采购管理知识范文

时间:2023-08-21 11:26:31

采购管理知识

采购管理知识范文第1篇

(一)工作人员专业度不够

基层央行集中采购是一项技术水平要求高、工作范围广泛、规范性较强的工作,对工作人员的专业性要求较高,但就目前来看,采购管理人员在工作中仍然存在一些不足,比较明显的是采购管理人员安排不合理,在采购委员会中会计、服务以及监督等部门人员分配不合理,人员流动较大,无法获得联续性、持续性工作,缺乏稳定性。另外,在采购管理中,工作人员普遍存在管理水平较低,专业管理能力还有待提高。在人员结构上,采购管理人员大部分是兼职,缺乏相应的集中采购应该具备的专业知识和技能。这些知识和技能的匮乏,在很大程度上影响着基层央行集中采购管理的工作效率。

(二)基层央行采购管理方式单一

集中采购采取的方式应该是多种多样的,无论是招标还是进行合作谈判等都是集中采购管理的重要方式。但是,就目前基层央行采购管理模式来看,在受到许多客观条件的影响下,采购方式普遍呈现出比较单一的趋势,在整体上无法更好地保证基层央行集中采购管理的质量。例如,许多基层央行习惯于采用询价方式进行采购,这在很大程度上限制了集中采购管理的范围,不能更好地实现采购管理的多样性和规模化。

(三)采购管理成本较高

不同的业务部门,或是不同的制造机构,都会根据自身实际情况进行不同批量的采购管理,这就是我们通常所说的分散采购。不同的部门考虑到资金周转和设备管理,都会对每次采购的数量进行一定的控制,小规模的采购,在很大程度上无法获得大批量的优惠价格。批量少就容易造成在采购管理费用升高,这就加大了采购成本。

(四)采购管理信息渠道较窄

目前,央行基层采购管理系统中还未形成系统的采购供应商信息资源库,这在一定程度上受到互联网信息闭塞的限制,在很大程度上影响到采购工作的公开性和透明度。

二、规范基层央行集中采购管理的对策

(一)提高员工对集中采购管理知识的认识

采购人员的专业能力、职业素质直接影响着基层央行采购的管理,只有建立一支高素质、能力强、有责任心的采购人员队伍才能更好地发挥采购管理的效益。因此,应加强对员工进行专业能力的培训,加强操作技能的培训和指导,提高其专业素质,让员工在做到积极遵守职业道德规范,遵守基层采购人员工作规章制度的同时还应具备较高的操作能力。另外,招标能力也是采购人员必不可少的能力之一,在此过程中也应加强对其招标能力的培训,从招标文件的制订、招标的方式方法入手,不断提高采购人员的专业技能。

(二)积极拓宽采购渠道

采购工作效率的提高在于不断探索,并在探索中不断寻找适宜的方法,拓宽采购的范围。针对一些相对零碎的采购物品应该集中管理,做好相应的核算,在减少采购次数的基础上将其纳入到集中采购的范围内,这样可以减少资金的浪费,一定程度上也能够保证采购渠道的持续性和有效性。针对不同的数额和数量进行归类采购,例如数额相对较小但数量相对较大的物品可以采用集中采购形式进行,以便提高采购效率,充分实现采购资金的使用效益。

(三)建立完善的信息沟通网络

信息的完善是集中采购管理的关键,因此,在基层央行集中采购管理中应不断循序渐进地拓宽信息沟通渠道。制订规范有序的信息管理数据库,将采购管理的有效信息登记入库,这样不仅能够进一步完善信息化管理的方式,还在很大程度上实现高效管理,达到信息公开、透明,保证采购管理的有效进行。

采购管理知识范文第2篇

近几年来,社会经济的快速发展让人们愈发注意到会计电算化发展的重要性。在会计电算化中,做好采购管理模块工作,在提高资源利用率的同时,还能有效缓解工作人员的工作压力,从而提高其工作效率。因此,本文主要分析会计电算化中采购管理模块中的操作方法,希望能够给相关工作人员提供一定的参考和帮助。

关键词:

会计电算化;采购管理模块;操作方法

由于国民经济与科学技术的不断发展,会计电算化工作已经引起人们足够的重视。将计算机技术引进到会计采购管理工作中,能够有效保证会计采购管理工作顺利进行,提高会计运算效率。随着会计电算化知识的普及,我国已经培养出了一大批既掌握互联网知识,又熟练掌握会计知识的新型人才,提高了企业的经济效益。由上述内容,我们将探讨分析会计电算化这门课程中采购管理模块的操作方法,促进会计电算化的可持续发展。

1会计电算化中采购管理模块在企业中重要作用

在企业运行经营的过程中,会计电算化中的采购管理具有不可小觑的作用。会计电算化指的是在传统的会计算法中,人为加入互联网管理模块,提高了会计人员的工作效率,保证企业中的采购管理工作顺利进行。会计电算化主要分为9个模块,其中,会计电算化中采购管理模块的难度较大,会经常发生数据信息传输不同的情况,会计数据很容易丢失。因此,对于企业中的会计电算人员来说,熟知并掌握好会计电算化中的采购管理知识,能够有效提高企业的经济效益与管理效率,从而保证企业的发展道路更加通畅。

2会计电算化采购管理模块发展中存在的主要问题

在会计电算化采购管理模块发展中存在诸多明显问题,其中,最为主要的问题是企业中的财务管理软件与会计电算化管理系统的连接性、协调性较差。由于企业中的会计工作人员对会计电算化知识缺乏足够的重视,在实际工作的操作过程中,往往忽视了财务管理软件与会计电算化管理系统之间的配合,影响了会计电算化采购管理模块的发展。正是因此,在实际工作中,企业中会计管理人员应该改正对其工作的态度,应该竭力促成财务管理软件与会计电算化管理系统有效连接,提高会计电算化管理系统的使用率,保证会计电算化工作顺利进行并产生作用。除此之外,由于我国互联网开发技术比较落后,使得会计电算化中采购管理模块中的数据安全性较差。从互联网软件技术的发展情况来看,我国的互联网软件开发技术仍然处于模仿阶段,并没有形成一个系统化的管理,使得互联网系统输出数据不够准确,影响会计电算化中采购管理模块的安全运行。要想万无一失地保证企业中的会计电算化系统的安全运行,那便需要企业中的会计人员不断学习国内外会计电算化中的采购管理知识,及时更新自己的知识体系,并将这些知识应用到企业会计电算系统中,发挥互联网的作用,提高互联网技术的使用率,从而保证企业中会计电算化工作能够顺利进行。

3会计电算化中采购管理模块中操作方法

3.1采购发票与采购物品同时到达的操作方法

在企业会计电算化的采购管理模块中,我们知道,当采购发票与采购物品同时到达时,工作在会计电算化部门中的管理人必须在当时当刻,将采购发票与采购物品保存好。同时,将采购发票与采购物品详细记录下来,作为日后的采购数据。如果采购完毕的物品已经录入到会计采购数据库中,工作人员应该将采购单与采购物品单进行二次录入,保证采购发票与采购录入信息的统一性,保证采购信息的准确性。除此之外,企业中的会计人员应该检查好采购发票与采购货物上的货单,采购发票保存好之后,工作人员可以将采购发票与采购货物单进行比对,如果发现两个货物单上有不符的内容,可以将情况上报给有关部门,然后采取有效措施解决。但是,对于采购货物单,工作人员不需要对其审核。由于采购货物单会跟随采购订单一同入库,如果采购订单与实际订单不符,采购货物订单与实际订单也是不符的。企业中的会计人员在进行货物运费处理时,采购人员可以利用互联网技术,直接进入到采购货物管理系统,点击“采购发票”,然后按照相关步骤操作好系统,将采购货物运费发票上的相关内容录入到会计系统中。对于采购结算系统,首先,会计人员可以直接进入到货物采购管理系统,点击“货物采购结算”选项,在“采购条件记录”系统中正确地输入各项货物的结算数据结果,然后按照相关步骤要求,准确计算出采购货物的付款金额。同时,企业会计人员为了保证货物单据的准确性,应该生成货物凭证,并将货物单放到采购工作中,提高货物发票的使用率,从而保证企业会计电算化工作顺利进行。

3.2采购货物已经到达,采购发票没有到达的操作方法

在企业运行中,当发生采购货物已经到达,采购发票仍然没有到达这种情况时,企业中的会计人员应该根据货物的实际情况,提前估算出采购货物的价格,待采购发票到达后,再输入到会计系统中。在实际工作中,采购货物到达,采购发票一般在一个月后到达。因此,要想保证采购数据的准确性,企业会计人员应该提前估算好货物价格,然后直接录入到会计系统中当中,当采购发票到达后,需要会计人员经采购发票上的采购数据再次录入到系统中。与此同时,当采购发票到达后,企业中的会计人员应该按照发票上的实际价格,将相关数据录入到采购系统中,从而保证会计采购管理工作能够顺利进行,保证采购数据的准确性。对于采购结算,在采购发票没有到达之前,企业中的会计人员应该将采购发票上的相关数据直接录入到采购系统中。由于货物已经到达,当采购发票达到之后,工作人员可以将采购数据与采购货物进行核对,保证采购发票的准确性。采购发票人员应该围绕采购货物来计算采购货物的数量,如果采购货物与采购发票不符,企业中的会计人员应该及时采取有效措施解决,可以将采购货物与采购发票的实际情况,真实上报给有关部门,然后采取有效措施解决。在保证采购货物质量的前提下,保证采购发票的安全性,减轻会计电算化人员的工作压力,提高其工作效率,保证企业中的会计电算化工作能够顺利进行,不断提高企业的经济效益。

3.3采购发票已经到达,采购货物没有到达的操作方法

在企业经营中,发生企业已经收到采购发票,但是没有收到采购货物,这样的情况可说是常有的事。当发生这种情况时,会计工作人员可以提前预算货物价格,并将这些预算数据输入到计算机系统中,保证该系统的正常运行。当采购发票到达之后,会计工作人员可以将这些准确的货物数据输入到会计系统中,提高会计电算系统的使用率。对于“应付账单”款项,会计人员应该根据登记好采购发票所提供的数据,保证采购数据的准确性。与此同时,企业中的会计人员收到发票时,应该根据采购发票所提供的数据,并将该数据输入到系统中。收到采购发票之后,工作人员应该及时统计好采购货物,将采购货物与采购发票进行核对,在核对的过程中,一旦发现采购货物数量与采购发票上的数据不符,可以与其他部门进行有效沟通,保证采购发票与采购数据的准确性,保证采购货物质量。当采购货物到达企业后,企业中的会计人员应该及时检查采购货物质量。如果发现采购货物的质量不合格,及时联系企业中的采购人员,调查其中原因,然后联系货物生产商,从根本上保证采购货物的生产质量。当会计人员拿到采购发票后,可以将这些数据直接输入到系统中,将原来预估数据撤销,在保证采购货物质量的基础上,提高采购数据的准确性。因此,在实际工作中,企业中的工作人员应该合理控制采购货物质量,保证采购发票数据的安全性,从而保证会计电算化中采购管理工作能够顺利进行。

4结束语

综上所述,做好会计电算化中采购管理模块工作,不但能够有效保证企业会计系统安全运行,还能够不断提高企业的经济效益,保证企业经济财务资源得到更好的利用。但百密一疏,在实际工作情况中,仍然存在很多细小的问题,这就需要相关工作人员在现有知识的基础上,与时俱进,不断学习和创新,提高自身的职业综合素质,更重要的是,保证国民经济稳定快速发展。

参考文献:

[1]吴慧.会计电算化中采购管理模块中的操作思路[J].企业改革与管理,2016(02):123+101.

[2]尚玉梅.会计电算化对会计工作方法影响探析[J].中国矿业,2015(S2):55-60.

[3]王小琳.浅谈会计电算化存在的问题及对策[J].改革与开放,2016(12):80.

[4]蔡娟.浅析我国会计电算化发展中的问题及对策[J].改革与开放,2016(14):39-40.

[5]郑惠尹,钟学云.探析会计电算化下的企业内部控制审计策略[J].数字技术与应用,2015(06):148-149.

采购管理知识范文第3篇

关键词:案例教学;采购管理;教学研究

中图分类号:F253.2 文献标识码:A

长期以来,传统的课堂教学主要强调教师的主动性,即教师教什么,学生学什么,教师似乎只是传授知识的“工匠”,课堂也就成为发挥教师个人技艺的、简单重复劳动的场所。采购管理作为管理类学科的基础课程,本身具有很强的实践性,在进行该课程教学过程中,如果单纯的讲授理论的话,很难引起学生的学习兴趣。而且单纯的理论教学,很难让学生对于课程中的关键知识点有一个深度的掌握。鉴于此,在进行采购管理课程教学改革的过程中,办法之一就是引入案例教学。在讲解采购管理课程中如何应用案例教学方法之前,先简单地了解一下案例教学产生的背景以及案例教学的作用。

一、案例教学的产生和发展

案例教学早在1870年,首先在美国哈佛大学法学院兴起,其目的是通过对典型案例进行剖析,以期达到对法律规则的理解,从而掌握法学的基本知识和理论。之后,20世纪初,案例教学己被美国所有的知名法律学院所采用。1919年,毕业于哈佛学院的德海姆出任哈佛商学院院长。他对案例教学极为赞赏,主张在商学院推广使用,并强调商业课程应以真实生活情境中的问题为中心,引导学生参与分析和讨论案例,或直接由学生到实际商业活动中去搜集整理案例。目前,这种教学方法仍在商业教育领域中占据着重要地位。案例教学运用于普通教学是20世纪70年代以后的事情,其运用虽远不如法学界、医学界、管理学界等领域那么普遍和成熟,但在教师职业教育中进行案例教学的尝试日渐增多。在普通高等学校专业基础课的教育中,尤其是经管类的课程中,国外高校普通采用,国内高校的教学过程中,由于目前国内教师选拔过程的原因,教师普通理论水平很高,实践水平欠缺,因此对国内高校如何开展案例教学提出了挑战。在采购过程中运用案例教学,对于学生掌握关键知识点无疑是非常重要的,但案例的选取和编排却需要教师仔细斟酌。

二、教学案例的来源

1教学案例的选编原则

案例教学的成败在很大程度上取决与案例本身,所以教师在选取案例时候应当慎重考虑,在选取教学案例时,一般应该遵循以下原则。

(1)针对性

采购管理案例的功能之一就是论证和检验书本上讲授的理论,作为采购中管理理论的载体,它必须包含重要的管理知识、管理理念,同时也体现了管理知识和管理理念在具体实际中的应用;同时作为管理知识的一种呈现形式,必须切合教学的实际需要。因此,在选取教学案例时,应针对教学内容和教学目标进行取材。同时,还应当考虑学生的整体知识水平,所选案例,应确保学生具有对其分析的能力,应符合学生的认知水平。

(2)真实性

案例蕴涵了教学复杂性和不确定性、问题性。案例是关于某种具体情景的记录,是对真实发生的事件或情景的描述,它不能用“摇摆椅子上杜撰的事实来替代”,也不能用抽象的、概括化的理论中演绎得出的事实来替代。在案例教学中,案例呈现的是真理,而不是歪理,否则整个教学的方向都失去了准星。因此教师千万不能贪图方便,耍小聪明,虚拟材料或杜撰案例。案例的可贵在于它的真实,案例教学的生命也基于案例的真实。如在讲授政府采购时,提供给学生的案例是国家统计局每年公布的数据,其权威性、真实性不容置疑。

贴近生活,国内大多数MBA老师都喜欢采用国外的案例,但由于学生生活背景的不同,国外的案例很难其他预期的效果。

(3)典型性

案例必须具有最能反映采购原理、规律的教学价值,它是案例的基本特征,不是任何一个事例都可信手拈来作为案例使用,案例通过分析必须最能揭示采购管理过程中的原理和规律。

(4)实用性

案例大多数来源与生活,源于现实,但不是所有的真实的、典型的、生动的案例都可以进入课堂,由于课堂时间的限制,应选取长度适宜的、短小精悍的、符合教材知识结构和学生认知规律的案例,以便在短时间内完成对案例的分析。

2采购管理教学案例的来源

(1)源于发生过的一些经济事件

采购在经济活动中非常普通,因此这方面的积累的案例已经非常多,作为教师的作用就在于如何在这个案例中,找出合适的案例,同时进行分析、整理,以最合适的方式把案例呈现给学生,对于教师来说,这是一个很大的挑战。北京大学管理案例研究中心案例研究部部长杜烨女士认为:“对案例教学理念理解的偏颇和教学经验不足也是老师能力不足的一个原因。与国外教师授课的计划周密,控制力强的表现相比,部分国内院校的教师并不注重授课的技巧性,很好的内容由于课讲的不生动而达不到效果”。针对这一问题,要求国内教师在努力提高教学经验的同时,必须加快培养自己实际能力的步伐。比如说,在给学生讲授招标采购这一知识点的时候,就引入了中央电视台前几年黄金时段的广告招标。通过案例的分析,一方面提高了学生的学习兴趣,更为重要的是在不经意之间,学生能够把知识点掌握的很透彻。

(2)源于日常的经济新闻

目前我们面对的大学生,思想非常活跃,对时下热点非常关注。如果给他们讲授的案例都是已经过去很长时间的一些经济事件,他们未必能够一直保持高度的兴趣,所以这就要求我们教师,在进行案例教学素材收集的时候,特别要留意当下的热点,国内国际形势。教学过程中,通过收集和引用一些鲜活的、真实的事例,再加工成有一定背景、一定过程的情景呈现给学生。但要注意案例的情节,所给材料和叙述的方法要能够激起学生的兴趣,使学生觉得新奇、有探索的欲望。如在给学生讲授供应市场细分的时候,当下的经济情况:美元贬值、股市强烈震荡,都可以引入课程。在这种情况下,国内企业在进行全球采购的时候,应该注意什么问题,同时引入最近的纺织品出口受阻,中石油、中石化进口盈利,通过二者的比较,学生非常容易掌握这一知识点。

(3)源于学生整理

让学生到社会中去搜集、整理案例,可快速、高效地使学生实现从理论向实践的转化,达到理论与实践的有机结合。同时让学生整理案例,还可以调动其学习的兴趣。

在学习“电子采购”时,课前布置学生通过网络调查电子采购的情况,收集相关资料。同时让有过电子商务经验的同学,分析其在电子采购过程中的一些流程,分析电子采购的优点和缺点,并整理成案例在课堂上向其他的同学展示。这种鼓励学生走出课堂,走进社会的做法,一方面强化了学生的课本知识点的掌握。一方面拓展了学生的视野,了解课本的知识是如何在实际生活中发挥作用的。

三、采购案例教学的实施

案例教学在采购课教学中的实施大致可以分为以下几个阶段。

1、呈现案例

呈现案例是案例教学的开始,以呈现方式而论,有印发文案材料,教师描述,电教手段展现,模拟再现实际情景,学生表演等。以呈现时机而论,采购案例可在讲解采购知识时呈现,或在某一章节教学之后呈现。如在讲授“供应商审核”和“供应商筛选”这两个是知识点的时候,给学生展示企业调研所得的“供应商审核调查问卷”以及“供应商质量体系审核检查表”以及其他一些相关表格。

2、分析案例

学生了解案例之后,就要对案例中所蕴涵的采购知识和规律进行挖掘,即分析案例。这时需要教师的引导,及时的设疑问难,要求学生剖析解惑。上述案例,可以设计了以下几个问题:1、请描述供应商审核的内容。(这是浅层的设问,引导学生对案例进行分析)2、分析供应商审核包括有哪些层次。(为后一问题作铺垫,是一个知识储备过程)3、为什么要对这几个层次进行审核?(前一层次的提升,要求学生将前一层次的现象认识上升到原因的分析。)4、运用书本上的理论,思考一下该审核表存在的不足。(这次设问,学生的思维过程由“放”到“收”,训练了学生的聚敛思维,也给学生提供了创新的机会,是对学生创新能力的培养。)

通过四个问题的设置,学生的思维层层突破,进行探究学习。

3、总结和评价案例

对全班讨论中所发表的各种见解进行评论。老师评论是很重要的,评论时要注重学生思路的引导、对学生发表高见的表扬与经过激烈斗争而终于起来发言人员的鼓励。评论是为了对学生进行案例分析的成果进行肯定,并提出能够引发学生进一步思考与讨论的想法。这里要防止的是老师以权威自居,搞了那些妨碍学生进一步思考的“标准答案”。与此同时,鼓励学生在评论的基础上,进行有针对性的发言,也是很重要的事情。除第一个全面发言外,其他的应强调在对上面发言人进行评价的基础上进行富有针对性的补充或辩论。

4、注重案例讨论的信息反馈

在课堂及时反馈教学信息,听取学生对案例材料的评价和教学效果的反映,以便为案例的完善与更新以及案例讨论组织的改进奠定良好的信息基础。

四、采购案例教学的意义

采购案例教学是通过对一个具体的教学情景的描述,引导学生对案例进行分析讨论的一种采购教学方法。教师根据教学目标、教学内容,采用案例的形式组织学生进行分析、学习,从中获取知识和技能。归纳起来,案例教学具有以下几个方面的意义:

1、 提高学生的学习兴趣

采购管理课程的实践性非常强,所以在进行该课程教学过程中,如果单纯的讲授理论的话,很难引起学生的兴趣,而且学生对于课程中的关键知识点,掌握的深度不够。而通过引入案例,特别是很多就是发生在学生身边的案例,有利于激发学生的好奇心、求知欲,增强学生学习兴趣。课堂上,学生兴趣浓厚,课堂气氛活跃。

2、 培养学生的创新意识,开发学生的思维

案例教学的实施,给学生提供了一个思考和创新的空间。案例是对采购理论的一种情景再现,需要学生综合运用经济学、管理学知识及经验剖析案例,也需要对案例进行引申和拓展,发表自己的见解和看法,开阔了学生的思维。而且,教学案例所呈现的问题往往不设标准答案 ,言之成理即行。因此,可以说,案例教学是一种民主的、科学的教学方法,对于培养学生的创新意识,创新精神和创新能力具有重要的意义。

3.培养了学生多方面的能力

案例教学是一种开放式的教学方法。在案例教学的实施过程中,对于案例的分析和拓展,既要学生的独立思考,又要相互之间的协作,培养了学生的合作意识,加强了与他人沟通交流的能力。而且,案例教学还要求学生阐述自己的观点和看法,锻炼了学生的语言组织能力和口头表达能力。这一点在讲授采购谈判技巧运用这个知识点的时候充分体现。

4.融洽师生关系

案例教学需要师生配合进行,从案例收集,到案例具体分析、实施,都需要双方很好的配合,如果有一方不全神贯注,整个案例教学很难开展起来。相反如果在案例具体推进的过程中,双方通力合作,不但能够使学生更好地掌握知识点,而且在学习的过程中,拉近师生关系,加强教师对学生的引导作用。

五、结束语

案例教学给采购教学带来了新的活力,极大的发挥了教师的主导性和学生的主动性,“授之以鱼”的同时,“授之以渔”。案例教学作为一种新的教学方法,值得我们去尝试和探索。

作者单位:上海第二工业大学经济管理学院

参考文献

[1] 案例教学简介[EB/OL].blog.省略/userlog24/170945/archives/2008/856934.省略tc.省略/, 中国教学案例网, 2008

采购管理知识范文第4篇

关键词:热力燃气供暖企业 物资采购 存在的问题 管理建议

中图分类号:F274 文献标识码:A

物资管理作为热力燃气供暖企业管理活动中不可或缺的一部分,加大物资管理力度,不仅可以对成本支出进行全面把控,同时还能优化企业资金框架,提升企业经济效益。在物资管理中,最主要的工作环节就是采购管理,加大采购管理,可以降低企业成本,确保企业运营效率,提升企业敏捷性,进而提高企业综合竞争水平。下面,本文将进一步对热力燃气供暖企业的物资采购管理进行全面的分析和探讨。

一、物资采购管理基本概述

物资管理作为企业开展管理活动的主要构成部分,其贯穿于企业整个运营环节中,加大企业物资管理,除了可以对企业资金支出情况进行合理控制之外,同时还能优化资金框架,提升企业经济效益。

采购管理主要对采购过程进行探究,真正做到事前设计、事中落实、控制、事后管理,进而起到满足企业物资要求,减少企业成本的效果。加大采购管理作为企业减少资金成本的重要环节,不仅是确保企业运行效率的关键方式,同时也是提升企业灵敏性的前提条件,更是提高企业综合竞争水平的有效途径。站在世界范畴的角度来看,标准企业的采购成本占比为55%,工资福利为24%,管理成本为17%,利润为4%,所以,采购管理对企业来说十分重要。

二、当前热力燃气供暖企业物资采购管理存在的主要问题

(一)物资采购管理意识亟待提高

一般而言热力燃气供暖企业的主要燃料天然气价格是有统一价格标准的,这使得成本无法降低,如国企再没有建立物资集中管理部门,利用规模化的批量采购降低交易费用和节约采购成本就很难具备持久的竞争力。有的企业即使建立了物资管理部门,但是由于管理人员职责比较僵化,不具备较高的物资采购管理知识与意识,也就不能满足市场经济需求。具体体现在一致性和灵敏性的融合、整体和局部供给关系的协调等方面较为匮乏,这使得物资采购管理水平无法得到稳定的提升。

(二)物资采购管理机制不完善

随着我国社会经济的快速发展,企业规模也逐渐增大,各种经济合同和物资采购数量极速提升,使得金融总量日益升高。然而,在买方市场环境中,因为物资采购没有具备相应的管理机制,使得一些热力燃气供暖企业在进行物资采购的过程中,采购行为缺乏合理性和规范性,在深受个体利益的影响下,开始出现背离管理、私自采购、价高质次等现象,这不仅使得企业物资量超出储备量、货源不顺畅、应用效率偏低,还会使得企业效益受到影响,进而给企业的今后发展和生存带来阻碍。

(三)物资采购管理方式过于滞后

当前,大多数的热力燃气供暖企业依然采用多级分散采购管理形式,企业各个部门多以自身效益角度出发,对运营、供给进行全方位考虑,为了给后续应用提供便利,进而构成了层层设库、面面建账、重复储备的局面,这不但会给企业的人力资源、物理资源带来极大的浪费,同时还提升了企业总库存,占据了大多数的企业流动资本,并且条块分割,各自为政,也给企业管理带来了真空,给企业综合能力的提升带来了不利影响。

(四)没有建立物资管理信息体系

热力燃气供暖企业要想保证物资采购和供给工作顺利开展,建立完善的物资管理信息体系是非常必要的,当前在进行物资采购管理工作时需要得到物资信息管理体系的帮助。怎样良好满足企业员工、机构改变以及机制改革的要求,对物资管理执行全方位监管,全面了解物资采购、库存管理以及应用情况,减少物资采购成本,这都要在物资供应管理信息体系的帮助下实现。目前大多数的热力燃气供暖企业都没有建立完善的物资管理信息体系,这给管理体系现代化进程带来了阻碍,压缩了物资供给机制带来的经济效益空间,进而减少了企业经济整体效益。

三、热力燃气供暖企业的物资采购管理优化措施

(一)提升认识,加大采购人员培训力度

当前,大多数热力燃气供暖企业的物资采购管理都采用以人为本的管理理念,因此要想提升热力燃气供暖企业的物资采购管理水平,首先就要构建一支具备高能力、高素养的管理团队,将原始的物资采购管理理念进行转换,加大采购人员培训力度,全面提升采购管理工作人员的职业素养。要把思想道德作为物资管理工作人员首要具备的素养,培养采购管理工作人员良好的职业道德,进而提升企业整体效益。其次,采购人员要具备专业知识及技术能力,要全面了解采购有关的业务内容及法律知识,在不断提升自我综合能力的同时,提升企业整体物资采购管理水平。

(二)构建完善的物资采购管理机制

古话说得好,工欲善其事必先利其器,要想保证采购管理机制的全面运营,对采购行为进行规范,建立完善的物资采购管理机制是非常必要的。热力燃气供暖企业可以结合自身的实际情况,在内部建立集中采购管理部门,制定统一的采购规范,建立较为完备的采购管理体系,以利于供应物资的质量管控和采购过程管控。要制定集中采购的统一规范,建立较为完备的采购管理体系并且体系负责人由企业高级领导人担任,相关的采购部门、法务部门、财务部门等要通力合作并严格履职。采购管理部门可以根据建立的采购管理机制来对采购流程进行规范,明确采购方式(如招标采购、询价等),选择合理的采购途径,全力节省采购成本。在进行采购的过程中,需要货比三家,从物资质量检测到支付账款的全环节,都要进行监管,这有利于防范采购风险和廉政风险。真正做到事前规划、事中控制与落实、事后管理。

(三)实行公开招标采购方式

公开招标采购,可以加大价格竞争程度,加大采购工作公开、公平、公正及透明度,规避采购中存在的不足,在提升企业竞争力的同时,还能降低成本。将之前的复杂性的比价工作转变成集中比价工作,降低采购部门任务量,全面发挥批量采购作用,降低流通流程给价格带来的影响,进而达到减少成本的效果。实施公开招标采购,除《中华人民共和国招标投标法》规定的强制性招标项目外,企业结合实际情况尽可能将具备条件的项目进行自愿公开招标,但都要秉持公开、公平、公正原则,严格执行招标程序,科学设定评标标准。

(四)构建价格信息管理网络系统

首先,要与价格信息中心签署价格信息咨询协议,对企业所需的物资全价格信息走向进行全面的分析和评估,从而让价格信息人员可以及时掌握物资的市场价格。定期对热力燃气供暖企业物资采购情况制定相应的出厂价格表,同时还要根据采购价格进行对比,将对比结果及时报告各物资采购部门,由采购管理部门对采购价格进行审核、监管。其次,构建完善的激励机制,根据采购过程中采购价格和评估标准进行比较,价格低于评估标准时,可以给相应的人员提供奖励。如果价格高于评估标准,相P工作人员需要进行说明解释,对于不合理现象,应该提供相应的处罚。通过这样的方式,来调动热力燃气供暖企业物资管理工作人员工作积极性。

总而言之,企业作为市场经济的主体,采购管理一直是企业价值链管理的核心环节,如何能够实现低成本高质量的采购,如何又快又好的满足企业紧急需求是热力燃气供暖企业管理的关键。目前,很多的国有企业基本都建立了统一的集中采购管理制度。有序地实施集中招标采购,这不仅可以提升企业经济效益,同时还能降低企业成本。但是,结合当前的情况来看,虽然大多企业都很重视采购工作,但是采购部门在企业内部机构中的“地位”却很低,采购人员的专业水平有的也较低,因此我们可以通过加大采购人员培训力度、构建完善的物资采购管理机制、实行公开招标采购方式、构建价格信息管理网络系统等途径使企业采购工作走向规范化轨道,从而推动热力燃气供暖企业稳定发展。

参考文献:

[1] 王镱霏. 关于现代企业物资采购管理的探讨[J]. 现代商业,2011,(02):49.

[2] 何丽. 煤炭企业物资采购管理流程分析[J]. 现代商业,2012,(02):99- 100.

[3] 贾俊. 强化企业物资采购管理的探讨[J]. 管理观察,2014,(29):132- 134.

采购管理知识范文第5篇

[关键词] 企业管理 采购管理系统 场馆建设

一、PMBOK2004项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程,组织既可是产品、服务或成果的买方,也可以是卖方。项目采购管理包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购定单所需的合同管理和变更控制过程。

项目采购管理也包括外部组织(买方)从实施组织(卖方)获取项目而签发的任何合同,以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。

采购过程包括:

采购规划――确定采购何物及何时如何采购。

发包规划――记录产品、服务或成果要求,并确定潜在卖方。

询价――根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书。

选择卖方――评定报价,在潜在的卖方中进行选择,并与卖方洽谈书面合同。

合同管理――管理合同以及买卖双方之间的关系,审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效,以确定所需要的纠正措施,与为将来与卖方的关系提供依据,管理合同提供依据,管理与合同相关的变更,并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

合同收尾――完成并结算合同,包括解决任何未决问题,并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

项目采购管理过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件,项目团队负责促使合同符合项目的具体要求。组织制定具体的政策或程序。项目管理涉及的各种活动构成合同生命期,应进行积极的管理,并认真斟酌合同条款和条件的措词,可避免或缓解可识别的项目管理风险。就产品或服务签订合同,是管理或假定潜在风险的一种责任分配方式。

二、某体育馆综合电子信息系统集成系统工程概况

重庆某体育馆是一个集体育比赛、文艺演出、大型展览、休闲娱乐、全民健身于一体的多功能建筑群。本公司承接该体育场馆综合电子信息系统集成工程的深化设计、设备材料供货、安装、调试、测试、验收、培训和售后维保,本工程主要内容包括了13个子系统:

1.综合布线系统GCS。常规PDS系统、电视转播及评论布线、场地扩声联络管线敷设;设计采用流行的六类布线系统及光纤到配线间的光纤布线系统,积木式的标准接插件使系统的扩充和升级极为容易,为体育馆提供高速的信息传输通道。

2.计算机信息网络系统CIS。计算机网络系统采取星型拓扑方式,运用中心和配线间的二级管理模式,在中心机房设网管中心(核心网络层,最高级网管中心),构成中央级局域网。配线间设二级交换网(骨干网络层,本地网管中心),核心网络及骨干网络均采用intranet模式,网络的骨干解决方案是千兆以太网。

3.有线电视系统CATV。系统采用5-860MHZ双向邻频HFC电缆电视传输网络系统,节目容量大,除了提供有线电视台全部节目以外,并可以开通自办节目。同时系统的传输方式可以满足今后在利用HFC宽带传输数据时,留有另一条高速传输网络通道的接口。为今后在场馆内实施”三网合一”(即:电视网、电话网、计算机网) 的综合传输方式预留网络接口。

4.不间断集中供电系统UPS。设计UPS不间断电源系统则针对体育中心的中心机房、重要设备提供了最可靠的电源支持,并建立双机热备份功能。

5.防雷接地系统。设计雷电过电压及电磁干扰保护防机房线路、设备及人身安全,确保数据线路、设备运行安全,是体育馆智能化系统数据通信网建设及运行管理工作的重要组成部分。

6.闭路电视监控系统CCTV。在场馆的各主要出入口及重要部位设置功能不同的摄像机,在场馆监控中心设置电视监控墙,配备先进的数字硬盘录像系统保存图像资料,通过管理计算机、矩阵控制主机完成对任一路摄像机的显示、调用及控制。

另外还有音响扩声系统PAS、公共广播系统、计时记分系统TSS、电视转播及评论系统BTCS、场地LED大屏幕显示系统DAS、停车场管理系统以及机房建设等

三、项目采购管理在本工程中的应用

(一)采购规划

根据项目的招投标书、项目投标报价清单表、详细的设备材料工程技术要求书、项目进度计划表等相关文件,制定本体育馆电子信息系统集成系统的采购规划。但采购内容的深化调整,需要在工程中标后,应甲方要求进行项目深化设计,并对部分技术参数进行适当修改和调整,进而得出较准确的实际工程预算造价,最后根据综合深化后进度和费用作出实际的采购计划。(见表1所示)

(二)发包规划

本体育馆综合信息系统集成项目中计算机信息集成部分由本公司项目部完成,其它系统的软、硬件等主要材料采用外部购买方式,由采购部完成。

在项目投标期间,部分外购的项目已经确定,采购部原则上以已确定的外购单位作为主要的潜在卖方,但是为了减少项目的成本风险,我们要求采购部在已往的同类似经销商数据库中选择2~3家单位作为候选卖方,若没有,则寻找新的类似经销商及卖方。在选择新的候选卖方时,要求对卖方进行商务评审,包括经营资质、业绩、信誉和售后服务等,一般按照公司ISO9001质量管理体系标准的相关程序和要求进行。

(三)询价

分别与潜在卖方和候选卖方进行沟通、询价、比较,其实也是一个讲价还价的过程,这个过程是技术知识、人的沟通技巧和智慧的综合应用,最后形成采购比较表,承送给主管批准后,实施合同签定。(见表2)

(四)选择卖方

当主管审批后,就与确定的卖方开始签订合同,对合同条款进行谈判。合同格式和主要条款均由公司法律顾问草拟,在谈判的时候我公司一般要求按照我们的格式条款来签订,以期达到最小的合同风险。特别在一些关键性条款上(如付款、交货期等),采购人员必须力争。

(五)合同管理

项目合同签订后,我认为合同管理的最主要的环节是监督合同的执行,我们这个工程各项合同加上有近百个,而且合同的执行还应该和项目的实际进度相配合,并按实际的进度付款,因此正确、及时、顺利的执行合同监管合同是很重要环节。我公司对合同的监管执行,是通过物料统筹表来完成的,这张统筹表必须经项目经理和采购部老总的共同审批通过的。(见表3)

(六)合同收尾

在合同收尾阶段,采购部要核对到货清单,包括收到的、返工的、退货的总数,并与财务部核对账目,确定无误这之后,再进行各项合同的清算。

通过对项目采购管理知识的应用,规范了我公司的采购流程,使各采购环节清楚、职责分明,是实现项目整体高效管理关键的部分。但是在应用中,我们发现目前的采购管理缺乏一定的灵活性,在处理一些紧急事件时,应该有灵活的应急措施,从而提高采购效率。

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采购管理知识范文第6篇

关键词:事业单位 物资采购 政府采购 决策

一、事业单位物资采购工作的特点

事业单位的物资采购工作有其鲜明的特点:

(一)采购工作面对的目标多

事业单位作为一个小社会,内部组织结构复杂。比较大的事业单位的机构设置还要分行政机关、系、研究所,内部管理的范围和空间远远大于政府机关,这些使得采购工作面对的服务对象即目标多种多样。

(二)采购工作涉及的内容繁

物资有其特殊性和复杂性,我们已知其品种多、层次多、专用设备多、非定型、非标准的物资多。使得事业单位的物资采购工作涉及的品种、类型不断增加。

二、事业单位物资采购决策的选取

(一)小额度通用类物资的采购方式

此类物资技术指标统一,相同档次产品厂家众多;同时用户对此类物资的需求往往时间紧,因此采购此类物资宜选用询价方式,以达到满足用户时效要求的效果。

(二)大额度通用类物资的采购方式

此类物资技术指标统一,且技术指标基本反映物资的性能特点,适于招标采购活动中招标文件的制作;同样,相同档次产品厂家众多,选用招标方式采购,可达到促使厂家激烈竞争,用户获取最大限度优惠的效果;考虑采购额度较大所应采取的审慎态度,此类物资宜采用招标方式采购。

(三)小额度专用类物资的采购方式

采购专用类物资,获得物资预期的配置是一个重要目标,不论最终哪个厂家中标,中标物资应尽可能在性能上不输其他厂家产品,同时中标产品配置应充分体现该广家的技术特点和优势。制作招标文件时,考虑公平性原则,技术指标一般应是可供选择产品范围内的最低标准,否则技术要求会成为“技术陷阱”,显现出倾向性,导致投标厂家数不满足招标活动要求而采购失败,或不能取得合理的采购结果。

(四)大额度专用类物资的采购方式

选取大额度专用类物资的采购方式,思路与选取小额度专用类物资的采购方式一样,只是由于采购额度较大,采购工作应更加仔细和深入,此时一般宜采用竞争性谈判方式。

需要或必须采用单一来源方式采购的,则无其它选择。

三、事业单位物资采购决策的重点步骤分析

(一)重视采购管理工作

有的事业单位管理者过分的重视工程的质量、进度和结算工作而忽视采购成本控制,甚至认为采购只要花的钱越少就是越好,根本不重视采购模式和策略改善,不重视采购监控工作的实际运行效果。因此要从根本上改变采购管理,节省事业单位成本,提高利润率,光靠从形式上改变采购管理模式还是不够的,事业单位高层管理者必须从事业单位战略上重视采购管理。采购成本控制需要有整体上、长期的规划和控制措施,再将其分解成详细工作计划分解给各级管理部门来执行,同时加强控制和监督,才能使物资采购决策发挥出应有的作用。

(二)改善供应商管理

传统的采购管理都将供应商视为谈判的对手。在谈判中都是尽最大的努力和技巧将供应商的价格压到最低,而不关心供应商的实际成本情况。这种观念和做法的结果一方面导致和供应商之间的关系紧张,不利于未来的合作关系;另一方面,供应商为获得市场而不得不采用劣质物资以次充好,降低物资质量,增加质量风险。

(三)物资需求计划,物资采购计划的重要性

在适度集中采购模式下,所有集中采购的物资将先由采购人员提出计划,然后进行集中采购。由于各个部门的物资需求不可能是同一时间的,因此其采购需求计划也不会在同一时间提出,为了将这些需求时间不一的订单尽量集中成更大的采购订单,大部分订单的采购提前期将不得不相应提前。计划人员以前随时可以采购的物资现在可能不得不提前很长时间就需要提出一个相当准确的物资需求计划,并对各种物资的进场日期进行合理地、准确地安排。

(四)采购人员培训

事业单位现有的采购人员文化水平相对比较低下,知识结构不甚合理,无法满足物资采购决策需要。为了配合物资采购决策运行,有必要从市场上招聘一些高素质的采购管理人才来弥补内部力量不足的缺点;同时也必须对现有的采购人员进行有效的培训。培训的主要内容主要包括系统的采购管理知识、计算机基本操作技能等等。除了基本技能培训,采购理念和法制教育也是很必要的。转变采购理念使采购人员能与供应商更好的沟通。有利于执行事业单位的供应商管理政策;在适度集中的采购模式下,采购的量和金额比以前都要大,为了防止集中采购导致集中腐败,法制教育也是必须的而且是一项长期的任务。

四、结论

采购管理知识范文第7篇

关键词:项目管理;施工管理;采购管理

Abstract: Based on the oil pipeline as long Yu detection Engineering Co Ltd is responsible for Lanzhou - Zhengzhou oil pipeline engineering Changsha nondestructive testing project as an example, discusses the procurement management of construction projects in construction enterprises in nondestructive testing of construction project implementation process and the importance of.

Keywords: project management; construction management; procurement management

中图分类号:TU3 文献标识码:A 文章编号:

中油管道龙宇检测工程公司专业从事各种长输管道、锅炉压力容器、化工设备、石油储备装置,及配套管网的无损检测。同时,可以承接地下金属、非金属的检测和测绘工程。“十二五”期间紧密围绕公司整体发展战略,树立“科学、公正、作风严谨、质量第一”的基本理念,构建企业经营管理体系,健全生产运行管控及组织保障体系,加大公司培训力度,不断提升施工项目建设和项目管理水平。

2010年,公司中标了兰州~郑州~长沙成品油管道工程无损检测项目,该工程项目本着“总体规划,分段实施”的原则,共分干线4条,支线16条。本人有幸被公司授权担任承接该管道工程无损检测项目检测责任师,全面负责该工程无损检测项目的管理工作。由于该工程涉及到的分部分项工程内容较广,竣工日期要求严格。所以,涉及到的工程外包,同时要求设备采购的进程必须满足项目进度的要求。

项目采购管理是从项目外采购所需产品和服务的过程。通过流程化、标准化的采购管理和运作,运用高效合理活动,可以达到降低成本、增加公司利润的作用。在采购时,通常需要满足一些基本原则,用以确保采购行为合理性、合法性。这些原则主要包括:成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则等。

结合实际情况,本文主要围绕如何科学的制定采购计划,如何把握了采购的时机和方式、项目外包管理等分别进行如下论述:

一、项目采购管理的采购计划编制

业主单位严格要求投产日期,对于工程施工整体进度来说,这是一个硬性的指标,并在合同中做出了明确的约定。合同一签订,关于设备采购的各种问题随之而来,由于该工程的工期是固定的,而且时间相当的紧张;与业主签订的付款方式时,除合同签订后预付款之外,其他的付款全部是支付相应的进度款。更为困难的是临近年底,由于公司整体控制项目集权重,对于财务支配不能面面俱到的原因,能够用于该项目采购的资金不是太充足;大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款;分包商一般要求必须支付合同预付款等等。

本人作为该项目的责任人要为整个工程的实施过程负责,面对项目采购面临的种种困难,必须逐一克服。“凡事预则立,不预则废”,项目采购计划的制定便是第一要务。考虑到上述制约项目采购计划的各种因素,制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于,施工进度计划是必须严格执行的,所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行,即使是损失采购过程的某些局部利益;没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作,我们计划采用各种技巧和策略与供应商展开洽商,力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。

二、策略的把握好项目采购的时机和方式

如前文所述,为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径有关的设备采购的过程中,不得已的牺牲了局部成本利益,为了能够弥补这些损失,我们就需要在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。我们在采购管道探伤机的过程当中,有着与我们多年合作经历的某设备商透露:近期,我们需要采购的探伤机设备将会出现价格的调整,按我们现在的采购成本价计算,采购价格应该会下降10%左右。于是,我们及时推迟了采购计划中关于管道探伤机采购的时间。此举,为项目采购降低了整体成本;为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。

三、项目采购的外包管理

外包是指企业利用外部的专业化资源为承包项目服务,从而优化资源,降低成本、提高组织机能和效率,充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式。外包的优势主要有:⑴、强化核心竞争力;⑵、增强组织分裂的价值;⑶、规避经营风险;⑷、降低经营成本。我们进行工程项目外包时,一定要根据这些动机类型,结合甲方丙方特点,理清目标定位。基于无损检测施工外包管理的复杂性,要确保检测施工外包的主要目标实现,并能在组织级外包管理水平不断提升,我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象,发现企业在无损检测施工项目外包管理方面职责不是很清晰,外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中怎么协同,目前主要取决与业主和高层意志,其他角色基本上缺位或虚位。

项目中还考虑到施工进度的要求和采购成本的制约,无损检测施工项目的实施由公司全部自行实施是不合适的。如表面渗透检测和超声波探伤中的母材清理部分。这样的工作,需要的一定量的普工和配套工具。通过分析,类似这种工作,最好的施工方式便是劳务外包。通过外包,我们既转移了部分施工的风险又节约了部分施工的成本。于是,我们决定采取部分施工外包策略。对于一家我们经常合作的施工单位是我们的优选外包单位,但是考虑到该工程项目中的上述外包工程工作量大、工期紧等诸多原因,我们意识到,把所有外包工程全部包给一家施工单位风险极大,为了化解这样的一些风险,我们最后还是决定将该工程中需要外包的施工分别承包给了3个施工单位。事实证明,由于我们在项目采购管理工作中采取了正确的外包管理,使的我们的工程进展的比较顺利。

该项目历时数月,最终顺利完成了当初制定的目标任务,能够顺利实施,很大程度上得益于良好得项目采购管理工作,合理的制定项目采购计划;策略的把握采购的时机和方式;合理的管理采购外包,都是保障项目采购工作正确实施的关键因素。

本项目具有规模相对大、建设周期短的特征、建设能力不足等特征。针对此类现象,本项目科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法,包括科学的制定采购计划,如何把握了采购的时机和方式、项目外包管理。这种组合策略能够有效地制定项目采购计划并保障其顺利实施,降低了项目的成本,顺利地完成了项目。

【参考文献】

[1]项目管理知识体系指南 (PMBOK指南):第4版/(美)项目管理协会著;王勇,张斌译.-北京:电子工业出版社,2009.8.

采购管理知识范文第8篇

关键词:项目管理;知识体系

中图分类号:C93文献标识码:A

有项目,就有项目如何管理的问题。西方人提出人类最早的潜意识的项目管理起源于中国的长城和埃及的金字塔。

一、项目管理的内涵及特点

(一)项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说,项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P)、时间进度(T)、费用成本(C)、范围(S)进行管理控制的过程。

(二)项目管理的特点。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理,并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作;项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;项目管理的组织具有特殊性;项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制;项目管理的方式是目标管理;项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境;项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性;项目管理是一项复杂的工作;项目管理具有创造性;项目有其寿命周期;项目管理的本质是计划和控制一次性的工作,在规定期限内达到预定目标,一旦目标满足,项目就失去其存在的意义而解体。

二、项目管理的发展历程

现代项目管理是在20世纪六十年代以后发展起来的,大致经历了如下几个阶段:

(一)项目管理的萌芽。20世纪四十年代的“曼哈顿计划”、五十年代后期的关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)的应用,以及六十年代的“阿波罗”载人登月计划,虽然它们的侧重点各有不同,但是其取得的巨大成功预示着项目管理已初步形成一套科学的系统方法。

(二)项目管理理论研究组织体系和知识体系的形成。将项目管理作为一门科学开展系统的理论研究始于20世纪六十年代,创建于1965年的以欧洲为主体的国际项目管理协会(IPMA)和创建于1969年的美国项目管理学会(PMI)是项目管理的两大研究组织体系。1983年在PMI发表的一份研究报告中,项目管理的基本内容被划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理等六个领域。这些领域成了PMI项目管理专业化的基础内容。

(三)项目管理的传播和现代化。20世纪七八十年代项目管理迅速传遍了世界各国,从美国最初的军事项目和宇航项目管理,很快扩展到各种类型的民用项目管理。项目管理除了计划、协调和控制外,对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视,加之2000年PMI修订后的“项目管理知识体系”,现代项目管理的框架初步形成。

(四)项目管理的新发展。20世纪九十年代以后,为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中,迎接经济全球化、集团化的挑战,项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,力求在变革中生存和发展。在这个阶段,应用领域进一步扩大,尤其是在新兴产业中得到了迅速发展,如电讯、软件、信息、金融、医药等。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目,而且还要开发项目、经营项目,以及为经营项目完成后形成的设施或其他成果准备必要的条件。

三、项目管理的九大知识领域

(一)项目管理知识体系的形成。目前,有两大项目管理的研究体系,即以欧洲为首的体系国际项目管理协会和以美国为首的体系美国项目管理协会。IPMA有自己的知识体系标准(ICB),即《国际项目管理专业资质标准》,其对项目管理者的素质要求大约有40个方面。PMI卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系,简称为PMBOK。在这个知识体系中,把项目管理划分为九个知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。

(二)项目管理知识领域

1、项目集成管理。项目整体管理也叫集成管理,是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成,是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡,以便满足项目利害关系者的要求。

2、项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的,而且也仅仅是完成规定要做的工作,最终成功地达到目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要过程:启动、范围规划、范围定义、范围核实、范围变更控制。

3、项目时间管理。描述了保证项目按时完成所需要的各个过程,主要子过程有:活动定义――找出为创造各种项目可交付成果必须进的各项具体活动、活动排序、活动历时估算、制定时间进度表、时间控制。

4、项目费用管理。项目费用管理,是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。主要子过程有:资源规划、费用的估算、费用预算、费用控制。

5、项目质量管理。项目质量管理,是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。其中主要的过程有:质量规划、质量控制、质量保证。

6、项目人力资源管理。项目人力资源管理,是为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。其中主要的过程有:组织规划和团队建设。

7、项目沟通管理。项目沟通管理,是在人、思想和信息之间建立联系,这些联系对于取得成功是必不可少的。其中主要的过程有:沟通规划、信息分发、进度报告和收尾善后工作。

8、项目风险管理。项目风险管理,需要的过程有:识别、分析不确定的因素,并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大,而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、项目采购管理。项目采购管理,需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。主要过程包括:采购规划、询价规划、询价、选择来源、合同收尾。

四、与其他相关学科的关系和前沿问题

(一)与其他学科的关系。项目管理是管理科学的一个分支,同时又与项目相关的专业技术领域不可分割。例如,管理项目所需要的许多知识(关键路径分析、工作分解结构)对项目管理学科而言是唯一的,或几乎是唯一的。目前,国际项目管理界普遍认为,项目管理知识体系知识范畴包括三大部分,即项目管理特有的知识、一般管理的知识和项目相关应用领域的知识。

(二)前沿问题。项目管理越发盛行,于是从事项目管理研究和实践的学者和管理者们把目光投向了如何对项目管理集成化,如何进行多项目的管理,即项目组合管理和项目群管理。

1、项目组合管理和项目群管理的定义与区别。据Archer和Chasemzadeh,Dye和Pennypacker的定义,一个项目组合指,由某一特定组织机构发起或管理的一组项目,这些项目为了获得共同的稀缺资源而相互竞争,而对项目群管理的定义与项目组合管理相似。根据Tumer对项目群的定义,是具有内在联系的若干项目,为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目群管理和项目组合管理的区别就在于构成项目群管理的这些项目之间是相互联系的。根据这些学者对项目组合管理和项目群管理的定义我们不难看出,尽管项目群管理更强调项目群中的项目具有相互联系,但项目组合管理和项目群管理的内涵是相似的。

2、项目群的形式。对于项目群形式划分,R.J.Gray和P.J.Bamford以目标为划分标准将项目群划分为两类:一类是直接导致利益、资金流入组织的为移交型项目群;另一类是致力于组织结构改善的为平台型项目群。Sergio Pellegrinelli按照项目群结构把它分为三种:组合型项目群、面向目标型项目群和心跳型项目群。另外,还可以根据项目的规模、数量、结合紧密程度、目标、战略、重要程度等对项目群的形式进行划分。

3、项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务。根据Mark Lycett对项目群管理生命周期的划分,他把项目群管理划分为四个阶段:

(1)项目群辨识阶段。在这个阶段,主要任务是定义项目群的目标以及其在企业运营和发展战略中的地位,并且给出项目群的边界。该阶段应给出项目群的一个简要报告,报告的内容包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。

(2)项目群计划阶段。在该阶段,主要任务是把第一阶段定义的项目群管理的目标具体化,可以通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。

(3)项目群执行阶段。在该阶段,主要任务是由项目经理实施单个项目,而项目群经理则负责监督和控制项目群中各个项目的完成进度,进行必要的项目间的协调和管理工作,并对项目群的风险和争端进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。

(4)项目群终止阶段。在该阶段的主要任务是对项目群完成以后的收益和战略目标的实现情况进行评估和总结。

五、结论

项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理知识领域是按照项目管理过程进行的顺序,描述了项目管理的知识和实践,并将项目管理过程中所涉及到的知识和实践组织成为九个知识领域。希望通过本文对项目管理的理论综述和对前沿性问题的简单介绍,使读者对项目管理有更深刻的理解和认识。

(作者单位:西安建筑科技大学管理学院)

参考文献:

[1]赵晓玲,杨春辉.项目管理的应用于发展[J].化工技术经济,2002.6.

[2]胡振华,聂艳晖.项目管理发展的历程、特点及对策[J].中南工业大学学报,2002.3.

采购管理知识范文第9篇

一、工程采购管理现状

采购管理既是一种业务工作,又是一种管理工作;所以既包业务属性,又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理,还继承了项目管理的众多属性。随着国家经济的快速发展、建筑企业规模的不断扩大及综合实力的提高,建筑市场上对项目的竞争日益激烈,业主的需求日趋苛刻,压价竞价的现象日趋严重,项目成本管理机制的滞后,造成了施工企业经济效益的不断下滑,影响并限制了企业的发展。施工企业必须通过加强成本管理以提高工程项目的经济效益。所以在项目的采购管理中,就必须以成本管理为核心,采取现代化管理方法和手段管理,降低消耗、提高效率,追求最佳经济效益,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

国内施工企业对施工环节的风险一般考虑较为周全,但对采购环节的风险却估计不足,特别是在对供货商缺乏严格评估体系下的供方选择、跨地区采购的潜在风险和运输风险等方面估计不足;实施采购风险管理在减少工程项目损失、增加项目收益方面是很必要的,而在工程项目实际操作中,由于采购风险管理知识的缺乏和对采购风险管理技术适用性的怀疑,人们很少运用严格的采购风险分析和管理技术,而更多是凭个人直觉、主观判断和经验来进行风险管理。

二、工程采购管理的有效措施分析

1.建立科学完备的采购制度

建立严格、完善的采购制度。采购制度应规定材料采购的申请、授权人的批准许可权、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如,可在采购制度中规定采购的材料要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在申购单上;还可规定超过一定数额的采购须附三个以上的书面报价及上级领导审批等,以供财务部门或内部审计部门核查。

2.采取灵活的工程材料采购方式

工程材料的采购成本同样受到采购方式的影响。一般情况下,应综合考虑材料的性质、特点及供货商的供货能力等各方面的因素来选择工程材料采购的方式,如公开竞争性招标采购方式、有限竞争性招标采购方式、询价采购方式和直接签订合同采购方式。按其特点来说,上述四种不同的采购方式又可分为招标采购和非招标采购两类。一是招标采购。招标采购主要是指采用公开招标或邀请招标方式选择供货商。它一般适用于购买工程材料量较为大宗、金额较大、市场竞争较为激烈的情况。二是非招标采购。非招标采购主要是询价采购和直接采购。其中,询价采购一般是指向三家或三家以上国外或国内的供货商,就所采购的工程材料进行询价,在将其提供的报价加以比较后,选择其中一家签订供货合同。询价采购不需要经过复杂的招标程序,能节约选择供货商的时间。当采购工程材料量较小、金额不大的情况下可以选用这种方法。此外,还可以在同一时间同一地点,邀请三家或三家以上有供货意向的国外或国内的供货商一起坐下来,就采购的工程材料进行询价并请供货商各自说明各家产品的优势。采购方在比较性价比的基础上,选择其中一个供应商,这种采购方式被称为竞争性谈判方式。而直接订购方式不进行产品的质量和价格比较,故其采购的成本是比较高的。当所要采购的工程材料本身具有专卖性或业主方指定工程材料的品牌甚至指定的供货商,那么就只能从一家供货商获得。当遇到此类现象时,可选择直接订购。

3.加强质量管理,杜绝事故和损失

质量是企业的生命,是讲求进度与效益的前提。质量出现问题,工程返工重来,一是影响企业的信誉,二是造成直接经济损失,三是影响工程进度,增加投入。因此,质量控制是工程建设的重中之重。质量和进度是一对矛盾体,没有质量的进度和没有进度的质量,在工程建设中都是不可取的。工程慢一点,不等于质量自然会好,为保证质量,只注重加大人力、设备、材料的投入更是不可取的。

4.安全管理控制

安全问题是各行各业都非常重视的问题。对于施工企业来说,更是如此。项目管理首先以安全生产为前提,如果安全生产出问题,将直接影响工程进度和企业声誉,增加成本支出。采购管理的成本控制是一个对工程项目所需人、财、物等资源进行全过程、全方位监督控制过程。这个过程需要管理层到执行层的全员参与。在施工企业经营管理过程中,只有认真把握住成本控制的各个环节,才能实现企业持续稳定发展,才能取得良好的经济效益和社会效益。

三、结语

总之,工程材料的采购成本要占到项目工程总成本的一半以上,工程材料采购成本的控制是项目工程费用控制的最主要内容。在满足功能的基础上,找到性价比最高的工程材料是从事采购工作的目标。然而在实际的工程材料采购操作中,要实现这个目标难度非常大。因此,需要通过对工程材料采购流程中各个环节进行有效控制,实现降低采购成本,使项目工程资金达到最优化配置的目的。简而言之,用尽量少的资金来获取尽可能多的资源,这就是工程材料采购管理及成本控制所要力求实现的目标。

采购管理知识范文第10篇

如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等,都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中,都存在项目管理问题,不过,实际生活与工作中,可能更多关注的事情本身,而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注,或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程:启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等,包含了九大领域的知识:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识,并重点把握系统管理的观念,避免进入某个细节,注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的,旨在产生独特的产品或服务,但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目,认清项目在更大的环境中所处的位置,这样在考虑项目范围、时间及成本时,就会有更为适当的协调原则。

1.项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理,首先必须搞清楚项目的商业利润核心,明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束,容易忽视项目的商业目标,而偏向技术目标,导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突,因此面对项目的范围约束,主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围,也要根据时间与成本的约束,在取得项目干系人的一致意见的情况下,合理的按程序变更项目的范围。

2.项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成,项目的进度应该怎样安排,项目的活动在时间上的要求,各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时,如何重新调整项目的活动历时,以保证项目按期完成,或者通过调整项目的总体完成工期,以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时,一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究,因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况,通过对实际项目进展情况的分析,提供给项目干系人一个准确的报告。

3.项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量,一般用花费多少资金来衡量,但也可以根据项目的特点,采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算,能让项目干系人,了解在当前成本约束之下,所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时,会产生多大的成本变化,以决定是否变更项目的范围,改变项目的进度,或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中,多数只重视项目的进度,而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时,才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目,往往不做项目的成本估算与分析,使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此,对内部开展的一些项目,也要进行成本管理。

由于项目是独特的,每个项目都具有很多不确定性的因素,项目资源使用之间存在竞争性,除了极小的项目,项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间,来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大,会导致项目工期的延长或需要增加加班资源,会进一步导致项目成本的增加;同样,项目成本的减少,也会导致项目范围的限制。作为项目经理,就是要运用项目管理的九大领域知识,在项目的五个过程组中,科学合理的分配各种资源,来尽可能的实现项目干系人的期望,使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。

我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了控制,没有明确的里程碑,我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1.项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。

2.项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。

3.项目的实施过程

项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。

在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。

4.项目的控制过程

项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。

5.项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:MicrosoftProject、P3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1.项目整体管理知识

项目的整体管理,或者说是综合管理也不为错,它是综合运用其他八个领域的知识,合理集成与平衡各要素之间的关系,确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程:

项目计划制定:即收集各种计划编制的结果,并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行:通过执行项目计划的活动,来实施计划。

整体变更控制:控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作,统领全局,带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时,负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目,觉得主要存在以下问题:

未找到项目发起人,或者项目发起人不明确,常把自己当成项目发起人;

项目交付成果定义不清,以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

缺少组织结构描述;

对项目的控制未能规范化,尤其是项目范围的变更控制;

风险管理未得到重视,只是在项目组内讨论,并停留在项目负责人的头脑中;

缺乏项目干系人分析;

没有规范的进度报告,项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理,引用项目管理的知识体系与方法工具,先依样画葫芦,通过实践,进一步领会这些内容是必须的。

2.项目范围管理知识

项目范围的不确定,会导致项目范围的不断扩大,作为项目经理,在项目开始时,就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施,明确项目组成员的工作责任,还必须分解项目范围,使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的,因此有时范围的变更也是必须的,关键是当变更发生时,如何加以控制。

在以上讨论之前,最重要的是当面临项目时,或不知道具体做什么时,如何进行范围管理。对潜在项目的识别,有四个步骤:

确定做一个什么样的项目;

业务分析,找出重要的业务过程,分析其中最能从项目中得到好处的过程;

形成项目可能的优势,确定范围、好处及约束;

选择方案,分配资源。

对于从多个项目中选择项目,或从多个方案中选择方案的情况,常见的四种方法:整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3.项目的时间管理知识

项目的时间管理,就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划,然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异,及时调整资源、工作任务等,以保证项目的进度实现。在跟踪过程中,要及时与项目干系人进行交流,以及时发现范围的偏差,而产生时间与进度上的差异,或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况,导致进度的失控。

具体包括以下内容:

活动定义:从WBS分解而来;

活动排序:明确活动之间的依赖关系;

活动历时估算:估算每项活动的时间,可以PERT方法进行;

利用PROJECT2002等工具软件,协助项目的时间管理;

利用甘特图帮助跟踪项目进度;

利用网络图及关键路径分析,协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响,以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点,以前学习项目的时间管理工具及方法以后,就以为可以实现对项目的跟踪控制了,其实不然,这些工具都是通过人来发生作用,活动也是由人来完成的,因此项目经理不能把太多心思花在工具上,而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4.项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面,就是要努力减少和控制成本,满足项目干系人的期望。其过程包括:

资源计划:即制定资源需求清单;

成本估算:对所需资源进行成本估算;

成本预算:将整体成本估算配置到各个单项工作,建立成本基准计划;

成本控制:控制项目预算的变化,修正成本的估算,更新预算,纠正项目组成员的行动,进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用,作为项目经理,对这些内容要熟悉,特别是挣值分析的相关术语及简称,如:BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等,不光要了解这些术语的涵意,还要掌握他们的计算公式。

5.项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括:

组织计划编制:形成项目的组织结构图;

获取相关人员:其中重点是业务相关人员;

团队建设:明确每个项目干系人的责任,训练与提高其技能,实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系,其中首先是要明确各自的责任,这一点计划编制时就要明确,可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率,并能及时发现任务分解的合理性,最后形成合理的任务分解表。

同时,要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划,提高效率。项目是通过团队共同努力实现的,注意充分发挥团队的作用,使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中,争取做到对事不对人,通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6.项目的质量管理知识

项目的质量,理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求,也包括隐含的要求。这对IT项目来说,如何满足用户隐含的质量要求,可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求,却与用户实际的要求(包含隐含的需求中),相差很大,导致不一致,结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程,目前已建立起相对完善的质量体系,国际组织也有相关的质量文件,以评审普通的生产质量,如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量,也有一些评价模型,如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次:自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的,分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划,并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中,有许多现成的工具与方法,如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量,必须在领导中形成质量意识,通过建立一个好的工作环境来提高质量,通过形成质量文化来改进质量,是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中,项目的质量管理基本上没有得到重视,公司每年都在开展QC活动,该活动的目的就是改进质量,但活动成了科技创新活动,而更多的项目实施过程中,如何开展质量管理,却未能有所体现,这也是值得探讨的问题。

7.项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要,对项目经理而言,就如同前线指挥需要情报管理一样,这是使整个项目组掌握项目信息,实施其他管理手段的基础,所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始,需要编制沟通计划,包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中,可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流,各种方式有利也有弊,关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加,因此要通过适当的工具和手段,使面对面的沟通控制在一定范围之内,尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中,会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议,以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题,而不喜欢技术化的图表与文档。

8.项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理,导致项目的风险发生时,项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失,需要用更多的时间来调整心理状态,才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中,有效避免风险的发生;而且能在风险发生时,帮助我们用正确的心态去面对,而不会手足无措。很多项目的失败,是因为风险发生时,对项目干系心理上造成的伤害,导致失去主观判断能力,而作出错误的决策。从这种意义上讲,项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识,只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法,在识别这些风险因子之后,可以对这些因子加上权重,最后可以计算出项目成功的概率,并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后,紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够,导致需求不正确,进一步产生工期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项目的结果产生偏差。因此,要注意从风险的源头抓起,防止风险的层层放大。

9.项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言,采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理,而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购,对于企业而言,能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程:

编制合理有效的采购计划:这是项目管理的一个重要过程,即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中,首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;

编制询价计划:即编制报价邀请书RFQ或招标书;

询价:进行实际询价;

开标:评估并选择供应商;

管理:对采购合同进行管理;

收尾:对采购合同进行收尾。

在整个过程中,容易忽视的两个过程,一是采购计划,二是合同收尾。采购计划的编制,是采购管理整体按需求进行的前提,如果这一步做不好,其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中,最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程,在IT项目中,往往会过分重视技术,而忽略管理与成本。其实,管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中,一般项目以设备为主要成本时,往往就不再考虑其他内容,而仅是作为一般的设备采购,交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理,亦未做到采购管理,所以这类项目虽然也实施完成了,但项目的实施质量总令人不太满意。

[结束语]

PMP认证要求申请者必须具备的专业经历至少具有3年以上4500小时的项目管理经历。之所以有这样的要求,是因为项目管理不只是光靠读两本书,掌握几个工具的使用就能胜任的,很多知识与经验,需要在实际的项目管理实践中体会与积累。

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