如何优化企业供应链管理范文

如何优化企业供应链管理篇1

关键词：中小企业 、供应链、信息化、比较优势

一、 中小企业要依靠自身特点融入全球供应链

在世界经济全球化和信息化不断深入的背景下，在中国经济快速融入世界经济的过程中，我国中小企业面临着前所未有的残酷竞争。如何融入全球供应链，是中小企业在竞争中生存和发展关键所在。对于民营企业占主体的中小企业来说，在融入全球供应链的过程中，不可能像大企业那样，采取对外直接投资和全球并购的方式，而是要依靠自身特点融入全球供应链。

首先，中小企业需要对采购进行创新，转变采购模式，将库存驱动转变为订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益。而采购创新的途径很多，可采取的策略有多种。中小企业通过减少上游的供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。并且，在需要多个供应商提供同一项服务时，可以选择供应商来牵头，协调整个物流过程。另外在新产品开发的初期，让供应商参与，可以缩短开发时间、节省资源和费用。同时，中小企业也要精简下游的客户，与选定的客户建立伙伴关系。采用EDI技术，与供应商和客户共享信息。对于供应链的上下游环节，中小企业要制订利益共享计划，充分调动供应链各方的积极性，产生协同效应。

其次，中小企业可以采用VMI技术优化库存管理，来解决大规模库存的压力，以便融入全球供应链。作为国际上新颖的供应链库存管理模式，能够帮助中小企业实现对顾客需求变化的快速反应。中小企业在VMI应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用。

另外，中小企业可以通过物流业务外包的方法，提高融入全球供应链的能力。中小企业要想降低存货，加快资金周转，必须对现有的库存管理体系进行深度调整，合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，提高资源共享度和运输整合度。同时，通过“外包”的方式引进物流合作伙伴，在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。并且中小企业可以根据公司特点，规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动。 虽然中小企业在进入全球供应链的过程中，需要整合多方资源，面临挑战。但是，中小企业一旦融入全球供应链，势必带来巨大收益。尤其是越来越多的国际大企业将非核心业务通过外包或外部采购的方式予以解决，这意味着中小企业根据自身特点，发挥供应链管理优势，就能融入全球供应链中。

二、 中小企要要进行适合自己的信息化建设

对于众多寻求低成本经营的中小企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设，被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计，信息化系统是能够帮助企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。

国内中小企业要得以生存和发展，最为核心的能力是对市场和经营的快速反应能力和正确的决策能力。而要实现这两点，必须要有一个能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的强大的供应链应用平台，将中小企业的管理从传统的手工方式或低水平的信息化管理方式提升到现代化的科学管理方式。

三、 中小企要确立在供应链中的相对优势地位

在供应链之间的竞争中，那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业客户追逐的对象。在全球采购与供应链整合背景下，我国中小企业要在弱肉强食、劣者出局的动态稳定的供应链中树立比较竞争优势，稳固并强化自身在供应链中的成员地位。

首先，中小企业要摒弃以往的利润攫取观念，树立双赢合作思想。每一个企业，不管其实力与能力，在事实上都是某一个具体的供应链上的一环。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能为这个供应链的整体市场快速响应能力的提高作出贡献。对于并不占实力优势的中小企业来说，其关键就在于如何通过自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。这就要求相关的中小企业摒弃以往的利润攫取观念，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。

其次，中小企业要确定自己的核心业务。提升自身竞争地位供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固，取得动态选择中的比较优势，就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。对中小企业来说，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破，那么很容易在竞争博弈中失败出局。中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面分析，分清主次，重点突破，并能动态适应。中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。

再者，中小企业要实施持续改进的整合管理，使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位。这就要求中小企业加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。在持续改进的过程中，中小企业要持续关注上下游合作伙伴的真实需求及需求变动，加强与上下游企业的信息共享，了解顾客到底希望进行何种改进，并需要将有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力等转化为改进机会的反馈信息。

随着全球采购战略的实施和供应链整合的快速推进，市场的竞争格局也在发生革命性的变化，即实现了从单体竞争向企业网络或供应链之间竞争的转变，竞争的范围从局限于国内市场转向了区域市场乃至全球市场。因此，无论是我国中小企业还是政府，都需要对全球采购与供应链整合发展趋势给予高度的关注。

作者单位：朱涛，泰山学院经济管理系；鹿克新，泰山学院政法系

参考文献：

[1](美)大卫•辛奇-利维等，季建华等译.供应链设计与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.102-108.

[2]迈克尔•波特，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.89-101.

The development strategies of medium-sized and small enterprises at the background of integration of the whole world purchases and the supply chain

Zhu Tao1 ，Lu Kexin2

(1.Departement of Economy and Management, Taishan University;2. Departement ofPolitics and Law, Taishan University)

Abstract: The medium-sized and small enterprises of China should on the own features and immerse into the whole world supply chain . they should also carry on the information construction by effective plan and design and build competitive advantages in the stable supply chain.

如何优化企业供应链管理篇2

有关供应链及其最优化运作的方式已经被人们谈论了很多年。通俗点说,“供应链”描述的是产品生产和流通过程中上下游成员的连接组成的网络结构。具体包括货品、服务、信息等从原材料阶段向加工、运输、消费和处理的全过程,每一个阶段都是一个环节,所有的环节就构成了总的供应“链条”。尽管原材料的流动是单向的,但是在有效供应链中,信息流却是多元方向的。

近些年来,一些机构和公司对供应链的看法形成了两个分支:第一种是站在物流行业的视角,专注于物料的内部协调研究;第二种是站在管理学的角度的,提出了“供应链管理”的概念,强调在控制一定的风险条件下,达到每个环节的最优化配置。然而,关于未来的供应链发展方向的争辩,并未偏执于这些局限观点的任何一方。

随商业模式变化而演化

当今的供应链面临着很多挑战。库存单位持续增长,制造业和配送业的界限难以厘清,现实商业活动中,垂直化行业正逐步走向非垂直化发展等等,这些因素,共同促成了供应链现状的几大巨变:我们开始注重企业的渠道构建、关系管理、顾客满意度、信息技术创新和全球经济格局,也开始转变对商业竞争模式的看法,这不再是单纯的“企业VS企业”,而是上升到“供应链VS供应链”的战略高度。

在供应链的竞争上要取得优势,企业必须建立独到的策略,不仅先要对当今供应链最佳探索做出总结,还要为其他人未来获得这些最优质的服务提供桥梁。为了达到供应链卓越管理,我提供了以下六个要素的策略建议:一是摒弃常规化经营;二是建立有效的渠道;三是注重提高价值链阶段的可视性;四是学会相互协作的双赢理念;五是了解供应链的集成;六是提升周转速度。

突破传统物流的界限

过去的物流强调货物的内部流通,即原材料从生产到成品物资调运的过程。换句话说,在企业内部产品生产和流通过程中,物流的环节起始于产品制造,终止于转运完成。无论是供应者或是顾客哪个环节出现了差错,都会对供应链造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫来消除这些不利的影响。在历史上,物流的供需网络很局限,从没被看成是一个真正的整合过程。

懂得方法永远比盲目的执行过程要好。因此,很多企业也指望能找到途径,以应对供应链的挑战。当一项技术或者方法失败,从而导致行业不景气的时候,人们就会急切于寻求最新的方法来解决困局。从这一项到那一项,人们经过尝试-再尝试-然后放弃,设计-重新设计-再重新设计,最后放弃设计的过程。他们不断对新科技尝新,并且坚持找到适用的技术,直到终于见证该技术产生爆发性突破为止。他们探索的方法涵盖着“需求链管理”,或者换种方式叫“需求网络管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的网络整合”、“价值链管理”、“顾客驱动性需求网络”、“供应链合作”、“供应链整合”和“需求/供应链管理”。

但这些方法有什么不同呢?需求链管理掌管了订单管理,销售物流,存货管理和需求计划交互,它注重环环相扣。而需求变化管理看似只注重在供应链的下游需求。相比之下,价值链管理的范畴更深广一些,“价值链”与供应链是同一个观念,它涉及了整条供应链的供方和需方的两方,但是价值链管理仍只是一个途径探索,不是最终的过程,它所追求的是成果的最优化,而不是迎合持续增长的需要。

供应链合作是供应链整体设计的组成部分,企业协作发展当然要比单打独斗要好。在调控供应链的过程中,允许相扣的环节有微小的差错,这虽然会影响供应链的速度和效率,但是供应链合作并不意味着供应链的整合,整合仍然是以每个环节最优化为基准的。

供应链整合被认为是革新技术,整合知识,化解商业风险、协调货物周转周期生产计划的一次尝试。然后,像其他提出的方案尝试一样,“整合”的概念并没提出该应用什么武器来应对当今供应链管理挑战。

需求供应链管理和价值供应链管理相像,这是传统供应链范畴(包括货物采购、存货管理、制造执行、物资需求计划和过程监控)和传统需求链范畴(如需求管理、计划、销售、订单生产)等的结合。供应链管理的概念就是需求供应链和供给供应链在物流学上的融合,这个过程需要不断的被细化,才能取到最优化效果。

上述谈论的所有方法都有一个共同特征:就是有相对的界限。

供应链要取得成功不能存在边界。不同的供应链模式应该是相互合作的,不仅环节相扣,在总供应链条也要相连和协调。所有企业都会问这样的问题,“我们如何才能提高顾客满意度?是通过增值我们的业务,还是提升我们的专业能力。”

供应链在当下的挑战

综合上述对“商业模式是如何变更的”进行的讨论,我们得知,当今的企业供应链发展正面临着一个严峻的考验。要应对这些挑战,我们需要崭新的思维方式,全新的策略和组织理念。

渠道构建和关系管理。在今天的商业环境,渠道建设变得逐步模糊化,而客户关系管理则变得流畅化。客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤,管理者能辩认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类,并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

信息管理系统构建被誉为供应链网络各个主体企业相互连接的“脉络”,能有效消除信息交互的不良影响。近来供应链发展有了最新趋势,供应商要通过一定的认证程序,这为终端产品提供了额外的价值,也进一步加强了供应链建设。

顾客满意度。顾客的满意度是最至高无上的。新的供应链聚焦在定制化服务,顾客选择,顾客控制,顾客关系管理和“唯客思维”这些概念上,这和几年前人们对供应链的看法不一样了,从根本上说,顾客现在会对制造商生产的东西表达出主观的看法,而漠视顾客意见的商家将会被淘汰。

信息技术系统的构建。信息技术的发展超越了所有人的想象,十年之前,语音邮件和电子邮件仍不发达,企业的内联网、外联网、视像会议、流媒体和网络广播也还没发芽。互联网以最低廉的成本,方便人们以最迅捷的方式通讯。互联网已经进化成人们流畅交流的良好平台,这是商家竞逐的赛场,在减少了品牌损耗率的同时加速了利润化进程,也提升了人们对提供高品质服务重要性的认识。

除了互联网,自动化认证,信息传播技术和商业软件业也逐步被标准化。系统整合商在不同的软件里植入了自定界面,来进行数据的交换。同时,中间商也想方设法的通过使用企业集成系统EAI和互联网应用把不同的项目和系统组合在一起。

全球经济一体化。商业的发展不再局限于某一个国家或者一片大陆,一家企业的成功和他们接轨全球市场的能力紧密相连。过去的二十年间全球政局变更,经济一体化的发展极大减少了各国商业的隔阂。曾经激烈搏斗的国家和民族,如今也不得不依仗相互之间的贸易协议来共同谋取和谐发展。

技术扮演着重要的角色,互联网让世界变成了一个地球村,在迅猛的信息技术推动之下,国与国之间的差距不断缩小,供应链之间的竞争变得宽广且无形化了,很多情况下,当使用互联网来传播信息的时候,我们甚至不知道信息传播的下一站是何方。

供应链之间的竞争。当今商业之间的竞争已不再是公司之间的竞争,而是上升到供应链之间竞争的高度。为了向终端客户传送最大的价值,提供客制化服务和提高顾客满意度,同时减少存货和操作失效、成本等,供应链一定要整合成独立的整体运来为终端客户服务。如果不能做到这样,那么供应链的环节之间就会渐渐脱钩。

当今,供应链要确保灵活性、模块性和一定的规模性,以做好随着商业脉搏变化的准备。供应链的领导者一定会问,“我们怎么能利用供应链的优势,确保我们的顾客享受到他们需要的服务?”问题的答案在于供应链管理,这是企业供应链事业卓有成效发展的根基所在。

供应链管理的短板

展望供应链的发展前景,我们要摒弃局限的探索方法,摆脱各地空间的约束,同时要仔细研究供应链管理是对促进企业发展的积极因素。换而言之,供应链管理在供应链事业的发展上有重要的一席之地,有利于开启供应链卓越发展的路途。

对于供应链管理,一个受到普遍认同的定义是:“在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。”如今,供应链管理的运作已逐步由管理产品的生产、转运、配送到成本链条的管理体系上来。

很多年以来,供应链管理都被看成是解决客户服务、沟通和关系不足的灵丹妙药。但是,尽管我们在供应链管理上做了很多方面的努力,我们的成效确实显微的。最近有文章对供应链管理作出了评论,说“很多公司希望通过投资软件、聘用专业顾问和重新配置物流供应链,来获取精益的回报,但是这些投资回目目前仍是十分渺茫。”

导致失败的原因并非这些企业忽视了供应链的作用,相反,传统的物流管理只是用来满足顾客业务增长和盈利的需求,只是高效供应链管理的一个部分。供应链管理强调(供应商、生产厂家、分销商、零售商等)在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,这对于构建整个供应链来说十分重要。

要探源供应链管理的瓶颈,从字面上就可以理解到,这可以分成三个部分:

供给――即为了达到一定的生产量而提供的限量供应。

链条――即由单独的,不连续的节点组成的联结。

管理――表明一种在静态环境中对作业主体采取控制和举措的规范行动。

供应链管理上这三个层面的制约是固有的,“应急生产”并不能把工作做好,因为这更多的是控制着产品供应者,而不是最终端的顾客。把供应链看成是独立的环节也是错误的,以求医的例子来说,这就好比医生治愈了病人表面的症状,却没有发现病灶在何方。

追求库存最大化是不可能达到预期的效果的,在供应链管理上,我们不能不考量其他因素(例如采购、生产、库存规划、交通、顾客满意度调查和配销)的作用。库存问题有可能不和仓储设备相关,而是和其他因素联系在一起。一个健康有序流动的供应链需要有更多的包容性。供应链管理通常也不包含运输成本,联结成本,顾客满意度,质量问题和制造成本。

供应链管理需要采购、物流和运输过程的专业化,来推动物料管理的优化发展。其实供应链管理面临的最大瓶颈是企业对经营战略的探索上,很多公司仍未符合要求,只是把供应链管理的运作停留表面,忽视了公司和供应商之间的信任。而维持彼此友好的关系,提高企业内部协作,带动绩效管理和顾客满意度才是最重要的。

如何优化企业供应链管理篇3

【关键词】供应链 绩效 物流 系统分析

一、引言

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。

二、有关文件综述

供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。

供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。

供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动， 其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：（1）没有正规的供应链管理战略；（2）缺乏应用和集成技术的能力；（3）协调企业资源需要更高的权重；（4）改革关键流程的阻力；（5）跨职能的障碍；（6）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。

三、关于供应链运作绩效评价的思考

1、如何理性地评价供应链运作的绩效

（1）目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。

（2）评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：A、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；E、注重系统指标之间的平衡。

（3）评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。

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2、影响运作绩效的因素

从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。

3、根据影响因素优化构建供应链管理系统

综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下：

（1）供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。

第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

第三，共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。

第四，利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。

第五，绩效度量。科学的绩效度量能保持战略层和执行层迈向共同目标。

第六，供应库战略。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系。

（2）供应链管理的战术考虑。一是建立科学的管理基础。包括有效的绩效考评体系、监督激励制度和企业文化建设；二是经理层高度重视。领导的高度重视是供应链管理有效实施的保证；三是有效的投资。包括各项硬件投资、扩大配送服务对象、开展商品配销业务、完善自身物流配送服务体系，完善信息系统和物流配送体系；四是充分发挥信息的作用。把信息的价值提高到足够的高度来认识。建立销售情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作协议；五是重视人才培养。跟进先进技术、提高决策水平、提高从业人员素质、创品牌服务；六是维护渠道。包括：压缩供应链，消除时间、资源的浪费；通过战略联盟，获取优势，如增加产品的价值、改善营销运作、强化经营管理、增强技术力量、促进战略成长、增进组织能力、加强财务实力；加强人员培训，维护渠道形象；七是优化定价，最大限度地提高供应链价值和绩效。

四、结束语

物流业本身是一个服务行业、一个微利行业，即通过提供高效快捷、物有所值的服务使供应链其它环节降低成本、提高利润，同时自身也获得利润。

我国的物流市场刚刚起步，我国的物流市场很大、需求很多、物流市场要求也越来越高。国家已经首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。然而，随着入世承诺的逐步兑现和物流市场的放开，外资物流企业加快了进入的步伐。我国物流企业起步晚、规模小、功能单一、实力弱，一开始就处于劣势。据统计，目前约60％的物流园区无货存储、40％的货运车辆无货可运，物流资源大量浪费，一些涉足市场不久的物流企业无奈关停并转。

国家应综合治理，形成合力，建立科学、合理的物流市场价格体系，营造友好合作、公平竞争的市场氛围，确保物流产业健康发展。例如：制定物流服务价格的政策法规，把握物流发展的正确方向；发挥物流行业协会在竞争中的主导地位；鼓励省市或地区先行制定物流服务收费标准以作试点；强调物流企业的诚信和自律等。

企业应当从战略和战术上高度重视供应链管理，深刻理解供应链及供应链绩效评价，理性投资，科学评价，注重长期发展，在物流市场完全放开前尽快强健起来，以应对外资大举进攻的严峻挑战！

参考文献

[1] 马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年。

[2] （英）安德鲁》伯杰，（澳大利亚）约翰.加托纳：《网际时代的供应链管理》。电子工业出版社，2002年。

[3] 张继焦、葛存山、帅建淮：《分销链管理》，中国物价出版社，2002年。

[4] （美）里克.卡什：《供需新规则》，中信出版社，2003年。

[5] 龙军生：《评估供应链运作绩效》，物流技术与应用，2003.5。

如何优化企业供应链管理篇4

[关键词]供应链；库存管理；信息系统

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024

1供应链中库存问题分析

11供应链战略与规划问题

企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。

供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量；但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。

供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。

总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。

12信息技术支持问题

交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。

由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。

13供应链营运问题

供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。

14企业组织之间缺乏协调和信任

企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。

2解决供应链中库存问题的基本对策

21建立健全供应链管理库存绩效评估机制

供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。

通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明；④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。

22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存

供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。

目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS（主生产计划）、BOM（物料清单）以及WMS（库存管理系统）等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。

23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构

供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。

供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。

另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。

参考文献：

[1] 何黎明转变方式提高质量努力开创“十二五”物流业发展新局面――我国物流业“十一五”发展回顾与“十二五”展望[J].中国物流与采购，2011（3）.

如何优化企业供应链管理篇5

［摘要］库存管理是企业管理的重要内容，传统的库存管理模式由于孤立和静止地看待库存，存在着整体意识不强，成本高、协调性差等问题。供应链环境下的库存管理与之相比更注重用户，效率更高、更具有整体性。因此，应通过变革组织，与供应链企业建立战略合作关系，搭建信息平台等方式，更好地实施供应链环境中库存管理。

［关键词］供应链；库存管理；企业管理

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．136

库存管理是生产制造企业或服务、流通企业在生产经营中，对各种原材物料、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上的管理行为。库存管理始终是企业生产经营过程中的重要环节。如何有效地进行库存控制，规范合理的仓库管理是重要的一个课题。过高的库存不仅会增大管理成本，同时会占用企业的流动资金，增大企业的运营成本，不利于资源配置的优化；而过低的库存保有量又会带来原材物料供应不足，影响企业正常生产经营，造成订单不能及时交货、服务水平下降等经营风险。

在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。

1 传统的库存管理方式及存在的问题

传统的库存管理注重企业自身因库存而发生的成本或风险，目的是降低库存成本，包括仓储成本和持有成本，规避缺货风险。库存管理方式就是建立此种目的下，具体说来，有ABC管理法、定量订货法、定期订货法、经济订货法和JIT库存管理方法等。

1．1传统库存管理模式的特点

（1）孤立地看待库存管理。库存管理是供应链中的重要一环，传统的库存管理却把库存管理与其他各环节看作相互独立的。不仅仅是独立于供应链的其他环节，在企业的各个部门之间都会各自管理自有库存，使用单独的库存控制策略而且相互封闭，缺乏沟通与协调。

（2）静止地进行库存管理。企业对最佳库存量的确定，以下游客户的订单情况为主要依据，企业之间缺乏沟通和协调机制。信息的获取渠道狭小，信息来源不充分，判断也往往会出现过于主观的情况。

（3）传统的库存管理方式因为注重降低缺货、需求不确定性等风险以及对外部交易商的依赖，与公司内其他环节、与公司上下游企业之间的协作信任程度较弱，对待风险态度较保守。

1．2传统库存管理模式的问题

由传统库存管理模式的特点可以看出，传统库存管理模式存在以下几点问题。

（1）整体意识不强。由于供应链成员企业的相互独立性，供应链上、下游的各个企业库存管理目标和策略各不相同，各自为政，使得整个供应链不能从根本上统一利益，阻碍了整体水平的提高。

（2）“牛鞭效应”的存在增大了成本。由于各个企业只能由邻近的上、下游企业的供销信息来确定合理库存并安排相应的采购和生产，不具有全局性。信息的不确定和供需的不稳定性，使得各企业往往需要保有更多数量的库存以应对风险，造成了资源的一定浪费。这种浪费由下游到上游被逐渐放大，产生了“牛鞭效应”，使得整条供应链的成本增加，资源浪费。

（3）缺乏合作与协调。由于各个公司都独立供应链上的其他企业而存在，对库存管理的独立性使得整个供应链缺乏沟通和合作。需求和供给的预测等信息不能有效地进行传递、共享，不能有效集成。信息透明度较差，无论是信息获取的成本还是库存管理的成本，都不能得到优化。

（4）库存管理手段单一。由于传统管理模式下各企业是相互独立的单元，库存管理的目的是为了本企业的成本的控制以及不确定需求的应对，不具备整个供应链管理的战略性眼光，无法考虑到供应链运行的连续性，上、下游企业的配合协作，库存管理手段往往单一，无法应对越来越激烈的市场竞争，库存成本居高不下。

2 供应链环境下的库存管理

供应链管理环境下的库存管理，指的是将企业的上、下游企业视为整体，将整个供应链考虑在内的库存管理。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略所产生的准确效果，决定库存量对供应链上不同节点企业各方面的影响，在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

与传统库存管理模式存在很大不同，具体在以下几个方面。

2．1管理目的不同

供应链环境下的库存管理目的不同于传统模式，传统模式下，库存的控制一方面是对成本的控制；另一方面是对风险的防范，库存的存在是为了满足生产环节及客户需求的预测与供给。而在供应链环境下，库存的管理是通过评估不同库存水平对上、下游不同节点企业的企业，实现对用户的优质服务。通过对客户、生产等环节资源的平衡，优化企业资源配置。

2．2管理环境不同

传统的管理局限于企业内部，而供应链环境将上、下游的企业作为整体考虑在内，将企业的内部资源和外部资源予以有机地整合，实现最大限度的资源优化。

2．3信息的集成化管理不同

传统模式下，各公司相互独立，库存是封闭式管理，信息的交换和集成较少。在供应链环境下，由于上、下游企业作为整体供应链条上的有机组成部分，库存的管理需要信息的高效准确传递，信息的集成化管理显得尤为重要。信息的集成有利于各个公司及时获得有效信息，减少库存缓冲的时间，快速响应、迅速应对，减少机会成本，提高效率。

2．4对物流的管理不同

供应链环境由于将上、下游企业均视为一体，注重对物流的一体化管理，从全局对物流活动进行管理，从而实现库存水平的最低。

综上所述，由于“互联网+”带来的工业变革，信息化带来的市场革新，用户为中心的新理念，使得基于供应链环境的库存管理相比于传统的库存管理模式，更具备竞争优势。在供应链环境下，库存管理不再是最大化地降低库存减少成本，而是形成一种平衡机制，供应链环节的各企业相互协作，更具战略高度。通过业务流程优化、信息传递技术的提升、服务客户的高效运作，使得企业的库存管理总量降低，生产和销售更加流畅，资源配置大大优化。

3 如何实施供应链环境下的库存管理

3．1变革组织结构，整合业务流程

由于传统模式下供应链上的各企业相互独立，与上、下游组织并无业务连接，流程上也是独立于其他企业的，不成体系，相互间不能形成业务支持。如果建立供应链环境下的库存管理，必然首先要变革传统的组织结构，重新整合业务流程。

在组织上，应将原来的松散组织进行有机的整合，可通过融资持股等手段使各企业形成利益共享的有机整体，或成立第三方组织，对各企业形成有效的管理和协调，使供应链上的企业具备整体性。同时在企业内部，应将原组织予以扁平化或网络化，以确保信息的高速传递。

在业务流程上，建立一个以客户为中心、以需求为导向的供应链体系，协调供应链上的各个环节，统一信息流、物流、资金流和服务流各个流程体系，使其相互支持，实现供应链管理的高效运作，保证库存的有效管理。

3．2完善绩效评估，建立战略伙伴关系

由于供应链上某一企业的库存管理状况和成本将影响其他节点的企业，影响整条供应链的综合成本和竞争优势，各个企业需打破各自的独立性和壁垒，联合其他企业，建立合作共赢的战略伙伴关系。

同时，由于利己性的存在，供应链的整体综合利益的实现，必然要有能约束和激励所有成员企业的绩效评估系统。该绩效评估体系应当将所有企业纳入其中，能够准确衡量供应链上所有企业的库存管理绩效，合理分配供应链利润，使各个企业能够风险共担、收益共享。

3．3搭建信息平台，实现资源共享

共享信息平台，是供应链环境下库存管理的基础。通过信息平台，才能实现信息的快速高效传递，供应链各个节点企业才能及时有效地制定库存管理决策，合理控制库存，提高供应链的效率，更好地服务客户。

目前提高企业的信息化水平，可通过先进的供应链管理软件实现。将供应链上的各个节点公司纳入信息系统中，建立需求规划、配送规划、制造规划、生产日程、运输与物流、仓库管理等各个模块，搭建信息平台，形成信息共享，使得各公司能够随时进行信息的接收、处理和反馈，并以此为依据，制定库存决策以及安排生产、销售等业务，沟通便利，响应迅速，各环节联系更加紧密，使供应链的运行更加顺畅，实现库存的有效管理。另外，实现信息共享，也可通过专业的供应链管理服务公司，借助于第三方的力量实现供应链企业整合资源的优势。

3．4协同预测需求，实现共赢

准确合理地预测市场需求，及时调整库存策略，是库存管理的重要内容。目前需求的预测仅仅由供应链的个别企业进行，这种预测往往不够精确，这种有较大偏差的需求预测往往又通过“牛鞭效应”作用于上游企业，进一步放大偏差，降低效率。在市场竞争激烈，市场环境变化迅速的情况下，只有各企业协同预测需求，避免决策的片面性和局限性，才能提高需求预测的精确度，进一步实现库存的优化。

3．5借助第三方物流，提高库存水平

物流在供应链环境下的库存管理中，扮演了非常重要的角色，物流的快速及时响应，能够大大降低库存管理成本。因此，可借助与第三方的物流管理系统，不仅提高物流的效率，而且能使上、下游企业更专注于核心业务，提高了整体供应链的敏捷性和协调性，大大提升整体管理水平。

参考文献：

［1］ 谢小丹．供应链环境下的库存管理分析［J］.物流科技,2011(11)．

如何优化企业供应链管理篇6

关键词：供应链 核心能力 竞争层次

随着制造全球化的出现，供应链在制造业中得到普遍应用，人们进一步认识到供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，其优势体现在供应链中各个成员的优势和资源的整合，成功地实施供应链管理需要依靠集成化的供应链管理体系。

核心能力与供应链理论的融合

供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。

供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。

而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像VMI这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(Michaelhammer,1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。

基于核心能力的供应链竞争

（一）核心能力理论

企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。

核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。

（二）基于核心能力的供应链管理

核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。

供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。

供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。

一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。

（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用

核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。

在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：

对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。

对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。

核心能力视角下的供应链竞争层次分析

（一）供应链核心能力的形成机制

从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。

又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享――各节点贡献知识――吸收、整合创新――节点核心能力提升――供应链竞争能力的提升――知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。

从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。

（二）供应链竞争的层次性

通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。

供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品―市场的直接竞争，如图4所示。

通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。

有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。

供应链竞争层次对我国企业的启示

就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。

由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。

这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。

也就是说，在目前国内核心企业还没有能力发展出供应链联盟的管理能力的时候，采取选取有核心能力的供应链成员企业加入供应链之中，避开在构建供应链核心能力上的高难度，以单个企业的强势核心能力弥补整体供应链管理与协调能力的不足。这是目前无法构建供应链核心能力前的权益之计。

进一步，如果寻找到有核心能力的企业还仍然十分困难，可以以现有的企业能力水平为基础，创造条件，通过积极的互补性合作互惠的方式使核心能力的培养和供应链组建同时进行。

参考文献：

1.孙元欣.供应链管理原理.上海财经大学出版社，2003

2.马士华等.供应链管理.机械工业出版社，2000

3.黄继刚.核心竞争力的动态管理.经济管理出版社，2004

4.张学文.现代企业实施供应链管理的思考―基于企业竞争力理论的全新视角.经济问题探索，2004(7)

如何优化企业供应链管理篇7

关键词:绿色供应链 横向绿色供应链

传统的工业生产在满足人们日益增长的物质需求的同时，也给人类造成了全球生态的破坏，资源、能源的浪费和短缺以及环境污染的加剧等。为解决这些问题，1996年美国密歇根州立大学“环境负责制造 ”项目组提出了绿色供应链的概念，并将绿色供应链作为一项重要研究内容，研究如何从供应链自身的角度来提高环境绩效，具体说是通过上下游纵向企业的合作以及企业内部各部门的沟通，从产品设计、生产、包装、营销以及回收的全过程中考虑经济绩效、环境整体效益最优化，强调供应链内部的绿色化，但它没有解决供应链外部废弃物与自然界进行交换的问题。

横向绿色供应链管理是绿色供应链管理的延伸和发展，它以横向的视角，通过供应链链与链间的协作来进一步解决供应链外部绿色化问题;在供应链纵向内部绿色化的基础上，通过供应链之间的废弃物再利用来达到减少或避免废弃物向自然界排放的目的，从而节约能源、降低成本，进一步实现供应链自身的可持续发展。

横向绿色供应链管理的概念与特点

(一)横向绿色供应链管理的概念

横向绿色供应链管理是指在考虑资源环境与经济双重绩效的情况下，供应链核心生产企业之间具有废弃物(除主产品以外的产出物，包括生产过程中产生的副产品、共生品以及残余物)再利用关系的两条或两条以上供应链组成的网络，见图1。

如图1所示，在供应链1中，核心生产企业在生产产品甲的同时也会产生废弃物，而这些废弃物可以作为原材料或燃料等被供应链2再利用，围绕这样的供应关系的供应链1和供应链2就组成了横向绿色供应链。其本质在于通过供应链与供应链之间的合作，实现资源再利用，从而最终实现企业环境绩效与经济绩效的双赢。

例如，燃煤火电厂的环境问题主要是生产过程产生的巨量工业废渣粉煤灰，如果将其收集，作简单的工艺处理可用作生产水泥、空心砖的混合材料，也可应用于混凝土，获得良好的环保、经济绩效。又如，以芦苇为原料的造纸厂对河流水质的污染主要在于造纸过程中会产生大量的浓度高、毒性强的废水(黑液占90%，中段水、白水占10%)，处理困难，难以达标排放。其实造纸仅取用芦苇40%的纤维素，而其它约占25%的木质素与约占28%的半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物，则随黑液废弃;如果通过对黑液做一定处理，其所含的木质素和半纤维素以及木糖、钾、氮、磷等物质，在工农业生产中都是有很高利用价值的，其他废水可用作水泥厂的生产用水。这样既为中小造纸企业节约污水治理费和运行费用，又可大量节约水资源。

(二)横向绿色供应链管理的特点

综合优化。企业在生产过程中综合考虑资源、环境和企业发展三者之间的关系，力求在三者之间取得平衡。横向绿色供应链强调的是链之间的横向合作，通过组建供应链联盟，化废物为资源，实现经济与环境效益双赢。

系统性。横向绿色供应链管理体现的是链与链之间的互惠互利、协调优化。在图1中，供应链1涉及到废弃物的环保处理问题，而供应链2则面临原材料或燃料的采购，在横向绿色供应链内部解决了这一矛盾，体现了系统观的思想。

集成性。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、横向绿色供应链三个层次的多协作问题，体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益，而且还考虑到了整个系统的环境效益，是信息、过程和效益的集成化。

复杂性。横向绿色供应链体系比单个供应链复杂，优化以及协调的难度增加。

企业实施横向绿色供应链管理的障碍分析

横向绿色供应链管理大多涉及的是环境问题严重的生产能源或生产资料企业，如燃煤火电厂、水泥厂、冶金厂、造纸厂等。成功实施横向绿色供应链管理战略能使企业在解决环境问题的同时获得经济效益，但实施过程是一个复杂的系统，涉及到三个层次的问题:企业层、供应链层、横向绿色供应链层，实施起来具有一定的难度，存在一些问题。

(一)横向绿色供应链系统的复杂性及脆弱性

横向绿色供应链是一个复杂的系统，其最终的目标是改善环境绩效的同时获得经济效益。横向绿色供应链管理不仅要考虑供应链与供应链之间核心生产企业的协作问题，而且还要考虑供应链内部的协调问题，因而，决策的不确定性和风险性增加。在横向绿色供应链中，供应链与供应链之间具有一定程度上的共生关系，因而存在一定的脆弱性。而且，在横向绿色供应链中核心生产企业之间不是传统意义上的供应商与生产商的关系。因此，如何平衡横向绿色供应链中各生产企业的收益与损失，以及如何建立相应的激励与协调机制，是实施横向绿色供应链管理的核心问题。

(二)信息的获取与共享问题

由于多协作的复杂性，横向绿色供应链内部存在大量的不确定性因素，因而信息的获取是横向绿色供应链获得良好绩效的关键。所以，信息共享激励机制的设计以及如何构建一个集成的信息平台来实现信息的实时共享是横向绿色供应链研究的重要问题。

(三)区域性和时间性问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输，具有一定的区域和时间限制，因而决定了横向绿色供应链的构建具有一定的局限性，要求横向绿色供应链中核心生产企业在地域上尽量靠近，在生产上必须趋于同步进行。例如蒸汽和余热、余气的再利用便要求在地域上邻近。

(四)废弃物输送问题

生产过程中产生的某些残余物、副产品以及共生品往往不易于储存和运输，例如蒸汽和余热。而且废弃物如粉煤灰在输送过程中，如果方法不当，会引起二次污染，增加环境副效应。因而实施横向绿色供应链管理必须协调好输送方式、输送成本、废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

横向绿色供应链管理的实施策略

供应链核心生产企业之间存在大量的资源递享关系，因而可以建立横向绿色供应链。通过优化横向绿色供应链系统，可以在解决环保问题的同时，获得一定的经济绩效。

(一)重视废弃物在横向绿色供应链中的作用

废弃物既作为上游供应链的环境负荷物存在，又作为下游供应链中的资源存在，因而上下游供应链之间协作具有特殊性。且横向绿色供应链体系比传统供应链复杂，涉及到更多的利益主体，因而需要具体分析各个成员的利益要求，设计激励机制，实现合作总收益的分配和行动激励，使得供应链核心企业成员密切合作，保证废弃物的充分供给和再利用。

(二)加强核心企业之间的合作研究开发

要实现废弃物的再利用，就要求有经济可行的分离再生技术。而开发新技术对于一般企业而言投资大，技术储备要求高，具有一定的难度。因此，应该凭借横向绿色供应链核心生产企业之间的技术优势进行合作研究开发，分担开发成本和风险，通过实施有效的技术创新来实现对资源的深度利用以及降低废弃物再利用成本。目前，随着全球资源的日益减少，废弃物越来越受到全球企业的关注，我国企业如何提高废弃物再利用技术，抢占市场先机，关系到我国企业和社会经济的可持续发展。同时，针对废弃物输送过程中的特殊性，应该采取一定的输送策略，选择恰当的输送方式，在提高废弃物输送技术，完善输送体系的同时协调好输送成本、 废弃物价值以及环境绩效之间的关系。

(三)在集团公司内部构建横向关系

对于具备一定生产规模，环境问题突出，而某一子公司废弃物可为另一子公司循环利用的集团公司，可以考虑构建具有横向关系的企业集团。所谓企业集团，是指以居于控制地位的法人企业为核心，通过一定的联结纽带把众多的企业联结在一起的多层次的法人联合体。所有产生或者利用废弃物的企业都属于同一个集团公司 ，有利于信息的获取和协作，降低信息和通讯的交易成本，并且容易平衡各个公司的收益与损失。

例如，广西贵糖集团已形成了以甘蔗制糖为核心，甘蔗-制糖-废糖蜜制酒精-酒精废液复合肥，以及甘蔗-制糖-蔗渣造纸-制浆黑液回收两条主线的工业生态链。此外，还形成了制糖滤泥-制水泥，造纸中段废水-锅炉除尘、脱硫、冲灰，酒精发酝产生的一氧化碳-制轻质碳酸钙等副线工业生态链。这些工业生态链相互利用废弃物作为自己的原材料，使废弃物消除在工艺过程中，不但有效治理了工业污染，而且提高了企业经济效益。

(四)建设生态工业园

生态工业园是指在园区内，运用工业生态学的原理，使企业之间形成代谢与共生关系，形成一条产业的生态网络链条，不仅能够实现污染物的零排放，而且能够产生比较好的经济效益。在工业生态园中，企业内清洁生产与企业间废物交换相结合，从整体上完善资源综合利用和物质循环，使园区向外界排放的废弃物趋于零，实现环境、经济效益最大化。

火电厂是工业生态系统的中心，对热能进行厂际多级利用，及通过市政当局为居民提供供暖服务，为制药厂、炼油厂提供所需工艺蒸汽，发电部分冷却水供给养鱼场养适合在温度较高的水中生长的鲑鱼;发电厂的脱硫装置每年产生20万吨石膏，卖给园内的石膏材料厂。

炼油厂的废水经过生物净化处理，通过管道向发电厂输送，作为发电机组的冷却水，炼油厂多余的可燃气体，通过管道输送到发电厂、石膏板厂生产使用。用土豆皮、玉米淀粉为原料的制药厂发酵生产所产生的废渣、废水，经杀菌消毒后被农场用作肥料。整个卡伦堡工业共生体系在环境、经济和社会效益方面已经得到公认，尤其是在减少资源消耗、降低环境污染、废料的再利用等方面具有显著的优势。

结论

面对严峻的资源与环境问题，绿色供应链管理已不再局限于由原料加工成产品，并送达客户的纵向过程。论文提出横向绿色供应链管理，旨在通过供应链与供应链的协作来实现废弃物的再利用，从而减小环境副效应，获取经济效益。横向绿色供应链管理涉及到企业、供应链、关联供应链三个层次的多协作关系，体现的不仅是本企业、本供应链的经济效益，而且还考虑到了整个系统的环境效益。因而实施具有一定的难度，存在一些问题，需要在战略上高度重视，采用重视废弃物、加强合作研究开发、在集团公司构建横向关系、建设生态工业园等多方面策略。

参考文献:

1.刘巨钦.现代企业组织设计[M].上海三联书店，2006

2.朱庆华.绿色供应链管理[M].化学工业出版社，2004

如何优化企业供应链管理篇8

[摘要] 通过分析erp和供应链国内外现状，提出如何实现erp在供应链中的延伸管理的方法，分析了erp与供应链综合管理的优势所在，并对这种方法提出了展望。

[关键词] erp 供应链管理 国际化

一、前言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从mrp到erp，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，erp在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的erp应用后纷纷引入scm（供应链管理），将erp拓展到整个行业的所有物流环节。

二、erp和供应链管理的现状

在经济发达国家，erp的应用几乎已涉及到所有行业，特别是第三产业中的金融业、零售业、通信业、高科技产业等。erp已不再局限于企业内部供应链的管理，而是拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个供应链的管理。

我国在流通领域中的erp管理尚很欠缺，为数不多的一些erp管理也仅仅局限于生产制造环节的企业内部，这就限制了企业，特别是流通环节上的企业更好地利用全行业中的资源来实现优化经营和管理。

三、erp在供应链中的延伸管理

首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使众多企业能在一个整体的erp管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在供应链统一的erp计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链erp管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。

其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。使供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，基本上实现了零库存管理。

最后，先进的it技术已为这种全面供应链的管理提供了底层的技术手段，如网络技术、internet/intranet技术、edi技术、条码技术、电子商务技术等，使得各企业在业务往来和数据传递过程实现电子方式连接；在管理技术上，erp也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别上当今的erp系统，已将上述先进的it技术融入了自己的系统。

四、erp与供应链综合管理的优势

实践证明，这种供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业为了适应这种需求，纷纷求助erp管理。据美国先进制造研究报告，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元，而且将持续以每年30％以上的速度增长。国外的应用结果表明，企业采用供应链管理后，提高了服务质量，降低了成本。例如，美国的惠普公司在多个相关项目中应用了供应链管理，每个项目每年为公司节约1－4万美元。

我国随着市场经济的发展，宏观经济调控逐步到位，已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为经济发展、企业解困的强大推动力。在管理上实行全行业、跨地区的供应链erp管理，可以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合，大大缩短产品生产和流通的周期，使产品供应环节进一步向流通环节靠拢，极大地缩短供给市场与需求市场的距离，从而有效地提高我国企业在世界市场中的竞争力。

五、结束语

我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了erp管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现erp管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上erp管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

将erp管理整合在供应链管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用erp和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。

参考文献：

[1]田扬王沁:如何让erp系统在企业管理中发挥有效作用[j].湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2007，(04):83～84

[2]路成志:论erp在国有企业管理中的应用[j].现代商贸工业， 2008，(06):311～312

[3]孙江莉:浅析企业erp管理系统的实施[j].牡丹江师范学院学报（自然科学版）2008，（2）:36～37