采购内控管理范文

采购内控管理范文第1篇

关键词：旅行社；采购；内部控制；管理

一、实施采购业务内部控制的作用与意义

旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。

二、采购业务的内控流程及管理要点

（一）采购业务流程设计

科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：

首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。

其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。

再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。

如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。

最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。

采购业务流程图见图1。

（二）采购业务内部控制的关键点

1. 采购业务内部互相监督

企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：

（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。

（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。

（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。

（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。

2. 付款结算流程控制

尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。

（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。

（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。

（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。

3. 采购合同管理

采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。

（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。

（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。

（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。

三、内控管理实施中的问题及解决策略

1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强

目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。

2. 岗位设置及内部监督职能不完善

部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。

3. 绩效考核制度

很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。

针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。

4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞

内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。

因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。

参考文献：

[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.

[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.

[3]王敏德，企业内控精细化管理全案[M].人民邮电出版社，2012.

采购内控管理范文第2篇

1 物资采购供应内部控制管理的保障

内部控制管理重点在制度建设和岗位设置上，应充分考虑内控管理的要求，仔细梳理业务流程，建立健全各项制度并有章可循，内控管理才能真正发挥重大作用。

物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。

通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。

2 物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计

设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。

2.1 供应商准入和审选管理

包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。

2.2 物资采购管理

根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。

2.3 库存管理

主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照ERP系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。

2.4 供应商考核管理

供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。

2.5 废旧物资管理

废旧物资的回收利用是根据《公司废旧物资回收考核管理办法》的具体要求，由物资贸易部分管领导负责，按照生产单位提出的处置废旧物资申请及按照审批程序批准后的废旧物资处置过程确认书，经管理科与申请处置单位相关部门现场复核鉴定，废旧物资处置成交后，由物资贸易部管理科开具废旧物资调拨单方可提货。为及时了解瞬息万变的废旧物资、报废资产市场行情，废旧物资管理部门应专门出资注册一个以上废旧物资交易网，每次处理废旧物资，都根据当天的市场行情确定底价，达不到底价则不予成交。

3 物资采购供应内控管理的改进和提升。

采购内控管理范文第3篇

关键词:电子商务内控管理家具销售流程

一、电子商务企业的内控管理能力现状分析

(一)供应链流程周期过长，内控管理效果不明显

本企业是以电子商务平台为媒介，通过客户网上生产订单，线下配送的一个家具销售为主的电子商务企业，产品种类丰富，具体到型号颜色等有上千件，并设有实体店供客户上门体验产品质量。目前，企业从订单生成到客户收到产品通常需要半个月左右的时间，较长的供应链响应时间无疑增加了购买风险，可能出现客户撤销订单或者出现抱怨投诉等情况。由于电子商务企业具有异于实体企业的特殊虚拟性，目前付款方式以货到付款为主、并设有无条件退换货的行业规则。由于客户撤销订单缺少违约金的保证，一旦出现退单情况，企业不仅要遭受经济损失，还会影响员工士气，降低企业运营效益。企业对供应链内控管理力度不够，造成供应链流程能力不佳，订单执行周期长，给企业日常经营带来潜在的风险。内控制度未能在企业中严格、严肃地进行实施，内部监管流于形式，影响企业供应链流程服务水平。因此，企业需要加强对供应链流程的内控管理，严格防范供应链的风险，保证供应链流程的安全稳健运营。在现有的内控管理制度基础上，不断改进内部控制活动、环境、风险等方面的管理手段和技术，在实践中探索和完善内控管理机制。

(二)产品供应商规模小，产品质量难以控制

内控管理是企业风险管理和控制的核心工作，有效的内控管理必须建立在供应链的角度上，从源头抓起，加强产品采购的风险控制，保证产品采购质量的安全。目前，企业产品的供应商是以家庭小作坊和小规模纳税人为主，产品的质量和规格很难控制和保障，要想实现供应产品的统一规格和质量，必须在采购方面建立专项内控制度，对产品规格等要在采购前明确列出，严格控制同种型号的产品规格，产品质量，进一步加强对采购产品的内部控制和监督，做到大件检查，小件抽查等审核监管制度。企业对供应商应建立商业信用档案，严格控制产品的进货渠道，统一产品的规格和质量，这是保证企业长期持续发展的基础；同时，在长期合作的基础上，要提出规范上级供应商的产品生产流程的要求，改进生产工艺流程，缩短产品的供货时间，提高产品的采购效率。企业经营者需要站在战略的高度上审视供应链合作，只有帮助上级供应商改进生产模式，按订单计划生产，提高整体供应链绩效水平，才能实现产品的供货能力。企业加强采购内控管理制度，将改善整个供应链的运作水平，提高电子商务企业服务水准。

(三)零库存在企业中应用效果欠佳，库存内部控制有待加强

企业当前的进货模式是以销定购，企业仓库基本处于零库存状态，在产品销售旺季或促销活动时对一些产品进行少量备货。这种模式的优点在于帮助企业减少了存货资金的占用和库存成本，加快资金的周转效率，但是，企业在实施零库存时不能盲目降低库存水平，要在JIT快速反应思想下保证产品的供应速度，降低缺货水平。当前，家具电子商务企业的竞争对手比较少，在未来市场上可能出现强劲的竞争对手，如何提高产品的附加价值成为在竞争中取胜的关键，显然，在产品质量和价格相同的条件下，能够将产品快速渗透到市场中的企业可以通过时间优势获取较优的市场口碑，以最终提高市场占有率。正如ZARA时装的核心竞争力一样，从产品研发到产品进入市场全过程只需要2周时间，在竞争日益激烈的市场上，能够快速响应市场需要才是企业制胜的法宝。企业不能一味强调零库存的资金优势，还要适当保有热销品的库存，及时更新市场销售情况，准确把握市场动态，这些活动的计划、组织、实施需要内控管理部门的控制和监督，积极协调市场信息和库存水平之间的关系，维持较低的库存水平，同时，也要满足客户个性化的需求，加强内部控制管理，使产品的采购和销售能够顺畅地进行信息传递和共享，及时响应市场需求，提升企业的供应链绩效水平。

(四)产品营销效果不显著，销售收入难以准确把握

家具电子商务企业设有实体体验店，供客户亲自上门体验产品的质量和服务。目前，产品的营销效果不是十分显著，内控管理部门需要深入分析营销效果不佳的原因。企业当前的规章制度是否对营销人员起到了激励的作用，或者可能由于企业营销策略的计划、运用出现困境，要抓住问题的根源，帮助部门提高业务水平。例如，企业目前对营销绩效没有适当的激励和约束政策，可以考虑采取措施调动营销人员的积极性，促进产品推广和销售，开发新产品设计方案，并将新产品尽快投入市场，满足客户求新求奇的特点。内部控制部门要监督营销部门的工作落实情况，在管理环节和过程监控上实施强化管理，减少过程管理中的资源浪费和效率低下的情况，提升工作人员的工作热情和积极性。在实际工作中，内控管理常常得不到有效执行，员工们主观上没有认识到内控管理的必要性，造成内控管理实施的人为障碍。内控部门要完善内控机制，协调和制约各部门的经营，对重要部门要加强内控管理力度，体现内控管理的制约原则。

目前，企业的主要销售回款方式有大件公司直送回款，物流代收，POS，网上支付等，在进行会计核算时可能出现当期收入与订单金额短期内不平衡的情况，要改进销售收入的会计核算方式，加强销售回款的监督和检查，保证资金能够准时回收。企业可以对预付全款或部分定金的客户给予一定的优惠折扣。在电子商务企业中，销售支付的方式不断增加，各种电子优惠券，礼品卡，限时折扣、团购等促销方式会加快产品的流通，同时也使得销售回款变得更加复杂。目前一些电子商务企业还突出了分期付款业务，如果未来企业考虑推出分期付款方式，将会使企业收入核算变得复杂，也给销售回款增加的潜在风险。

二、电子商务企业加强内部控制管理的策略分析

(一)供应链流程设计优化，加强流程内部控制管理

企业供应链流程优化设计是企业经营过程需要不断改进的内容和关键活动，供应链流程能力决定产品的质量和服务水平，加强对供应链流程的内部控制，对现有流程不断改进和完善，使其能够更好地为企业产品销售服务，针对市场需求变化，能够快速敏捷地作出反应，缩短产品交货时间，信息传递顺畅，产品部件迅速按照订单要求进行组装，合理组织配送，最后对产品销售收入回款情况进行监督和控制，这些都体现在产品供应链流程管理的各个环节，要想切实提高企业的实力，要认真遵循PDCA的基本质量控制管理原则，不断改进产品流程，提高产品质量和相关服务水平，增加产品的附加价值。大多数企业在内控管理方面还处在利用内控制度来约束各部门业务活动，缺少科学的内控管理技术和方法，企业可以探索使用一些成熟内部控制的技术和方法来硬性加强企业内控管理水平。

(二)规范产品供应商，加强产品采购质量控制和成本稽核

电子商务企业没有实际参与产品的生产过程，为了维持企业长期的客户保有率，要加强产品采购的质量控制，对采购部门进行严格内部控制管理制度。产品的质量和配送服务等直接影响到电子商务企业的形象。企业产品的采购成本要进行严格稽核，采购部门需要执行更为专业的内部控制制度，产品的供应商要经过严格地控制和筛选，保证产品的进货渠道，制定统一的产品质量和规格要求，对采购商品进行认真核查。企业的采购成本要进行定期审计，保证账实相符，产品价格的波动要注明原因，严格控制产品的采购成本等。

(三)JIT思想下建立零库存管理，内控管理深入内部业务

伴随着全面质量管理理念在日本的引入，推广和进一步深层次发展“零缺陷”控制引起了日本质量学者的重视和思考。1968年，丰田公司创立了及时生产体系JTT。JIT思想强调企业保有零库存状态，要对订单做出及时的反应，及时生产制原则，按照订单需求组装产品部件，安排配送服务等，整个流程都相互协调和配合，实现零库存下及时生产，保证产品的供货效率。企业当前实现按订单进货，由于供应商大多是小作坊或其他小规模企业，很可能出现在促销活动中断货的情况，要合理购进一些库存，降低缺货水平，加强库存内部控制。企业经营范围除家具销售，还涉及大量的小件家居品的销售,以满足市场客户需求多样性，由此引发企业采购物流呈现多品种、小批量的进货方式，需要企业内控管理部门加强流程和产品质量的监督。内控制度在执行的过程中要不断改进，使规章制度符合企业发展的需要，对内控管理效果也要进行定期的评价和反馈，内控人员要提高自我监督检查业务水平，不能出现内控人员不如实际工作人员的操作能力强、了解信息多等现象，使得内控管理工作失去意义。从降低成本、提高效益和有利于业务发展出发，既控制和化解风险，又控制内控管理的边际成本，提高边际效益。各部门要如实反映内控的执行情况，共同提高企业的业务水平。

(四)加强销售回款内部控制，建立风险预警机制

面对多种销售回款方式，内部控制部门要加强企业内部控制管理，监督和控制销售回款情况，加强客户关系管理，对销售量、销售额及回款情况等及时清晰地把握。对销售部门人员的职责、工作内容、操作流程等进行全面的内部控制，建立销售回款风险预警机制，保持内部控制的独立性。随着企业未来发展规模的不断扩大，产品支付方式也在不断创新，会计核算工作的复杂程度会有所增加，内部控制人员要适应新形式对未及时回款的项目进行监督和催促，降低企业的销售回款风险。

三、结论及建议

总结以上观点，企业经营者要从客户的需求为出发点，优化和改善供应链流程能力，提高企业经营绩效，加强企业内部控制管理制度。电子商务企业在提品和服务时，要善于利用企业的电子商务平台，对市场需求变化作出快速的反应，传递和共享市场信息，摒弃过去依据预测来进行采购和库存的方法，要对企业的库存信息即市场需求的“晴雨表”及时反馈，产品采用适度的按需采购，尽量保有热销产品的最低库存量；另一方面，不断地向社会投放新产品，满足客户日益变化的需求。企业内部控制部门要对产品的采购、流通、销售进行全面的监督和控制，保证产品流动的顺畅和效率。降低企业面临的风险，采取多样化、差异化的经营战略，使电子商务企业能够以特色经营为主，多元化产品为辅的经营战略在同行业竞争中取胜，同时必须加强企业的内部控制力度，提升企业运营水平和综合实力。

参考文献：

[1]吴成恩.三联家电业务流程优化研究[D].山东大学硕士学位论文.2007

[2](美)Ronald H.Ballou，王晓东 著，胡瑞娟 译.企业物流管理――供应链的规划、组织和控制[M] 北京：机械工业出版社.2006

[3]张远.六西格玛管理在物流企业中的应用研究[D].吉林大学硕士学位论文.2006

采购内控管理范文第4篇

目前，我国企业在内部投资管理中的主动性和积极性是不高的，企业还缺乏科学合理的内部投资管理政策，因此在进行内部项目评定的时候是不利的,而且企业也没有采取有效的管理措施、没有找到有效的管理方法进行企业内部投资管理，增大了企业内部的投资风险。另外，企业没有积极主动的进行财务预算和财务审计，企业的内部监管力度是非常弱的，所获取的财务信息也是不准确的，因此降低了内部风险的控制能力，无法对企业内部环境进行优化。

二、企业财务内控管理的优化措施

(一)加大资金管理力度，强化内部采购工作

要想保证企业的长期稳定发展，必须加大资金管理力度，要保证企业内部资金充足性，加大资金存量，保持企业内部收支平衡，便于各种业务的正常开展，因此，要在保证企业内部资金存量充足性的基础上避免闲置资金无法增值等问题出现，提高企业的潜在效益。企业要建立健全内部资金管理制度，规范企业内部资金收支活动，加大企业内部存款和现金等管理力度，相关人员要定期进行现金盘点，一旦发现账面和实际资金量不等同的问题，就要及时找到原因，严厉处罚相关责任人。另外，还要制定科学合理的物资采购方案，及时填写物资采购单，做好合同保管工作，避免不必要损失。

(二)优化企业财务内控管理环境

在企业财务内控管理中，只有优化企业财务内控管理环境，为管理人员创造出良好的工作环境，才能提高内控管理人员的工作积极性。企业的内控管理环境主要包括企业的经营管理、企业的权利管理和企业的组织管理等，要想增强管理人员的内控信念，提高管理人员的综合素质，促进企业的长期稳定发展，必须强化企业的财务内控管理环境。

(三)增强内部财务审计

在企业内部经营中，只有增强内部财务审计，才能有效落实企业财务内控管理工作。企业内部审计人员要做好审计和监督工作，要不断完善企业内部的财务审计制度，审计人员要根据企业内部的实际情况制定审计计划，企业要建立起完善的内部审计机制，提高企业审计机构的独立性，要规范内部审计的工作流程，只有这样，才能实现企业内部经营活动规范化。

(四)降低企业财务内控管理风险

在企业财务内控管理当中，外部投资控制和管理也是非常重要的，因此在外部投资控制和管理当中要严格按照安全管理原则、互利原则和合法性原则进行管理，要防止外部资金流失，降低管理风险。在外部投资之前要详细了解对应方的信誉度和经济运营情况，调查结束之后要制定出调查报告，让企业董事会讨论分析对应投资方的实际情况，确定是否应当投资。要聘请一些专业风险评估人员仔细分析该投资的具体内容，评估投资风险，要在审议结束之后发表意见，降低企业外部投资风险。企业要注意观察核查投资内容，一旦发现问题，制定出异常报告交给董事会，要把那些有潜在风险的资料整理好，认真核对各项投资信息。在签订投资合同的时候，要检查合同审批和签订程序的合法性，在确定投资之后，要认真调研对应方的财务状况，制定出最新的财务报告，评估出对应方的债务偿还能力。

三、结束语

综上所述，在当前的社会经济发展中，加强企业财务内控管理是比较重要的，只有找出企业财务内控管理当中的主要问题，采取有效解决措施，完善企业内控管理制度，强化企业内部审计，利用信息技术、提高内控管理人员的综合素质，才能保证企业财务内控管理工作的有效落实，促进企业的长期稳定发展。

采购内控管理范文第5篇

一、建筑装饰企业内控管理的目标

内控管理在企业的经营和发展中，是一种用于控制和管理企业的手段，通过内部控制管理工作的实施，实现企业的经营发展目标，以建筑装饰企业为例，建筑装饰企业的内控管理作为现代化管理中的重点内容，优化企业管理模式，提高企业的综合管理能力。在内控管理工作的实践探索中，创建起更适宜企业长足发展的良好条件，解决建筑装饰企业传统管理模式中存在的不足问题，立足于建筑装饰企业长足发展的目标，将企业的内控管理工作落实到建筑装饰企业经营和发展的全过程，有机整合企业的人力资源、财力资源、物力资源，提高资源的利用效率，增长企业的经济效益。建筑装饰企业的内部控制工作实施，是结合建筑装饰行业的发展特点，创造良好条件，采取有效的内控管理手段，从财务部门人员着手，要求财务人员对内部控制管理的理论加强学习和掌握，优化审计方法，提高内部控制技术水平，分析本企业的实际情况，及时地将企业目前的内控管理工作中存在的不足问题改进，将现代化的内控管理理念引进其中，调整内部控制战略，推动企业的深层次发展。

二、建筑装饰企业内控管理的现状分析

（一）内控管理制度建设不完善

目前在建筑装饰企业的内控管理工作实施中，仍旧存在制度建设不完善的问题，缺少健全的内控制度，导致建筑装饰企业的内控管理工作效率不理想，包括授权审批制度、采购管理制度、销售管理制度等，均有待更进一步的完善。以授权审批制度为例，在建筑装饰企业中，授权审批制度规范了常规的授权和特别授权范围，相关程序、权限、责任设定等内容，形成了“一笔”制度，用于管理企业的各大事项和重大业务，这导致企业没有明确不同岗位的业务事项、权限范围、相应责任和审批流程，很容易出现重大决策制定失误的问题，对小部分股东权益形成损害。采购管理制度中涉及到了大量的原材料，例如食材、钢材、实木、油漆等，采购量大，具有较强的专业性，必须要在严格、规范的采购管理制度下进行采购管理。但是部分建筑装饰企业的内控管理制度建设中，忽视了采购管理制度的完善，缺少对请购手续的合法规定和限制，针对供应商的评估和招投标制度建设不健全，退货管理制度、采购验收制度的合理性不足，导致企业所购买到的原材料出现了质量低劣、价格不合理等问题。在销售管理制度方面同样存在制度不健全的普遍问题，建筑装饰企业业务活动大小不一，销售业务形成了多个不同层次，企业在建立销售管理制度时要强调多元化、完善、多层次，与企业的发展策略相适应，但是建筑装饰企业目前在销售策略和发展策略的制定中缺少统一，建立项目的投标制度和客户服务制度等科学性、规范性不足，对应收账款管理制度的建设存在缺陷，降低了建筑装饰企业的经营风险防治能力，限制了建筑装饰企业内控管理工作的顺利实施，制约了建筑装饰企业的管理水平和管理效益的发展。

（二）缺少内控管理机构

建筑装饰企业在内控管理工作实践探索中，设置内控机构不合理，缺少规范的内控机构，是导致建筑装饰企业内控管理效率不理想的关键所在，难以将内部控制制度贯彻和落实到实际，缺少对企业内控管理工作重要性的高度重视，导致了企业的基层人员在内控管理工作的实施和配合中积极性、主动性不足，无法实现企业的内控管理工作目标。在内部控制和管理机制的建设方面，不同企业应结合企业自身的情况，保证内控机制的科学性，但是由于建筑装饰企业的内控机制设置不合理，在内部控制机制的建设中缺少对企业实际情况的充分考量，没有清晰界定工作交叉的部门，对人员的职能划分准确性不足，降低了员工的工作效率，体现在了信息数据交换等各个环节，对建筑装饰企业的内控管理水平和工作质量形成了负面影响。特别是在一些规模较小的建筑装饰企业中，或是家族企业，是以老板的独自决策为主，使得建筑装饰企业内控管理工作成果不理想，内控机构的设置有待更进一步完善。

（三）监督力度不足

建筑装饰企业的内控管理工作目前在监督体系的建设方面有待完善，缺少有效的监督措施，究其根本，是由于内部控制审计制度建设不完善导致的，企业的内部控制评价工作缺少专业的审计委员会和内部控制评价工作部门，再受到事务所监督规范性不足等因素的影响，监督力度不足。会计事务所在向企业出具内部控制审计报告时，对内部控制的合理性、合法性评价和监督的准确性不足，甚至出现部分建筑装饰企业和事务所之间相互合谋，促使事务所出具无保留的审计意见，这导致事务所的监督有效性大大降低。另外，公众监督的缺失、有效性不足，同样导致了建筑装饰企业的内控管理工作落实不到位，社会公众通常可以借助公司网站、证监会等多种渠道，获取建筑装饰企业的内部控制审计报告、内部控制制度等内容，但是针对的仅仅是上市公司，而我国建筑装饰企业中有很多公司并非上市企业，难以在社会公众的监督下，落实建筑装饰企业的内控管理制度，监督力度不足，降低了建筑装饰企业的内控管理水平，限制了建筑装饰企业的更进一步稳定发展。

（四）缺少新型人才

内控管理工作的实施者是否具备现代化的内控管理意识和较强的专业能力，是决定建筑装饰企业内控管理工作水平的主要因素，目前在建筑装饰企业的内部控制管理工作实施中，缺少新型的人才，内控管理人员的专业能力不足，对内控管理工作质量和效率形成了严重的制约和负面影响。企业的内控管理人员缺少丰富的经验，知识储备不足，专业能力有限，知识结构单一，对于信息技术的运用缺少系统的培训，降低了建筑装饰企业的内控管理工作水平，人才的问题是建筑装饰企业普遍面临的一大重点，有必要加快人才建设的脚步，提高内控管理的有效性。

（五）内控意识薄弱

建筑装饰企业的内控管理工作目前普遍存在内控意识薄弱的问题，从业人员的整体素质有待提高，缺少高级人才，在建筑装饰企业中存在巨大的人才缺口，缺少对内控管理工作的高度重视。企业没有配置专业型的内控管理人才，导致了企业的会计控制、管理控制之间缺少有效协调，对于企业发展的核心没有牢牢抓住，使得企业的内控管理工作出现了风险漏洞问题，存在着无法实现全面控制目标的普遍现象。究其根本，这都是由于建筑装饰企业缺少内控管理的意识导致的，内控管理意识薄弱，缺少对建筑装饰企业内控管理工作重要性的明确认识，建筑装饰企业的内控管理措施不足，降低了建筑装饰企业的内控管理水平和管理成效，管理层人员以及各基层人员在内控管理中投入有限，忽视了内控管理的重要性，是建筑装饰企业运行和发展中亟待改进的一大问题。

三、建筑装饰企业内控管理的优化措施

（一）加快制度建设

建筑装饰企业的内控工作实施要从制度建设着手，加快制度建设的步伐，完善建筑装饰企业的内控管理制度体系，首先要在授权审批制度方面进行更进一步完善，再结合采购管理制度、销售管理制度内容，逐步构建起健全的企业内控管理体系，优化企业的内控环境。以授权审批制度为例，建筑装饰企业要结合企业的实际情况，编制常规授权的权限指引，对特别授权的权限范围、程序、责任等进行规范，明确重大业务和事项内容，采取联签制度或集体决策审批制度，对于不同岗位人员的职责权限和工作范围进行明确。在采购管理制度的建设方面，要完善采购申请制度的内容，对购买物资的类型清晰确认，并以此为依据，明确归口管理部门，将相应的请购权授予该部门，在招投标制度、供应商评估制度、采购验收制度、退货管理制度等各个方面，立足于企业的发展实际现状和管理目标，明确各项制度条款。销售管理制度的建立和完善中，通过市场的前期调查，制定合理、科学的销售策略、销售政策，加强对项目投标制度的规范性建设，确定客户信用标准，依据品质、能力、资本、抵押等多项指标，强调规范化的客户信用标准。在客户服务制度和应收账款管理制度的建设中，以最大限度收回应收账款为目标，保留客户的同时，提高应收账款的管理水平和管理效率，优化企业的控制环境，完善内控制度的内容，保证企业能够将内控管理工作的目标落实，促进建筑装饰企业内控管理工作的改革和创新，提高建筑企业的管理水平。

（二）合理设置内控管理机构

建筑装饰企业要立足于运行和发展现状，建立起完善的内控管理机构，设置合理的内控机构体系，重视内控管理工作的重要作用，要求内控管理工作的实施者和各层级人员均要积极、主动配合企业的内控管理工作实施，对工作交叉的部门，要划定清晰的权责范围，明确不同人员的职责，促进各部门之间人员的沟通，在信息数据的交流、共享等环节，要保证可靠的工作质量、工作效率。利用内控管理机构的作用，打破一人独自决策的局面，提高建筑装饰企业的内控管理规范性、可靠性，促进内控管理机构的规范化、制度化发展。要求企业的管理层人员以及基层工作人员不仅关注企业的经济效益，更要重视内控管理和企业经营发展之间的密切关系，认识到企业内部管理工作的作用，营造良好的企业内部环境，宣传企业内控管理工作的意义，采取多样化的宣传方式，营造浓重的内控工作环境，始终围绕着企业的实际运行和发展现状，将企业的内控管理机构作用发挥出来，促进建筑装饰企业管理工作的顺利展开和高效实施。

（三）加强监督力度

企业的发展和内控管理工作的水平、监督管理的效率之间有着密切的关联，建筑装饰企业的内控管理工作实施有必要建立内部报告制度的同时，构建起完善的监督管理体系，加强监督管理的力度，在建筑装饰企业的内部控制审计制度建设方面，进行更进一步的完善，建立起审计委员会和内部控制评价工作部门，使审计岗位和内控实施工作岗位人员之间能够形成相互约束、相互牵制的关系，保证内部控制自我评价报告的真实性、全面性。加强对建筑装饰企业的内部控制监控力度，完善内部监督体系，监控建筑装饰企业内部控制制度的建设情况、实施情况，以公平、公正、公开为原则，发挥出事务所的职能作用，将真实的内部控制审计报告出具给建筑装饰企业，坚决抵制串通、合谋等不法行为和现象。政府监管机构要将监管主体的作用发挥出来，对事务所和企业之间钱权交易等不法现象进行严厉打击，对二者的民事责任加以明确，使企业违反法律法规的代价更进一步增大，用以约束企业的行为。建筑装饰企业和事务所应详细地解释公告的内部控制自我评价报告、内部控制审计报告等内容，将真实、可靠、全面的信息提供给广大的投资者、决策者，完善监督管理体系的功能，在内部报告的制度实施中，保证建筑装饰企业制定相关决策时的科学性、有效性，促进建筑装饰企业更稳定的长度发展。

（四）加强人才建设

组建起一支专业型的建筑装饰企业内控才队伍，是建筑装饰企业的现代化发展中必须要落实的一大措施，提高内控管理人员的专业素养，强化其职能意识，才能够真正将企业的内控管理工作目标落实到实际。企业管理层人员应加快人才建设的步伐，针对现有的内控管理人员，展开系统的培训和再教育，引进新型的内控管理人才，要求人才具备信息化的意识和先进的内控管理观念，结合知识讲座、专家指导、案例分析等多种手段，将先进的内控管理知识和管理手段传输到内控管理人才队伍中，培养起一支专业型、具有良好道德素养的内控管理人才团队。结合现代化的信息管理平台和先进的技术手段，创建良好的条件，提高建筑装饰企业的内控管理工作效率，借助人才资源的支持和力量，推动建筑装饰企业的稳定发展。

（五）强化内控管理意识

建筑装饰企业的内控管理工作要从意识层面提高人员的风险防范意识，落实内控管理工作的有关措施，对建筑装饰企业的内部控制环境要进行更进一步的优化，培育良好的企业文化氛围。设立财务委员会、项目管理委员会等相关机构，提高企业内控管理的科学化水平，向着专业化的方向展开逐步探索，使得企业的基层员工和管理层人员都能够对企业的内控管理工作重要性形成更明确的认识，按照相关规范，使各项工作执行到位，培养全体员工的内控意识。改变传统的管理工作模式，促进各部门人员之间的沟通，清晰地认识到内控管理工作在企业发展中的目标定位，构建起一体化的管理体系，提高企业的管理水平，强化风险防范意识，提高企业防范风险、治理风险的能力，推动企业的长远发展，使企业的员工树立起防范风险的观念，真正在风险预警机制和风险管理机制的作用下，规避可能面临的风险。建立起风险评估体系，做好全方位的监督，提高建筑装饰企业的内控管理水平和管理成效。结语综上所述，经济的快速发展下，建筑装饰企业面临着多变的市场竞争的环境，要在企业的内控管理工作中实现创新，革新建筑装饰企业内控管理的思路。结合市场规律、政策、竞争对手等多种因素，防范建筑装饰企业可能面临的发展风险，提高建筑装饰企业的内控管理水平，增强企业防范风险、治理风险的能力，为建筑装饰企业未来的稳定发展强化动力，促进我国的经济发展。

采购内控管理范文第6篇

在市场化经济发展的形势下，投资者和社会公众利益集团对企业的财务信息质量管理有了更高的业务要求，要想提高企业生产经营的业绩，就要有效完善财务内控管理可以明确各个岗位的职责，有效控制财务管理进程，避免出现财务管理混乱的情况，从而达到财务管理的新高度。

2加强财务内控制度与企业经营的联系

2.1完善财务内控制度是加强企业管理的基础。随着我国经济体制的全面改革，多数企业已经成为自负盈亏，自主经营，独立核算的经营实体了，国家要建立市场化的经营体制，所有的企业单位要想在激烈的竞争中生存下来，就要加强自身企业内部财务工作的管理和控制，同时要把握好企业财务内控制度与企业总体管理的关系，在不断调整劳动者与生产资料的结合方式以及不同生产环节之间的协作关系的同时，使财务内控制度的管理更加科学化、合理化；同时，在对生产过程实施严格的监督，才能保证科学、合理的规章制度得到切实贯彻执行，才能进行科学的财务经营活动，所以，将强企业财务经营内控制度的管理是企业总体经营管理的基础。更是协调企业经营管理与财务管理的关键性环节。2.2完善财务内控制度可以深化企业改革和克服薄弱环节。在以往的经营体制下，企业单位受到国家统收统支财务政策的约束，对自身的财务管控没有独立经营的理念，甚至生产出来的产品经由国家统筹安排和调配，所谓的内部经营核算都是在国家财务管控下进行的。随着市场化经营体制改革的到来，企业的自主经营理念将成为企业财务管理的新趋势，为满足市场化经营的需要，企业内控管理制度的完善和有效的执行，是适应深化改革这个大趋势要求的必然选择，同时也能规避企业发展中存在的薄弱环节，提高经营效益，推进企业独立自主经营的新发展。

3企业财务内控管理存在的不足

3.1企业只有原则规定，没有制定具体的实施细则。财务内控制度没有建立、健全经营制度，企业单位对外投资经营没有经过必要的论证和分析，从而乱投资、乱借款、乱存款，其结果不但收不到效益，提升给企业造成财务经营的不得力，使得企业经济受到损伤。一些单位购进固定资产时，主管领导和经办人只是在发票上签字报销，对于财产的保管、使用、丢失、损坏、处置均无相应的制度管控，造成家底不清，账目混乱。3.2制定财务内控制度不严谨，偏离国家财经制度。企业为了活跃经营生产活动，单方面制定一些超出国家要求范围的一些管理经营策略，例如企业的业务招待费用比例制定标准过高，发生的招待费用没有符合国家税收要求的票证，甚至发生费用没有票证，一些单位的财务内控管理经不起检查和经营活动的推敲和梳理。由此出现了财务经营责任划分不清楚，相互推诿责任落实不到位。3.3在执行财务内控制度上，执行力不强。财务内控管理制度执行不到位，一些企业的财务内控制度只是停留在纸面上，日常财务事物的处理不一定在按照内控管理制度进行，财务的内审也会受到行政权力的掌控影响不能做到实时有效的开展。企业的内控管理呈现软弱无力的状态。

4完善企业财务内控来提高企业经营绩效的举措

4.1加强收入资金监管企业的各项收入按权责发生制的原则。加强资金收入的监管力度，要求财务管理人员对当天的资金回收要做到当天收入当天入账，催促收费人员及时回笼每天的收入，建议设立专职的督察人员对煤炭的收入缴纳账目进行督导，以确保资金随时处在安全管理状态中。业务支出的审批流程必须做到逐级审批签字，严格按照审批制度进行，财务人员不得随意批复借钱款项。对于屋子的采购或新项目的支出费用的审批，要遵循审批流程，达到千元以上的基建维修或设备购置要求的，要经过企业董事会的通过才可以进行资金的调拨。强调采购制度的严格执行，采购清单要明细各类支出项目的资金款项，采购程序要透明，核定采购物资的消耗定额，不能有物资的积压情况，对屋子的手法保管做到严格细致，确保采购的物资安全储存。4.2完善财务内控制度的建设。完善财务内控制度的建立，制定相应科室财务任务完成的责任书，同时要完善不相容职务相互分离制约的制度，对于财务印鉴的双人管控、收费稽核、物资采购和验收保管等工作相互分离，并进行不定期的职位轮换，上级主管对财务内控管理执行情况进行随机性的检查，对财务内控经营管理进行定期考核，有效监督内控管理情况，及时处理存在的问题，对于出现较大违规的人和事进行一定的处罚，做到全面把控财务内控管理全局。从源头杜绝管理失控现象。4.3加大财务制度的执行力，内控制度执行载入考核管理。企业经营成果显著与否在于企业财务内控管理经营的好坏，要想做到财务内控管理到位，就要做好财务制度的有效执行，设立财务监察审计专门的科室，对财务内控管理出现的问题进行及时的整改，确保内控管理制度完善和严密，将财务内控制度的执行管理纳入各阶段的考核管理中，从而优化对每一个财务操控人员的业务管理，培养操控人员得专业素质，养成自觉遵守财务管理制度的良好习惯，由此达到企业经营管理目标的实现。

5结语

综上所述，企业财务内控管理是一个企业经营发展的管理中心，企业的财务管理出现混乱就会对企业的经营发展带来巨大的影响，要想提高企业的经营成果，就要从加强财务经营管理上开始，严格把控财务内控制度的落实和执行，才能维护正常的财务秩序，才能使企业的经营正常开展，才能使得企业健康发展。

作者:陈瑞 单位:国网安徽省电力公司来安县供电公司

参考文献

[1]赵强.论企业财务内控制度体系的建立[J].工业会计，2016（3）.

[2]王东艳.确保企业资金安全，强化财务内控制度[J].中国乡镇企业会计，2017（8）.

采购内控管理范文第7篇

关键词：新形势；行政；事业单位；内控管理

一、行政事业单位内控管理的重要性

（一）有利于推进财税改革

在行政事业单位的内控管理中，可以借组信息化的方法，把财政的预算管理，财务管理和会计管理等相融合，可以把他们放到一个平台上。这样就有利于财务记录，财务报告和其他管理信息的准确性和公开性，可以有效地提高事业单位的财务管理水平，可以推进事业单位财务管理更加科学化和规范化，可以推进财税改革顺利进行。

（二）有利于建立服务型政府

在行政事业单位内控管理的落实中，有利于行政事业单位落实内控制度，对权利的运行有着明确的监督和制约，可以减少，贪污弄权的事情发生。有利于加强对于权利的监督，有利于国家单位优化结构，有利于国家打造廉洁型政府和服务型政府。

（三）有利于提高公共服务质量

行政事业单位可以为公共服务提供支持。在行政事业单位的内控管理中，可以提高行政事业单位的管理水平，加强行政事业单位的能力，通过行政事业单位科学的管理，有利于提高公共服务的质量。

二、行政事业单位内控管理中存在的问题

（一）行政事业单位内控意识淡薄

在内部环境中，行政事业单位的一些人员对于单位内控存在着不理解，对于内控管理的概念不确定，单纯的认为内控是一种程序。有的单位本身会计从业人员素质不高，对于内控认识不到位。有的单位负责人对于单位内控没有落到实际中，内控没有发挥应有的作用。在外部环境中，社会公众对于行政事业单位监督的作用及其微弱，财政和审计等部门对于单位内部控制过于忽视。

（二）财务管理部门不完善

在财务管理中，有许多不完善之处。第一，预算不准确。财务部门需要预算，但是在实际的预算过程中，做不到准确化和仔细化，常常发生一些实际支出超出预算安排。而且一些单位对于资金的支出不合理，出现重复和浪费的现象。第二，资产管理不当。主要是对于固定的资产不能够及时的入账。还有就是在对于物品的所有权和使用权常常出现混淆。出现有物品但是没有账单和有账单没有物品的问题。第三，财务支出没有计划性。一些行政事业单位在采购物资没有统一的计划，盲目的进行采购，采购之后对于物品的去向也没有了解，导致财务浪费。

（三）内控制度不能落实

在行政事业的单位中，内控管理有着重要的作用，然而在一些单位中，内控制度却没有得到落实。第一，有些单位的职员整体素质不高，没有经过专业的培训，缺乏内控的知识和了解，也没有管理能力，对于落实内控制度有很大的消极影响。第二，内控制度之中，也缺少完善的监督机制，导致内控制度没有很好地协调性。第三，内控制度落实需要多个部门一起努力，需要各个部门之间相互联系协调。但是在实际的内控制度建设中，由于人员缺少和素质不高，导致部门之间联系较少，内控制度难以落实。

三、新形势下加强内控管理的对策

（一）提高事业单位工作人员内控管理的意识

在行政事业单位中，必须明确单位内控管理的重要性。因此，加强工作人员的内控管理意识是当前第一要务。第一，一个单位的内控制度落实是否完好，是看一个单位领导的对于内控管理的重视程度。加强单位领导对于内控管理的认识，明确单位领导对单位内控制度建设和内控制度落实的责任。让领导转变思想观念，宣传内控管理的重要性，可以提升整个单位对于内控的认识。第二，提高行政事业单位工作人员的素质。为了让内控制度顺利落实，内控管理工作顺利，必须加强员工的素质。从单位的领导层开始，加强对于内控管理重要性的认识，逐步递进，发展到全体职工对于内控管理重要性的认识。对员工进行不定期的培养，加强员工对于内控制度的认识，培养员工的执行力度，提高员工的工作效率。

（二）完善财务部门

行政事业单位要完善财务部门。第一，要加强对于部门财务预算的完善。推行合理的财务预算制度，做好预算的把关，预算一旦决定，轻易不要更改。财务部门要根据预算进行支付，没有预算不能进行支付。第二，建立完善的监督制度，对预算实行责任制，将责任合理落实到每个岗位，提高员工的责任意识。第三，做好固定资产的管理。对于重大的资产，需要根据相关的制度进行审批。在资产管理中，对于资产的出入作好记录，对于固定资产中的物品进行妥善的保管。做好账务和物品相对应。

（三）完善内控机制

在行政事业单位中，内控制度的落实需要完善的内控机制。第一，对单位的岗位必须分工明确，做到权责一致。通过明确每个人的责任，确保每个岗位都有人执行。通过权责一致，做到每个人都能提高责任感。第二，加强各部门之间的协调性。行政事业单位内控管理需要每个部门之间像话协调，因此，必须建立一个良好的协调机制，定期对每个部门进行考核和监督，保证每个部门都能以最好的状态执行内控制度。

四、结束语

总之，在新的形势下，要加强事业单位的内控管理，必须明确内控管理的重要性，提高事业单位人员的内控管理意识，完善财务部门，完善内控机制。

参考文献：

[1]王喜梅.新形势下加强行政事业单位内控管理的必要性与对策[J].财会研究，2015-11-10.

[2]张岩峰.探讨新形势下行政事业单位内控制度建设[J].财经界（学术版），2014-09-20.

[3]苏华.加强行政事业单位内控管理的对策建设[J].南山论刊，2010-08-06.

[4]张大宝.行政事业单位内控制度存在的问题一对策探析[J].时代金融，2015-12-20.

采购内控管理范文第8篇

[关键词]内部控制 应用 对策 可持续发展

在现代企业制度下,内部控制对企业既有防错防舞弊的功能,又能在事前、事中、事后进行全程监控,达到了提升经营管理水平、降低营运风险、推动企业全面协调可持续发展的作用。加快推进内部控制体系建设,是当前油田构建可持续发展的免疫系统的关键和前提。

一、企业建立内部控制系统的背景

从“安然事件”开始,内部失控像多米诺骨牌一样击倒了世通、安达信等世界著名企业。接连的企业巨擎沉没不禁让人深思:应该如何加强现代企业内部基础管理与控制制度,才能最大限度地规避企业所面临的财务与经营风险?

2002年,中国石化将美国COSO标准与中石化企业文化特质有机地结合起来,创造性地设计出一套科学、完整的企业内部控制制度。

二、勘控行业内控采购业务流程实施的情况

河南油田按照“内部牵制及不相容”的原则,积极探索物资采购业务管理模式,通过对物资采购业务流程再造,构建了相应的制衡机制。河南油田地调处作为具有物探行业特点的单位,对流程进行了细化,分解,改良。将油田推行的采购管理流程控制标准样表从24个精化到目前的9个。着力点在既能涵盖内控中控制点要素,又便于在实际中操作。

(一)按内控采购流程对控制点的设置情况,摒弃传统的采购模式,对采购业务进行流程再造

在管理部门设置内控管理员,按每一份合同一套流程的原则,指导日常采购业务流程的操作执行。

(二)特色管理

在采购流程标准样表中穿插以计划管理、价格管理、供应商管理为切入点的事前、事中、事后过程监控。

1、物资计划管理是内控采购业务流程的事前监控

计划管理是物资采购工作的源头和基础核心,计划编制的准确程度将直接影响到后续的库存及资金的占用率。向各项目推广使用物资供应动态表及质量标准参照表,方便编制格式规范统一的采购计划,进而形成季度、月度计划。逐步提高了各项目的计划意识,同时汇总增大了采购批量,增强了议价能力,降低了采购价格。

2、价格管理是内控采购业务流程的事中监控

价格管理分为历史价格和实时动态价格两部分。通过历史价格形成纵向对比。根据工区特点,将价格库分为东部、西部、南部、东北、国外等不同区域。通过实时动态价格管理形成横向分析比较。将市场调查价及供应商报价作为实时价格库初始数据,形成当地工区市场价。以最终成交价录入建立动态表,使不同工区、不同项目的价格反映在同一表格上。

3、供应商管理是内控采购业务流程的事后监控

将有业务往来及国内勘探专用材料的供应商整理汇总,确定供应商名单,并将其资质、营业执照、税务登记证、经营范围等情况建立供应商档案信息,成立资质审核小组审核是否具备供货能力。针对每一笔实际发生的业务,对供应商的履约情况进行考评。年终对所有供应商进行资格审查更新,及时掌握供应商最新信息。根据供应数额和供应风险的大小将供应商进行分类管理。

(三)采购业务流程再造后的成效

地调处2008年主要材料采购节约采购资金约262.02万元。以河南油田物探东部市场和新疆西部市场为例:

1、东部市场采购专用工具节约采购资金220余万元,主要包括:

(1)采购20DX-10检波器4500串,市场价1030元/串,成交价920元/串,节约资金49.50万元;

(2)采购SN4-10检波器2000串,市场价930元/串,成交价880元/串,节约资金10万元;

(3)采购408地震勘探延长线(30米)50根,市场价790元/根,成交价700元/根,节约资金0.45万元;

(4)集团公司投资计划招标采购节约资金158.62万元;

(5)局内自购物资招标采购节约资金2.6万元。

2、西部市场主要材料节约采购资金38余万元,主要项目:

(1)采购被复线3000KM,市场价380元/KM,执行价350元/KM,节约资金9万元;

(2)采购膨润土2300吨,市场价580元/吨,执行价500元/吨,节约资金18.4万元;

(3)西部和田项目及设备检修过程中节约采购资金9.29万元。

3、2008年采购单价与市场单价相比,降幅比例是:

三、内控管理存在的主要问题及成因

虽然通过实行内控管理取得了一定的成绩,但还应该看到在实际操作过程中存在种种问题。这些问题已在较大程度地威胁企业可持续发展的免疫系统。

(一)在层层下放过程中存在审核部门的职能缺失和重复现象

采购管理业务流程的编制等级是二级单位,(地调处为二级单位,器材中心为采购管理的三级单位,各使用项目及各中心为四级单位。)当它的适用级别降到基层四级单位时,就会出现职能审核部门缺失的问题。

(二)上报汇总渠道与现有机构职能不匹配

供应商资源及价格信息管理控制点中,建立健全物探行业的供应商网络和价格数据库,定期考评列入名单的供应商资信及履约情况,根据考评结果调整供应商名单并报总部备案。地调处的供应商管理只能上报到处领导一级审批,而报不到总部。并且勘探局对外闯市场的单位外部采购不纳入局采购供应商管理。而内控管理却要求不分内部外部市场实行统一管理,由此也显现出上报汇总与现有机构职能不匹配的问题。

(三)合同按月管理的时间滞后问题

内控对合同台帐提出了统一按月编号管理的要求,但在实际操作中却无法做到按月及时归档。采购过程中签订合同后,合同需审批、反馈履行情况等手续。这就使得合同不能在当月归档,一般会在合同签订日期后三到六个月才能审签完毕。在实际操作中,我们采用月月更新合同台帐的方式解决这一问题。当月汇总后的内控文件,按合同签订日期进行分类归档,然后将合同管理台帐进行按月排序管理。

四、完善内部控制制度的对策及建议

尽管在内控管理操作过程中成功实现了新旧管理流程的交替,如何更好地管理内控体系文件,保证内控管理的持续有效性。如何将纯粹的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理,使内控管理不仅局限于流程内控点的维护,更关注企业业务流程(包括内控管理业务流程)的改进与提高。这些都是企业内控管理部门要按照科学发展观的要求和可持续发展的目标所需要不断思考、总结与关注的问题。

(一)需完善配套的管理制度

目前中国石化物资供应管理的理念是比较先进的,手段是比较完备的。但是,物资供应系统一些相应的旧的管理制度还没有进行更新,在实际操作运行当中就会产生冲突、重叠、缺失等问题。专业化分工流程化操作机制的建立,必须要有完善的制度作保证,因此在再造流程的同时,必须重新梳理和修订完善现有的物资供应管理规章制度,使制度与流程相配套,确保建立的专业化分工,流程化操作机制取得实效。

(二)改变传统的管理模式

物资采购业务在传统管理模式上是一笔采购业务的起点至终点由一人完成。大量相似的工作使得业务人员忙于重复性劳动,而无暇顾及到市场的变化、市场供求关系分析、市场价格分析和供应商关系管理等即时性的信息。业务水平高则有利于企业增效,水平低则对企业发展不利。并且很难得到有效的监督和制衡。要从根本上提高物资供应管理水平,就必须下大力气改革传统业务操作模式,再造业务流程,建立起一套与先进的管理理念、采购体制、管理手段相适应的业务运行机制,使得采购业务成为外行变内行,人人都能拿得下的标准化流程。

(三)建立与控制活动相适应的信息系统

将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。从主管部门到基层具体操作执行单位,信息网络的建立将使数据共享,沟通顺畅,提高流程运行的效率,其收到的经济效益也是会令人乍舌的。比如沃尔玛建立卫星系统后,使得其物流程序发生了质的变化,保护了它在经济危机中依然生存;国内翠微集团将现代科技手段与现代管理理念相结合使其在同行业中迅速崛起。以及时的数据信息分析指导采购流程的各个环节,可以使整个动作过程协调有序,减少无效的程序,提高效率。我们虽然应用了ERP软件,但它的许多功能和使用范围都未能发挥出最大效率。

(四)扩大信息沟通范围

我们企业目前只是在本企业内部建立了信息系统用以或收集信息,很少顾及合作伙伴的信息系统。分享信息的好处肯定是大于不良影响的,通过与供应商建立伙伴关系,可以让供应商及时知道库存情况、采购范围来决定是否需要备货、供货。使双方成为共赢的合作伙伴关系,风险共担,盈利共享。目前我们还没有将供应链的上家与下家纳入企业信息系统来管理,是目前物探物资管理的一个薄弱环节。

企业加强内控制度建设,是规范企业经营管理的重要手段,也是企业实现持续快速健康发展的有力保障。企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营等情况在很大程度上都归结为企业内部控制的缺失和失效。内控就是要通过建立一个错弊防范系统来达到对组织体自身的有效控制,按业务流程体系进行风险控制的一种管理理念和模式,是市场经济环境下防范风险的有效机制。法律法规使人不敢犯错,职业道德教育使人不愿犯错,而内部控制使人不能犯错。以内控制度规范各业务流程,用规则看守企业,欲错不能,达到企业可持续发展正是内部控制系统功能所期望达到的目的。

参考文献:

[1] 王志鹏. 国有企业如何加强内控管理.时代经贸,2007;12

[2] 施婷婷.浅谈企业内部控制存在的问题及对策.时代经贸,2007;12

采购内控管理范文第9篇

【关键词】医药企业 内部控制 完善

内部控制是指企业为了达到经营目标，确保企业财产的安全性与完整性，确保会计信息资料的准确可靠，保证经营活动的正常进行所采取的一系列措施。作为一个特殊的企业，医药企业生产的产品直接关系到人类的生命健康，因此，其生产经营活动受到国家很多法律法规的管制。这表明医药企业所面临的风险也明显大于其它普通企业。随着市场竞争的日趋激烈以及全球经济一体化的深化，医药企业所面临的风险也越来越大。如何通过内部控制来进行风险管控，有效规避各种风险是医药企业面临的一项重要课题。

一、医药企业面临的主要风险

当前，国内医药企业发展所面临的主要风险包括经营性风险、市场性风险、环境与法律类风险、财务性风险。一是经营性风险：医院是国内药企的主要客户群体，各大医院的药品采购量占据了大半江山。其中，大部分医院为公立医院，因此，真正通过药品零售企业销售的药品占比极小。随着医疗需求的日益增大以及医药分开制度的实施，药品零售企业在零售市场中的占比将明显增大，药企间的竞争也会日趋激烈，从而使经营性风险增大。二是市场性风险：当前，医药企业面临着结构性调整与周期性调整的双重压力。而很多地方药价仍偏高，加上农村合作医疗市场带有不确定性因素，均给医药企业的持续发展提出了更高的要求，同时，也让医药企业面临着更多未知的风险。三是环境与法律类风险：医药企业本身承载着人道主义责任，所承受的环境与法律风险也更多。因此，环境以及相关法律政策的改变均会给医药企业带来巨大的影响。四是财务性风险：尽管医药品是刚需产业，但随着市场趋冷，必将影响到医药企业的正常经营与销售。近年来医药企业融资成本明显提高，偿债风险也随之增大[1]。

二、医药企业内控管理体系存在的问题

当前，很多医药企业普遍建立起内控管理体系，在风险防范方面也起到了一定的作用。但由于诸多因素的制约，医药企业内控管理方面还存在不少亟待解决的问题，主要表现为以下几点：一是风险管理意识淡薄。很多领导以及财务人员均未真正意识到内控管理的重要性，而医药企业随时都面临着来自各方的风险，比如，市场风险、利率风险、资金链风险、应收账款风险等。二是内控制度不完善、不合理。由于很多医药企业是国企，属于国有资产，传统的计划经济思想仍比较严重，同时，对内部控制制度建设不够重视。这导致内部控制制度不完善不健全。其中，内部审计独立性差，基本由领导说了算，加上内部审计人员专业性差，很难充分发挥出内部审计的监督职能作用。三是对重大采购项目缺乏有效的管控。重大采购项目往往耗资巨大，需要医药企业进行专项内控管理，尽量规避采购风险。在采购前，必须进行全面预算，掌握采购材料的数量、金额、相关风险、资金付款方式等信息。同时，还应由董事会、监事会、理事会、财务部、采购部以及其他部门共同讨论采购方案[2]。但很多医药企业并未完全按上述流程操作。

三、健全医药企业内部控制体系，防范各类风险

（一）进一步完善医药企业内部治理结构

为适应全球经济一体化的发展，在现代企业制度的要求下，医药企业也应顺应市场经济体制的要求，实现医药企业所有权与经营权的分离。这样才能构建一个健全的企业组织结构，从而将内部控制、风险控制与公司管理有机的结合起来。简而言之，医药企业必须把风险管理融入到企业内部控制的整个过程中，尽快形成一个健全的公司治理结构。医药企业要健全股东大会机制，限制股东权利，规范其行为，同时，要完善董事会与监事会的制度，改进绩效激励机制，协调好利益相关者的关系。另外，要建立健全信息披露机制，及时提供准确、真实、完整的信息，便于医药企业做好风险应对措施，从而提高自身的市场竞争力。

（二）健全内控管理制度，充分发挥内部审计的职能作用

风险管理属于企业内控管理中的重要环节，也是医药企业内控体系的关键所在。因此，医药企业必须结合自身实际，建立健全内控管理制度。首先，要完善财务核算体系，重视预算管理，充分发挥出预算的预知，实现对资金活动的有效管控。其次，要高度重视内部审计工作，充分意识到内部审计在风险管控中重要作用。要对内部审计进行明确的定位，并确保内部审计的独立性[3]。同时，要提升内部审计的地位，增加其在企业管理活动中的话语权，扩大内部审计范围，改进内部审计方式方法。通过加强事前、事中、事后审计，形成以制度管理企业，以内控监督企业的管理，从而使医药企业管理逐步规范化、科学化。另外，要加强对采购环节的管控，实行岗位牵制制度，防止采购权利过于集中，从而避免现象。

（三）重视风险评估环节，构建财务风险预警机制

基于内控理论的要求，风险评估与风险管理是实现内控管理的重要途径。因此，医药企业必须构建财务风险预警机制，通过风险评估结果，将涉及到的错误与纰漏及时控制在最小范围内。一要建立财务风险预警部门，安排专业素质好，业务能力强，责任心强的财务人员负责相关工作。同时，要加强业务培训，不断提高其实际操作能力。二要建立医药企业内部财务信息处理系统，及时收集、分析、处理相关财务信息，建立财务预警信息库。三要建设企业风险文化。企业风险管理以及内部控制均属于企业文化建设的范畴。这也是一个企业软实力的体现，也是企业灵魂的所在。将内控理念以及风险意识融入到企业文化当中，更能提高全体干部职工的内控意识，提高其风险预判能力，从而及时采取有效的风险防范措施。

参考文献：

[1]陆晔.试论医药企业内部控制体系的构建[J].企业导报，2013，27（9）.

[2]姜艳慧.医药企业如何构建内部控制体系预防企业风险[J].中国乡镇企业会计，2015，18（4）.