采购管理策略范文

采购管理策略篇1

一、石油企业物资供应市场

（一）供应方垄断市场

供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。

（二）需求方垄断市场

与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。

（三）完全竞争市场

所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。

二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略

（一）双赢策略

双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。

（四）保障供应策略

保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。

三、结束语

采购管理策略篇2

关键词：石化　采购策略　电子采购

一、前言

在石化行业快速发展，采购策略是否合理，关系到项目的成本和效益，影响着工程的项目回报。但石化采购行业采购信息不对称、信息化电子化水平低等缺陷影响采购的科学性，为了改进石化行业的采购策略，应该试图建立采购链条、加快采购管理电子化进程。

二、建立供应链条

目前，石化行业的物资采购管理存在三大问题：1）供货商和需求商掌握的信息不对称。供应商供货往往无法严格控制，同时，由于企业内部存在生产矛盾，使得物资供求不平衡，信息不对称。2）采购数量多，金额大，供求双方压力大。石化行业因其大宗性每年要采购几千亿元的物资，要求其中任何一方先付物资，都会给这一方造成极大压力。3）供应商数量大且分散，物资分布不合理，供应商不成体系。因此必须对信息、资金、供货商进行整合，建立有序的供应链，这样才能降低石化行业的采购成本，从而降低整个供应链的成本。

1.严格调查供应商资信，选择有资质的供应商

选择高资质的供应商可以有效减少采购费用，长久的战略性的的供货方，可以使采购风险降到最低。所以，对供应商的资格进行评定、选择和认定，建立比较稳定的采购关系十分重要。调查中，要考核供应商的生产规模、人员素质、科技水平、质量监督检测等方面，并以量化的方式写出调查报告。

调查完以后，进行计算机统计分析，建立供应商数据档案，这样可以很方便地查询供应商的信息。此后，为了选择最有价值的供货商，必须制定一套供货商的详细的选择方案，这样可以最大限度的降低采购成本，更加灵活地选择供应商。

最后，根据供应商的经营状况和信誉度来确定项目的供货商名单。催货和检测设备时，要按照国际工程公司的规定进行规范。

2.寻找专门业务中间商

所谓专门业务中间商就是独立于采购商和石化企业的专门从事采购业务的中间机构，这种中间商主要从客户的需求出发，进行相关物资的采购。现在有不少新型采购中间商，他们虽然不是石化行业设备的生产者，但是却能够上端的供应商的产品提供集成式综合服务。采购人员可以充分利用这一点，大大方便采购工作。同时，要注意发现新的才货途径，尽量选择可以提供上门采购服务等全球供应链服务的供货商。良好的中间商可以起到很好的桥梁媒介作用，是供货链条更加完善。

三、物资采购电子化

所谓电子化就是利用电子商务进行网上采购。它不同于传统采购方式那样人、货两地，采购繁琐且成本大，这种现代化电子商务采购把所有采购链条中的元素集中到同一个平台上，购货流程统一化。石化行业电子采购网站把供货商的信息统一起来，对生产建设所需要的重要的、大宗的物资信息进行汇总，供应商和需求商在统一的流程和规范中进行操作，从而减低采购成本。

1.优化石化行业网上采购流程

网上采购固然是先进方便的，但是这是建立在合理的购货流程的基础上的，合理的电子商务流程可以极大提高采购效率。石化行业电子商务应遵循需求统计——集中采购——统—储备——合理分配的方式，先统计各部门各子公司的采购订单，然后进行数据汇总，铜鼓询价、招标后，选择供应商，商定采购价格，然后网上签合同。以往传统的购货方式，企业的个子公司是竞争关系，各部门是相互分离的。电子商务流程优化以后，不仅各子公司形成合作关系，而且在集团与分公司之间实现了信息的对称，使采购的监督管理更加合理。

2.电子商务物流体系优化措施

电子商务在石化行业采购中的应用极大地提高了采购的公平性和公正性，提高了采购管理的工作效率，降低了工作强度，为石化物资采购提供了优秀经营服务。但是，网上采购的完善还有很长的路要走。要建立现代电子商务的采购体系，石化行业要做的有很多。

加强网上采购人员培训。行业、企业的领导人要高度重视电子商务带来的巨大优势，组织人员对企业的采购者进行培训，深入研究电子商务的理论，提高采购者的电子商务操作能力。定期对采购人员的工作情况进行考核。

完善网上购货制度。石化行业的采购管理部门要针对网上购货的特殊性制定相应的物资采购电子商务网站运行管理的相关规定，使本单位的网上采购管理活动更加规范。同时，要做到责任细化，实行业绩挂钩制度。

对电子商务系统进行定期的优化升级。完善信息交流、交易支付功能，开发在线库存系统的信息交流。根据采购工作中的问题，不断寻求解决策略，以更便捷为改进目标，使网上采购更加符合电子商务的发展潮流。

四、结语

各个石化企业的产品和需求虽然不尽相同，但是物资采购的方式和技术却是可以互相借鉴的。石化企业的采购业务繁琐，却又十分重要，采购策略不合理直接影响着企业的效益。在充分掌握传统的石化采购管理方法的同时，要不断更新采购理念，重视采购链条和采购电子化的建立。只有如此石化行业的自身需求才能得到充分满足。

参考文献

[1]沈顺成，唐超，余鑫.石化企业设备维修数据多视角管理[J]．石油化工设备，2009.

[2]关雪峰，冯鹏程.石油企业挖潜增效前沿理论系列之5信息化并非万灵法宝[J]．中国石油石化，2008．

[3]李奇.工程项目材料选择及控制[J]．石油化工设备，2008．

[4]杜峰.石化采购推行正当时叫]．石油石化物资采购，2010.

采购管理策略篇3

关键词：中小企业；采购管理；策略

自改革开放以来，我国的中小企业数量呈现爆炸式的增长，其中大部分是私营式的家族企业。在市场经济发展不完善的阶段，各项经济制度以及社会制度还未成熟，中小企业的发展有着广阔的空间。但是近些年来，市场经济体制不断完善，各项社会经济制度不断完善，中小企业的发展面临着很多难题，其中，采购问题是中小企业在发展过程中应该首先解决的问题。就目前中小企业的发展而言，采购一直是制约其发展的重要因素，使其发展的软肋。大部分中小企业没有对采购给予足够的重视，其认识程度有限，认为加强采购环节的管理只会导致企业经营成本的增加，这种错误的认识在很大程度上减小了企业在市场上的综合竞争能力。所以，要想增强企业的市场竞争力，必须要加强对采购的管理，对采购进行合理的规划。本文首先从我国中小企业目前采购的特点入手，对中小企业采购的现状进行综合分析，旨在通过完善中小企业的采购管理增强中小企业的市场竞争能力，使其实现健康长期的发展。

一、中小企业采购的一般特征

1.采购数量有限，品种单一。我国的中小企业大多数是从很小的家庭式的作坊发展而来，其规模化程度很低，缺乏企业运营所需的资金，生产经营活动单一化，这就在很大程度上导致其在发展过程中的采购数量十分有限，而且采购的品种也是十分单一的。整个采购环节很难形成完整供应链，从总体上讲，其采购的规模十分有限。

2.采购决策过于简单。我国的中小企业就其性质上来说大多属于私营企业，企业采购的主要控制权在很少的企业主负责人手中，企业制定的采购流程过于简单化，对采购缺乏合理的筹划，决策过于简单化。其实行的一般模式是企业在生产运营中由负责人按照企业的生产需求进行相关原材料的采购，缺乏严格的规划。整个采购决策不需要严格的审批、没有采购资金的合理预算，程序过于简单化。

3.采购中体现出较多的订单式采购。我国目前的中小企业主要是制造型的企业，其基本没有自己的完整品牌，大都是为一些大型的企业生产制造一些其需要的产品，根据大企业的订单安排生产经营活动。因此，中小企业的采购活动主要是根据大企业的需要而发生变化，这种变化缺乏规律性，其灵活性较强。

4.承受物价冲击力较弱，风险意识强。中小企业由于其规模十分有限，生产所需的资金不足，企业的生存环境十分不稳定，因此，中小企业的管理人员对其采购环节的成本控制十分严格，这种控制程度远远大于大型企业。对物价上升造成的冲击力的抵抗能力较小，对物价波动引起的风险十分敏感，风险意识很强。

二、我国中小企业采购管理的现状

尽管目前我国的中小企业发展速度在不断加快，但其规模化程度不高，尤其是中小企业的生产经营与运作模式相对大企业来说还是很不完善的，管理人员以及大多数员工的知识水平以及受教育程度较低，对企业采购方面的专业知识与相关的技术缺乏深刻的认识，目前还难以对采购环节进行专业化、高程度的信息化管理，目前中小企业采购管理的现状主要有以下几个方面：

1.对采购人员缺乏应有的监管。目前，中小企业主要是以家族式的企业为主，对企业采购的认识不足，本着节约资金的目的，大多数中小企业都会把企业的采购任务安排给企业主周边的人去执行，并且赋予其充分的自，对其缺乏严格的监管，因此出现的采购监管漏洞较多，造成了中小企业的采购部门的权力相对十分集中，产生了很多信息不透明的相关问题，主要有采购的回扣、采购的效率与采购的过程与总成本等，这严重影响着企业的生产运营。

2.采购管理的观念十分滞后。从中小企业产生到不断发展以来，在其采购管理中存在着很多错误的观念，主要是其充分重视销售问题，而对采购没有予以充分的重视，对企业采购环节的重要性没有显著的定位。迈克尔・波特认为，企业的采购环节与销售环节在企业的价值链中是同等重要的，也是属于企业的基本价值增值活动。过于重视企业产品的销售，而缺乏对采购环节的监管，认为采购只是资金的耗费，而不能真正创造价值，这种观念相对于大型企业的采购观念来说是十分滞后的。大多数中小企业没有充分认识到可以通过对采购的管理来实现企业产品的差异化，以增进各个部门之间的相互协调能力，实现中小企业在产品方面的创新。滞后的采购管理理念是目前绝大多数中小企业普遍存在的问题。

3.采购缺乏计划性，采购成本较高。由于中小企业的生产规模十分有限，其批量的生产活动相对代企业来说较少，整个企业在生产运营过程中的流动资金较少，其对企业的原材料以及库存的管理要求较高，近几年，由于通货膨胀等各种因素的影响，企业生产所需的原材料价格不断上升，库存管理的问题因此不断显露。

中小企业的生产经营活动主要是根据大企业等客户的订单进行，其生产活动缺乏自身的严格计划性，其组织原材料和生产过程的能力有限，企业受到资金、规模等的限制，对采购环节的比较敏感，采购的方式比较传统，很难通过采购来实现规模经济的效益，大多数企业缺乏严格的采购计划，没有形成固定的供应商，很难对企业的采购进行长期的分析与筹划，因此而造成的采购成本不断上升，一些大型的企业可以通过对市场原材料相关信息的了解，对可能出现的情况进行深入的分析而实现采购的规模效益。很多原材料供应商对市场变化的敏感程度更高，通过对市场需求的分析，会故意抬高原材料的价格，而中小企业由于受到资金以及自身经营能力的限制，会通过赊账的形式采购生产所需的原材料，在这种情况下企业会支付更高的利息，其资金的周转能力受到进一步的限制。由于采购成本的上升导致企业的生产成本不断上升，其产品价格不断上涨，在同行业的市场竞争中其竞争能力受到很大的限制。同时，企业的库存管理也在不断增加，影响中小企业的进一步发展。

4.相关人员缺乏战略采购意识。很多中小企业的采购人员目前只是认为只要有充足的资金就可以买到企业生产所需要的原材料，把企业的采购仅仅视为是企业与原材料供应商之间单纯的买卖关系，只是注重双方的价格谈判，很难与供应商之间建立长期稳定的合作关系。采购意识不强是目前中小企业在采购环节面临的主要问题，这在很大程度上造成了其与供应商之间难以形成合作伙伴的关系，很多中小企业在其原材料供应商的选择、考核以及监督方面没有形成完善的标准，其程序也过于简单化，这时，企业会在每一次的采购过程中都要对供应商进行选择，这在很大程度上增加了企业的采购风险。总之，企业的采购人员对采购战略缺乏科学化的意识，会使企业在采购方面面临很多不可预期的难题。

三、完善我国中小企业采购管理的对策建议

我国中小企业的经营尤其自身不同的特征，为了促使中小企业加强自身在采购环节的监管，提高其采购管理水平，实现采购规模化，降低采购风险，必须要更新采购观念，对采购流程进行科学化、规范化的设计优化，这样才能在采购环节中实现成本最小、效益最高的目的。

1.更新采购观念。中小企业的管理人员应当根据市场的不断变化，适时调整自身的市场战略，尤其是采购战略，企业原材料的采购与人们日常生活的购物有着本质的区别，企业采购属于完全意义上的商业化行为，中小企业的管理人员必须更新采购观念，充分重视采购对于企业的重要意义。现在很多中小企业的采购人员主要是企业主的亲戚，由于各方面的原因，其行为固化，很难对市场变化做出合理化、科学化的预期，采购观念十分落后，对采购环节的监管不到位。鉴于这些不利因素，更新采购观念是制定和实施企业采购环节的首要因素，是建立健全采购制度的基础。中小企业应该根据自身的市场目标与日益变化的市场行情，实时更新自身的采购观念，在采购环节引入职业经理人，通过制定完善的采购的计划争取企业主及管理人员的支持。

2.制定科学合理的采购计划，规范日常采购行为。中小企业的发展缺乏一定的规律性，其对市场变化的冲击的抵御能力十分有限，为了取得长期的发展，必须要制定科学化、合理化的采购计划，并要努力达到以下几个目标：根据市场需求和自身发展需要，准确预测其生产所需的原材料，以及对采购周期进行合理的设计，确保企业实现正常的生产，降低管理费用；根据企业的主要业务，采购适合企业生产运营所需要的原材料，最大努力的配合企业的生产，使其在市场竞争中保持专一化的生产经营；制定采购计划时应该考虑企业的库存相关性问题，要尽量在不影响企业生产的前提下，实现企业的库存最小化，减少库存浪费，降低库存管理的费用，减少市场波动给企业带来的风险，增加企业的生产运营资金。所以中小企业制定科学的采购计划是十分重要的，要与生产部门及财务本门进行沟通，在制定采购计划时要争取上级的同意，这样才能保证制定的采购计划实现有效的实施。

另外，中小企业应该对其制定的采购计划实施人员进行严格的管理，规范其行为，采购计划的制定固然重要，但是相关人员的实施更是起着决定性的作用，在加强监管的前提下，鼓励采购人员在日常的采购中对市场变化进行调查，掌握一定的基础资料，这样一来就有利于企业根据市场变化调整自身的生产行为，合理变更企业的采购计划。是企业实现健康发展，增强自身的市场竞争能力。

3.优化采购流程，提高业务效率。中小企业的采购环节的优化以及采购业务的效率在很大程度上决定着企业的生产运营效率，对其市场竞争力有着巨大的影响。目前，对大多数中小企业而言其采购环节的审批过于简单，导致整个采购流程过于老化，采购成本不断增加，不仅影响采购的效率，对企业的正常生产运营也早成不利的影响。中小企业应该编制完善的采购流程管理计划手册，对从业人员进行相关培训，将采购人员的权力限制在一定范围之内，将采购流程划分为几个子流程，每个子流程都由专业化的人员进行实施和监督管理，避免出现采购人员自作主张的行为。制定相关的企业采购管理计划，实现各个子流程之间相互协调配合，切实提高采购业务的效率。保证中小企业的正常生产。

4.明确采购目标，加强对相关信息的管理。企业进行采购要事先制定合理化的采购目标，采购目标会指引企业的采购行为，对其采购业务有重要的影响。企业的采购目标要符合企业的生产需要，在各个环节中实现成本最小化，对采购目标要实现科学合理性，避免主观性带来的问题。企业进行采购时必须要充分掌握所需要的各方面市场信息，加强对采购信息的管理是企业进行科学采购的重要基础，掌握正确的采购信息能够保证企业的采购决策的正确性。因此，明确采购目标的同时加强对相关信息的管理能够促使中小企业制定完善的采购计划，能够保证其实现正常的生产。

5.加强对采购市场的调研，制定应变计划。中小企业的发展受到市场行情变化的影响很大，目前市场经济的变化瞬息万变，因此企业在实施采购时必须要充分掌握市场行情，这就要求企业加强对采购原材料市场的调研，制定完善的应变计划，进行合理化的采购。中小企业要成立专门的小组对其原材料的市场进行市场调研，对所需的原材料的价格进行综合性的分析，根据调研的结果对市场的变化进行科学化的预测，同时制定完善的市场应变计划，并根据采购计划进行采购。这样一来，不仅掌握了完善的市场信息，而且有完善的应变计划保证企业在市场变化的情况下也可以实现正常的生产。

参考文献：

[1]陈鸿雁.《采购管理实务》[M].北京交通大学出版社，2011.

[2]周超，马勇.中小企业采购管理缺陷与应对策略研究[J].大众商务，2010（9）.

采购管理策略篇4

关键词：采购管理；隐性知识；知识管理

中图分类号：F259.22 文献标识码：A

在知识经济环境下，企业之间的竞争地位与企业的土地、资金、设备、规模或者其他有形资产的关联度越来越小，而越来越多取决于他们的知识资源。随着企业竞争核心的转移，越来越多的企业开始明确地认识到，知识资源是企业竞争优势的根本来源，对这种资源应该进行更为系统和科学的管理。

本文将在对企业知识进行分类的基础上，介绍企业隐性知识和显性知识的特点，并以华润万家连锁有限公司华北大区采购部作为案例，来研究企业采购部门的知识管理策略。

一、企业隐性知识和显性知识的特点

为了对企业知识进行有效的管理，我们需要对知识分类并进而对其性质进行研究，因为不同类型的知识除了拥有一定的共性之外还拥有独特的个性，也就需要有针对性的研究思路和管理方法。

一般地，我们将知识分为隐性（tacit）与显性（explicit）知识两类（Polanyi，1967）。隐性知识是比较个人化的、与具体情景有关的、难以形式化与沟通的知识；显性知识则是指可用形式化、制度化言语传达的知识。可以将隐性知识定义为以下三种情况：第一，信息处理的速度与同时性迫使新技能学习者必须解决自身协调的细节；第二，因为行动镶嵌在实践情景（context）当中，很难明确表达精通某项技能所需的所有事项；第三，复杂技能细节的关系有时候会因语言而流失，即便是单独各项可以明确表达，但仍不能描述关系与特征。

很多学者认为，隐性知识是指与具体情景相关（context specific）且个人化（personal quality）的，是无法用文字描述的经验式知识，也是不容易文件化与标准化的独特知识，所以不易形成和被沟通，必须经过人际互动才能产生共识（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隐性知识包括认知元素和技术元素。认知元素包括心智地图（mental maps）、信念、范式和观点；技术元素包括应用于特定情境的具体的专有知识（know-how）、技巧和技能。而显性知识是能以形式、系统语言如显性事实、公理、标识被传播的，它能以参考手册、计算机程序、训练工具等被编纂和被清楚表达（Kogut和Zander，1992），因此显性知识可以从知识库中直接复制使用，其特点是人、知分离。

二、案例分析：华润万家连锁有限公司华北区采购部的知识管理

按照上文对企业知识的分类，我们可以总结出不同企业、不同部门所应用知识的不同以及知识管理的方法差异。以隐性知识作为运行载体的企业和部门，对于员工个人的经验、认知、外部网络关系依赖性强，我们可以称之为专家化知识管理；而对于那些以显性知识作为运行载体的企业和部门，则更应该将员工的个人知识转化为手册、文档、程序、流程等显性知识，这样通过显性知识的共享和传递，将会大大提高知识管理的效率和企业运营的成果。下面将以华润万家连锁有限公司华北区采购部作为案例，来分析企业不同部门间知识管理的异同。

华润万家连锁有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团――华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。华润集团将零售业作为主业来发展，并在数年前制定了5年时间内投资50亿、实现营业额500亿、年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。21年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2005年初，华润万家员工总人数超过27000人，2004年销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二。目前华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。

在连锁零售业，采购管理部和营运事业管理部是核心业务管理部门，但其经营管理特点和知识管理方法却有很大差异。下面来看一下2004年华润万家华北BU采购管理部和综合超市营运管理部两个部门，在人员构成情况方面的比较，参见下表。

从表1中可以看出，与综合超市管理部的员工相比，采购管理部的员工学历较低、工资水平低、人员稳定性高、从事本职业年限长，且采购管理部的员工数要多于综合超市管理部；采购管理部员工的主要业务交往对象是供应商，综合超市管理部员工的主要业务交往对象是门店营业员和顾客。而经过查阅两个部门的部门职责，可以分别得到两个部门工作任务的关键词。采购管理部的任务关键词是：价格、毛利、商品引进及汰换、采购、供应商；而综合超市管理部的任务关键词是：门店、门店效率、门店人效、门店服务、营销促销、销售额。

根据上述数字和事实，考察零售业企业中两部门的实际情况可以做出下述判断：采购管理部员工在工作中与供应商打交道机会多，他们能够决定同一品类商品中供应厂商的选择，从而在长时间与供应链的合作过程中，积淀了较多隐性的专业经验知识，而且这些知识具有很强的不可共享性，所以他们本职业的从业时间较长，因为他们的经验知识需要长时间的积累；综合超市管理部员工在工作中与门店营业员及顾客打交道机会多，在工作过程中用到的知识多为营销、促销、服务管理等方面的知识，这些知识具有很强的科学性与可学性，因此对员工学历要求较高、专业性较强，但对本职业从业时间要求较低，因为其专业知识可以很容易从高校或其他渠道的专业教育中获得。

虽然从表1的账面工资来看，采购管理部员工工资相对较低，但是实际上他们由于工作的性质，他们有相对较多的得到工资之外报酬的机会，再加上采购人员工作经验的不可共享性以及与工作环境较强的相关性，所以采购管理部的员工不愿意更换工作单位，因为如果更换单位之后他们原来的供应商关系资源将会流失，这也是表1反映出的他们在一家单位供职时间较长的原因。

三、企业采购部门的知识管理方法

从上面的案例分析可以看出，采购人员和营销人员拥有的知识性质和知识结构有很大差别。前者主要靠隐性知识（经验、人际关系知识、师傅传帮带教给的知识等）开展工作，所以此类员工人数较多，企业对他们的个人知识依赖性强，知识难以共享；后者主要依靠科学性的显性知识（营销促销方法知识、商品陈列知识、收银知识、顾客管理知识等）开展工作，所以此类员工人数较少，企业对该种员工个人依赖性弱，知识容易共享。因此，采购部门的知识成长模式应该定位为知识专家化成长模式，而营销部门的知识成长模式应该定位为知识规模化和普及化成长模式。既然如此，则两个部门的核心资源应该分别是员工个人和共享知识库，所以对两部门的管理策略也应该随之有所不同。

企业采购部门的员工是一种典型的知识专家，他们的工作所使用的知识是经过长期的经验积累、自我思考及与企业外部相关人员交往所积聚的隐性知识。对知识专家隐性知识的管理是否得当，关乎采购部门的运转效率和企业发展目标的实现。在其漫长的学习和发展过程中，知识专家们不断地发展自己的知识、技能、理解能力以及对其知识领域中的广泛控制能力，他们需要在自己的特殊领域中掌握各种工具的使用，以及对各种局面的处理能力。企业对员工的创新态度、感觉及创造力的发挥有很大的影响，有些企业努力发展好的企业文化、以及能够鼓励学习和创造性的工作环境；但另有一些企业，却会对之起着阻碍作用。

总而言之，涉及到企业采购部门员工的管理时，首先要关注其核心知识和拥有这些知识的知识专家。将企业力量集中于有明显竞争优势的关键知识，也就是集中于拥有这些知识的专家身上，是很多失去活力的企业走向成功的一个重要因素。而对于企业的采购部门管理而言，专业隐性知识的创新和管理是不得不面对的一个重要课题。

作者单位：张永军北京大学软件与微电子学院

陈凯北京林业大学经济管理学院

参考文献：

[1]张永军,王文斌.供应链管理过程中信息技术对物流的影响[J].采购与物流研究，2008,2:56-58.

[2]张永军,陈凯.企业知识成长理论模型的构建[J].中国市场，2008,3:78-80.

采购管理策略篇5

关键词:连锁快餐店;食品采购;采购管理

随着快餐企业的不断发展，连锁快餐店间的竞争日益激烈。如何能够以实惠的价格向顾客提供高质量的饭菜，已成为各大连锁快餐店竞争的焦点，而实现这一目标与做好食品采购管理息息相关。连锁快餐店应根据自身生产经营的需要，在恰当的时机，以合适的价格，向合格的供应商采购符合质量要求的一定数量的原材料。食品采购管理是连锁快餐店管理的首要环节，其管理效果直接影响到快餐店的成本、质量和经济效益，只有做好采购管理，才能降低生产成本，提高经济效益。然而就目前来看，我国大多数连锁快餐店的食品采购管理环节做得并不到位，甚至有些快餐店将采购管理等同于简单的食材采买，并没有意识到采购管理对快餐店发展的深远影响。

一、连锁快餐店食品采购管理中存在的问题

(一)对采购管理重视不够

目前，很多连锁快餐店的管理者对于采购缺乏正确认识，认为采购只要能够保证正常供给、维持低成本就行，其对快餐店的经济效益产生的作用微乎其微。因而，大部分连锁快餐店将精力用于如何开发新菜品、扩宽市场，以及增加销售量，“营销为上”的观念在连锁快餐店中已经根深蒂固，食品采购管理理念易被忽略。在人员配比上，有时甚至只有一个采购人员支撑;在制度建立上，采购政策及各项激励制度、考核和评价体系不完善，甚至有些连锁快餐店根本没有食品采购管理相关制度。快餐店内部对采购管理的重视程度不够，在很多连锁快餐店管理者眼中，采购部门仅仅是服务于生产部门的辅助部门。

(二)采购制度选择不合理

连锁快餐店是以连锁经营模式进行营销，涉及的店铺比较多。许多店铺汇聚起来就会形成很大的购买力，同时也会形成很强的议价能力，比较适合采用集中制采购制度。集中制采购已是连锁快餐店降低采购成本的一把利器，但现实中仍有许多连锁快餐店由于管理能力有限，很难形成可以整合各种资源的采购总部进行统筹管理，或者即便设立了采购总部，其采购管理效率也比较低下。因此，大多数连锁快餐店仍然采用分散制采购，这种制度虽然比较灵活，对集中管理能力要求比较低，由于采购需求量分散，很难形成大宗购买，从而增加了采购成本，如果管理失控，将会造成供应中断，影响连锁快餐店生产活动的正常进行。

(三)采购需求量预测不准

连锁快餐店在食品采买中多以蔬菜、水果、海鲜、肉食为主，这些食品的共性是保质期较短，如果采购量过大，容易造成食品堆积和浪费，如果采购量过少，又会影响快餐店的正常运营，确定采购需求量一直是个难题。有些连锁快餐店采购需求预测并没有结合自身的库存、需求的变化进行科学预测，增加了快餐店的经营成本，也有些连锁快餐店为了恰好满足需求量，实施高频率采购计划，也会增加快餐店的采购成本。

(四)缺乏供应商管理理念

供应商的选择和管理是整个采购体系的核心，关系到整个采购部门的业绩。在竞争中，连锁快餐店面临着缩短上菜时间、提高菜品质量、降低成本和改进服务的压力。目前来看，连锁快餐店普遍存在缺少长期合作的供应商的问题，供应商更换频率较高，对供应商缺乏合理的评价。以A连锁快餐店为例，采购权由一位负责人独掌，在选择供应商时，主要考虑的因素仅局限于价格，对于食品原材料的差别、供货周期的长短、供应能力的好坏、采购地理位置的远近等因素重视程度较低。对以往合作过的供应商的合作状况没有进行记录和评估，一旦供应环节出现问题，与供应商进行协调解决的效果不是很理想。

(五)采购人员整体素质不高

采购人员的能力对于连锁快餐店成本控制非常重要。快餐店食品采购成本占总成本的比例约为60%—70%，采购人员控制成本的能力与快餐店利润息息相关。有些快餐店虽然有手艺精湛的厨师、专业的服务人员和良好的餐厅环境，但其经济收益不理想，其中很大的原因就是原材料采购质次价高，甚至有些采购人员暗箱操作收取回扣。采购是一个系统工程，涉及多方面问题，对采购人员自身素质要求较高。采购人员的素质对采购的效果和效益具有决定性影响，能否制定出可行、合理的采购方案并保证其顺利实施，主要取决于快餐店采购人员的能力水平和专业素质。然而，大多数连锁快餐店的采购人员未经过系统化、专业化和信息化的岗位和技能训练，部分采购人员文化水平不高，观念意识比较落后，操作技能不佳，适应能力较差，成为影响连锁快餐店食品采购管理的重要因素。

二、连锁快餐店提高食品采购管理水平的对策建议

(一)提高对采购管理的认识

连锁快餐店每天需要大量的食品原材料，食品质量好坏、价格高低，直接关系到快餐店的运营和效益，快餐店必须站在自身长远发展角度，把食品采购管理作为快餐店经营的中心工作，提高对采购管理的认识，推动采购管理创新，建立和不断完善采购管理体系。应充分认识到快餐店成本中用于采购食品的部分占很大的比例，连锁快餐店应在彻底转变传统观念的基础上，制定科学合理的采购管理模式，完善采购风险应对机制，多头并进，提高食品采购质量，降低采购成本，实现快餐店利润最大化。

(二)鼓励实施集中制采购制度

常见的采购制度主要有集中制、分散制和混合制采购，连锁快餐店以店铺数量优势形成强大的购买力，实施集中制采购能够有效利用这种优势。集中制采购要求连锁快餐店对所需物资的采购任务由一个部门负责，其他分店均无采购职权，这样一方面可以降低连锁快餐店的采购费用，使单次采购数量增加，比较容易获得价格折扣和良好的服务;另一方面可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度降低库存。此外，为了保证集中制采购顺利实施，须配套相应的采购管理信息系统，分店可以将自己的采购需求通过采购管理系统汇总到总部，总部既可以了解到各分店的需求，又可以通过EDI向供应商询价，并分析供应商报价。

(三)制定科学的采购需求计划

连锁快餐店可以借助一些科学的技术手段来确定采购需求量，如ABC分类法、经济订货批量法、物资消耗定额法等。以ABC分类法为例，将连锁快餐店所需采购的食品按照重要程度进行分类，A类食品种类只占20%、金额占80%;B类食品种类占30%、金额占15%;C类食品种类占50%，金额占5%。按照这种划分要求，对采购的食品进行分类。对于A类食品，要实行重点管理，这部分食品是采购的重点，适宜采用标准化采购;对于B类食品，由于其种类过多，消耗周期波动比较大，而且有些食品可以相互替代，因此采用定量采购，可以重点管理，也可以一般管理;对于C类食品，由于其种类过多，而且消耗没有规律可循，因此可以定点采购，实行一般管理。

(四)与供应商进行深层次合作

供应商的选择和关系管理是快餐店采购管理的根本，供应商的选择直接关系到快餐店的成本、质量和效率。连锁快餐店如能将采购管理中的质量管理重点转移到对供应商的管理上，那么快餐店生产过程质量和成品质量可提高50%以上。要想实现与供应商的深层次合作，可从以下两方面入手:第一，合理选择供应商。可以采用公开招标的方式，使更多、更具实力的供应商参与竞争，从供应商的技术水平、产品质量、供应能力、地理位置、可靠性、售后服务等角度进行对比分析，找到最佳供应商。第二，成立专门的考核机构，定期对供应商进行考核评价，对供应商进行分级管理，重点培育伙伴型供应商。

(五)加强采购人员技能培训

连锁快餐店应定期对采购人员进行培训，作为一名合格的现代采购管理人员，不但要有先进的采购管理理念、成本意识和价值分析能力，还要具备管理供应商的能力，以顺应市场变化。提高采购人员的成本控制能力，采购人员应对供应商的报价内容有一定的分析技巧，不能仅仅比较总价，必须对每个供应商的原材料、人工、设备、税款、利润、交货时间、付款条件等逐项加以剖析评判，尽可能降低采购成本。提高采购人员的沟通能力，无论采用书面形式还是语言形式与供应商沟通，采购人员都应能够表达清晰，如对规格、数量、价格、交货期限、付款方式等的表述，避免产生误会。

作者:毕田田 秦法明 单位:烟台南山学院

参考文献:

［1］杨军，赵继新．采购管理［M］．高等教育出版社，2015．

采购管理策略篇6

关键词 燃料采购 供应链 供应商选择

一、引言

电力和煤炭这两个上下紧密关联的行业，长期以来在供求关系问题上纷争不止。但随着煤炭价格市场化程度加深，煤炭产能过剩，导致电煤价格持续下行，电力企业在合同谈判中的话语权逐步提高。从煤炭市场近几年的走势变化分析，预计今后较长时期总体走势将趋于稳定，不会呈现大幅上涨，电力企业燃料成本在一定范围内小幅波动。与此同时，随着煤电联动机制的出台落实，对电力企业完成年度利润指标、实施必要的风险控制提出了新的更高的要求。

二、现存主要问题

（一）供应商问题

长协煤供应商主要为集团内部煤矿，供应能力稳定，周期固定，合同兑现能力良好，煤炭质量相对较高，能够满足生产需求，但存在着定价机制欠缺灵活性、无法紧急调运等劣势，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市场煤采取招标模式供应，供应商供应能力参差不齐，合同兑现能力相比之下有所欠缺，煤炭供应指标稳定性较差，容易造成环保等问题，部分供应商供应周期较长且无法保证。

（二）库存问题

电厂库存波动幅度较大，部分时间段库存处于低水平状态，导致采购周期被迫缩短，货源可选择余地大幅度缩小，紧急采购可能性增加，导致采购人员压力增大，采购成本增加，企业经营风险增加。

（三）价格问题

煤炭采购中，价格始终是供需双方十分敏感的问题，通常来说，煤炭采购价格年初年末价格普遍偏高，年中价格较低，且总体价格逐年下降。价格大幅波动导致企业生产经营变化无常，年度利润完成情况与计划指标偏差较大。

三、燃料采购策略

（一）库存驱动策略

作为燃煤电厂，库存是指已经完成交易，处于储存状态的煤炭，从物流管理的角度来看，它具有便捷性和可预计性的优势，同时也存在经济性和风险性的劣势。库存管理的作用主要体现在经营及物流管理中，目的是在满足生产经营活动的前提下通过对煤炭库存水平进行控制，力求根据市场变化保持合理的库存水平，提高资金利用效率，强化企业竞争力。

在过去，燃料供应链上的各个企业与客户之间缺乏必要的信息交流，从而对最终消费者的实时需求难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。另外，企业为满足顾客突发性订货往往准备了“缓冲库存”。过去这种传统交易习惯导致不必要的库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在煤炭价格上。

（二）价格驱动策略

电煤价格一直是困扰电力与煤炭行业的焦点问题，由于电煤市场体系和相关制度配套改革逐渐完善，电煤价格逐步完成了从计划到市场的跨越。

在目前的市场情况下，电厂在执行燃料采购计划时紧跟市场波动变化，随行就市，建立了符合市场经济规律的电煤价格运行机制。煤炭采购根据市场变化，尽可能在市场低迷，对电厂有利时，加大采购量增加库存，市场严峻时减少采购量，库存维持在一个相对较低且安全的水平。

四、供应商关系管理策略

（一）供应商关系管理概念

企业为了提高自己的竞争力，有必要与其他企业进行合作，特别是位于企业采购和销售上下游的各个企业之间的关系更为密切。在追求快速的顾客响应，适应市场变化，提高竞争力的过程中逐渐产生了供应链的思想，出现了供应链管理模式。它以“双赢”的理念为指导思想，企业与供应商结成长期的、比较稳定的和互惠互利的合作伙伴关系，其目的是降低供应链的总成本，提高最终供应商的产品价值。

（二）供应商关系管理措施

第一，加强与供应商的沟通。一是与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。二是建立任务小组解决共同关心的问题。与供应商建立一种团队型的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程中遇到的各种问题。三是双方经常进行互访。双方高层特别是有关部门进行经常性的互访，及时发现和解决各自在合作过程中出现的问题和困难，营造良好的合作气氛。四是利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。

第二，对供应商实施有效的激励机制。要保持长期的供需双赢合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一是价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的流畅。二是订单激励。供应商获得更多的订单是一种放大的激励。在供应链的企业也需要更多的订单鼓励。一般来说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商的竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商来说是一种激励。三是商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自供应链内其他企业的评价和其在公众中的声誉，它反映了企业的社会地位。四是信息激励。在信息时代里，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，企业就能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。信息激励机制的提供，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供需双方企业相互猜忌的弊端，消除由此带来的风险。五是淘汰激励。淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临着淘汰。在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。六是组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间合作愉快，供应链的运作也流畅，少有争执。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是企业使用组织激励的主要措施。

五、结语

在当前煤炭市场体系完善，竞争充分，价格透明的基础上，燃煤发电企业应根据本企业环境特点，了解供应商、潜在供应商、物流运输环节、市场变化趋势等因素。当然，只有熟悉国家能源产业政策、了解煤炭市场变化、物流业的发展方向，才能制定企业切实可行的燃料经营战略。

本文在充分分析采购环境的基础上，结合实际，针对电厂在采购及供应商管理中的问题，应用采购理论、供应商关系管理理论，阐述了在新形势下从采购策略、供应商关系管理策略等方面应该采取的具体措施，为降低燃料成本、保证燃料供应提供了参考。

采购管理策略篇7

    1有关后勤物资采购和供应链管理的含义

    1.1供应链的含义

    关于供应链的含义,最早的观点认为它是企业生产中的一个内部过程,把企业从外部采购回来的原材料经过生产转换及销售这类活动,然后传递到用户或者买方。随着经济的发展,供应链的观念也在发展变化,有观点认为供应链与供应管理和采购相关,主要用来表明与供应商相互之间的关系。目前来说,供应链通常指在生产和流通过程中,围绕着核心的企业集团,通过控制物流、信息流和资金流,首先采购原材料,加工制成中间产品和最终产品,最后通过销售渠道送到消费者的手中,这种把制造商、供应商、分销商、零售商和最终用户连接为一个整体的功能网链的模式就是供应链,这时的供应链更加注重核心企业的网链关系。

    1.2供应链管理的含义

    通过利用计算机网络技术对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行全面的规划,并且还要进行组织、计划、控制和协调的管理模式就是供应链的管理,主要表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理的理论来源于物流管理,因此供应链管理的思想经历了由传统物流管理到供应链管理的变化过程,目前的观点认为供应链管理还应包括业务流程的整合过程和组织间的协调活动。

    1.3基于供应链管理的后勤物资采购

    基于供应链管理的后勤物资采购包含了后勤物资采购、供应链和供应链管理这三个方面的内容,通常可以这样定义其含义:后勤物资采购形成的供应链,以满足铁路部门的后勤保障需求为依据,通过执行组织、计划、控制和领导等职能,对采购中的物流、信息流和资金流加以控制,把物资及时供应给有需求的铁路部门,这样的一个联系制造商、供应商、分销商和铁路系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。

    2基于供应链管理的后勤物资采购的意义

    2.1有利于建设现代化的铁路后勤

    近年来铁路部门提出了全面建设现代后勤,推进后勤建设又好又快发展的新要求,该要求是为了适应国家和铁路建设的新要求、交通运输发展的新变化、坚持经济建设与交通发展的方针。要想全面建设现代化的铁路后勤,最本质的要求就是全面落实科学发展观,使科学发展观真正落实到后勤的各个方面,集中力量解决影响和制约后勤发展的各种矛盾,推进管理的科学化进程。作为铁路后勤的重要组成部分,物资采购把供应链管理的思想引入到采购的全过程,从而有利于及时发现物资采购中出现的新问题,并且寻找物资采购的新思路新途径,从而促进后勤建设的发展,保障其现代化的实现。

    2.2满足铁路系统大后勤的发展要求

    铁路系统的大后勤建设是发展现代化铁路后勤的重要推动力,也是后勤发展的必然趋势。建设现代化后勤的本质要求就是坚持具有中国特色铁路发展新道路,坚持后勤建设与国家经济的发展相融合,集中精力构建新型的物流体系。对基于供应链管理的后勤物资采购的研究,立足于铁路系统的物流体系建设,通过引入一些先进的技术、手段和理念,依靠社会保障资源和国家的物流体系,逐步形成现代化的物流体系,实现了供应商直达配送的保障,对现代后勤建设的发展起到了积极的作用,有利于铁路系统大后勤的稳步形成与发展。

    2.3实现后勤保障效益最大化

    后勤保障的终极目的和追求就是实现保障效益的最大化,这也是铁路后勤发展的内在要求。作为我国铁路现代化建设的重要内容,后勤建设必须要坚持效益优先,要坚持投入少、效益高的后勤建设与保障发展道路,做到整合资源、勤俭建设和集约发展,尽最大努力实现后勤建设的质量、速度和效益的统一,做到更好更快的发展,坚持综合平衡的原则。供应链管理的理念渗透到后勤物资采购中,有利于科学化的进行采购,有利于效益最大化的实现,从而保证了物资采购科学健康的发展,提高了保障的效力。

    3在供应链管理条件下优化后勤物资采购

    3.1从思想上提高认识

    供应链管理具有科学性,要从思想上提高认识。后勤物资采购品种多、采购量大和涉及面广,必须要重视管理工作科学化的实现,要对物资采购的管理科学化进行不断地探索。供应链管理强调战略性的、全局性的观点来处理和看待问题,要做到各节点间相互融合的统一整体性。后勤物资采购的出发点是供应链,通过供应链的相关概念指导物资采购,从而适应市场经济新体系,推进采购的科学化进程,实现效益性和经济性的有效统一。因此要从思想上加强全局认识,使铁路用户、供应商和采购单位处于一种相互联系的整体中。作为经济链中的一个重要节点,物资采购需要把采购过程中的采购单位、铁路用户和供应商看成一个统一的整体,要放弃自身利益,实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基调的供应链管理方式,合理的优化了各节点的运作过程和运作方式,实现整个系统的最优化,保证供应链的最佳状态。

    3.2灵活运用各种政策

    在后勤物资采购过程中要注重管理的有效性,灵活的运用各种政策。供应链作为一个纽带,把铁路部门和供应商紧密的连接在一块,形成了一个双赢的系统。铁路和供应商在这个系统中各取所需、各谋所利,这种关系在平时的物资采购中更为凸显。铁路部门要想使后勤物资的质量更好、保障效益更高,应在采购供应链管理中对需求方面加以重视,努力创新寻找新突破。可以采取让供应商在早期进行参与的策略,让他们能够准确的获悉铁路系统对物资的功能、质量和数量上的各种需求,从而使物资生产和供应更加具有能动性和客观性,确保供应链更加合理科学。在市场经济活动中铁路部门作为最终的用户,需要采取灵活的方针策略,保证物资供应最大效益的实现。

    3.3明确供应链管理的目的性

    后勤物资采购的供应链管理,必须先要满足铁路后勤的物资供应需求,还要把效益科学和保障有力作为主要目标。供应链管理的目的主要体现在三方面:首先是适时适量,作为后勤物资采购的关键因素,适时适量也是实现保障有力的重要依据,通过对组织、计划、控制和协调等活动的管理,确保铁路部门需求得以及时满足,同时也达到了效益最高和资源库存最小;其次是质量保证,质量标准作为铁路后勤物资采购中的重要保证,要求所采购的物资必须具有质量稳定性,质量过高和过低都不是最终目的,过低就满足了各种需求,而过高会造成相对价格比较高,增加了购买成本,也会造成浪费;最后是费用最节省,后勤物资采购的整个过程都要考虑到效益的问题,在购置费用较少甚至短缺条件下更应考虑该因素,在供应链管理的全过程与各个方面,都要坚持勤俭建设、艰苦奋斗的原则,要充分运用各种采购策略,尽量降低总费用,在保障各种需求基础上,实现各利益关系的互赢互利。

    本文主要讲述的是铁路系统的后勤物资采购问题,通过分析后勤物资采购的含义内容,提出了在供应链管理条件下的物资采购问题,并对该问题进行了分析研究,提出了基于供应链管理的物资采购的对策,为后勤物资采购提供了有效的建议,对加快后勤现代化建设具有重要的作用和意义。虽然供应链管理应用于后勤物资采购的历史比较短,但是其前景是非常广阔的,也一定会取得更大的发展突破。

    参考文献:

    [1]邱林,戴强,胡柏.基于供应链管理的后勤物资采购问题探讨[J].中国储运,2010(1).

    [2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探[J].经济技术协作信息,2010(15).

    [3]宋清芝.浅谈铁路部门后勤物资采购与付款的内部控制[J].科技资讯,2010(31).

    [4]李静.当前高校后勤物资采购中存在的问题及对策建议[J].经济师,2012(8).

采购管理策略篇8

一、当前高校物资采购管理中存在的问题

（1）学校宣传力度不足，供应商选择少

当前大部分高校对设备的采购招标还没有完全进入市场化阶段，在招标的过程中，由于宣传力度不足，来参加竞标的商家相对较少，这样就使得学校在设备的购买方面处于别动地位，没有更多的选择与比较的机会，从而使得购置的设备无论是质量上还是服务上都不能得到更好的保障。更有甚者，在学校的招标会上竟然都没有商家来竞标，使得学校不得不推迟或者取消招标，这样不仅造成了人力、物力的浪费，更使得学校的科研、教学因为设备的缺乏而无法正常的进行，严重影响了学校正常的运行秩序。

（2）高校采购人员整体素质不高，结构不合理

高校物资采购是一项面向市场、涉及范围广、专业化水平要求高的工作，因此对采购人员的素质有较高的要求。但是当前大部分学校其采购人员都来自后勤和其他管理岗位，他们的学历不高，与采购相关的业务培训有很少，这样就会严重影响我国高校设备采购的质量。比如在采购的过程中，采购人员由于专业知识的缺乏制定了不合理的采购方案，出具了不规范的标书；在设备的验收阶段，由于受到专业水平的限制而验收了不合规格的设备等等。

（3）数据处理功能低

目前管理人员大多使用传统的Excel工具来进行数据的录入、汇总及统计，但是随着数据的不断增多，Excel工具表现出关联性差，不易于查询、更新、维护等缺陷，使数据的统计、共享、对比、检索、输出等有一定困难，使计划制订、领导决策等具有一定难度。信息化采购覆盖范围窄，没有实现所有类型设备的信息化采购。

二、改善高校物资采购管理水平的策略

1.加强采购队伍建设

要做好高校设备采购工作，必须要有一支素质过硬、专业技术强的队伍。设备采购管理部门的工作人员是属于教学辅助部门，为教学和科研活动提供技术保障的技术人员，除了具备专业方面的知识，如计算机、机械、光电、材料等学科，掌握相关仪器设备的使用和功能用途外，由于岗位的特殊性，更需要在廉洁自律等方面提升个人的道德修养水平。购队伍素质。培训主要包括：思想道德教育，廉洁自律，警钟长鸣，无私奉献，爱岗敬业；专业知识学习，掌握最新设备动向，性能、参数、指标；定期学习采购方面相关的法律法规；锻炼个人的商务能力，培养沟通和谈判能力。如果学校想要在设备采购管理工作中作出出色的成绩，必须在岗位中配置具有多类专业技能的“全才”。

2.加强采购立项管理

在采购大型设备的过程中，首先应该开展设备采购立项审核工作，这是设备采购的基础。各个院系要加强联系，通过讨论商榷，制定统一的采购计划。在制定大型设备采购计划时，可以跨年度、跨院系分类立项，从而提高采购部门的工作效率，提高设备的使用率。形成整体规模，力争批量采购在采购过程中，学校采购部门可以不受院系的限制，通过整合，力争做到批量采购。例如，对于通用设备如计算机、打印机、投影仪等，学校采购部门可以把购置设备计划中包含的通用设备分类打包合并成1一2个项目，进行统一批量购买，这样会节省一定的资金和效率，也会提高资源的利用率。

3.构建高校采购流程管理系统，用流程改善的视角去审视高校采购的一些问题

比如针对某些关键流程对症下药，可以迅速见效。ERP（企业资源计划）是将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中，这使得企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，而是依赖于同一个数据库来管理信息。企业内部不同部门的员工获得相同的信息的结果就能够减少错误的发生、改进速度和效率；而协作产品商务（couabo-rative product commerce，CPC）是一种以产品或服务为中心，以企业间协作为手段，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问。

4.加强监督管理

与此同时，在采购的过程中学校相关部门还应做好监督管理工作。这种监督管理的形式包括许多种，主要就是对各级负责人的责任、工作内容和完成要求等各项要素的监督，并且依据现实的需要设定相应的投诉管理部门，最终校内资产管理委员会和监督审计部门会根据工作的实际效果做出适当的鼓励或批评性建议。