采购进度管理范文
时间：2023-07-17 16:52:52
采购进度管理范文第1篇
1.1设计招标环节
就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于2012年开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。
1.2设备制造环节
现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。
1.3运输环节
设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。
2核电设备采购进度管理体系
核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。
3核电设备采购中量化信息系统的应用
3.1采购包量化
制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。
3.2监控点进展记录和总体进展分析评估
工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。
3.3进度预警
系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。3.4邮件提醒与报表功能系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。
4结语
在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。
采购进度管理范文第2篇
关键词：材料采购；进度管理；措施
Abstract: the material procurement is an important part of the project, the quality of the material purchase is directly related to the engineering quality. So to purchase materials management is an important link of project management, this paper is based on the progress of the project plan the purchasing schedule management.
Keywords: material purchase; Progress management; measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、绪论
我们知道材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，材料质量的好坏直接关系到工程的使用寿命，因此提高大型工程项目的材料质量是提高工程质量的有效方法。基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求。
二、我国工程项目采购管理模式的主要特点
（1）根据资料不完全统计我国现阶段工程项目建设具有工程量大、投资大、施工战线长的特点。在这些大型工程项目中，材料费用在总费用中的比重很大。比如我国每年的基础设施建设，修建高速公路和铁路，需要大量的土石方。
（2）工程项目具有不可测量性
许多大型工程建设项目可以实施标准化的方法和程序，并且在实施过程中能对其进行跟踪和评价。但是我们也应该考虑到虽然大型工程项目的施工周期很长，许多材料的使用时间很集中，突击性很强，比如说钢筋的使用。
（3）工程施工管理难度大、组织协调复杂
施工进度、质量和工程总投资会受多种因素的制约，不确定性较大，有的大型工程项目施工的内、外界面会比较多，使得施工组织协调难度大。
（4）部分采购标的重现率低
工程项目实施是一个长期过程。随着当今科技、管理、技术革新的加快．新材料、设备层出不穷，新的服务模式、管理模式不断涌现。一个工程项目结束以后，其中某些材料、设备可能在以后的工程项目中不会再出现。任何一个大型项目都有新型材料、设备的应用。项目实施模式、项目管理服务模式在大型综合项目中不断丰富与完善。
（5）验收检查时质量控制难度大
在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是由于采购、供应双方相互工作的不透明性使得采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因此需要通过各种相关标准如国际标准、国家标准、行业标准等等，进行检查验收。而这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门质量管理者对采购物品质量控制难度的增加。
三、我国工程项目采购管理模式存在的问题
由于管理方法、机制、体系等等的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。传统采购模式存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。
1、采购成本过高
一方面，采购价格过高，各项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。另一方面，采购费用居高不下，各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费用等等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。
2、资金利用率低
由于建设项目投资巨大，建设资金是由业主分期拨款到位，而在建设中采购量大， 采购资金的运用对整个建设项目的资金运营至关重要，但是当前一些企业层层设库设采购，库存增大，各自为政，材料余缺难以调剂。有时候可能在企业的某个项目对某个产品有紧迫的需求，而在另外一个临近的项目还有很多该产品的富余库存，但是这个信息没有及时沟通，导致企业以高价对外采购，使整个企业资金利用率低，材料共享程度不高，管理效率低下。
3、材料质量难以控制
材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，产品质量的好坏直接关系到工程的使用寿命。但是我们也应该清楚的看到材料质量和生产成本之间的关系，高质量的材料意味着生产成本的提高。由于供需双方的工作的不透明性，采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，供应商为了在采购招标中获得优势，总是通过各种手段降低成本，结果使得产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商和采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。
4、采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。
很多工程公司企业单位存在采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大的问题，这主要体现在采购过程中和收尾时没有进行必要的采购过程文档记录和经验总结，采购过程标准化方面的积累缺乏。同时，对于采购品质，很多企业没有详细的规定，采购过程缺乏标准化，采购的质量更多地依靠设计师个人对于采购品质的追求和设定，无法从整个企业层面对采购的结果和品质进行有效监控和管理，导致采购产品质量的波动性较大。
四、工程项目采购进度管理要点
1、对具体工程项目而言，工程项目采购是基于工程项目施工进度计划上的一系列工作的结合体，目前对工程项目采购研究我们要从项目视角结合进度计划进行分析与研究工程项目进度管理往往只研究工程项目策划与施工过程，对工程项目采购重视不足。这与工程项目管理人员的知识背景有关，项目管理人员以具备工程技术类知识者为主，重视工程施工、工程质量安全、造价管理，而工程采购知识相对贫乏。另一方面，工程项目采购涉及资金大影响范围广，管理权集中于项目高层，这导致工程项目采购管理与日常项目建设管理脱节在工程项目实施过程中，经常出现采购不及时或采购不符合质量技术要求，导致工程项目目标难以实现工程项目采购进度管理。
2、由于许多大型工程项目的施工材料种类繁多，范围很广，所以在材料采购时也要特别注意这个问题。但是大型工程项目材料采购的金额巨大，所以选择合适的采购方式就显得十分重要。工程材料采购的重要性决定着其采购方式的选择必须经过项目管理人员的仔细论证，一个科学可行的方案必须经过多次讨论。因此，在对一个大型工程项目的材料采购进行采购管理时必须要提前预留一部分时间。
3、工程材料设备采购必须考虑其制备时间及供货能力。部分工程材料设备由于采购量大或者采购种类特殊等等的原因，在采购过程中需要定制采购计划，将制备时间纳入采购进度管理。制备时间按照不同材料与设备的种类会有所差别，但是由于工程材料采购具有突击性强的特点，因此必须将供货管理纳入采购管理过程中，保证供货能够满足现场施工进度的要求。需要特别注意工程项目采购的强制性要求。在工程项目采购过程中，提供服务方拥有信息优势，为保证采购工作能够公平合理进行，采购单位针对采购包的重要性程度，应当进行充分全面有效的信息收集，切实保证采购标的物能够满足强制性要求，尤其是在安装工程施工过程中，部分新型材料在防火、耐腐蚀、防水、节能、抗老化等等方面往往有国家强制性标准。工程采购过程中应充分重视这些环节，认真学习国家有关技术及管理文件，保证采购工作符合国家及地方强制性要求。
4、采购管理中, 业主与承包商中间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们需要寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是, 工程项目采购进度合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定采购进度管理的共同目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决工程项目采购实施过程中出现的问题,共同分担工程项目采购风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了工程项目采购合作管理, 就应为达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是需要解决的突出问题。
五、结束语
随着时代的不断发展，大型工程项目的材料采购管理会越来越复杂，而基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求，作为新时期的大型工程项目的工程管理人员必须掌握这一点。做好大型工程项目的材料采购管理工作是搞好大型工程项目的保障和基本前提。
参考文献
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[2]进度管理在软件项目中的应用实践 - 计算机时代 - 2011(6)
[3]项目设计阶段进度管理的影响因素分析 - 连云港职业技术学院学报 - 2007, 20(2)
采购进度管理范文第3篇
关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。
采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。
1 采购进度管理的内涵
项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。
项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。
2 项目总体进度计划安排
进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。
在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。
生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。
笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。
项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。
关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。
挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析
3.1 项目进度计划的优化
好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。
网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。
进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。
优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。
网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。
网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。
网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。
根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。
根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。
3.2 关键路线分析
以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。
通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。
关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。
分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。
关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。
分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。
关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。
分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。
1）关键路径的监控方案
我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。
重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。
2）关键路径转移后的进度控制方案
当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。
GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。
4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划
4.1 采购进度时间安排
所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：
1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；
2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；
3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；
4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。
采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。
4.2 挣值法对项目的综合考量
挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。
挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个
基本的数据指标：
作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：
BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。
BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额
有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。
进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。
SV=BCWP-BCWS
费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。
CV=BCWP-ACWP
为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：
在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。
如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。
如果CPI1，说明项目实际费用节支。
挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。
根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：
① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；
② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）
（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；
③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；
④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；
⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。
5 结束语
本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。
参考文献
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作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作
卢启槐（1964－）男，经济师，从事船舶贸易管理工作
采购进度管理范文第4篇
关键词：EPC总承包工程项目；进度；管理
项目的进度管理是工程项目建设中与质量管理、投资管理三大目标并列的目标管理之一，进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益。本文就EPC总承包工程项目的进度管理进行了探讨，所谓的EPC总承包工程项目，是指运用设计-采购-施工的模式对工程项目的进度进行管理，这样可以在项目实施过程中，加强设计、采购和施工等各个阶段的进度管理，有利于项目的总体进度目标的实现。
1 EPC总承包项目进度管理的特点
项目管理的重要作用是通过对项目进度的动态控制体现的。而动态管理是针对项目实施初期预先制订的计划进行的。总体上来说，进度管理就是输入计划（含项目管理计划和项目进度计划）及项目实施过程的工作绩效，合理组织过程资产，通过审查绩效，分析偏差，整合资源，进行假定状态分析，调整时间的提前量与滞后量，采取进度压缩措施，输出工作绩效的评定结论，更新组织过程，产生变更请求，更新项目进度计划，从而得到需要更新的项目管理文件。
不同的项目，其目标、环境、时间、地点和资源配置等内外部条件也是各异的，因此进度管理是不可逆的，也是不可复制的。EPC总承包项目的特殊性体现了项目的一次性特征。
2 EPC总承包项目的进度检测
2.1 进度检测体系
为实时监控EPC总承包项目的实施情况，应不断收集项目的进度信息，动态掌握项目运行态势，建立实时的项目进度检测体系，确定进度在实施过程中是否发生了变化，为项目过程中的正确决策提供科学依据。
2.2 进度测量
2.2.1 设计进度测量
（1）测量设计进度的过程就是对设计交付物的生产进行检测的过程。设计交付物有工程施工图、技术说明、技术规格书、设备表、材料表、资料表、设备厂家提供的设备安装图样等。按照项目总体进度计划对设计的要求，在设计工作分解结构（WBS）的基础上，建立设计交付物进度检测表，检测表中应包括WBS编码及其内容、各分阶段工作所占设计总体工作的权重、已完工作的百分比以及该权重完成百分比。检测表建立以后，设立设计交付物进度检查分表。根据设计管理过程，在设计交付物进度检查分表中设置关键设计工作的控制节点及其工序权重。根据文件类别、设计管理的需要和设计过程，设置不同的设计控制节点、控制节点数量和工序权重。
表1设立了6个进度管理节点，分别赋予了相应的权重。
（2）定期检查设计进度，按照以下公式计算出已完成设计工作量的百分比
某专业各分项设计工作权重实际完成量百分比=Σ（该专业中分项设计已完工作量百分比×该分项工作在该专业中所占的权重）
Σ某专业各分项设计工作权重实际完成量百分比=本专业设计权重实际完成量百分比设计权重实际完成量百分比=Σ各专业设计权重实际完成量百分比
Σ各专业的权重=100%
设计进度百分比可以用设计权重实际完成量百分比表示，将它和设计计划权重完成量百分比进行比较后，确定设计工作的进度偏差。
2.2.2 采购进度测量
（1）按照采购时所投入的人工时和所采购设备和材料的价格综合测量采购进度。可以按照以下方法确定相应权重。
设备和材料所占的权重根据采购合同的价格分配，如表2所示。
（2）催交工作完成百分比可以按照以下公式计算
催交工作完成百分比=（催交的可交货工作量÷总催交量）×80%
按以下公式定期检查采购进度的完成情况当期某采购分项的权重实际完成量百分比=Σ当期某采购分项各工作的实际完成量百分比×当期该采购分项在总采购量中所占的权重
采购权重实际完成量百分比=Σ各采购分项的权重完成量百分比
采购进度百分比可用采购权重实际完成量百分比表示。
如此，将采购进度百分比与采购权重计划完成量百分比相比较，即可测算采购工作的进度偏差。
2.2.3 施工进度测量
在施工工程量预算的基础上测量施工工作的进度。如果施工工期比测量周期短，可采用不连续一次计量方法测量施工进度，若施工没有完成，则施工进度计为0；若施工完成，则进度计为100%。如果施工工期比测量周期长，可采用连续计量方法测量施工进度，即当期施工进度完成量百分比=（施工交付物的实际完成工作量÷该项施工总量）×100%。
考虑到施工过程的复杂性和不可预见性，每一类检测对象都可以按照施工工序划分为不同的控制节点。当然，相应的工序权重应该根据施工工作的具体情况合理确定。采取单体/系统划分时，可以按照下面的公式来测量施工进度
某单体/系统每一工序的权重实际完成量百分比=Σ单体/系统每一施工工序的实际完成量百分比×该单体/系统所占的权重
施工权重实际完成量百分比=Σ单体/系统每一工序的权重实际完成量百分比
施工进度百分比可以用施工权重实际完成量百分比表示。
将施工进度百分比与计划进度百分比相比，即可测量施工工作的进度偏差。
2.2.4 总体进度测量
总体进度测量采用设计E（Engineering）、采购P（Procurement）、施工C（Construction）在整个EPC总承包项目中的权重值分别与其对应的实际完成工作量的百分比相乘的方法测量，用公式表示，即
设计E完成百分比×设计E权重+采购P完成百分比×采购P权重+施工C完成百分比×施工C权重=EPC总承包项目的实际完成百分比
如此，可以得到每一期实际完成的项目工作占EPC总承包项目全部工作量的百分比，将它与计划相比，即可确定EPC总承包项目的总体进度偏差。
2.3 进度比较与分析
2.3.1 进度比较
如上测量方法，项目工期的影响程度通过对比实际进度与计划进度即可得出。通过比较项目进度的方法，进而找出进度偏差的原因，制定对策，做好项目的进度管理。比较进度时经常使用横道图、“香蕉”型曲线、列表、S型曲线、实际进度前锋线等方法。
2.3.2进度偏差分析
（1）进度偏差用Δd表示，下面的式（1）反映了EPC总承包项目的进度偏差
式中，Δdt表示项目的进度偏差；tp表示项目已经完成工作的实际时间；ts表示已经完成工作的计划时间。
（2）用挣值法分析EPC总承包项目的进度偏差，不仅反映了项目进度在时间上的偏差，而且与费用管理相结合，能够分析偏差产生的原因。该方法用式（2）表示
式中，Δdc表示项目的进度偏差；cp表示已完工程的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）；cs为计划工程的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）。
在式（1）、式（2）中，如果差额为正，表示实际工期较计划提前；如果差额为负，表示实际工期比计划延误；若结果为0，表示实际进度与计划进度一致。
在式（1）中，Δdt表示的项目进度偏差较为直观地反映了项目进度的时间偏差；在式（2）中，Δdc表示在测量日期已完工作量的预算成本与计划工作量的预算费用的差额，BCWP为已完工程量按照预算定额核计得出的费用，即挣值；BCWS为计划工程量按照预算定额核计得出的费用。在项目实施过程中，由于人力资源、工作器械等因素与计划有偏差，导致规定的任务不能按时完成，必然使预算的费用与计划的不一致。这样，项目在测量时，时间和费用就建立了必然联系。式（1）反映的进度是相对的计划时间，而式（2）反映的进度是固定的事实时间。
2.4 项目进展报告
通过对EPC总承包项目进度的检测、测量、比较与分析，可以形成项目进展报告。项目进展报告一般有：项目计划执行报告、关键进度节点检查报告、进度执行状态报告、项目变更报告、完成情况汇报、项目管理汇报等。
3 EPC总承包项目的进度调整与更新
项目在实施过程中，如果检测到实际进度与计划有偏差，应及时分析偏差原因及其影响，并对计划进行调整，采取积极措施，以顺利实现项目目标。调整项目进度的过程如图1所示。
图1 EPC总承包项目进度调整在调整EPC总承包项目进度时，应重点关注关键工作节点。若关键节点的实际进度比制订的计划提前，可酌情延长其后进行的耗费资源多或者直接费用高的关键工作，当然，延长期不能超过已完关键工作的提前量；如果关键工作的实际进度较计划延后，应采取措施缩短后续关键工作的持续时间。如果检测到进度偏差对项目的总工期产生不利影响，应根据实际情况，适当调整子项工作之间的逻辑关系，甚至调整关键路径上子项工作的逻辑关系，以达到减缩工期的目的。对于非关键路径上不影响工期的进度偏差，如果不超过其时差范围，也可不作调整。必要时，可以增减工作项目，调整资源，满足工期要求。
4 结语
综上所述，进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。
参考文献：
[1]高枝萍.国际工程EPC项目总承包的进度计划管理[J].中小企业管理与科技（学术版）.2009（12）.
采购进度管理范文第5篇
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：
一、 核电工程项目设计管理体系
现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
1、一级进度计划
一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。
2、二级进度计划
也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。
二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。
二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。
3、三级进度计划
三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三 级进度计划必须满足二级进度计划的要求。
4、四级进度计划
四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。
5、五级进度计划
五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。
二、核电工程项目设计进度控制要点
1.里程碑进度
里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
2.设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。
3.设计、采购三级进度
根据设计二级进度和建造二级进度编制出详细的设计图册交付进度即为设计三级进度，此工作部署安排对项目设计方开展设计工作有实际指导意义，一般都是由承包方编制再交业主进行审批后执行。一般三级进度里要将建造进度主要控制点表示出来，主要是为了显示施工安装与项目设计之间的逻辑关系。设计三级进度根据整体核电工程的不同建造阶段，分为安装设计文件、系统及调试文件等，利用建造进度中关键点的倒排法，编排出各类文件的出版计划。这样可以确保建造进度，只是对采购和设计的要求相对较高，一般设计单位要根据工期才能确定出开始日期，分析所需资料，和其他设计方以及采购进行接口协调。采购三级进度同设计三级进度，结合供应商能力和情况采用现场需求倒排法，为满足设计、采购无缝对接，一体化管理要求，在采购三级进度计划中增加采购提资的进度。
采购进度管理范文第6篇
关键词：核电设备；采购进度；量化管理；影响因子；采购包 文献标识码：A
中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）29-0189-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.093
在核电工程项目建设过程中，进度控制是其中极为重要的一项内容，极具复杂性。及早实现项目进度目标，有利于实现投资效益的充分发挥，更好地维持经济秩序，从而使建设企业创造出更多经济效益与社会效益。进度控制管理覆盖工程建设全过程，我们应着眼于前期设计、施工、设备采购以及调试等各项工作，严密、科学地做好进度编制工作。现阶段，核电设备采购工作进展由项目工程师负责，主要取决于工程师给出的定性分析。然而为了掌握项目总体进展，通常情况下需要投入大量人力逐次统计并层层汇报，从各环节乃至各个细部逐一汇总，最终得出整体性项目进展报告。本文笔者结合工程建设实践经验，发现在核电设备采购管理中实施进度量化管理模式，能够快速获取并掌握项目建设的总体进展，从而提供更精确的指导与参考。
1 核电设备采购进度的影响因素
1.1 设计招标环节
就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。
在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于2012年开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。
1.2 设备制造环节
现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。
设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。
1.3 运输环节
设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。
2 核电设备采购进度管理体系
核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。
执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。
3 核电设备采购中量化信息系统的应用
3.1 采购包量化
制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。
3.2 监控点进展记录和总体进展分析评估
工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。
3.3 进度预警
系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。
招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。
合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。
对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。
3.4 邮件提醒与报表功能
系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。
4 结语
在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。
参考文献
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[J].华东电力，2014，42（8）.
采购进度管理范文第7篇
关键词：海洋石油 建设项目 采购特点 进度控制 分析
针对于我国海上油气田开发来说，其建设三年左右便可以完工见产的需要，同时项目采购以及管理不管是在成本费用的角度方面，还是从时间进度等方面都有着十分重要的作用，通过对项目采购进度进行合理控制，对于海洋石油工程的建设项目管理十分重要。在本文中，主要针对海洋石油施工工程建设项目的管理实践进行结合，并且根据项目的采购进度管理策略进行专题讨论，最终对项目的采购进度以及监控措施提供出相应建议。
一、工程建设项目采购特点分析
（一）采购的金额比较高
对于海洋石油工程的建设项目来说，所需要的材料主要是为各种钢材以及电缆等，然而对于这些材料来说，其性能通常情况下比较高，并且所需要的设备更需要适应特殊的专业技术需求，对于海上结构物的特殊要求进行定制生产。比如海上吊机以及防爆等级。这些材料价格比较高，例如中心处理平台的天然气发电机，其价格高达数亿美元。通过对多个海洋石油工程建设项目的历史统计数据分析，通常情况下其设备以及材料采购费用已经占据总投资的百分之三十到百分之五十。
（二）由于定制化生产分析
因为在海洋石油工程中，其建设所需要的材料以及设备存在特殊性要求，并且多数都需要进行定制化生产，特别是设备，主要是一些专用设备，需要根据工程设计以及图样审查和原材料采购等全过程进行定制化生产。然而设备到货后也要进行现场专业化的安装以及调试，从而能够满足项目定制化需要。
（三）因为采购周期比较长
在海洋石油工程中，其建设过程中所需要的材料以及设备存在特殊要求，并且很多采购材料以及设备无法进行批量生产，只需要进行定制化生产，同时在采购以及合同签订等方面因素，项目自身采购周期相对来说比较长。就算不包括招投标阶段，交货时间在半年以上的设备也存在较大比例，并且很多设备交货的时间甚至超过一年。
（四）供应商分布的比较广
现阶段 ，国家招标要求以及海洋石油工程在建设过程中的采购技术要求存在的特殊性，项目在进行采购的过程中不能够就近选择，具备相应资质并且对采购要求进行符合的供应商都分散在全国各地，对于部分相对来说比较特殊的设备供应商在存在过程中的范围比较局限，一些特殊设备在对技术方面需求进行满足的几乎都在国外，由于供应商的存在分散性，不仅对信息交流中的难度进行加大，同时也加大了信息监控的难度。
二、关于工程建设项目采购进度管理措施分析
结合海洋石油工程在建设过程中的项目采购特点，分析其进度在管理过程中的相关措施，具有着比较重要的作用，其措施表现在以下几个方面：
（一）关于项目以及项目采购进度管理分析
对于工程项目进度管理来说，主要是在一个指定的工期内，从而编制出项目可行性实施计划，同时根据计划不断推进项目工作的进行。在对计划进行执行的过程中，需要尽可能的根据项目预定目标对各项工作进行推进，在必要时，要采取一些纠正措施。
在对项目进行采购时，其进度管理主要根据项目总体计划需要，从而进行分批以及保质和保量的完成项目建设过程中所需要的材料和设备采买工作。在海洋石油工程中，建设项目的整体周期比较紧以及场地资源要求高，所以对于设备的采购到货时间较为严格。要是设备没有按时到货，会导致现场钢结构预制以及安装，同时对于主体建设进度带来直接影响。如果到货比较早的情况下，会存在贵重设备的二次倒运风险。在对项目进行管理时，需要尽可能的做到保证设备按照计划时间到货验收，从而进入到场地根据计划进行安装。
（二）采购进度控制策略分析
通常情况下，采购进度控制主要可以分为事前、事中以及事后控制工作，具体一点的策略便是要不断强化事前控制，提高事中控制，对事后控制进行重视。
在事前控制的过程中，必须要充分调研以及评估供应商自身的综合能力，同时要充分对各种潜在因进行考虑，从而选择出一个合理的供应商，对项目总体计划以及具体采购计划进行合理分析，同时关键过程或者是特殊过程的编制节点要进行控制，将其所有的关键要求都需要在招标文件以及合同中作出有效明确。
对于事中控制来说，需要尽可能的缩短项目采购审批流程，从而为设计以及生产争取一些实践，如果供应商确定后必须立刻落实项目风险应对措施，从而提高图样设计以及审批流程，做好定期沟通以及协调生产，需要监督厂家生产保障措施，根据总体要求对完成情况进行检查，严格对合同的相关一系列要求进行执行，必要时要委派专人驻场进行监造。
针对事后控制要在到货计划已经预见出现偏差的情况下，一方面必须采取赶工措施；然而另一方面要启动应对预案，例如设备侧装，甚至调整工程结构建造计划以及人力资源计划等，从而避免大型设备无法吊装，导致出现严重的窝工以及资源浪费现象。在此之外，要重视采购后的评估以及经验教训等积累，并且也对后续的采购指导工作给与重视。
（三）采购进度控制的主要保障分析
为了能够更加有效的对采购进度进行控制，从而保证实施策略可以得到落实以及执行，必须从技术以及组织和合同等方面建立起一个有效保障。对于技术保障层面，要能做到前期彻底进行澄清以及理解其存在的技术细节，并且采取标准化设计，全面提高厂家设计以及业主审图沟通，同时要提高审批速度，从而可以采取加快预制生产方法，对质量控制过程不断的强调，最终避免出现返工现象。
组织保障层面要对管理人员以及厂家专业生产所对口的人员进行落实责任制度和进度目标，从而建立起一个管理控制组织系统的目标责任。
在合同保障层面，要在合同条款上对所有可能会影响到进度的环节进行有效的明确，与此同时需要不断强化主管控制能力以及控制深度，甚至需要对分包协作单位的外委合同进行避免，对外委合同工期以及相关进度计划进行有效的明确。
在信息保障层面，必须要及时收集和实际进度相关的资料，并且对其进行整理，从而能和进度计划进行对比，对于关键建设任务而言，要及时安排人员进行驻厂监造，使其随时掌握真实的进度信息，对存在的问题进行及时了解，最终在一定程度上保证供应商可以根据计划对每一个节点的工作进行完成，同时也能保证做到按时以及保质的交货。
三、结束语
通过上述分析，其采购进度管理部门主要是在一个跨部门以及跨专业的工作，必须对项目计划管理人员以及合同采购人员进行协调，同时让项目参建单位以及人员充分的认识到采购管理并不是一个单位以及一个人的事情，同时要避免存在着的相互影响，导致项目出现不必要的损失。只有全体工作人员能够一同努力，并且对采购流程进行优化，不断强化采购的事前控制，提高事中控制，对事后控制进行反馈，这样才能够充分掌握好采购工作，对采购进度给与充分保证，最终也保证项目的整体目标得以实现。
参考文献：
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采购进度管理范文第8篇
关键词：业主，进度管理，策略，进度控制
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1. 引言
项目进度管理是指在工程建设过程中实施经审核批准的总体统筹计划，以核准的进度计划为进度管理基准，动态掌握项目进度情况，跟踪、检查工程实际进展状况，核实、对比实际进度和计划进度之间偏差，并对产生负偏差的各种因素及影响进行分析与评估，组织和协调参建单位及时采取措施有效保障既定的进度计划，及时纠偏。
项目进度管理是对各分项工程的衔接顺序和持续时间进行过程规划、实施、检查、纠偏、整改落实等一系列闭环管理活动的总称。项目进度管理首先要确定进度目标，根据目标制定各级进度控制计划；其次通过多种举措跟踪和纠正负偏差，直至按设定的工期目标顺利竣工，或在保证工程质量和不增加项目投资的条件下提前完成。
工程进度目标是项目建设中与质量和投资并列的主要控制管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和互相制约。在质量目标不变的情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资，但缩短工期同时能够获取预期收益。因此，业主进度管理策略得当，进度计划执行有力的情况下，既能保证工程质量又能节省投资费用暨项目进度管理意义和生命力。
2. 建设项目进度管理的特点
(1) 业主进度管理是目标控制
业主进度管理的最终目标是可行性研究报告工期或者董事会批复工期。进度管理是进度控制计划逐层分解的过程，首先将总工期目标分解成里程碑目标或进度关键控制点；其次制定总体统筹进度计划（以下简称总控计划），对工程建设全过程进行全面部署、统筹安排、综合平衡，确定合理的工期和建设程序；然后，在总控进度框架下，分别编制单项工程统筹进度计划、施工作业计划、专业控制计划。通过比较计划进度目标与实际进度完成目标，找出负偏差及其原因,及时采取措施调整纠正,从而实现对项目进度的控制。
(2) 进度管理是全过程管理
进度管理贯穿整个项目全生命周期，涵盖建设项目的各个阶段,进度管理作为一种过程控制手段，需要项目全生命周期中控制和管理。
进度管理包括前期立项审批阶段、设计阶段、施工阶段、投产试车阶段、竣工验收等方面,它涵盖了项目建设的全过程。进行进度管理必须实现全方位控制,也就是对组成项目的所有构成部分的进度都要进行控制,无论是土建工程还是设备安装、给水排水、采暖通风、道路、绿化、电气等工程以及与这些工程相关的工作。
影响进度的因素很多,要实现有效的进度管理就必须对这些制约因素实施控制,采取措施减少或避免这些因素的影响。
(3) 进度管理是综合协调管理
业主的进度管理是一项综合性很强的工作。它不仅需要协调设计、采购、施工等建设阶段之间的相互交叉，又需协调材料、机械、劳动力等各种资源之间的相互匹配，还需要协调设备安装、土建施工、机电安装等各专业之间相互衔接。
业主的进度管理不仅是资金和资源的融合保障，还要协调各参加单位之间进度管理。一方面各参建方内部设立专门进度计划管理机构或人员，进行分项进度控制；另一方面,业主必须整合各参加单位分项进度计划或单位工程进度计划。业主必须综合协调各参建单位、密切配合作、共同努力才能达到进度管理的目的。
业主的进度管理不应仅局限于某一因素或单一阶段,还应对多因素和交叉环节给予足够的重视。只有综合协调管理各种要素，保证进度管理科学性、系统性,才能确保工期目标的实现。
3. 业主的影响问题
建设项目具有规模大、周期长、技术复杂、协作单位多等特点,影响项目进度管理的因素很多。业主是工程的投资方和主要管理方,对于工程进度的顺利推进起主导作用。在工程建设的前期和实施阶段，业主需要为项目进度的顺利实施创造条件。如果保障进度的前置条件不能顺利推进的话,将影响到工程进度目标的实现,这些问题主要有以下几点。
1) 一般情况下，国家考虑产业政策等宏观因素会在项目开工前设置一些行政许可门槛。某些业主对项目前期研究深入程度不够，或工作重视程度不够，或消极应付行政许可，存在“等、考”的依赖思想，未能有效化解前期工作中矛盾和问题，致使项目开工进度受到影响。
2) 个别业主片面强调投资目标的控制,未能综合平衡进度、投资和质量之间关系。虽然投资目标受控，但是会造成进度滞后、质量下降。项目在生产运营阶段经常性停产维修或使用阶段严重影响使用功能，造成运营或是使用维修费远远高于正常情况，损害了项目的综合成效。
3) 某些业主对于进度管理系统性和科学性需要加强，进度管理的计划性不强，管理过程过分依赖“经验”或者以合同管理代替进度管理，进度管理的主动性不强，未能明确项目进度计划中的关键路径，并以关键路径为核心配备资源进行进度控制。
以上不是业主在进度控制工作中出现的全部问题,但却是常见的存在问题,对进度管理工作的影响较大。协调解决好上述问题，有助于业主更好地控制进度目标。
4. 提高业主方进度管理策略
(1) 完善组织架构，优化工作流程
某些业主的管理组织架构与项目进度目标管理不匹配，未明确进度目标管理的职责，职能部门分工不明确，工作流程冗长而缺乏合理性。工程指令单牵涉到众多部门签字盖章，工作流程长，信息传递慢。而施工单位因未接到业主指令，不敢冒然施工，延误施工时机和进度，进而影响总进度目标的实现。因此，业主方在进行进度管理时，要完善组织架构，明确进度管理职能，优化工作流程。
(2) 总体统筹进度计划
首先确定进度目标和进度控制基准，运用系统理论、统筹方法和网络技术等现代管理科学方法，对工程建设全过程进行全面部署、统筹安排、综合平衡，确定合理的工期和建设程序，并对劳力、资金、材料及设备供应、生产准备各项工作统一安排在计划之内。总体统筹进度计划是编制其他专业进度计划的主要依据和纲领文件，是业主在项目实施之前须完成一项重要的工作。
(3)设计进度管理的重要性
业主应重点考虑设计准备阶段和设计工作的进度管理。有很多设计单位工作量比较饱满，分配给每个项目的工作人员和工作时间有限，因此会出现进度滞后或盲目赶工，设计质量不高、深度不够的情况，甚至出现各专业设计内容不交圈情况，在图纸会审和设计交底时又未及时发现存在问题，直到进入施工阶段才发现无法指导施工。这种情况的出现既延误工期又增加不必要的工程费用。因此，业主应充分重视设计阶段的进度管理，既不能盲目赶工忽视设计质量，也不能放松设计阶段的进度管理，导致工期延误。
(4) 采购管理是进度控制的有力保障
业主在项目初期制定总体统筹进度计划时调研不充分，对长周期设备，特别是进口机电设备的采购周期认识不足，导致采购目标无法实现，影响整体进度控制。
采购进度必须符合项目的总体统筹进度计划，进行动态管理，既不能比计划过早提前，也不能滞后。通过对进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上合理编制采购进度计划，保障总体目标的顺利实现。
因此在编制总进度计划时，物资采购应引起充分重视，特别是一些有特殊要求的物资、非标产品。长周期设备和进口设备。物资采购进度计划应紧密的配合总进度计划，及时跟进调整。
(5) 关键路径的进度管理的核心
业主的进度控制应以关键路径为核心，围绕关键路径配置和平衡资源，协调内外部外系，为关键路径的顺利实施创造条件。业主应在进度计划网络图中识别关键路线、次关键路线及关键控制点、次关键控制点、一般控制点，加强关键路线和关键控制点的管理。关键路线上的工作出现延误应视为项目进度状态异常,应采取纠偏措施加以控制。尤其是工期延误高于原计划工期5%（含）时应引起业主高度重视。
当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时，这意味着整个工期将延长。业主应采取增加资源、改变工序搭接关系、调整计划等方法控制关键路径的进度管理。
总之, 业主方通过多举措、全方位积极有效的项目管理, 完成工期目标、使进度目标受控于投资预期, 提高工程建设水平, 充分发挥投资效益。
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采购进度管理范文第9篇
目前国内正在建造的机组有二代加（二代改进型）AP1000、EPR、高温气冷堆等多种类型。其中二代加核电机组成熟、安全、先进、经济，国内在建的同类机组数量近20台。本文主要探讨二代加机组的设计进度管理。
关键词：二代加；核电；设计进度
1 设计进度体系简介
工程设计进度一般分为狭义的设计进度和广义的设计进度。狭义的设计进度一般指以“干特图”或“网络图”形式表现的各设计活动进度要求，通常需建立各相关设计活动之间的逻辑关系。广义的设计进度一般还包括工程设计文件清单（IED）设计接口手册、设计里程碑等，这些通常以表格或某种数据库的形式表现。本文主要探讨狭义的工程设计进度。
狭义的工程设计进度一般分为四级：
a）工程设计二级进度：即设计总协调进度，包括设计二级里程碑和各岛设计二级进度计划两部分。工程设计二级进度一般由工程建设总承包方负责编制。
b）工程设计三级进度：即设计分工协调进度，指依据工程建造二级进度、工程设计二级进度、工程采购二/三级进度等编制的更加详细的设计进度计划。设计三级进度作为设计分工总协调的进度纲领性文件，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工、以及关键提资的接口时间点要求。工程设计三级进度一般由总体设计院负责编制。对设计分包院而言，工程设计三级进度为其合同进度。
c）工程设计四级进度：是以设计三级进度为依据，在内容上更加详细的设计进度，是设计单位开展具体设计工作的协调配合进度计划，涵盖该设计单位负责的设计工作，明确与其他设计单位的提资要求。工程设计四级进度一般由承担具体设计工作的设计单位，如设计分包方负责编制。根据需要，总体设计院各专业所可以根据设计三级进度，编制本专业的设计四级进度。
d）工程设计五级进度：是以设计四级进度为依据，设计分包方各设计专业编制的专业设计进度。
此外，根据设计工作需要，各设计单位对一些重要的、复杂或特定的设计工作，必要时需编制专门的设计进度计划，便于对该设计工作进行协调、跟踪和控制。
狭义设计进度体系示意图见图1-1。
对某个具体核电工程，其设计进度体系可以根据该工程的建设组织模式、设计组织模式等进行调整。
2 设计进度计划管理
2.1 设计进度计划的编制
a）设计进度计划的编制规划
在编制设计进度前，各设计单位需对设计进度计划的编制进行统一规划，规划的内容包括需编制计划的数量、各计划覆盖的范围、各计划WBS结构等。规划遵循的原则主要是：基本涵盖责任范围内各设计活动、同层次设计进度在内容上不重叠、便于跟踪管理、与设计分工基本对应。
图1-1 狭义设计进度体系示意图
例如对设计三级进度，根据核电分岛设计的特点，一个核电厂一般需编制总体设计三级进度计划、核岛设计三级进度计划、常规岛设计三级进度计划、BOP设计三级进度计划（通常按BOP子项分别编制）等。
对于二代加改进型机组，其典型的核岛设计三级进度计划WBS结构包括总体性设计、系统设计、设备采购设计、土建设计、运行程序设计、管道布置设计、电气设计、仪表及仪表布置设计、调试和施工支持等。
b）设计进度计划的内容和深度
各级设计进度计划的内容和深度一般应与该进度管理责任方的管理深度相一致。
例如设计三级进度作为总体设计院编制的设计分工协调进度，一般应涵盖工程各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工，以及关键提资的接口时间点要求和一些施工进度要求信息，如土建开工日期、安装开始日期等。
c）设计三级进度计划编制方式和依据
设计三级进度计划编制方式
设计进度计划一般有正排和倒排两种编制方式。采用正排方式编制设计进度计划时，是以设计启动时间为基点，根据外部设计输入条件的落实、各设计活动的正常设计周期、各设计活动之间的设计逻辑关系等，确定各项设计活动的计划安排。采用倒排方式编制设计进度计划时，主要是根据设备采购、现场施工、调试等的需要，确定各设计活动的计划安排。
两种编制方式各有优、缺点，比较如下表2-1：
表2-1
编制方式 优点 缺点
正排方式 设计周期基本能保证、基本符合正常设计逻辑 往往不能满足工程进度要求
倒排方式 满足工程进度要求 正常设计周期一般不能保证、很难符合设计逻辑
目前国内核电建设实行项目核准制，而且业主愈来愈关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期。另外，根据工程进度控制大纲要求，下一层进度计划的活动完成时间不能晚于上一层进度对该活动要求的完成时间。因此，为了满足工程建设进度要求以及上一层进度的要求，目前的核电项目几乎全部采用倒排方式编制设计进度。
设计三级进度计划编制依据
一般情况下，采用倒排方式编制设计三级进度，需明确设备采购、现场施工、调试等下游活动对设计的进度要求，明确核电工程包含的各项设计活动等。
因此，设计三级进度计划编制输入一般包括：
参考电厂或同类电厂的设计进度计划；
工程设计二级进度计划；
工程设计采购二级进度/采购三级进度；
工程建造二级进度，包括工程重要接口时间，如土建开工日期W1清单、安装接口进度MA/MHL/ML/MLB清单、安装调试接口进度EESR、系统调试时间Z-date等（见表2-2）；
各设计方的分工等。
在确定各设计活动的时间安排时，除了依据上述各类进度，还应结合工程程序或导则对系统设计文件、施工文件的出版时间进度要求，各施工合同规定的施工文件提供时间。
表2-2 工程建造二级进度主要内容
接口
名称 描述 出版
原则 涉及方面
Z-date 调试开
始日期 按系统 安装和调试的主接口部分作为安装合同的里程碑，将全部出现在安装三级进度（是将来的主要审查点），设计二级和三级进度的编制前提
W1 土建开
工日期 按标高 土建和安装的主接口，部分作为土建合同里程碑，并列入安装合同，W1是设计二级和三级进度编制的前提
土建房间 土建房间移交日期 按房间
MHL 通风安装开工日 按标高层 部分出现在建造一级和二级进度，将全部出现在安装三级进度（主要审查点），设计二级和三级的编制前提
ML 主电缆托盘安装开始日期 按标高层
MA 管道/支架安装开工日期 按区域
MLB 电气设备安装开工日期 按系统
2.2 进度计划的变更管理
在具体执行已经生效的设计进度过程中，如果各设计方发现某项活动的进度安排不合理、无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行，需要对进度计划进行调整时，可对进度计划进行变更。
进度计划的变更应按照相关进度管理程序的要求填写进度修改单，同时由进度计划修改的提出方在进度变更中填写的变更理由、评估其修改是否会对上一层进度计划、合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响；正式提交进度管理部门审批、备案。
进度计划变更的审批流程会随进度变更的影响范围和程度不同而不同：
情形一：如果进度变更会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响，需要发给上级进度管理部门审查、批准；如果上级进度管理部门认为进度变更无法接受，必要时通过协商解决；
情形二：如果进度变更不会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则只需发给上级进度管理部门确认、备案；但如果上级进度管理部门认为进度变更对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则按情形一处理。
2.3 进度计划的升版
设计进度出版后，如果发现某些活动的进度安排不合理、无法执行、需补充或调整内容及进度，且不适宜进度变更（例如变更活动较多），进度出版方可考虑对设计进度进行升版。
进度升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。此外，考虑到进度的升版可能会影响上下游进度，因此除需要充分征得直接设计执行部门的认可外，当进度升版导致部分进度与编制进度时使用的上游进度不一致时，还需要提交上级进度管理部门审核。在收到上级进度管理部门书面同意后方可对反馈意见无异议可进行修改并正式出版设计三级进度。如上级进度管理部门对升版的进度有异议，要经双方讨论达成共识后再进行升版。
进度的修改升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作记录，累计达总作业的3%或每半年升版一次，或出版单位或进度管理部门认为必要时，进行升版。
2.4 进度计划的执行
设计进度的执行由设计单位负责；设计进度正式出版、生效后，设计单位应严格按照合同或相关程序的要求，每月检查，并在月报中反映进展情况、遇到的困难和采取的措施，月报的编制应遵循相关程序。对于关键路径上的活动，每周要检查进展一次。为了保证设计进度的顺利执行，除了设计输入和各种接口资料要满足设计要求外，设计单位各专业要配备足够的、有丰富设计经验的工程设计人员。
2.5进度计划的跟踪、控制
针对核电厂的设计、建造特点，为更有效的管理设计进度，核电厂对设计进度进行分级跟踪、控制；如设计二级进度由项目管理部门跟踪、控制，设计三级进度由项目的设计办公室进行跟踪、控制。
在设计进度的跟踪、控制过程中，主要采用以下手段：
a）在设计服务合同中给出设计进度里程碑；以其完成情况做为合同支付考核依据；有重要意义的设计进度目标作为罚款点/奖励点；
b）对于合同中所列里程碑以及经批准的设计进度的调整，需经过严格的申请和审批程序；
c）审核设计进度的合理性、完整性；
d）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计；
e）要求设计方根据设计进度编制IED，在IED中给出所有工程设计文件预计出版日期。我方根据IED对设计文件的出版进度进行跟踪和控制；
f）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会推进、协调。
3 设计进度的协调与管理
设计进度的协调与管理主要是解决各设计方在进度编制、进度执行过程中存在的设计活动相互制约、相互影响问题，以寻求合理的、各方可接受的进度和处理方式。
3.1设计单位内部各专业之间的设计进度协调管理
在设计单位内部，设计进度的协调管理主要是协调各个专业在设计过程中需要其它专业提供的提资进度、提交方式以及上游专业对下游专业文件的影响。
该类问题的协调主要是通过内部专题会的形式予以解决，主要体现在设计院内部的配合进度中，不会体现在设计进度中。
3.2 各设计单位间设计进度协调与管理
各设计单位间的设计进度协调与管理主要是解决：
a）设计进度对应的设计活动主体（即分工）是否正确；
b）设计院在设计过程中需要其它设计院提交的资料、进度；
c）设计院设计过程中相互制约、相互影响导致的进度延误问题。
3.3 设计进度与采购进度的协调与管理
设计进度与采购进度相互制约，主要体现在：采购进度的按期完成依赖于设计方能及时的提交采购所需的技术文件，包括采购技术规格式、采购清单以及部分通用技术要求；设计进度，特别是施工图设计进度的按期完成则需要设备的供方能及时提供包括设备基础、设备外形尺寸及重量重心、电气负荷、控制要求等内容做为设计输入。设计进度与采购进度的协调主要围绕着上述内容的提交展开。
在具体协调过程中，设计院需求的资料内容、时间以及提交方式主要是通过开工会、与采购部门的协调会、设计协调会等方式予以落实；对于执行过程中存在进度偏差的设计活动，在分析了对进度的影响后，各方协商给出具体的解决措施（包括提交方式的改进、合理的进度调整等）。
3.4 设计进度与现场施工、调试进度的协调与管理
由于设计进度与采购进度的相互影响，导致部分施工文件存在无法及时出版、可用的情况。在这种情况下，为尽可能减少对现场施工以及调试的影响，设计院会与施工及调试部门充分沟通，根据现场的施工实际的需求以及调试的先后顺序调整文件的出版顺序以及出版时间，调整文件的出版及可用方式（如将图纸拆分，必要时），以尽可能满足现场的需求。
该类问题的解决主要是通过内部专题会、设计协调会、设计安装协调会的方式予以落实、解决。