益者中,顾客的重要性日益凸显。如何留住客户、抓住客户,与客户的关系如何相处,如何维持客户的忠诚度,并通过他们影响影响潜在客户,扩大市场份额,如何让客户感受到企业对他们的重视从而增进彼此的信任和感情等等,是今天所有厂商都关心的问题。

客户资源及其科学管理能为企业带来巨大的价值,有统计分析显示:

――客户满意度如果有了5%的提高,企业的利润将加倍。

――一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。

――三分之二的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。

――93%的CEO认为客户资源是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。

――顾客的满意度增加20%,销售和服务的成本就降低21%,销售周期减少三分之一,利润增加2%。

客户资源是企业最重要的资产之一,完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并应用管理理论中的八分之二法则将会显著改善企业营销业绩,同样客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润,因而对现有客户的管理和潜在客户的培养和挖掘是企业获得长足发展的重中之重。今天的企业在市场上面临着更大的竞争和不稳定性,瞄准以个性化需求满足为特征的细分市场,企业的资产回报率才能提高,这是体现了客户关系管理的思想对于企业在市场上如何获得最佳效益的影响。

四、客户资源是企业有效拓展市场的基础

随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈,人们越来越认识到,客户资源已经成为企业拓展市场的坚实基础,主要表现在:

1.客户资源是企业的竞争利器

现代市场的竞争主要表现在对客户的全面争夺,是否拥有客户取决于企业与客户的关系状况,它决定着客户对企业的信任度,而客户对企业的信任度则是由他们在消费该企业所提供的产品或服务的过程中所体验到的满意度来决定的。客户满意程度越高,企业的根本竞争力越强,市场占有率就越大,企业的盈利自然也就越丰厚。

2.客户资源对企业的市场价值

客户资源和客户关系对企业的市场价值(即客户购买企业的产品或服务,使企业的价值得以实现)主要表现在三个方面:

(1)利润来源:从表象上看企业利润主要来源于产品销售,而实质上客户才是利润的根本来源。

(2)新产品、新服务的首推对象:如果客户已经使用企业的一种产品,有一定的消费体验,对这个企业有了一定的了解,就比较容易接受该企业的新产品。

(3)老客户需求扩大首先选择的是他信任的企业产品。客户对企业了解得越多,当他们需要其他产品时,如果该企业有类似的产品,其一般就会优先考虑同一企业、同一品牌的系列产品。

3.客户资源对企业的规模优势

如果企业的忠诚客户在市场中占据相对较大的份额,那么就会形成规模优势,降低企业的成本。同时还会为跟随企业带来比较高的进入壁垒。另外,规模优势可以带来极大的从众心理,一般的客户从众心理都很强,大量的客户群也会成为其他客户考虑的重要因素。

4.客户资源有助于树立企业的品牌优势

品牌效应有如名人效应,一个品牌的追随者越多,相应它的价值就越高,较大的市场份额本身也代表着一种品牌形象。客户的舆论宣传对企业的品牌形象也有着重大的作用。

5.客户信息为企业拓展市场提供有力依据

客户信息对企业来讲是最重要的信息之一,它会直接影响企业的经营行为,以及对客户消费行为的把握,成为企业下一阶段经营的依据。企业要不断整理完善客户及其对企业传递的信息,提炼可用信息,掌握了客户信息等于掌握了客户的心理需求,为研发新产品和服务提供了有力的依据。

五、客户资源的科学管理与技巧

科学的客户关系管理要求企业从“以产品为中心”的业务模式向“以客户为中心”的模式转变。在具体业务活动中,科学的客户关系管理理念指导企业搜集、整理和分析每一个客户信息,号召为客户提供最合适的个性化服务,力争能把客户想要的产品或服务送到他们手中,以及观察和分析客户行为对企业收益的影响,从而使企业与客户的关系及企业盈利都达到最优化。明白客户资源管理的重要性是前提,但这项工作如何展开又是另一回事。一些企业不断抱怨其耗费了大量的精力和金钱试图与客户建立良好关系的努力都失败了,万般无奈却又苦于找不到任何头绪。问题究竟出在什么地方?围绕着建立良好,稳固的客户关系,具体如何去做呢?本文认为可以从以下思路参考:

1.客户关怀管理

在以客户为中心的商业模式中,客户关怀是客户维系的重要方面。随着竞争的日益激烈,企业依靠基本的售后服务已经不能满足客户的需要,必须提供主动的、超值的、让客户感动的服务才能赢得客户信任。

(1)客户关怀的内容。客户关怀的内容贯穿于市场营销的所有环节,具体包括:一是客户服务,如向客户提品信息和服务建议等;二是产品质量,应向客户提供符合有关标准、适合客户使用的产品与服务;三是服务质量,指与企业接触过程中客户的体验;四是售后服务,包括售后的查询和投诉等。从时间上看,客户关怀活动包含在客户购买前、购买中、购买后的客户体验的全部过程中。

(2)客户关怀手段。企业应该根据自身产品的特点,制订自己的关怀策略。企业应该区分不同规模、贡献、层次、地区甚至民族、性别,采取不同的策略,从关怀频度、关怀内容、关怀手段、关怀形式上制定计划,落实关怀。例如:企业为金牌客户每年安排一次旅游,为银牌客户安排节日礼品,为普通客户发送贺卡等,体现关怀的区别。 客户关怀管理手段指企业与客户交流的手段,主要有提供优的质产品、树立全员客户关怀意识、快速的顾客响应、畅通的交流、主动的回访等等。

2.客户联盟

客户联盟又称合作伙伴关系,是一种被众多成功企业所广泛接受并建立起来的一种客户和供应商之间的新型关系。基于这种战略伙伴关系,企业帮助客户发掘市场潜在机会,然后与客户共同策划、把握潜在机会,以此来提高客户和自身的竞争实力。

对客户关系的梳理。先锁定目标伙伴,并就如何建立、巩固这种关系做出决策。 任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴,只有将业务关系稳定下来,围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。企业要对客户更换供应商设置障碍,合理的利用客户转换成本这个因素,来造成其他卖主进入的瓶颈。此时企业的努力在于:

(1)合作性客户得到的产品、服务质量必须是一流的,企业必须在技术上保持领先以维护自己的优势地位。

(2)对目前的业务项目格外的用心。从客户利益的角度出发多为其出谋划策,以赢得客户的信任。

(3)建立良好的人际关系。人际关系的融洽是整个业务过程圆满的开始。

(4)尽可能的说服客户为适应企业的产品、服务,对其业务流程、工作进行积极的转变和投入。给予客户充分的理由相信这种改变是基于从长远利益的考虑,彼此双方都能够从中受益的。

通过以上工作企业与客户的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说,这实现的仅只是对客户的牵制。合作伙伴关系实则是一个双赢的概念,只有企业、客户都能从这种合作中长久受益,这种关系才能持久稳固。所以企业必须再做进一步的努力:①扩展自身的服务能力;②增加对客户业务的了解;③增加对客户行业的了解。

3.重点客户管理

在管理学界有一个熟知的原则――“20/80法则”,即80%的价值来自于20%的因子。这一法则同样适用于客户管理工作,也就是说,企业的大部分销售来自于一小部分客户,这部分客户就是企业的大客户。这些大客户可能是企业在某个地区的总,可能是某个市场的核心客户,也可能是一个大型的企业。怎样才能做好对这部分大客户的工作?优先保证大客户的货源充足;充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,包括最基层的营业员与推销员,提高大客户的销售能力;新产品的试销应首先在大客户中进行。对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时做出决策;充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态并及时支援或协助,利用一切机会加强与客户之间的感情交流;有计划地安排企业高层主管对大客户的拜访工作;根据大客户不同的情况设计促销方案;对大客户制定适当的奖励政策。如各种折扣、促销让利、销售竞赛、返利等,可以有效地刺激客户的积极性;保证信息传递及时、准确,把握市场脉搏。要及时听取大客户对企业、产品或服务的各方面意见和建议,对未来市场的预测等等,以便针对市场变化及时进行调整。

六、结语

客户资源的竞争乃是市场竞争的焦点,企业应以客户为本。一个企业如果丧失了客户,那它也就丧失了一切。更重要的是,企业必须拥有长期的客户。因为唯有与客户保持长期良好的关系,一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。市场营销的实质实际上也就是市场客户关系的大博弈。如果企业不能认识这一市场营销的本质,那它很可能无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。

参考文献:

[1]王广宇:客户关系管理方法论[M].北京:清华大学出版社,2004年

[2]范云峰:客户不是上帝――管理客户的策略[M].北京: 京华出版社,2006年

[3](美)弗列德・威尔斯马 杨继元:客户联盟[M].北京: 机械工业出版社,2006年

[4]范云峰:客户―如何开发与维系客户[M].北京: 中国经济出版社,2007年

[5]崔 迅:顾客价值链与客户满意[M].经济管理出版社2006年