采购管理理论范文

时间:2023-08-04 10:44:33

采购管理理论

采购管理理论范文第1篇

关键词:供应链管理 政府采购 效益

2003年《政府采购法》实施后,对如何建立一个良好的政府采购制度,并充分发挥制度的作用,是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前,我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足,要提高我国政府采购管理水平,建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系,就需要不断探索与创新,将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合,改善政府采购管理理念。只有这样,才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足,才能在当前时代背景下,促进政府采购工作健康发展。

一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究

在现代化建设发展过程中,市场经济体制改革不断深入与发展,经济全球化、一体化格局逐渐完善,使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物,它是一种新的管理思想,强调供应链上参与者及其活动的整体集成,以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中,但是在政府采购工作中却涉及较少,很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨,将政府采购与供应链管理相结合,并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。

供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中,并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题,提出切实有效的处理措施,以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。

二、供应链管理的有效性与精髓

供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成,并以优化供应链上的资源配置,从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。

第一,供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上,以此改善传统单一的竞争方式,而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。

第二,供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系,这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势,能够达到双赢的目的。

第三,供应链管理能够优化信息资源配置,整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合,还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递,而且安全性很高,从而减少信息出现不真实或错误的情况,以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。

三、政府采购的供应链体系

(一) 政府采购的定义

政府采购的定义没有实质性的规定,但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展,实现其行政管理或社会管理职能,并取得一定公共利益的需求,以相关法律规定和程度,使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标,实施相关管理工作,以此获取供应商的产品或资源的活动。

(二) 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理

首先,政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求;政府采购要满足用户需求,并具备快速供货的能力。其次,实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势,利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式,并以此为政府采购未来发展方向。最后,政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。

(三) 政府采购的供应链体系

在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系,其管理程序就是一条价值链。由此可见,这些方面都体现了供应链管理的特点,其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析,政府采购与企业采购还是有很多不同之处,要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作,就需要建立政府采购的供应链体系,进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。

四、政府采购中实行供应链管理的意义

首先,建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平,节省政府开支,降低采购商品的管理成本。另外,政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化,提高政府运行效率,并扩大公用竞争力,提高商业交易的公正性,进而保证采购质量。

其次,政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全,给经济发展和社会运行施加压力,也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上,还能够提高企业生产经营技术水平,对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。

五、结语

综上所述,政府采购工作的革新与发展是一场政府部门,也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的,其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索,希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高,并获取科学合理、切实可行的实施方法。

参考文献:

[1]王惟远,落巨福.基于信息化手段的高校政府采购管理模式研究[J].实验技术与管理,2013(5).

采购管理理论范文第2篇

关键词:供应链 供应链管理理论 物资采购 采矿企业

现代企业物资管理的提升需要供应链管理理论的支撑,在供应链条中一个重要的环节就是物资采购,采矿企业必须对物资采购给予足够的重视,才能保证物资供应的持续性和有效性,保证企业的正常运营。采矿企业的正常运营离不开供应链管理,采矿企业只有对供应链管理进行优化,才能保证企业的稳定和持续的发展。

一、对供应链管理中相关理论概述

采购管理中最重要的环节就是供应链管理,供应链管理主要包括将企业的物资采购分成制定物料计划、订单的下达、签订合同、生产物料、物流配送、产品检验、最后验收入库等一系列环节。供应链管理的有效性主要表现在效率高、配送及时和保证物资质量等方面,采矿企业是供应链中的采购方,因此,采矿企业希望物流采购成本降低的同时,又能将质量合格的物料及时配送到企业中。

二、采矿企业进行物资采购具有的特点

采矿企业的运营中,最重要的一项工作就是物资采购,物资采购同企业能否在以安全生产为前提下,降低生产成本有直接关系,最终提高采矿企业的经济效益和社会效益。采矿企业具有在生产的同时,又进行消费的特点,采矿企业进行的物资采购也都是采购大宗型物品,这些物品大多为钢材材料、水泥材料和木材等物资,采矿企业的正常生产离不开这些物资的供应,虽然这些物资采购较为方便,但是所需资金是非常多的。物资采购的数量同采矿企业的实际工作量有关,并且采矿企业生产受季节影响较大,因此,在不同的季节采矿企业所采购的物资也有区别。

三、采矿企业进行物资采购时所存在的问题

(一)企业制定的采购计划缺乏精准性和前瞻性,物资供应不能满足企业的需要

大部分的采矿企业制定采购计划时,没有与实际的生产相联系,也没有考虑营销计划和任务,最终就会出现物资短缺问题或者物资积压的问题,这两种问题一旦发生,都会对企业的正常运营造成严重影响,损害企业的经济效益。如果发生物资短缺问题就会妨碍企业正常生产;如果发生物资积压问题,就会使企业的储备成本增加,占用企业的流动资金。采矿企业在进行采购工作时,使用的方式一般是招标或者比价,招标和比价都仅仅关注某一次的单笔采购价和,没有对综合成本进行分析,最终导致采购成本增加,这两种方式都不能让企业同良好的供应商建立长期战略合作伙伴关系,没有稳定的供货商,供货质量和数量也就不能保证,也就得不到优惠的采购价格。

(二)采矿企业缺乏对采购人员的工作约束力,对采购工作的监督力度不足

有的采矿企业管理不当,就会为企业运营增加许多成本,最终导致企业经济利益的损失。有的采矿企业没有对采购管理权很好地明确,这就导致企业缺乏对采购过程的监管,没有对采购人员有足够的约束力。这样下去,就会给造成很多负面影响,最终导致物资采购工作不能正常进行,影响企业的正常运营。

四、供应链理论视角下加强采矿企业物资采购管理的建议

(一)采矿企业对物资采购部门的职能进行明确规定

物Y采购部门要维持能提供大宗物资的供应商的关系,努力为企业寻找价格低廉、供货质量合格的供应商。采购部门还要寻求备份供应商,当物资供应出现问题时,可以考虑备份供应商,这些都需要采购部门建立清晰明确的供应商档案;采购部门还要时刻关注采购物资的市场行情,清楚供应商提供物资的质量和价格是否合适;采购部门要将每次采购工作进行总结,整理出书面材料并进行备份;采购部门要帮助质检部门对供应商提供的物资进行检查。因此,采矿企业的采购部门必须明确自己的职责,才能为企业提供更加优质的服务。

(二)采购部要加强物资的管理

采购部门要有效利用资金并合理选择货源,帮助企业降低采购成本; 采购部门还要加强对物资的管理,保证企业所需物资的稳定供应。采购部门对企业物资库存进行实时监控,及时采购物资,避免出现物资不足和物资积压的问题。

参考文献:

[1]陈丰照,陈嘉莉.基于供应链的采购管理需求分析研究[J].中国物流与采购,2015(4)

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2015(15)

采购管理理论范文第3篇

Abstract: Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management, based on the theory of Business Process Reengineering, this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement, and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.

关键词: 武器装备;一体化采购;管理体制;全寿命;业务流程重组

Key words: weapon equipment;integrative acquirement;management system;life cycle;BPR

中图分类号:F253.2 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)33-0131-02

0 引言

武器装备的一体化采购涉及武器装备的科研、订购、维修保障等一系列活动,在采购中不仅要考虑产品的前期购置,还必须注重产品的后期使用。建立与武器装备一体化采购工作要求相适应的管理体制,能极大地提高采购效益,使采购方成为精明的买主。

目前,武器装备采购管理体制大多都是根据传统的管理理论设置的。然而,传统的管理理论产生于工业时代,其核心思想就是斯密的劳动分工理论。20世纪末以来,世界经济发生了本质的变化,传统的管理理论暴露出诸多不足之处,难以适应新时期采购管理工作的需要。比如,分工理论虽然可以极大地提高个别作业和部门的效率,但往往造成对整个流程的忽视;容易导致管理盲点,部分职能没有相应的执行部门;科层制的直线职能式的组织结构会导致管理层次重叠,同一层次的组织各自为政,纵向组织层次过多,而且沟通成本也比较高;信息传递不畅甚至失真,由于信息是自下向上进行传递的,在层层传递中往往导致信息失真,而使得决策失误。

业务流程重组理论提供了一种解决传统管理理论缺陷的方法,本文正是基于这种方法探讨如何运用BPR建立合理的一体化采购体制,科学设置采购机构,优化采购运行机制,规范武器装备采购管理工作,提高采购效益,保证采购质量。

1 业务流程重组与全系统全寿命管理

1.1 业务流程重组

业务流程重组的基本思想是:传统分工原则将一项原本完整的工作流程人为分成不同部分,由相对独立的不同部门按一定次序完成工作;BPR意在对传统工作流程重新设计、拆除人为地设在市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能之间的围墙,使其恢复原本面貌以提高工作效率。

BPR一改传统的小改小革,以获取个别环节的减损增效的做法,而从整个流程来考虑资源和要素的合理配置和重新组合,使原本分散在各部门支离破碎的流程片断重新还原为一个整体,减少重复环节、降低协调和交换的难度和成本,从而使企业业绩有突破性增长。

根据BPR的思想精髓,把BPR项目实施设想成一种高层次的立体形式,整个BPR的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成,其中以流程重建为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程,各层次也交织着彼此作用的关联关系。

1.2 全系统全寿命管理

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个时域历程。一般装备的寿命周期大致可分为论证、方案、工程研制、生产与部署、使用与保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理,可以理解为从横向上通观产品的全局,也就是说管理者要把管理对象的全部内在的和外在的因素作为一个整体系统来研究和处理,要把产品及其配套的设施、设备、仪器、工具、器材、资料等保障部分进行通盘考虑,进行统筹考虑,统一解决,同步发展。

2 一体化采购管理体制的规划和设想

完整的一体化采购必须具备三个特征:规范化、专业化和系统化。

规范化是一体化采购的前提和基础,采购过程中的各项工作均按照相关的法规和制度进行。

专业化是一体化采购的重要保证,采购过程中的各项工作均有专门的部门和人员负责。

系统化是一体化采购的主要特征,按照全系统全寿命管理的要求,统筹考虑产品科研、采购、使用保障和维修等工作。

3 一体化采购管理体制的建立

3.1 一体化采购管理机构设置

在采购机构设置过程中,主要考虑以下三方面的要求:

①根据政府采购制度的基本要求,应建立竞争、评价、监督、激励机制,加强计划制定、合同订立、合同履行、合同审计、合同监督工作,使计划制定、合同订立、合同履行、合同审计和合同监督部门相对独立,改革和完善与国家采购制度相适应的产品采购体制。

②根据业务流程重组理论,一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。武器装备采购流程,特别是大宗或比较贵重的武器装备采购,一般需要经历采购项目论证、审批、招标、议(决)标、采购合同订立和合同履行等阶段。对于上述阶段中的各项工作,都应由专门的采购管理机构负责。

③根据全系统全寿命管理理论,在机构设置中必须包括武器装备定购、科研和使用维修等部门,以满足在装备全寿命中各阶段的管理要求。

根据以上三方面的要求,确定武器装备一体化采购管理机构设置如图1所示。

在图1的机构设置图中,各部门的职能分工如下:计划管理部门负责定购、科研、维修计划的制定、指标、定购论证和价格管理工作;合同订立部门负责定购、科研、维修合同的订立;合同履行部门负责定购、科研、维修合同的履行;装备使用保障部门负责产品使用管理和保障工作;装备修理管理部门负责产品维修工作。

3.2 一体化采购管理运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中包括四部分的内容:科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修工作运行机制和科研、定购、维修工作接口。

①科研管理工作运行机制。由计划部门制定科研计划,对科研项目进行招标。合同订立部门根据科研计划,与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同,进行合同履行。

②定购管理工作运行机制。由计划部门制定定购计划,进行招标。合同订立部门根据定购计划,与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同,进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

③维修管理工作运行机制。由计划部门制定维修计划,进行招标。合同订立部门根据维修计划,与承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同,进行维修合同履行。

④科研、定购、维修管理工作接口。武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况,提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况,提出武器装备改进需求。

4 一体化采购管理体制的评估

由于武器装备一体化采购体制所带来的效益主要是间接的、无形的,很难直接度量,可以用以下几个指标进行评估。

武器装备一体化采购管理体制评估指标如图2所示。

①采购费少。由于采用了全系统全寿命的管理思想,在采购中不仅考虑了武器装备的购置费,而且考虑了武器装备的使用保障费用,达到使武器装备寿命周期费用最少的目标。

②采购时间短。由于采用了业务流程重组的原理,采购工作流程顺畅,减少采购工作中的不必要环节,减少了采购时间。

③武器装备采购质量高。采购中的各项工作流程均由专门的机构负责,增强了各项工作力度,对武器装备的监督力度加大,有效保证了采购的武器装备质量。

④武器装备使用效率高。在组织机构中专门设立了负责装备维修和保障的部门,保证了武器装备的顺利使用。

⑤管理水平高。管理专业化水平提高,不仅使各部门的管理水平,而且使整个采购管理体系管理水平有所提高。

5 结论

本文所建立的武器装备采购体制从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离,形成了既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进的组织体系,部门分工明确,决策、管理、执行层次清晰。横向上实行分专业管理,设立完备的职能管理机构,将采购相关的各项指责分别由相应的专业化组织机构承担,对各项采办工作实行专业化分工管理,形成了由合同订立、合同履行等若干相对独立的管理指挥线。能极大地提高武器装备采购部门的采购效益,保证武器装备采购质量。

参考文献:

[1]杨启善.一体化管理体系建立和实施[J].世界标准与质量,2001(10).

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文,2005.3.

[3]王建芬.业务流程再造理论应用-再造北京飞机维修工程有限公司飞机大修流程[D].北京:对外经济贸易大学,2002.

[4]韩宪平,曲炜.装备采购激励价格模式研究[J].装备指挥技术学院学报,2007(04).

[5]霍耀仲,周电杰,闫耀东.装备采购激励价格决策模型及分析[J].装甲兵工程学院学报,2007(02).

采购管理理论范文第4篇

供应链源自企业“扩大的生产”这一概念,是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中,人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条,并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点,能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作,因此该理论得到了现代企业的青睐。

2供应链理论背景下,现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出,供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的,其立足于企业的采购需求,注重对供应商与资源市场的管理,以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明,基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力,能够获得更多的盈利。供应链理论背景下,现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先,企业的采购目的转变为订单采购,与传统的为补充库存而采购的目的不同,供应链管理背景下,采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。”其次,传统的采购管理中,企业与供应商的关系紧张甚至对立,相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下,现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动,构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路,尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下,现代企业采购管理策略的创新途径

3.1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下,现代企业在制定物料采购策略时,应充分衡量物料的重要性,准确评估物料供应市场的具体情况,并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作,以期节省开支,降低采购成本。同时,现代企业还应通过物料分类的方式,针对不同类型物料的特点,寻求合适的供应商,实现物料库存的精细化管理,从而优化物料采购管理策略。

3.2从采购方式管理角度

首先,实行准时制采购模式,即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”,从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制,实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次,以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”,严格挑选并审核现代企业的物料供应商,并与其达成战略合作协定,双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作,以此创新采购方式,简化采购流程,提高现代企业的竞争力。最后,成立现代企业的采购管理信息部门,强化企业采购管理信息系统的建设,革新现有采购方式,在供应链理论背景下,统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系,将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理,以此降低物料库存与交易成本,提高工作效率,实现绩效管理。

3.3从供应商管理角度

在供应链理论背景下,选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力,现代企业往往强化自身的核心能力,对物料等必需的生产资源则通过供应链,从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商,以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量,精简采购流程,完善运输管理,通过批量采购以期获取优惠的供货价格,从而降低了生产成本。基于此,现代企业在采购管理中,应谨慎选择供应商,对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量,选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系,只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言,现代企业在采购管理中,应从供应链采购的实际出发,采取多种措施优化供应商管理。例如,打造企业与供应商共享的物料信息系统,搭建双方能够顺利沟通协作的平台;关注供应商的未来发展,适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助;树立企业与供应商共同发展的中长期计划,形成具有一体价值观的企业文化、团队文化,构建学习型组织,通过共同愿景激励供应商、企业协同发展,合作共赢,从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3.4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者,再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下,现代企业应结合自身实际,规范采购员的管理,强化其采购技能,确保其能圆满完成采购任务。具体来讲,首先,现代企业应结合采购员的素质要求,选择优秀采购员;其次,企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作,对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次,企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力,提高其薪资报酬与福利待遇,注重对其的思想引导与精神激励。另外,还需要加强对采购员的约束机制建设,使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务,建立规范的采购管理规定,杜绝违法乱纪的情况发生。

3.5充分利用电商便利,构建现代企业的网上采购平台

供应链管理背景下的现代企业采购管理也应注重挖掘电子商务与网上采购的潜力。这就需要现代企业着力打造网上采购平台,运用电子技术搭建网上报价、物料采购等具体途径,完成产品推介,以此改善企业采购流程的运作模式,降低运作成本,更好地进行业务控制,进而增加企业的利润。可以预见这一发展方向在未来必将成为采购管理的主流模式。综上所述,本文立足于供应链管理背景,从现代企业的物料采购内容、采购方式、供应商与采购员、网络采购平台管理的角度,深入分析了现代企业采购管理策略的创新途径,以期为现代企业采购管理策略建言献策,不足之处敬请批评指正。

采购管理理论范文第5篇

[关键词] ERP供应链采购物流

当前市场经济趋向国际化,地域经济趋向全球化,供需环境更加复杂多变,消费者的需求瞬息万变,多样化趋势更加强烈,企业只有把各种能力综合起来,将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化,才能在竞争中立于不败之地,不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求,纷纷求助ERP系统管理,通过ERP系统的实施,为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。

一、ERP与供应链管理

1.ERP系统

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)系统是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业资源优化调配,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索,控制物流信息。而采购则是物流的源头,它完成的好坏,直接关系到企业生产和经营,并结合了供应链的思想。

2.供应链管理

供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高,它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体,变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上,它将每一个独立参与者进行存货控制,变为一种物流渠道整合和管理,增加了物流渠道群体的竞争力。

二、基于ERP的供应链采购管理

有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息;从原材料的获得开始,到产品的生产,一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后,可以做出更加科学、全面的决策。

1.基本思路

传统的ERP,侧重于企业内部资源的整合,贯穿起各个业务环节来提高效率。但是,企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此,在提高企业内部效率的同时,注重对企业外部资源,如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链;实现某种程度的敏捷制造(Agile Manufacturing),即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时,企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链,以适应商场的需求。因此,对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务,还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持,同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象,使ERP系统正真成为供应链管理的工具,实现现代采购管理。

2.基于ERP的供应链采购管理方案

在ERP系统的支持下,实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理,而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来,以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统,如图所示。

在ERP环境下,实现供应链管理的采购除了基本的采购业务,还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下:

(1)供应商计划

它记录供应商的各种信息,包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录,确立合作伙伴,整合企业供应链。

供应商计划根据采购计划要求,产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息,一方面便于其自身的经营活动安排,以保证对企业的供货能力;另一方面通过这种双向的交流,帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。

最后,供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时,能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链,适应这种变化。

基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图

(2)基于ERP系统的供应链采购计划

供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性,增加其适用范围。

(3)基于ERP系统的供应链采购业务

基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务,因此对采购业务人员而言,仅仅是采购管理工作方式改变,由传统的人工记录,改成电子数据的登记,在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中,由扩展ERP系统实现供应链管理的功能,通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。

(4)电子银行应付款管理

采购应付款通过电子银行实现网络收付,并同时提供于财务系统,在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现

虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定,但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳,其原因是没有实现供应链管理的直接工具,传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源,进行统一计划与控制。为此,实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。

1.ERP系统扩展功能设计

采购管理、供应链管理的理论相对稳定,各ERP系统软件产品功能类同,但是,企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同,企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同,直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此,实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状,特别要分析ERP系统功能及其应用现状,寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点,最后设计出实用、有效的ERP系统功能。

2.供应链采购功能实现

用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据,完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限,输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置,一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索,例如所在地区、供货范围等;另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

3.供应链采购优化实现

在许多优化(生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等)问题中,由于决策者不能完全把握事物真实状态和数量关系造成的主观认识上的不确定性,不能给出确定的结论。供应链采购优化是提高采购管理水平的关键,实现供应链采购优化首先是制定供应商评价指标(本文主要考虑供应商的生产能力、服务水平、产品质量与价格、按期交货率),然后,利用采购管理历史数据选择最佳评价方法,最后通过供应商评价指标和评价方法选择最佳供应商,达到优化供应链的目的。

采购管理理论范文第6篇

场内交通工程是大型水电站前期项目的最重要组成部分,包括桥梁(含临时桥)、隧道及公路等。子项目数量众多,子项目间时空关系复杂,子项目实施过程中不确定因素多是其主要特点。作为大型水电站主体工程建设的重要先决条件,对电站建设具有重要意义。本文仅以项目采购核心过程之招标环节为切入点,针对场内交通工程采购招标中的典型问题,试图利用和谐管理理论的思想方法进行剖析,研究改进措施,以提高采购管理水平及水电项目管理水平。

1场内交通工程采购招标典型问题

1•1子项目招标时机决策不当子项目招标时机决策是项目采购规划的重要内容之一,涉及项目集成管理、时间管理、范围管理等,对相关子项目乃至项目目标都具有一定甚或重大影响。

1•2招标周期过长延误有效工期由于招标程序复杂、办事效率低下甚或灰色交易作祟等原因,诸多与洪水、雨雪、气温等自然因素密切关联的子项目招标周期过长,人为延误了宝贵的有效施工时间,影响工程总工期,继而对项目投资效益造成负面影响。

1•3子项目招标顺序不当导致开工顺序不当对于空间关系密切、实施时间存在重叠的相邻子项目,由于招标顺序不当导致其开工顺序不当,在生产要素投入和使用环节必然违背生产要素管理的“适时投入”、“有效”、“节约”原则;在实施中必然诱发子项目间的时空矛盾与相互干扰。

1•4业主开工条件成就不及时业主开工条件基本成就是工程项目采购应具备的先决条件之一。在大型水电站交通工程子项目开工前,其业主开工条件成就不及时现象比较普遍。

1•5招标中不当设定敏感合同条款FIDIC施工合同条件的基本原则是依法管理、平等交换、权责明确、风险合理分担。但我国工程承包合同中“平等”、“风险合理分担”的理念并未得以真正体现,大型水电站场内交通工程中也不例外。

1•5•1专用条款限制施工分包由于种种原因,目前有很多电站交通工程施工承包合同在专用条款中约定不允许任何形式的施工分包。

1•5•2子项目合同工期设定普遍偏紧由于水电站投资效益对有效运行时间的依赖性及工程施工的季节性,当前水电站交通工程子项目合同进度设置中普遍存在进度偏紧、过紧等现象。

1•5•3合同专用条款设定拒绝价格调整目前水电站工程建设中一般都采取DBB模式下的单价合同形式。其价格是否可调问题实际是一个业主与承包人的经济风险划分问题。在不完全市场经济条件下该问题则是一个长期、激烈争论的商务焦点,尤其是物价波动引起的价格调整问题。

1•5•4不当设定风险性技术标准

1•5•4•1外力风险定义与影响以FIDIC合同的观点,任何不可预见的不利自然因素都属于“外力风险”。大型水电站交通工程建设中,遭遇不可预见的不利自然因素几乎是一种必然,诸如桥梁施工中的河流天然来水流量的波动性、隧道施工中的地下涌水、复杂的微观地质条件恶化等等。任何外力风险,都与施工成本、工程造价、工程进度或施工安全、子项目投运时间等密切相关。

1•5•4•2大型水电工程中的外力风险划分惯例一般是通过商务合同条款(主要为定性)与技术标准(主要为定量)相结合的途径,界定合同履约中的不可预见自然因素对应的外力风险之责任主体与责任范围。

2基于和谐管理理论的招标典型问题探析

2•1内部技术和谐不足子项目招标时机决策不当、招标周期过长延误有效工期,都会导致子项目开工、完工时点不妥,必将导致与相关子项目的时间衔接关系上技术和谐不足。合同约定的业主开工条件成就方面不及时,实际就是相关子项目系统输入条件加载的时间不当,降低了其与子项目预期目标之间时间关系和谐度。子项目招标顺序不当导致开工顺序不当,多将激发或强化相邻子项目一定时段内的公用空间矛盾,是由于时间关系和谐不足诱发或强化的空间关系不和谐。

2•2外部技术和谐不足与洪水、雨雪、气温等自然因素密切关联的子项目开工时机不当,多将激发或强化子项目施工与相关自然条件之间的矛盾,使子项目预期目标与自然条件之间关系和谐度有一定程度的降低甚至恶化。

2•3外部精神和谐不足无论是技术条款还是商务条款,招标中不当设定敏感合同条款,大多都是业主利用自身优势的市场支配地位,所实施的限制承包商合法的项目管理自或不当转嫁市场与自然风险的行为,均为不当或非法的商业行为。都必然导致合同双方合法利益关系的不和谐,影响外部精神和谐。在征地移民方面,对于确应实施的征地移民项目而采取依托合同转嫁合同惯例义务,则还导致或诱发项目业主、子项目承包人与当地居民利益关系不和谐现象。

2•4不和谐关系的交互影响与转化工程建设过程中,时间、空间、自然、利益等因素是交互作用的。由于技术和谐与精神和谐的关联性,不和谐关系在其交互作用下必将一定程度地相互转化,使子项目系统甚或项目系统不确定性增大,系统目标实现难度增加甚至受挫。

2•5不和谐关系的冲撞与放大基于系统的层级结构性、时序性、关联性及技术和谐与精神和谐的关联性,完全可以预见上述诸多关系不和谐所产生的“冲撞效应”(ImpactEffect)及其“放大效应”。众多事实雄辩地证明了这一切。

3基于和谐管理理论的改进措施

“和谐管理的要旨是组织为了达到其目标,在变动的环境中,围绕和谐主题的分辨,以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。”

3•1基于谐则(XiePrinciples)的技术改进措施“谐则”是通过对组织管理系统设计,规定管理对象行为路线、追求确定性条件下的组织高效运行的问题解决机制。诸多技术不和谐都可以通过科学构建“谐则”来加以改善。(1)采购规划中所划分的合同包—子项目与实施阶段的相应子系统对应,子项目划分对项目组织管理系统设计具有直接的重要影响。子项目施工承包合同不但是“激活”子系统的钥匙,而且一定程度规定了管理对象的行为路径。所以,必须重视和加强采购规划,尤其是子项目的划分。采购规划中需要使用项目分解结构(WBS)来划分招标子项目,WBS直接涉及今后的项目范围管理、时间管理及沟通管理。故应关注各子项目工程特性、子项目对自然条件的敏感度、个体时空约束条件、对项目整体影响度等,更应理清子项目间相互关联因素、相互时空约束关系、工艺逻辑关系、劳动组织关系等。根据招标阶段所认识到的确定性(基于概率),通过合理的规划安排,最大程度降低未来项目实施中的不确定性。(2)由于大型水电站场内交通工程招标是一个相对长期活动,先期开工子项目的实施情况与后期招标子项目的招标条件关系密切。基于此,需要从项目宏观层面建立动态的采购规划网络计划体系,最大程度减小不确定性。重点通过立足于信息采集系统获得各子项目的即时实施信息,实现采购规划与实施计划的反馈互动;加载即时信息于后续的项目采购规划中,实现对采购规划的有效动态调整。动态调整采购规划,必须关注原规划中关键线路实施情况、关键线路演变情况及对系统总目标的影响。(3)为了更有效地实施采购管理,应建立实行采购规划的信息采集与分析、立体沟通、采购规划编制与动态优化管理、采购规划审核、执行控制、责任追究等管理制度。通过制度机制来提高项目组织的整体工作效能。

3•2基于和则(HePrinciples)的管理改进措施“和则”是指依靠“人”的能动反应应对复杂性管理问题的机制。以制度、规则、契约、文化等为考察内容,强调“人”的主观性、主动性。大型水电站场内交通工程是一个庞大而复杂的系统工程,“人”是建设过程中最活跃的核心要素。包括采购招标在内的整个项目管理中都应该切实坚持和谐管理理论,积极构建“和则”。(1)树立以合法利益为核心的“共赢”经营理念,建设精神和谐。施工承包商是工程建设环节最重要的企业组织,盈利是其存在的基础和根本目的以及行为内在动力。从资本追求利润本原驱动角度,剥夺或限制承包商合法的项目管理自使其失去合法获利的机会、强势胁迫其不当承担市场或自然风险,都是对其切身利益的不公对待。都可能使其主观能动性受挫、影响其资金运作甚或瓦解其子项目经济基础。承包商是项目工程实体的建造者,“工欲善其事,必先利其器”,业主必须在招标阶段就重视兼顾承包商合法利益,才能真正激发其主观能动性,才能切实推进工程建设,从而实现业主自身投资的预期利益。对项目建设其他干系人的合法利益亦应合理兼顾。(2)在招标阶段业主要在系统大目标意义统领之下,从规则制定、契约设计、文化建设等操作层面实践“共赢”理念,为和谐业主子系统与承包商、工程当地公众等子系统之间关系,为持续追求项目系统和谐程度的持续提高奠定基础。努力激发合同相关方的主观能动性,通过其有效的合同履约,消减子项目目标落实及相关子项目边界条件的不确定性,持续提高系统和谐度。(3)加强对业主采购管理者的管理与激励,促其主动、敬业、重效。

4结语

采购管理理论范文第7篇

关键词:供应链管理;采购管理;策略

中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业,公司在近几年得到了快速的发展,企业规模不断壮大,逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意,已不适应大型油田企业运行管理的要求,这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此,面对油田企业日益激烈的竞争环境,中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度,提高资源利用率,降低物料成本,加强综合竞争能力,已成为公司可持续发展的重要课题。

一、供应链环境下的采购管理

(一)供应链环境下采购管理的作用

采购管理是供应链管理的重要内容之一,它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物料供应的关系,具有十分重要的作用。供应链环境下,采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接,特别是对于生产企业,采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上,长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。

(二)供应链环境下采购管理的特点

供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性,提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点,以外部资源管理为工作重心;面向过程的采购管理;建立企业与供应商的双赢伙伴关系;信息化采购。

二、中石化华东分公司的采购现状分析

(一)中石化华东分公司的采购现状

中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司,目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发,外部市场有西北油田分公司、东北分公司等;国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元,呈不断增加的趋势,采购品种多而杂,而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远,物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单,通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60%,采购的金额多,采购的量大但采购的品种少;主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购,由中石化华东分公司ERP系统生成订单,通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购,采购的物资与生产直接相关;一般物资如工具、生产辅助材料等,由企业自采,采购量占总采购量的15%,采购的金额不多,但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。

(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题

中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢,没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下,如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。

1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式:直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点,对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采,此种采购模式的调整存在以下问题:(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块,存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样,钻具计划由存续提报,供应部门通过对计划的整理、编制和确认后,报总部采购,供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采,供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低,计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》,《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后,合同、结算就在二级单位的供应部门执行,而钻具的采购金额相对高,一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施,结算也是如此。而此项工作快需1―5天,慢需14天。如果合同签订慢,供应商就无法安排生产,交货期就会推迟。从而影响到生产。另外,总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑,因为各油田企业的情况存在差异。由此,建议对大宗物资的采购以直采为主。

2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台,为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好,但在实际操作中会遇到以下问题:(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度,有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家,而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价,故意提价。

上述种种因素的存在与采购商、供应商有关,与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上,提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。

三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略

由于油田企业的特殊性,中石化华东分公司采购物料品种繁多,各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用,就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分,进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段,使资源管理在不同物料上的分配更有效,从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表,应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。

(一)战略性物料采购策略

油田战略物品采购策略――双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少,但采购额大,供应风险高。如套管和油管,其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响,一旦出现问题,严重的会导致油井

报废,造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响,因此,必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本,提高钻井质量和降低库存水平,还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看,适合采用战略性物料采购策略的有以下物品:套管和油管,该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司,必须通过与两大公司合作,降低采购成本,提高钻井质量和降低库存水平,从而实现企业和供应商的双赢。

(二)重要物料采购策略

油田重要物品采购策略――最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大,但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货,市场供应比较充足,供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高,其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具,目前主要是宝钢等供应商,应该以竞标、投标为原则选择供应商,签订中短期合约,建立采购优势,在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量,降低库存。

(三)瓶颈物料采购策略

瓶颈物料采购策略――保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小,但供应市场风险大,对油田生产构成了威胁,其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是:一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商,使其向一般物品转换;二是在不能降低供应风险的情况下,对常用物资,采取战略物品的采购策略,与供应商建立合作伙伴关系,以达到保障供应的目的;对不常用的物资。就增加额外的费用,建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等,该类物料专用性强、价格低、用量小,但供应市场风险大,对油田生产构成了威胁,应该尽量与供应商建立合作伙伴关系,以达到保障供应的目的。

(四)一般物料采购策略

油田一般物品采购策略――管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多,但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯,因此,对于这类资源比较丰富的物资,利用买方市场的优势,采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品,成本和风险都比较低,成本的控制更应该侧重在交易成本的节约,应尽量简化其采购流程,侧重采购系统成本的下降,节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略,如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等,该类物资应该侧重在交易成本的节约,应尽量简化其采购流程,侧重采购系统成本的下降,节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。

四、结论

采购管理理论范文第8篇

企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面,对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发,具体分析煤炭企业的成本构成,将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。

一、精细化管理概述

1.精细化管理的理论内涵

精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念,它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层,实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中,精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合,从而形成了一套系统的精细化管理理论,用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用,它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位,使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下,企业通过具体但并不繁重的组织安排,使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值,从而也为企业创造更多价值。因此,精细化管理是在实践中逐渐发展起来的,适合现代企业的一种新型管理模式。

2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性

首先,成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业,煤炭企业传统的发展模式过于粗放,企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下,煤炭企业规模更大,更加追求长远发展。因此,摆脱传统粗放的成本管理模式,实施精细化管理,是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次,成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下,成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下,煤炭企业的市场竞争力不足,最终会被市场淘汰,实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。

二、煤炭企业的成本要素构成

在煤炭企业的运行活动中,包含了诸多的成本要素,例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先,煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看,这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次,煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源,向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下,煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三,煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看,煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下,为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五,煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中,通常面临较多的应收和应纳账款,资金的管理会带来相应成本。

三、煤炭企业的精细化成本控制对策

在精细化管理理论的指导下,精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看,可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发,具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。

1.推行全面的预算管理。首先,煤炭企业应该完善预算管理制度,制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次,煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上,建设预算管理信息化系统,并通过岗位精细化管理,使得预算管理直接定位到具体的岗位上。

2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法,对大规模采购采取招标的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购,可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存,以及对供应链进行严格的规范和管理,并逐步加大对应收账款和票据的管理力度。通过上述办法降低物资采购的成本,为企业的盈利创造条件。

采购管理理论范文第9篇

关键词:采购管理 组织结构 采购流程

一、引言

市场竞争模式逐渐加剧,很多企业在石油企业内部管理的过程中,逐渐寻找新的成本控制模式,来实现最大化的经济效益。从目前市场企业经济发展上看,成本管理的中采购模式是应用较为多的一个,尤其是在制造业的的发展中。随着世界经济全球化的不断发展,各国企业经济的发展实现融合。企业要想在经济全球化的发展浪潮中取得发展,就必须增加自己的竞争优势。经济一体化发展使得世界之间的联合性加强,同时也实现了资源共享。

二、采购管理概述

企业在经济发展的过程中,要想增加一定市场竞争力,就需要进行采购管理。来实现企业发展中的各种基本流程的展开,同时在对应生产中,实行各个环节的有效控制,同时最大化的实现各种经济效益增长模式。通过各种有效的管理模式,对其成本进行控制,在采购管理的同时,也要结合多种成本管理控制的方式进行权衡对比,实现最基础成本流程管理。在采购模式的管理,有效的结合供应商和采购管理之间的联系,进一步对采购计划进行分析,从而来对各种费用和储存模式进行统计,在规定的权限内,实现最基本的采购管理流程。

三、采购管理中存在的问题

采购管理中,每个环节之间的紧密性较强。同时对其进行分析时,要能够对石油企业发展中的问题和成因进行分析。

1.采购细节较为零散,成本增加

企业在发展的过程中,采购物资不是一种,因此需要很多环节进行配合。尤其是在大型的企业采购管理中,其采购模式更加复杂。采购中,石油企业则根据各自的采购需求设置采购部门,进行独立的采购和资源配备。虽然说在某些方面确实可行,当实际分析并不是一种可行办法,使得企业的负担更加严重,增加了企业采购、运输、存储成本。同时在运输的过程中,为了实现运输成本的经济化,供应商们往往会挤压大量的库存,从而引发各种财政危机。同时,多个采购部门的设置也造成了企业机构重叠、管理混乱,使得各个部门之间的管理流程加大。

2.采购方式单一,不利于长久性的发展

采购发展的过程中,因为受到了多种采购管理模式的限制,进而没有得到长效的发展。在现在的发展过程中,因为拓展了相关模式的运行,使得采购方式区域多样化。而传统采购方式多具有采购流程复杂、成本高、采购质量难以保证等特点,如果经常更换采购方式,随着供应商的不断转变,各种成本也将会随之提高。这就造成了采购企业与供应商之间的信息阻隔,不利于社会资源的有效利用。将会直接产生恶性竞争,同时还会呈现各种经济垄断现象,进而增加采购管理难度。

3.采购人员擅用职权,从中牟利

现在采购管理中,最为头疼的就是采购人员的各种不良行为导致成本管理问题。经常会为了自己的私欲,进而忽视了各种质量和成本的控制,使得经济效益不断减少。物资采购人员的本身素质问题在采购中十分重要,这不仅可能发生企业资金被贪污挪用,同时采购的设备材料等在质量上也可能产生风险。而这些物资在采购回来后,由于急着进行生产投入,因此在质量的安全把关上,难免会受到来自上级的压力而松懈。

4.采购监管制度未完善

现在国内各种采购管理机制不完善,极大的影响了众多方面的发展,同时造成企业发展中的各种损失。很多企业对采购的监管仅限于采购预算的核实,采购质量的检验和控制。但在实际操作中,缺乏有效的监管机制,已经设立的监管制度也得不到落实,即使有一些采购人员的不良行为被企业发现,但是在法律上没有对其进行加压的方式。所以,现在采购管理中,各种管理压力逐渐增大,同时损失也越来越严重。

四、采购管理的改善措施

1.建立统一的采购系统,实现企业的有计划采购

企业作为一个统一的整体,不同的部门所需要的产品和资料是有所差别的。所以,企业应制定一个完整的采购流程,石油企业传统的采购制度有较大的漏洞,采购成本相对较大,为改变这种情况,石油企业需要建立统一的采购系统,制定统一的采购计划。总的来说,统一的采购系统的主体应该包括需求方、采购部门以及供应商三大主体,由需求方将物资需求信息提供给物资采购中心,再由物资采购中心制定物资计划,交予供应商,再由供应商进行物资配送。

图 3-1 企业统一采购系统

上图表示了统一采购系统的构成及操作流程,统一采购系统的建立能够有效解决企业分散采购的情况,简化企业机构设置,节约企业采购成本,提升采购效率。

2.多种采购方式结合,加强企业竞争力

单一的采购方式虽然便于企业管理,但是,另一方面,长期沿用一种方式非常容易造成采购人员的懒惰心理,对于企业的长期发展是非常不利的,同时也增加了企业的成本。所以,为提高采购的效率,降低采购成本,应采取多种采购方式相结合的策略,从整体上控制企业的采购成本,提升石油企业的产品质量,从而提升石油企业的竞争力。

3.加强采购人员的素质培养,提高采购效率

在当今激烈的市场竞争中,人才是企业核心竞争力的体现,一只优秀的采购队伍,不仅能够降低企业采购成本,更重要的是,提升了企业整体的管理水平和管理层次。石油企业采购队伍中曾出现部分采购人员从中牟取个人私利,部分领导人员收受回扣,擅用职权等现象,严重损害了整个石油企业的利益。

4.健全企业采购监管制度,控制不正当采购行为

在一个健全的管理制度下,员工们各得其所,尽职尽责的完成自己的本职工作,企业才能健康有序的运行。特别是所报采购价格与采购成本,避免价格过高增加成本或者成本预算过低而无法保证采购质量,还应该认真核实供应商的实际能力以及其所提供的供应信息的准确、真实,尽可能的避免供应商与采购人员之间的不正当关系,防止企业受损。

五、结语

本论文在大量实践经验的基础之上,以石油企业为例,对石油企业的采购管理展开了深入的分析。对石油企业采购制度中存在的问题展进行细致的分析,并提出了切实的解决策略。重点分析该石油企业采购的采购管理,主要研究内容包括石油企业的采购管理发展、供应商选择和管理模式、物资采购方式以及采购人员的素质等内容,并结合供应链管理理论,提出一些建议,以改善的石油企业采购管理现状,提高采购绩效,节约采购成本,增加利润。

参考文献

[1]孙玲.石油化工行业物资采购招标模式研究[J].中国科技博览,2011,(32):336-336.

[2]林志光.论石油工程项目物资采购招标[J].城市建设理论研究(电子版) ,2013,(17).

采购管理理论范文第10篇

关键词:利益相关者 共赢视角 采购管理模式

传统的企业管理理论认为,企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”,企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题,但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延,企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展,企业面临的经营环境日趋复杂,决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多,企业当前的采购管理模式有效性减弱,如何构建新的采购模式,实现共赢的目标,成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置(一般采购管理模式见图1),这种设置方法使管理和操作不分,采购部门与客户无法直接沟通,造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为:

(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核,导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理,采购管理和操作机构不分离,缺少有效的监督和权力制衡机制,容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价,不利于降低采购成本

近年来,部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作,但大多只是企业对供应商的单向沟通,不注重供应商对企业采购管理情况的反馈,在采购绩效管理指标中,缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标,比如企业采购的及时付款率,订单完成率等,导致采购工作得不到客观及时的评价,无法改善采购管理的水平,降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价,使采购管理无法真正提高水平

一般来说,企业采购和市场管理机构是分开的,市场管理负责客户关系的管理,其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题:一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标,不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清,无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展,经济体或自然人的权利诉求越来越强烈,并且逐渐得到法律法规的保障,三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进,关注各利益相关方的利益诉求,妥善平衡和处理各方关系,为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中,Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理:一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为,“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现,或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”(Freeman,1984)。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出,企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系,如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此,运用Clarkson(1995年)根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论,本文的分析主要局限采购管理主要利益者,范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后,需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者,在董事会授权范围内行使经营权,负责执行董事会所制定的各种决策,在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者,与企业管理人员类似,员工在企业中投入的不是有形资产,通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款,以及履行订货合同的能力,主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益,诚信守约;反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系,是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为,客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果(或结果)与他的期望值相比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求,实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标,因此必须构建共赢的采购管理模式(见图2)。

1、采购管理和操作机构分离,形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计,形成对采购操作机构和员工的有效制约,实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求,接受供应商的评价,与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平,降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求,并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务,提高客户满意度,提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标,保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等,兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现,有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题,但在实际应用中仍须注意以下问题:

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离,但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批,甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作,形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时,又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆,认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图,早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货,这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此,保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系,实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求,并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价,并将结果传递给各供应商,企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题,并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题,并对采购管理主要利益相关者进行识别,构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式,旨在降低企业长期的采购成本,使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题,以保证该管理模式的实施效果。

参考文献:

[1]高频.创新运行模式提高综合效率华谊集团构建“集中采购管控模式“之探索与实践[J].上海化工,2011(11):29

[2]郑海航,牛小娟,李东升.国有企业采购管理中的权利制衡通用电气(中国)对我国国有企业采购管理的启示[J].经济与管理研究,2011(4):97

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