采购内控管理范文

时间:2023-07-17 10:59:48

采购内控管理

采购内控管理范文第1篇

关键词:旅行社;采购;内部控制;管理

一、实施采购业务内部控制的作用与意义

旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险,与风险管理的手段不同,但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲,采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分,与制造业、商业企业区别最大的一点在于,其采购的成本是服务,且这种服务具有很强的时效性,如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售,转化为相应的收入,就会形成损失,这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率,降低企业经营收益,因此,在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制,对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化,具有重大意义。

二、采购业务的内控流程及管理要点

(一)采购业务流程设计

科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键,同时,它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程:

首先,由各需求部门提出全年采购需求,采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点,尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。

其次,采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等,将采购预算进一步落实。

再次,在采购预算完成后,即进入预算实施阶段,对于采购预算内的常规业务,由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况,向采购操作部门提出具体需求,具体到采购项目、人数、时间、路线等,由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认,团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。

如因业务特殊需要,预算内供应商及计划量无法满足的,需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》,并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。

最后,由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算,定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。

采购业务流程图见图1。

(二)采购业务内部控制的关键点

1. 采购业务内部互相监督

企业应当建立管理的岗位负责制,明确相关部门和岗位职制、权限,确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面:

(1)采购计划制定和审批执行部门相分离:采购计划由采购管理部制定,财务总监、总经理、总裁审批,财务部监督执行。采购操作部门申请计划内\合同内采购业务时由财务总监监控执行情况,如超出计划或与合同不符,需及时反馈修正或调整采购业务的实施。

(2)供应商筛选招标和采购执行部门相分离:供应的选择、评定,采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办,日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化,避免、资产流失。

(3)采购付款申请部门与审批部门相分离:审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批,能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。

(4)采购付款与成本结算岗位相分离:财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核,如发现采购付款单审批流程缺失,或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整,对可能产生的损失进行弥补。

2. 付款结算流程控制

尽管旅游服务企业的规模可大可小,对结算流程的设置也不尽相同,但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。

(1)采购业务的由需求部门发起,是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性,比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容,只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量,减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。

(2)采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核,审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解,判断该采购订单是否是最优方案。

(3)总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批,对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控,这项最终的审批也是至关重要的。

3. 采购合同管理

采购合同是采购活动过程的重要文件,不仅是合同双方权利、义务的主要体现,也是采购结果的最终见证,还是对采购活动进行监督管理的重要依据,若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险,对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。

(1)采购合同应由采购管理部门,按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则,对供应商进行筛选、比价、洽谈等,以保证企业利润最大化。

(2)采购合同订立需有相应的流程规范,结合合同专用章管理制度,对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离,以保证合同的真实性、合法性。

(3)对采购合同进行动态管理,关注执行过程中的情况变化,进行跟踪管理,及时对合同修改、变更、补充或中止。

三、内控管理实施中的问题及解决策略

1. 对采购风险的客观性认识不足,风险意识不强

目前,旅游服务企业对采购业务风险的认识不足,风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一,其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解,风险防范意识不强,不能从根本上把握风险的本质,认为只要完成采购业务,就不会产生风险,从而加大了采购风险发生的可能性。例如:2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务,承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机,包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格,任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估,认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥,违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响,巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭,导致大量旅客滞留,旅行社不但要面对游客的索赔,更需照常支付包机款,这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到,强化风险防范意识,加强采购业务的内控管理,是企业规避风险,保证企业安全稳健发展的重要保证。

2. 岗位设置及内部监督职能不完善

部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性,倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务,但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能,殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的,长此以往,在利益的驱使下必然会产生舞弊,损害企业利益的同时更加大了经营风险,是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点,有针对性的岗位设置,有效的内部监监督,是采购业务顺畅开展,企业良性发展的重要前提和必要手段。

3. 绩效考核制度

很多企业的管理者认为,绩效考核制度只适用于销售部门,销售部门业绩的完成情况易于量化考核,绩效评估有利于业务增长,但事实上,采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响,采购环节的有效控制是降低企业成本,保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性,但由于没有清晰的量化指标,难以判断采购部门的业绩好坏。

针对这种情况,首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标,对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面,更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。

4. 内控制度不断完善,定期评估,查找漏洞

内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的,僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式,造成流程的冗繁同时也使业务失控。

因此,定期的内控制度评价非常关键,审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发,建立内部评价指标体系,站在综合评价基础上,对现行的操作及管理制度进行分析和研究,发现流程的问题,其中属于流程微调可以修改完善的,要及时进行修订,属于制度缺陷造成的,要尽快发现并上报,制订解决方案。

参考文献:

[1]宋建波,内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社,2012.

[2]许国才,企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社,2012.

[3]王敏德,企业内控精细化管理全案[M].人民邮电出版社,2012.

采购内控管理范文第2篇

关键词:双内控;企业文化;流程控制;采购管理

一、双内控的含义

双内控就是控制+监控,但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离,而是注重分离后互动式运行,有效的监督是进行内控管理的必要保障,企业整体的规范发展,不仅需要经营与监督同步,还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工,控制的职能一般都体现在业务现场,使控制成为监督的基础;监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施,前者侧重只能这样办,后者侧重不可以那么办,两者是相辅相成的关系,构成了业务上控制,业务外监控的两道风险防线,实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上,不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分,而且要形成明确的互动情形,从而实现部门风险监控的独立,以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡,而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节,内控专人负责所在部门的风险,并同步监督本部门经营管理、业务运作,根据现场情况进行即时判断,预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价,并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系,这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控,又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人,并保持持续的跟踪监控,对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制,必须由公司最底层通过相互连接的行动,以并行的方式来实现。在业务和管理上,部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核,这样,才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥,公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系,为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能,实现决策与经营间的互动,当发生重大风险时迅速界定责任,并以此督促各部门在内控中尽职尽责,为公司建立科学的授权体系打下良好的基础,从而实现内控管理的有效性。

二、内部控制与企业文化的关系

企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关,内部控制制度是企业正常运营的行为标准,而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合,能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的,企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同,但万源归宗,都离不开企业文化。

三、双内控企业文化建立

为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题,最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化,在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化,那么如何建立呢,应从以下几个方面来考虑:

1.塑造内控风险管理理念的核心价值观

企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等,也是制度及行为的基础,要建立内控型的企业文化,塑造内控风险管理理念,就要把风险管控思想融入到企业的核心层,不断强化这种管控思想,形成集体向善的力量,使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为,真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系,制定引导员工行为的准则规范,形成以管控风险为理念的经营思想,倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。结合内控管理,科学系统的企业文化要具有导向功能,通过观念来决定行为规范。要具有约束功能,使员工自我控制,自我规范,要具有激励功能,通过内控文化的塑造,使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识,形成强烈的使命感和持久的驱动力,让组织成员对群体意识产生认同感和归属感,并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面,通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。

2.建立具体内控制度

核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的,但不具备可操作性,企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性,设立互相制衡的理念。合理确定岗位,严格岗位分工,对于一些不相容的岗位要分离,以达到互相制衡、预防风险的目的;明确职责,确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任,使每一项业务都纳入到控制过程;实现从形式到位到实质到位的转变,在建立硬环境的基础上加强软环境的建设,确保机制到位,实现内控管理的实质性到位。

3.形成良好内控行为

只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力,才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定,落实到行动上,才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中,进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者,企业只有形成尊重人,理解人,关爱人的文化氛围,员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神,努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容,认同企业的核心理念。

四、物资采购内控存在的问题及分析

1.企业控制环境不利于内控管理

企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策,企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围,企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行,随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化,控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理,并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力,产生以下突出问题:采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺,采取无所谓的态度,这就导致很多业务出现违规的现象,可能遭受外部处罚,经济损失和信誉损失,或在业务执行过程中,一旦发生纠纷,没能力用法律武器保护合法权益。管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点,内控要求企业要进行集中采购,而很多企业采购业务经由多个部门进行,多头采购现象严重,必将导致采购流程及信息传递的失控,以及采购成本大幅增加。缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度,对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度,导致干好干坏一个样,一方面导致采购失控,另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。

2.重控制轻监督

采购管理对企业发展尤为重要,直接决定公司的经营成本、经营效益,然而在实际管理中,很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制,检查内部管理制度非常健全,部门设置十分全面,人员配备相当到位,很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程,不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深,业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚,内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理,这就造成了只有控制,没有监督或监督不到位的现象,久而久之就成了内控是内控,业务是业务的两张皮,很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存,既相辅相成又相互制约,才能实现科学发展,可持续经营。

3.信息沟通不顺畅

信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企采购过程监督图2采购过程阶段的控制与监督过程采购方式选择:大宗采购应用招标方式进行,合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。包括公开招标、邀请招标、询标竞价的方式。事前监督:对招投标前期准备阶段的工作进行监督;事中监督:对招标以及中标单位签订合同的全过程进行监督;事后监督:对中标单位合同履行的过程进行监督。供应商选择:通过招标、市场询价等方式与供应商取得联系,对供应商的资质、商业经营等情况进行调查,建立供应商档案。对合作的供应商资质、商业信誉、价格、交货期等情况进行考核,确定最优。不定期抽查供应商的资料,信誉度,及时监督更新供应商数据库,参加供应商评估以及比价择优循环工作。价格确定:健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价等多种采购方式科学合理确定采购价格,采购部门定期研究重要物资的成本构成及变动趋势,建立采购价格数据库,定期更新。根据比价信息和比价表进行价格核定,在核定的价格内并经质量检验合格的,才能进行结算等手续,同时抽查和监督,是否经过询比价,有无记录,招标方式采购是否符合管理规定,应集中采购的是否有自行采购现象。协议或合同签订:根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况,拟定采购合同,对于重要的合同,应组织法律、技术、财务等专业人员参与谈判,必要时聘请外部专家参与相关工作。定期抽查合同签订过程合理性,条款是否符合法律及规定,执行是否按约定进行。检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等监管部门。采购过程管理:跟踪合同履行情况,检查可能影响供货的异常情况,建立重要物资的巡视、点检和监造制度,选择合理的运输工具投保等事宜,实施全过程采购登记和信息化管理。监督检查采购部门是否及时关注产品的供货进度,满足业务部门的需求,进行全过程监督检查。业经营活动中的重要依据和管控手段,在实际经营过程中,信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。信息沟通是管理层向业务层传递控制信息,使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位,影响实施效果。另一方面是业务人员处在具体的工作一线,在日常工作中会接触到一些关键的经营信息,如市场、价格变动等,要及时、有效传递给管理层,以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层,或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。横向部门之间信息不对称,负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息,只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价,择优采购,但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制,无法做到良好的内控,造成监督和实施者之间信息不对称,很难保证采购公平、客观。

五、双内控法物资采购管控

1.物资采购双内控控制模型

内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看,企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律,同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式:这一模式出于有效阻止风险的目的,依据强制留痕的原则,在具体实施过程中,将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象,达到环环相扣的监控效果,在此过程中,要对每一环节进行界定,同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中,进行合规审查或风险评估,即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中,监控始终在检查判断,一旦发现问题,就可以迅速反应,快速处理,及时进行差错纠正,达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。

2.如何利用双内控模式进行采购管控

(1)采购启动阶段采购业务最初是由业务需求部门发起的,所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划,采购需求应与生产经营计划相适应,企业应当依据采购需求进行审批,并进行归类汇总,统筹安排采购计划,规避相同物资的多头采购,配合采购启动管理,企业应建立相应的控制制度,首先建立集中采购制度,能有效地提高采购业务效率,通过集中采购来降低成本,堵塞管理漏洞,同时要建立预算管理制度,需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续,对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。内控管理部门要监控整个采购审批过程,采购依据是否充分,审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批,经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定,对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出,问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务,应组织专家进行论证,实施集体决策和审批,防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。(2)采购过程阶段采购过程阶段决定采购的直接成本,其与企业的经营效益密不可分,此阶段可能出现的漏洞最多,控制也最复杂,是整个采购业务的重中之重,此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订,管理供应过程。为了便于说明,依据双内控控制原理,以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程,如图2所示。(3)采购结果阶段此阶段主要是到货验收以及付款环节,此阶段要制定采购的验收标准,验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。(4)采购后评估阶段此阶段是物资采购回公司后的后续程序,将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正,业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析,及时发现采购业务的薄弱环节,优化采购流程,同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程,对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符,保证控制措施落实;依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况,保证账账相符,并对照招标和比价采购结果进行跟踪;同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。

六、结论

总之,内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的,企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程,是不断进取,开拓创新的过程,这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化,进一步提升内控层次,延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为,这是靠他律来达到内控管理的目的,但再好的管理制度也会有它的缺陷,正所谓智者千虑,必有一失;所以最终要建立的是一种高级的内控管理,也称“价值型内控”,即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法,要真正做优、做强,必须依靠公司文化,团队文化,要让每一位员工都自觉成为内控的一员,企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变,并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化,建立了好的企业文化再配合上双内控管理,那么企业内控管理将无往而不胜。

作者:刘海军 刘晓冰 单位:大连理工大学管理与经济学部

参考文献

[1]成中英.C理论:中国管理哲学[M].上海:学林出版社,1999.

[2]廖广彬.和讯银行企业文化的构成要素.商业时代,2009(4).

采购内控管理范文第3篇

一、建筑装饰企业内控管理的目标

内控管理在企业的经营和发展中,是一种用于控制和管理企业的手段,通过内部控制管理工作的实施,实现企业的经营发展目标,以建筑装饰企业为例,建筑装饰企业的内控管理作为现代化管理中的重点内容,优化企业管理模式,提高企业的综合管理能力。在内控管理工作的实践探索中,创建起更适宜企业长足发展的良好条件,解决建筑装饰企业传统管理模式中存在的不足问题,立足于建筑装饰企业长足发展的目标,将企业的内控管理工作落实到建筑装饰企业经营和发展的全过程,有机整合企业的人力资源、财力资源、物力资源,提高资源的利用效率,增长企业的经济效益。建筑装饰企业的内部控制工作实施,是结合建筑装饰行业的发展特点,创造良好条件,采取有效的内控管理手段,从财务部门人员着手,要求财务人员对内部控制管理的理论加强学习和掌握,优化审计方法,提高内部控制技术水平,分析本企业的实际情况,及时地将企业目前的内控管理工作中存在的不足问题改进,将现代化的内控管理理念引进其中,调整内部控制战略,推动企业的深层次发展。

二、建筑装饰企业内控管理的现状分析

(一)内控管理制度建设不完善

目前在建筑装饰企业的内控管理工作实施中,仍旧存在制度建设不完善的问题,缺少健全的内控制度,导致建筑装饰企业的内控管理工作效率不理想,包括授权审批制度、采购管理制度、销售管理制度等,均有待更进一步的完善。以授权审批制度为例,在建筑装饰企业中,授权审批制度规范了常规的授权和特别授权范围,相关程序、权限、责任设定等内容,形成了“一笔”制度,用于管理企业的各大事项和重大业务,这导致企业没有明确不同岗位的业务事项、权限范围、相应责任和审批流程,很容易出现重大决策制定失误的问题,对小部分股东权益形成损害。采购管理制度中涉及到了大量的原材料,例如食材、钢材、实木、油漆等,采购量大,具有较强的专业性,必须要在严格、规范的采购管理制度下进行采购管理。但是部分建筑装饰企业的内控管理制度建设中,忽视了采购管理制度的完善,缺少对请购手续的合法规定和限制,针对供应商的评估和招投标制度建设不健全,退货管理制度、采购验收制度的合理性不足,导致企业所购买到的原材料出现了质量低劣、价格不合理等问题。在销售管理制度方面同样存在制度不健全的普遍问题,建筑装饰企业业务活动大小不一,销售业务形成了多个不同层次,企业在建立销售管理制度时要强调多元化、完善、多层次,与企业的发展策略相适应,但是建筑装饰企业目前在销售策略和发展策略的制定中缺少统一,建立项目的投标制度和客户服务制度等科学性、规范性不足,对应收账款管理制度的建设存在缺陷,降低了建筑装饰企业的经营风险防治能力,限制了建筑装饰企业内控管理工作的顺利实施,制约了建筑装饰企业的管理水平和管理效益的发展。

(二)缺少内控管理机构

建筑装饰企业在内控管理工作实践探索中,设置内控机构不合理,缺少规范的内控机构,是导致建筑装饰企业内控管理效率不理想的关键所在,难以将内部控制制度贯彻和落实到实际,缺少对企业内控管理工作重要性的高度重视,导致了企业的基层人员在内控管理工作的实施和配合中积极性、主动性不足,无法实现企业的内控管理工作目标。在内部控制和管理机制的建设方面,不同企业应结合企业自身的情况,保证内控机制的科学性,但是由于建筑装饰企业的内控机制设置不合理,在内部控制机制的建设中缺少对企业实际情况的充分考量,没有清晰界定工作交叉的部门,对人员的职能划分准确性不足,降低了员工的工作效率,体现在了信息数据交换等各个环节,对建筑装饰企业的内控管理水平和工作质量形成了负面影响。特别是在一些规模较小的建筑装饰企业中,或是家族企业,是以老板的独自决策为主,使得建筑装饰企业内控管理工作成果不理想,内控机构的设置有待更进一步完善。

(三)监督力度不足

建筑装饰企业的内控管理工作目前在监督体系的建设方面有待完善,缺少有效的监督措施,究其根本,是由于内部控制审计制度建设不完善导致的,企业的内部控制评价工作缺少专业的审计委员会和内部控制评价工作部门,再受到事务所监督规范性不足等因素的影响,监督力度不足。会计事务所在向企业出具内部控制审计报告时,对内部控制的合理性、合法性评价和监督的准确性不足,甚至出现部分建筑装饰企业和事务所之间相互合谋,促使事务所出具无保留的审计意见,这导致事务所的监督有效性大大降低。另外,公众监督的缺失、有效性不足,同样导致了建筑装饰企业的内控管理工作落实不到位,社会公众通常可以借助公司网站、证监会等多种渠道,获取建筑装饰企业的内部控制审计报告、内部控制制度等内容,但是针对的仅仅是上市公司,而我国建筑装饰企业中有很多公司并非上市企业,难以在社会公众的监督下,落实建筑装饰企业的内控管理制度,监督力度不足,降低了建筑装饰企业的内控管理水平,限制了建筑装饰企业的更进一步稳定发展。

(四)缺少新型人才

内控管理工作的实施者是否具备现代化的内控管理意识和较强的专业能力,是决定建筑装饰企业内控管理工作水平的主要因素,目前在建筑装饰企业的内部控制管理工作实施中,缺少新型的人才,内控管理人员的专业能力不足,对内控管理工作质量和效率形成了严重的制约和负面影响。企业的内控管理人员缺少丰富的经验,知识储备不足,专业能力有限,知识结构单一,对于信息技术的运用缺少系统的培训,降低了建筑装饰企业的内控管理工作水平,人才的问题是建筑装饰企业普遍面临的一大重点,有必要加快人才建设的脚步,提高内控管理的有效性。

(五)内控意识薄弱

建筑装饰企业的内控管理工作目前普遍存在内控意识薄弱的问题,从业人员的整体素质有待提高,缺少高级人才,在建筑装饰企业中存在巨大的人才缺口,缺少对内控管理工作的高度重视。企业没有配置专业型的内控管理人才,导致了企业的会计控制、管理控制之间缺少有效协调,对于企业发展的核心没有牢牢抓住,使得企业的内控管理工作出现了风险漏洞问题,存在着无法实现全面控制目标的普遍现象。究其根本,这都是由于建筑装饰企业缺少内控管理的意识导致的,内控管理意识薄弱,缺少对建筑装饰企业内控管理工作重要性的明确认识,建筑装饰企业的内控管理措施不足,降低了建筑装饰企业的内控管理水平和管理成效,管理层人员以及各基层人员在内控管理中投入有限,忽视了内控管理的重要性,是建筑装饰企业运行和发展中亟待改进的一大问题。

三、建筑装饰企业内控管理的优化措施

(一)加快制度建设

建筑装饰企业的内控工作实施要从制度建设着手,加快制度建设的步伐,完善建筑装饰企业的内控管理制度体系,首先要在授权审批制度方面进行更进一步完善,再结合采购管理制度、销售管理制度内容,逐步构建起健全的企业内控管理体系,优化企业的内控环境。以授权审批制度为例,建筑装饰企业要结合企业的实际情况,编制常规授权的权限指引,对特别授权的权限范围、程序、责任等进行规范,明确重大业务和事项内容,采取联签制度或集体决策审批制度,对于不同岗位人员的职责权限和工作范围进行明确。在采购管理制度的建设方面,要完善采购申请制度的内容,对购买物资的类型清晰确认,并以此为依据,明确归口管理部门,将相应的请购权授予该部门,在招投标制度、供应商评估制度、采购验收制度、退货管理制度等各个方面,立足于企业的发展实际现状和管理目标,明确各项制度条款。销售管理制度的建立和完善中,通过市场的前期调查,制定合理、科学的销售策略、销售政策,加强对项目投标制度的规范性建设,确定客户信用标准,依据品质、能力、资本、抵押等多项指标,强调规范化的客户信用标准。在客户服务制度和应收账款管理制度的建设中,以最大限度收回应收账款为目标,保留客户的同时,提高应收账款的管理水平和管理效率,优化企业的控制环境,完善内控制度的内容,保证企业能够将内控管理工作的目标落实,促进建筑装饰企业内控管理工作的改革和创新,提高建筑企业的管理水平。

(二)合理设置内控管理机构

建筑装饰企业要立足于运行和发展现状,建立起完善的内控管理机构,设置合理的内控机构体系,重视内控管理工作的重要作用,要求内控管理工作的实施者和各层级人员均要积极、主动配合企业的内控管理工作实施,对工作交叉的部门,要划定清晰的权责范围,明确不同人员的职责,促进各部门之间人员的沟通,在信息数据的交流、共享等环节,要保证可靠的工作质量、工作效率。利用内控管理机构的作用,打破一人独自决策的局面,提高建筑装饰企业的内控管理规范性、可靠性,促进内控管理机构的规范化、制度化发展。要求企业的管理层人员以及基层工作人员不仅关注企业的经济效益,更要重视内控管理和企业经营发展之间的密切关系,认识到企业内部管理工作的作用,营造良好的企业内部环境,宣传企业内控管理工作的意义,采取多样化的宣传方式,营造浓重的内控工作环境,始终围绕着企业的实际运行和发展现状,将企业的内控管理机构作用发挥出来,促进建筑装饰企业管理工作的顺利展开和高效实施。

(三)加强监督力度

企业的发展和内控管理工作的水平、监督管理的效率之间有着密切的关联,建筑装饰企业的内控管理工作实施有必要建立内部报告制度的同时,构建起完善的监督管理体系,加强监督管理的力度,在建筑装饰企业的内部控制审计制度建设方面,进行更进一步的完善,建立起审计委员会和内部控制评价工作部门,使审计岗位和内控实施工作岗位人员之间能够形成相互约束、相互牵制的关系,保证内部控制自我评价报告的真实性、全面性。加强对建筑装饰企业的内部控制监控力度,完善内部监督体系,监控建筑装饰企业内部控制制度的建设情况、实施情况,以公平、公正、公开为原则,发挥出事务所的职能作用,将真实的内部控制审计报告出具给建筑装饰企业,坚决抵制串通、合谋等不法行为和现象。政府监管机构要将监管主体的作用发挥出来,对事务所和企业之间钱权交易等不法现象进行严厉打击,对二者的民事责任加以明确,使企业违反法律法规的代价更进一步增大,用以约束企业的行为。建筑装饰企业和事务所应详细地解释公告的内部控制自我评价报告、内部控制审计报告等内容,将真实、可靠、全面的信息提供给广大的投资者、决策者,完善监督管理体系的功能,在内部报告的制度实施中,保证建筑装饰企业制定相关决策时的科学性、有效性,促进建筑装饰企业更稳定的长度发展。

(四)加强人才建设

组建起一支专业型的建筑装饰企业内控才队伍,是建筑装饰企业的现代化发展中必须要落实的一大措施,提高内控管理人员的专业素养,强化其职能意识,才能够真正将企业的内控管理工作目标落实到实际。企业管理层人员应加快人才建设的步伐,针对现有的内控管理人员,展开系统的培训和再教育,引进新型的内控管理人才,要求人才具备信息化的意识和先进的内控管理观念,结合知识讲座、专家指导、案例分析等多种手段,将先进的内控管理知识和管理手段传输到内控管理人才队伍中,培养起一支专业型、具有良好道德素养的内控管理人才团队。结合现代化的信息管理平台和先进的技术手段,创建良好的条件,提高建筑装饰企业的内控管理工作效率,借助人才资源的支持和力量,推动建筑装饰企业的稳定发展。

(五)强化内控管理意识

建筑装饰企业的内控管理工作要从意识层面提高人员的风险防范意识,落实内控管理工作的有关措施,对建筑装饰企业的内部控制环境要进行更进一步的优化,培育良好的企业文化氛围。设立财务委员会、项目管理委员会等相关机构,提高企业内控管理的科学化水平,向着专业化的方向展开逐步探索,使得企业的基层员工和管理层人员都能够对企业的内控管理工作重要性形成更明确的认识,按照相关规范,使各项工作执行到位,培养全体员工的内控意识。改变传统的管理工作模式,促进各部门人员之间的沟通,清晰地认识到内控管理工作在企业发展中的目标定位,构建起一体化的管理体系,提高企业的管理水平,强化风险防范意识,提高企业防范风险、治理风险的能力,推动企业的长远发展,使企业的员工树立起防范风险的观念,真正在风险预警机制和风险管理机制的作用下,规避可能面临的风险。建立起风险评估体系,做好全方位的监督,提高建筑装饰企业的内控管理水平和管理成效。结语综上所述,经济的快速发展下,建筑装饰企业面临着多变的市场竞争的环境,要在企业的内控管理工作中实现创新,革新建筑装饰企业内控管理的思路。结合市场规律、政策、竞争对手等多种因素,防范建筑装饰企业可能面临的发展风险,提高建筑装饰企业的内控管理水平,增强企业防范风险、治理风险的能力,为建筑装饰企业未来的稳定发展强化动力,促进我国的经济发展。

采购内控管理范文第4篇

目前,我国企业在内部投资管理中的主动性和积极性是不高的,企业还缺乏科学合理的内部投资管理政策,因此在进行内部项目评定的时候是不利的,而且企业也没有采取有效的管理措施、没有找到有效的管理方法进行企业内部投资管理,增大了企业内部的投资风险。另外,企业没有积极主动的进行财务预算和财务审计,企业的内部监管力度是非常弱的,所获取的财务信息也是不准确的,因此降低了内部风险的控制能力,无法对企业内部环境进行优化。

二、企业财务内控管理的优化措施

(一)加大资金管理力度,强化内部采购工作

要想保证企业的长期稳定发展,必须加大资金管理力度,要保证企业内部资金充足性,加大资金存量,保持企业内部收支平衡,便于各种业务的正常开展,因此,要在保证企业内部资金存量充足性的基础上避免闲置资金无法增值等问题出现,提高企业的潜在效益。企业要建立健全内部资金管理制度,规范企业内部资金收支活动,加大企业内部存款和现金等管理力度,相关人员要定期进行现金盘点,一旦发现账面和实际资金量不等同的问题,就要及时找到原因,严厉处罚相关责任人。另外,还要制定科学合理的物资采购方案,及时填写物资采购单,做好合同保管工作,避免不必要损失。

(二)优化企业财务内控管理环境

在企业财务内控管理中,只有优化企业财务内控管理环境,为管理人员创造出良好的工作环境,才能提高内控管理人员的工作积极性。企业的内控管理环境主要包括企业的经营管理、企业的权利管理和企业的组织管理等,要想增强管理人员的内控信念,提高管理人员的综合素质,促进企业的长期稳定发展,必须强化企业的财务内控管理环境。

(三)增强内部财务审计

在企业内部经营中,只有增强内部财务审计,才能有效落实企业财务内控管理工作。企业内部审计人员要做好审计和监督工作,要不断完善企业内部的财务审计制度,审计人员要根据企业内部的实际情况制定审计计划,企业要建立起完善的内部审计机制,提高企业审计机构的独立性,要规范内部审计的工作流程,只有这样,才能实现企业内部经营活动规范化。

(四)降低企业财务内控管理风险

在企业财务内控管理当中,外部投资控制和管理也是非常重要的,因此在外部投资控制和管理当中要严格按照安全管理原则、互利原则和合法性原则进行管理,要防止外部资金流失,降低管理风险。在外部投资之前要详细了解对应方的信誉度和经济运营情况,调查结束之后要制定出调查报告,让企业董事会讨论分析对应投资方的实际情况,确定是否应当投资。要聘请一些专业风险评估人员仔细分析该投资的具体内容,评估投资风险,要在审议结束之后发表意见,降低企业外部投资风险。企业要注意观察核查投资内容,一旦发现问题,制定出异常报告交给董事会,要把那些有潜在风险的资料整理好,认真核对各项投资信息。在签订投资合同的时候,要检查合同审批和签订程序的合法性,在确定投资之后,要认真调研对应方的财务状况,制定出最新的财务报告,评估出对应方的债务偿还能力。

三、结束语

综上所述,在当前的社会经济发展中,加强企业财务内控管理是比较重要的,只有找出企业财务内控管理当中的主要问题,采取有效解决措施,完善企业内控管理制度,强化企业内部审计,利用信息技术、提高内控管理人员的综合素质,才能保证企业财务内控管理工作的有效落实,促进企业的长期稳定发展。

采购内控管理范文第5篇

关键词:新形势;行政;事业单位;内控管理

一、行政事业单位内控管理的重要性

(一)有利于推进财税改革

在行政事业单位的内控管理中,可以借组信息化的方法,把财政的预算管理,财务管理和会计管理等相融合,可以把他们放到一个平台上。这样就有利于财务记录,财务报告和其他管理信息的准确性和公开性,可以有效地提高事业单位的财务管理水平,可以推进事业单位财务管理更加科学化和规范化,可以推进财税改革顺利进行。

(二)有利于建立服务型政府

在行政事业单位内控管理的落实中,有利于行政事业单位落实内控制度,对权利的运行有着明确的监督和制约,可以减少,贪污弄权的事情发生。有利于加强对于权利的监督,有利于国家单位优化结构,有利于国家打造廉洁型政府和服务型政府。

(三)有利于提高公共服务质量

行政事业单位可以为公共服务提供支持。在行政事业单位的内控管理中,可以提高行政事业单位的管理水平,加强行政事业单位的能力,通过行政事业单位科学的管理,有利于提高公共服务的质量。

二、行政事业单位内控管理中存在的问题

(一)行政事业单位内控意识淡薄

在内部环境中,行政事业单位的一些人员对于单位内控存在着不理解,对于内控管理的概念不确定,单纯的认为内控是一种程序。有的单位本身会计从业人员素质不高,对于内控认识不到位。有的单位负责人对于单位内控没有落到实际中,内控没有发挥应有的作用。在外部环境中,社会公众对于行政事业单位监督的作用及其微弱,财政和审计等部门对于单位内部控制过于忽视。

(二)财务管理部门不完善

在财务管理中,有许多不完善之处。第一,预算不准确。财务部门需要预算,但是在实际的预算过程中,做不到准确化和仔细化,常常发生一些实际支出超出预算安排。而且一些单位对于资金的支出不合理,出现重复和浪费的现象。第二,资产管理不当。主要是对于固定的资产不能够及时的入账。还有就是在对于物品的所有权和使用权常常出现混淆。出现有物品但是没有账单和有账单没有物品的问题。第三,财务支出没有计划性。一些行政事业单位在采购物资没有统一的计划,盲目的进行采购,采购之后对于物品的去向也没有了解,导致财务浪费。

(三)内控制度不能落实

在行政事业的单位中,内控管理有着重要的作用,然而在一些单位中,内控制度却没有得到落实。第一,有些单位的职员整体素质不高,没有经过专业的培训,缺乏内控的知识和了解,也没有管理能力,对于落实内控制度有很大的消极影响。第二,内控制度之中,也缺少完善的监督机制,导致内控制度没有很好地协调性。第三,内控制度落实需要多个部门一起努力,需要各个部门之间相互联系协调。但是在实际的内控制度建设中,由于人员缺少和素质不高,导致部门之间联系较少,内控制度难以落实。

三、新形势下加强内控管理的对策

(一)提高事业单位工作人员内控管理的意识

在行政事业单位中,必须明确单位内控管理的重要性。因此,加强工作人员的内控管理意识是当前第一要务。第一,一个单位的内控制度落实是否完好,是看一个单位领导的对于内控管理的重视程度。加强单位领导对于内控管理的认识,明确单位领导对单位内控制度建设和内控制度落实的责任。让领导转变思想观念,宣传内控管理的重要性,可以提升整个单位对于内控的认识。第二,提高行政事业单位工作人员的素质。为了让内控制度顺利落实,内控管理工作顺利,必须加强员工的素质。从单位的领导层开始,加强对于内控管理重要性的认识,逐步递进,发展到全体职工对于内控管理重要性的认识。对员工进行不定期的培养,加强员工对于内控制度的认识,培养员工的执行力度,提高员工的工作效率。

(二)完善财务部门

行政事业单位要完善财务部门。第一,要加强对于部门财务预算的完善。推行合理的财务预算制度,做好预算的把关,预算一旦决定,轻易不要更改。财务部门要根据预算进行支付,没有预算不能进行支付。第二,建立完善的监督制度,对预算实行责任制,将责任合理落实到每个岗位,提高员工的责任意识。第三,做好固定资产的管理。对于重大的资产,需要根据相关的制度进行审批。在资产管理中,对于资产的出入作好记录,对于固定资产中的物品进行妥善的保管。做好账务和物品相对应。

(三)完善内控机制

在行政事业单位中,内控制度的落实需要完善的内控机制。第一,对单位的岗位必须分工明确,做到权责一致。通过明确每个人的责任,确保每个岗位都有人执行。通过权责一致,做到每个人都能提高责任感。第二,加强各部门之间的协调性。行政事业单位内控管理需要每个部门之间像话协调,因此,必须建立一个良好的协调机制,定期对每个部门进行考核和监督,保证每个部门都能以最好的状态执行内控制度。

四、结束语

总之,在新的形势下,要加强事业单位的内控管理,必须明确内控管理的重要性,提高事业单位人员的内控管理意识,完善财务部门,完善内控机制。

参考文献:

[1]王喜梅.新形势下加强行政事业单位内控管理的必要性与对策[J].财会研究,2015-11-10.

[2]张岩峰.探讨新形势下行政事业单位内控制度建设[J].财经界(学术版),2014-09-20.

[3]苏华.加强行政事业单位内控管理的对策建设[J].南山论刊,2010-08-06.

[4]张大宝.行政事业单位内控制度存在的问题一对策探析[J].时代金融,2015-12-20.

采购内控管理范文第6篇

【关键词】 中小企业 内控管理 制度建设

随着市场经济与知识经济的快速发展,影响企业经营的因素日渐复杂;会计工作作为渗透各个领域的经济活动,会计信息逐渐成为投资者、政府单位、社会公众、债权人进行经济管理、宏观调控、财务评价、风险防控以及投资决策的依据。从现实生活来看,受法制理念以及监督体系的影响,很多企业通过信息造假、帐外设账等方式,进行偷税逃税、投资欺诈、资产转移等各种非法活动。这类问题,不仅会对会计职能造成影响,还会对社会正常秩序构成威胁。对于当前很多中小企业内部管理薄弱、控制松散、信息失真等问题,在《会计法》新修订中,要求各个企业必须不断完善内部会计监督体系,在加强内部监控的同时,从根本上促进企业发展。

1 中小企业内控管理存在问题

1.1 缺乏有力的企业内控制度

从目前的企业内控制度来看,由于没有覆盖到企业所有人员与部门,所以就不可能渗透到各个操作环节与领域,最后导致企业工作秩序失调、核算不实、信息失真等现象。例如:很多企业都没有常规票据、重要空白凭证、会计人员分工的内部牵制制度,甚至还有部分企业缺乏正规的会计、财会、审核、出纳部门。一旦原始凭证不合法,将其作为账簿登记、会计报表出具的依据就没有意义。针对这些现象,一些企业为了捏造数据,私自设立“小金库”,在利润虚报、收入隐瞒、成本乱摊、逃避税收的过程中,对企业内控管理造成了很大的影响。

1.2 缺乏健全的监管体系

针对中小企业经营,为了促进企业发展,我国已经制定了社会监管、政府监管的企业外部监管部门。但是从实施结果来看,监管体系对企业经营效益没有明显的结果。虽然部分企业已经实施内部审计,但是不能发挥职能。很多企业财会人员、经办人员利用领导不力、监管漏洞,挪用公款、授受贿赂,甚至通过虚假发票的形式进行资金占领。

1.3 缺乏有力的内部审计职能

从中小企业财会发展来看,很多中小企业的业务培训、思想教育都存在问题,一些思想素质偏低、不具备资格证的队伍,甚至不能处理正常的会计业务依然存在。部分企业对会计准则、制度不了解,却专断独行,根据相关调查显示:很多中小企业都没有内部审计机构,即或拥有内审机构,工作职能也不能跟上时代要求,更不能正确评定部门绩效与财务信息,所以让很多管理部门趁机谋利。

2 加强中小企业内控管理的建议

2.1 明确各个经济业务的程序方法以及职能分工

企业组织机构作为中小企业经营的计划、控制、指挥基础,它的核心问题是确保职责分工。通常,对经营业务的处理,或者对全过程的某个环节都必须由两个或者两个以上的部门进行管理,从而收到相互促进的作用。例如:在汇出采购贷款时,应该由计划员审核数额、收款单位、内容,请款单则由采购人员填写;在会计人员对请款单进行采购预算后,再编制付款凭据,最后由出纳人员办理结算汇款单据。对于采购汇款的业务,必须由经办人对报账单进行填写,检察员对质量进行验收、仓库人员对数量验收,最后再凭借账务凭据进行报销。

2.2 明确保管分工与资产记录

为了确保资产完整,在中小企业内控管理中,必须根据管物、管钱、管账关系,做好各项账务工作。当这些人员需要离开工作岗位时,必须由主管领导指定人员代替、办理,并且监督办理手续和移交清单。在对现金进行复核时,通过对物资进行收发,从根本上避免各种管理不到位造成的影响。

2.3 强化中小企业财务盘点制度

为了推动中小企业经营发展,确保财务完整度与安全性,除了要规定物资保管对各项工作的收付外,还必须加强“永续盘存”以及账务核对;通过规范财务核实、清查体系,从根本上保障账务相符,避免账务差错对其造成的影响。例如:对于现金出纳人员除了要保障每日下班后对账务的盘查外,对于各个差错还必须及时上报各个部门;通过会计主管人员对相关工作的审核,对现金以及库存保管进行不定期、定期的管理。

2.4 完善中小企业内控管理制度

在中小企业经营中,内控管理不能只集中在某个部门或者人员身上,而是各个部门都必须授权,并且在确保授权领域的同时,避免外界干预。在中小企业运行中,每个部门通过相互检查、核实,完善各项业务处理能力。在对经济业务进行核实中,检查者和被检查者没有从属关系,这样就能推动检查工作顺利进行。通过完善授权制度,对各个职员处理以及内部管理进行权限控制。职员在进行业务处理时,都必须通过批准,才能进行。

预算编制作为保障经营目标的重要内容,在执行预算时,必须经过批准或者授权才能调整,从而让预算更加符合实际情况。在实物控制中,通过严格控制资产接触,从源头上减小资产损失;通过对财产进行定期清查,让账务始终符合。同时,中小企业也可以委派专门的人员或者部门进行内控评价与监督,在整改内控环节的同时,对各项规章体系进行完善,从而强化执行力度与内控体系,让企业干部真正参与到内控管理中。为了保障工作目标,在进行奖惩、激励制度的同时,应该尽量让主动能动性发挥到最大。通过制定各种绩效考核方式,将个人与部门工作目标紧紧联系起来,从而确保各项目标顺利实现。

2.5 强化中小企业内控管理体制

从中小企业内控管理因素来看,主要包括控制目标、价值观、员工职能、激励体系、诱导机制、经营风格、人事政策等。由于这些政策不可能在短时间内完成,所以必须完善内控管理体系,明确控制目标与主体。一般,主体是针对控制问题,而目标则是进行控制。在组织机构中,主要包括经营者、股东、员工和管理者,在控制主体相互影响的环境下,得到真实的工作报告以及责任目标。

同时,还需要注意的是管理人才与控制方法,控制方法作为对授权人或者公司活动进行监督的过程;包括制定管理制度、业绩规划、考评差异等。

3 结语

内控管理作为影响中小企业发展最基本的因素,为了适应时展,必须根据内控管理存在问题,从各方面改善经营方式、管理风格,让全体员工拥有良好的价值观、道德观以及控制意识,从而形成良好的企业文化。

参考文献:

[1]罗蜀胜.浅议中小企业内部控制制度的建设与实践[J].武汉冶金管理干部学院学报,2008,18(4):35-36,50.

[2]付道美.对中小企业内控制度的研究[J].商场现代化,2012,(33):70-70.

[3]梁艳梅.浅谈中小企业如何完善存货内控制度[J].中国乡镇企业会计,2011,(10):125-125.

采购内控管理范文第7篇

关键词:企业;财务内控管理制度;举措;建设

目前,加快建立企业财务内控管理制度是企业管理工作的重中之重,发挥着不可比拟的作用和优势。企业在实际财务内控管理中,存在着较多的问题,不利于企业的稳定发展。企业要想在激烈的市场竞争中,获得较高的竞争优势,就必须要建立和完善企业的财务管理制度,避免企业财务风险的发生,保证企业经营管理活动的顺利进行,为企业的稳定发展注入强大的生命力。

一、企业财务内控管理制度建立与完善的重要性分析

(一)有利于提升企业的财务管理工作水平

财务管理工作水平对企业的稳定发展影响极其深远。而企业财务内控制度的建立与完善,提升了企业财务管理机构的工作效率,财务管理人员对财务管理工作予以了高度的重视,保证了财务管理工作人员较高的工作质量。与此同时,财务管理人员可以全面掌握企业发展的实际情况,严格按照规定的管理模式来进行。企业财务内控管理制度的实施可以有效监督企业财务管理人员的工作行为,明确自身的权责关系,避免、现象的发生。

(二)维护企业资产的安全与稳定

企业管理者在该制度的实施下可以全面掌握企业财务管理工作的发展情况,不断调整企业资产保护措施,确保企业资产的高价值。而且完善的财务内控管理制度,可以有效增强企业的风险防范能力避免经营风险的发生,提升财务管理工作的科学性与规范性,正确统计和核算财务管理信息,实现企业资金的优化利用与配置,避免企业资产损失严重现象的发生,实现企业最大化经济利益的目标。企业资产数据比较庞大,如果没有建立起完善的内控管理制度[1],很难有效保管企业的现有资产。

二、企业财务内控管理制度建立中所存在的不足之处

(一)缺少较强的内控观念

现阶段,企业在管理运行中,一些企业管理者存在着认为财务内控管理制度只会增加企业内控环节的心理误区,很难保证企业业务活动的顺利实施,无法提升企业的经济效益。因此,在制度建设过程中,并不重视企业财务内控的设置与建设。与此同时,财务内控管理制度在建立与完善中,良好的内控观念严重缺失,员工很容易产生不良情绪,不利于内控设计的进行,严重阻碍着企业财务内控管理制度的执行,进而使企业财务内控管理制度形同虚设。

(二)内控管理执行力度不够深入

1,在存货管理和合同管理环节

存货管理主要是指计划、采购与生产、发出以及盘点等方面,一些企业并没有建立不相容的岗位分离机制,尤其在存货的采购、验收和存货的保管、清查等方面的内容。而且企业采购部门、仓储部门以及财务部门缺少明确的权责观念,没有及时对存货进行会计记录,使存货管理的问题越来越突出。更重要的是,在存货验收保管环节中,存货积压过于严重,再加上受到资金短缺和保管欠妥的影响,造成了存货损毁过期的现象。同时,一些合同的管理较为松散,合同要素较为单一、片面,合同过期也没有及时进行补签,甚至一些业务由于受到客观因素的影响,存在着先开展业务、后补签合同的行为。

2.在物资管理和销售管理环节

一些物资在急需物资采购中,“先采后申”现象非常严重[2],一定程度上造成了企业廉政风险的发生,与企业相关制度的要求严重不符。而且一些物资在年度指标考核情况下,并没有严格按照相关规定来进行收货、发货,进而引发了物资管理风险。在企业的销售管理过程中,相关的销售授权审批制度并不完善,很难控制企业的销售成本,相关的发货、退货流程也较不规范,应收账款管理中也出现了较多问题。而且一些销售预算的审批较不完善,没有进行逐层分解与细化,造成了大量销售成本被浪费与流失。企业的销售部门也没有充分利用赊销、折扣等销售优惠政策。客户信用评价体系较为缺失,管理力度有待于进一步提升,资金回笼不力,“呆账“现象”比较明显。

三、企业财务内控管理制度建立与完善的相关举措

(一)制定出科学完善的组织机构和工作机制

在财务内控管理制度建设中,要制定出完善的风险与内控管理委员会,重点包括内控办公室和内控专业小组等,制定出完善的组织机构,明确自身管理职责,提升内部控制工作质量和水平。

1.内控办公室

内控办公室主要负责内控日常组织和协调工作的有序进行,为企业内控工作编制更为合理的编制计划,确保企业项目正常的实施进度,对项目前期业务开展一系列的业务培训与指导,及时调整和改进内控建设中存在的缺陷和漏洞,还要及时向风控委员会汇报内控工作。此外,可以聘请专业的外部咨询机构来予以一定的扶持。

2,内控专业小组

必须要充分掌握业务实际情况,将日常管理组、财务管理组、人力资源管理组以及科研管理组等一并纳入进内控业务小组范畴中,共同致力于内控工作的建设,加快“一流企业”的发展进程,在内控运营、管控以及执行过程中要不断进行调整和改良。要建立起一定的例会机制,处理内控体系中存在的各种问题。

(二)全面落实风险评估工作

企业相关部门要善于总结企业以往比较成功的管理经验,全方位、多角度领域地进行风险信息的收集与整理工作,具备高度的风险预测与识别能力,积极召开会议讨论财务内控管理制度中风险点。与此同时,要聘请专业机构来参与到风险评估工作中,准确判断关键控制点,合理编制风险清单,风险责任部门要明确自身的权责范围,有重点性的开展内控工作,加大对财务内控流程中的存货管理、项目管理以及合同管理等实施力度。此外,企业要积极理顺财务工作中影响管理目标实现的风险点[3],及时制定相应的改进措施,避免财务风险的蔓延。

(三)提升企业财务预算与核算管理水平

企业财务预算工作在内控制度体系中的地位不可估量,财务预算工作是指企业在今后一段时间内针对资金使用情况的全面规划,而在企业特定时间内的资金使用情况进行调查工作就是核算管理工作。二者对于企业的稳定发展影响极其深远,可以实现企业资金的优化利用与合理配置。其中,在企业预算管理工作中,要全面了解企业的经营发展现状,制定出企业配套可行的预算方案,明确资金支出范畴,严格监督预算执行情况,推动企业的稳定发展。在核算管理工作中,要不断完善会计核算机制,合理划分核算范围,将完善的规划方案纳入进企业核算管理范畴中,进一步规范企业的核算工作,确保核算工作免受其他因素的干扰。

(四)制定完善的财务监督与管理机制

要想更好地建立和完善企业财务内控管理制度,必须要做到内部监督与管理工作,强化对内部审计的控制。一般来说,企业要设置独立的审计部门,制定完善的财务计划,定期展开相应的检查工作,规范资金使用流向。除此之外,企业要加强与纪检监察部门的交流与协作,将内部监督与外部监督有机结合在一起,保证企业资金的高效利用,进而推动企业财务内控管理工作的顺利实施。

(五)构建一批高质量的财务内控管理人才团队

要想不断完善企业财务内控管理制度,就必须要组织成立一批高精尖的财务内控管理人才队伍,选出最具代表的内控联络人[4],专攻财务内控管理工作,加强资料信息的收集与整理工作。保持财务部门与企业其他部门的交流与协作,形成横向与纵向相结合的管理机制。

四、结束语

综上所述,加强企业财务内控管理制度的建立与完善势在必行,可以增强企业的核心竞争力与市场影响力,保证企业在激烈的行业竞争中经久不衰、历久弥新。因此,企业必须要提高对财务内控管理制度的重视程度,保证较高的内控管理观念,全面开展风险评估工作,避免由于财务风险的发生而影响到企业的健康发展。要深入分析财务内控管理制度中存在的问题,及时采取行之有效的治理措施来予以应对,进而为企业提供更为广阔的发展空间。

作者:谢如元 单位:广州合成材料研究院有限公司

参考文献:

[1]宋云芬.浅析行政单位在规范财务运行中内控制度的建立与完善[J].财经界(学术版),2016,(01):136+138.

采购内控管理范文第8篇

关键词:行政单位;内控管理;问题;对策

行政单位的内控管理是透过打造完善的管理方法,用于监督和管理行政单位的财务活动,以此完成既定的内控目标,对行政单位所有管理活动的实施给予保障。我国近些年逐步颁布了一些有关行政单位内控管理的法律条例,且提出较高的标准,以便确保行政单位的所有管理工作都会更为精确和规范。行政单位内控管理工作已经变成我国行政单位体质改革的重要所在,透过强化行政单位内控管理,以此提升行政单位总体管理能力,并且提升行政单位风险防范能力,以便保障行政单位资金和固定资产的安全稳定性。

一、行政单位内控管理中的问题

1.行政事业单位内控意识不足在内部环境当中,行政单位有的人员并不理解单位的内控,不确定内控管理的定义,单一认为内控仅是程序。有的单位自身会计从业人员素质较低,没有真正意识到内控。有的单位负责人未将单位内控落实在实处,内控未展现出自身的效果。在外界环境当中,社会大众对行政单位监督的作用并不充分,财政与审计等相关部门并不对单位内部控制给予重视。

2.财务管理部门不完善对于财务管理而言,具有诸多问题。首先,预算流于形式。单位有支出预算,可是在实际执行预算过程中,时常出现一些实际支出超出预算的规划。并没有按规定程序调整预算,有的单位在资金支出方面不合理,产生反复和浪费的状况。其次,资产管理失当。在固定资产方面无法及时入账,物品的所有权以及使用权时常混乱。发生有物品无账单,有账单无物品的状况。再次,财务支出无规划性。有的行政单位在采购物资时并未进行统一规划,盲目购物,采购以后也不了解物品的动向,耗费财力。

3.内控制度流于形式在行政单位中,内控管理十分关键,可是有的单位的内控制度并未落实得当。首先,有的单位员工总体素质较低,未通过专业训练,欠缺内控知识与了解,也不具备管理的能力,对落实内控制度具有较大的消极状况。其次,在内控制度中,欠缺良好的监督机制,令内控制度不具备良好的协调性。再次,内控制度的执行需要通过不同部门一同奋斗,需要所有部门相互结合。可是在实际内控制度建设当中,因为欠缺人员且素质较低,使得部门相互间联系过少,较难落实内控制度。

二、行政单位内控管理问题的对策

创建完善的行政单位内控制度,对重要岗位则需明确职责,落实责任,创建科学完善的内控体系。

1.完善组织体系的建立。单位需要组织体系的建立,所以带头人尤为关键。因此行政单位也犹如大中型企业一般,需要创建企业良好的组织体系,谨防组织结构内的兼并代状况。如此能够规避在未来重大人事结构乃至投资合作中出现舞弊状况,并且也对单位此后其他工作的正常执行建立良好的基础,从而将行政单位内控管理的第一步做好。

2.提升整体内控管理理念。内控存在全员性,则需由行政单位的领导着手,组件其学习内控规范,让领导了解做好内控对自身工作具有推动作用,并且也提升了理念与觉悟,如此才能够对社会、家庭、自身更加有利。并且组件设定内控部门,令其具备权威性、独立性以及协调性,这对于内控方面而言不可欠缺。通过部门之间的协调,并且通过全员的参与而展现内控的作用。对财务管理人员也需设定新的标准,尤其注重培养财务管理人员的责任感、使命感。激励行政单位需不断组建相关的人员学习新的法律条例,令其处于当前的社会浪潮当中,让他们了解触犯法律的严重性。如此才可以杜绝违法犯罪状况的发生,令国有资产更加完整、更为安全,加快社会经济获得良好的进步。

3.切实执行《预算法》和《政府采购法》,减少行政单位内控管理中的舞弊行为。

4.强化内外兼管的力度。行政单位需要将内外监督的防范工作做好,这成为运转的问题所在,把风险掌控在良好的范畴中成为最佳的方式。因此在财政部门乃至审计部门均需定期乃至不定期组建相应人员采取联查指导工作,主要检查事业单位资金流的状况乃至资金盘点的状况。银行也需要对转向账户的状况给予监管,在实质与形式方面应当更加注重实质性,如果发觉问题则需尽快终止业务。并且在行政单位中,透过监督机构监督经济运转的所有方面,以普遍监督为基础,不但要对重点岗位进行岗前培训,还需要在岗中进行监督,定期进行轮岗。以此把专项监督和一般监督相融合,实现时时监督。

三、结束语

总而言之,持续加快对行政单位体制改革的速度,并且面临新的趋势,行政单位也应对已经具备的财务制度进行协调,且提升内控管理能力,以此符合当前时期社会发展的所需。以符合事业单位服务功能为条件,提升事业单位的总体效益。必须通过科学有效的制度为保障,才可以令工作方式有所提高,充实工作的内容,促进内控管理真正展现出对行政单位资金的支出监督及管理,谨防国有资产被浪费,从总体上提升行政单位的管理能力。

作者:刘梦 单位:江苏省邳州市地方海事处

参考文献:

[1]冯春喜.新形势下行政事业单位内控制度的建设探讨[J].中国乡镇企业会计,2015(10).

[2]徐薇.探究行政事业单位内控制度的建设与完善[J].财经界,2015(14).

采购内控管理范文第9篇

关键词:SAP;采购;内控

随着信息技术的快速发展,SAP系统已经成为诸多大中型企业实施ERP的首选管理工具。采购业务在SAP中有一套完整的内部控制流程,但在SAP的实际应用中,仍然存在很多的问题,影响企业的应用效果。本文通过对烟台冰轮SAP项目中采购业务内控存在问题的研究,分析影响SAP项目采购业务内控的因素,探讨改善SAP项目采购业务内控效果的对策,以有利于进一步提高企业的采购内控管理水平。

一、SAP项目采购业务简介

SAP是ERP产品最大的供应商,在ERP软件市场中一直处于领先地位。SAP基本的销体系由五大基本模块MM(Material Management)、PP(Production Planning)、SD(Sales and Distribution)、FI(Finance)、CO(Controlling)构成,采购属于MM模块的基本功能。

采购业务循环主要涉及物料需求计划(Material Requirements Planning,简称MRP)、采购主数据(供应商主数据、采购信息记录、货源清单)、采购订单处理、发票校验及付款。SAP中的采购流程如图所示:

在SAP中,采购业务具有信息化条件下的各种特点,如功能全面、高度集成、逻辑严密、自动化程度高等。但因SAP系统逻辑复杂,自动化程度高而误操作的机率大,对系统数据质量严重依赖,对公司的管理制度和人员素质要求高等特点,增加了采购业务内控监管的难度,SAP系统下的采购业务内控风险仍然不容忽视。

二、SAP项目采购业务内控现状及存在的问题

烟台冰轮SAP项目于2012年11月启动,在项目实施顾问的组织下,用了四个月的时间对公司的现状进行了调研,对业务流程进行了重新的梳理,并在SAP标准流程基础上根据调研结果进行了适当调整,完成了业务蓝图设计、组织结构调整和相关管理制度的制定。

SAP系统于2013年7月正式上线运行。三年多来业务运转基本正常,但是客观上来说仍然存在不少的问题。

1. SAP项目是“一把手”, SAP项目的成功都是建立在管理层和各部门“一把手”的全力支持和推动的基础上的。SAP实施过程中必然会涉及到采购流程再造、职能调整,比如烟台冰轮项目中采购由离散式到集中制转变,采购职能由分厂自主实施改为公司采购部统一实施采购,供应商准入审批、采购定价与采购实施职能部门相分离等相关调整没有高层的主导是不能实现的。

但这种调整打破了多年的体制,必然会牵扯到一些部门、管理者的既有利益和权力,多少都会产生抵触心理,从而影响项目实施效果。从系统运行的三年来看,对系统、制度和职能调整的质疑声不断,很多环节存在服务意识不强、互相推诿与扯皮等问题。

2. 烟台冰轮SAP项目实施过程中,根据SAP采购业务流程和内控管理标准制定了一系列管理制度,对采购申请审批、供应商准入、采购价格及付款方式审批、采购入库管理、发票付款等相关业务执行和管理要求提出了标准与规范,以指导和规范采购业务,防范内控风险。

但因为SAP项目实施周期非常短,在很多细节方面无法细究,只能是削足适履先按照标准来做。但从运行几年的效果来看,很多细节问题与企业实际情况并不能完全适应,很多环节的要求流于形式,难以落地。

3. SAP的采购业务对基础数据要求非常高,特别是采购相关主数据对采购业务执行的准确性影响非常大。烟台冰轮SAP项目提前两年开始实施了设计PDM项目,对物料码、设计标准化进行规范,产品BOM准确率大幅提高。SAP项目实施时将PDM中的物料、BOM等作为数据源头,并对采购主数据进行了统一的梳理,对采购业务执行的准确性提供了有效保证。

但是烟台冰轮是离散型制造企业,非标产品达到80%以上,从这几年的情况来看,设计准确率只能达到八九成。而很多非标物料的主数据维护难度也非常大,物料采购周期、采购批量、安全库存等数据只能凭经验,主观因素较大,经常会造成交货延迟或者库存积压。

4. SAP系统具有强大的数据处理能力,功能强大,但审批功能却很弱。烟台冰轮SAP项目中为了满足内控要求,解决审批的问题,把采购申请、采购价格、供应商选择、采购合同等审批流程放在OA系统中进行。

虽然OA审批流程满足了授权审批、不相容岗位相分离等要求,但其实并不能完全保证审批结果与SAP系统单据的一致性,人为因素在其中起主要作用。

5. SAP运行的好坏最关键的还是“人”。烟台冰轮SAP项目实施过程中,对采购业务和职能进行了重新梳理与调整,对采购员岗位进行了重新竞聘上岗,并加强了系统操作培训,努力提高员工素质来确保系统的有效运行。

但采购业务有其业务性质的特殊性,涉及个人或部门利益的业务调整,一些既有利益者比较抵触,甚至阳奉阴违,借故拖延。而且采购人员能力素质水平参差不齐,在操作SAP系统和执行采购业务的过程中,经常会出现人为失误;另外,对采购批次、采购周期和对库存消耗的综合判断等带有一定的主观性,需要很高的业务能力和丰富的实践经验。另一方面SAP系统数据量非常大,日常监管难度很高,也不排除有一些员工想钻空子,侵害公司利益。

三、影响SAP项目采购业务内控的因素分析

结合烟台冰轮SAP项目出现的问题,综合分析影响SAP项目采购业务内控的因素主要包括以下几点:

(一)思想意识

采购内控管理范文第10篇

【关键词】公立医院;会计;内部控制;对策

会计内控管理工作对提升医院工作效率,增强医院医疗水准,优化医院内部组织管理具有现实指导作用。科学、完善的医院内部会计控制机制能够有效、准确收集医院的会计账目信息,节约人力资源成本的同时降低会计数据的错误率,实现网络化、信息化会计管理。医院会计内控管理机制的改革,应当与医院组织经营体制改革同步进行,将会计内控管理机制作为组织经营系统中的一 项重要环节,去掉不合理的部分和缺陷弊端,实现会计内控管理措施的优化。

一、公立医院会计内部控制的难点?

1.缺乏内部控制意识

公立医院具有经营性与公益性的双重特征,与私立医院相比,公立医院往往缺乏内部控制意识,忽略会计内部控制的作用。部分公立医院对会计内部控制的认识不足,只是简单地停留在理解层面,缺乏会计管理理念,进而严重影响会计内部控制的顺利、高效开展。与此同时,公立医院会计部门尚未形成完善的会计内部控制制度,不同会计部门之间缺乏交流机制、监督约束机制,各项内控制度未落到实处。

2.基础会计工作较弱

目前来说,我国公立t院基础会计工作质量整体较弱,主要表现在如下几方面:一是依然存在滥收费问题。部分公立医院对收费、药品费用的管理不到位,存在监管盲区,滥收费问题严重。二是部分医院的会计信息缺乏真实性,基础会计工作管理缺乏有效的外部监管,这就会导致利润作假、私建内账等问题,严重影响会计信息的真实性。三是部分公立医院对会计支出审核不严,缺乏完善的审批制度与审批程序,不可避免地导致医院财政支出失控。

3.医院会计内控管理工作尚未形成健全制度

现阶段,国内医院多沿用传统、落后的会计管理方法,领导管理者和会计工作人员缺乏先进的会计内控管理意识理念,无法形成有效的会 计内控管理机制,不仅是医院的组织管理部门对会计内控管理缺乏清晰 认识,会计管理工作部门也没有形成规范化、制度化的工作机制,各组织部门之间缺乏沟通配合和相互帮助,会计内控管理制度得不到建立。

二、公立医院会计内部控制的对策

1.提高医院领导策略者的会计内控管理意识

医院领导决策者的思想观念、管理策略,从一定程度上决定并集中反映了医院整体的经营理念,因此只有率先提高医院领导决策者的想法、意识,才能够真正促进医院会计内控管理水平的提升,既要学习国外的先进科学理念和成功案例,也要从我国特殊的国情、经济生产水平出发,制定出符合现实生产条件的经营管理策略。与此同时,管理人员也应该加强对于本工作的理念知识,熟悉相关的法律法规,增强自己的专业知识,不像以往一样很大程度上只是语言上的巨人,并且建立适合我国医院发展的体制,制定全院上下共同认可的制度。只有得到大家的共同认可,大家才会自觉遵守规则,避免发生舞弊行为,促进医院的全面发展,实现经济与社会效益双发展。

2.强化会计基础与信息化建设工作

公立医院必须强化会计基础工作,建立健全成本控制制度,加强对成本费用的内控管理。一方面,要加强对医院不同科室的成本核算控制,积极开展“节流”举措,加强成本控制;另一方面,要全面加强医药采购全过程管理,加强对采购全过程的监督与管理力度,严格付款审批流程。公立医院采购环节众多,必须按照需求进行岗位设置,预防出现权利过分集中等问题,不同岗位应相互监督、相互制约、互相促进。与此同时,强化公立医院流动资源的管理,制定合理的收费管理制度以及现金管理制度,预防出现票据截留、资金挪用等问题。

3.充分发挥内部审计作用

保证公立医院审计部门独立性,设置独立运行的会计审计部门,使得各项审计工作独立运行、不受干扰,这是充分发挥公立医院审计评价职能、监督职能的前提。公立医院需结合自身运营实际与市场经济特点,强化会计管理工作,完善产权机制,维护公立医院审计的权威性,发挥审计部门应有的作用,确保财务审计各项工作独立运行,全面提升企业会计审计水平。与此同时,完善会计审计体系。健全的会计审计体系是做好会计工作的重要前提,也是强化审计指导作用的重要保障。要想全面增强公立医院审计执行力度,必须积极建立、完善的审计体系,优化会计审计制度。

4.建立完善、科学的会计内控管理制度

完善内控制度可以确保医院资金的安全、完整,实现医院会计管理的有效性和会计信息的准确性,做到对医院经营和发展的有效协调,做到对医院经营活动的有效控制,在构建医院会计工作新体系的同时,确立会计管理工作的重要价值。医院应该执行医院颁布的新会计制度,依据其自身发展的实际情况来对相应的会计内控制度进行建立健全,在健全预算、执行、监督等制度的同时,还应建立一系列的评价体系,加强监督评价会计内控制度执行情况,从而使得会计内控制度的作用能够得到充分的发挥。另外,完善的医院会计内控体制对医院内控制度的改革有着重要的影响。

三、结束语?

综上所述,会计内控管理措施是决定、影响医院经营模式改革、组织结构调整、资源合理配置的重要工作项目。医院会计管理人员应当提升自身专业素养和综合能力,增强内控管理意识,强化会计基础与信息化建设工作 ,建立完善、科学的会计内控管理制度。

参考文献:

[1]张智慧.新医改条件下加强公立医院财务管理浅析[J].经济研究导,2012(15).

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