采购进度管理范文

采购进度管理范文第1篇

1.1设计招标环节

就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于2012年开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。

1.2设备制造环节

现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。

1.3运输环节

设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。

2核电设备采购进度管理体系

核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。

3核电设备采购中量化信息系统的应用

3.1采购包量化

制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。

3.2监控点进展记录和总体进展分析评估

工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。

3.3进度预警

系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。3.4邮件提醒与报表功能系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。

4结语

在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。

采购进度管理范文第2篇

1目前存在于石油管道工程项目中物资采购进度管理上的问题

1.1缺乏标准化的管理体制

首先，要加大物资采购进度，提高物资采购质量，降低采购成本，就需要一个完善的标准化管理。但目前标准化的管理体制在石油管道工程项目中物资采购进度管理上并没有真正有效的实现，在很多石油管道工程项目物资采购管理中，采购人员并没有得到相关专业知识以及物资采购方面的技术培训，这往往导致了采购人员在进行物资采购的过程中由于专业知识、技能的缺乏出现不规范的操作流程。其次，石油管道工程项目中的物资采购管理较为复杂，物资种类、类别、产品标准等的归纳、安置都需要很大的人力去完成，以及物资采购前期工作准备也需要较大的人力和精力。但一些物资采购管理部门并未建立有效的管理体制，以至于工作质量和效率都不是很高，在进行物资采购管理中信息收集不是很准确，难以确定产品标准等。再则，职能分工不明确，无论是项目工作管理人员，还是物资提供商，都极为容易将物资采购相关部门与物资采购中心进行混淆，使得两部门间出现相互代替职能的情况，这不但对物资采购进程管理带来阻碍，还会使两部门间相互推卸责任，造成物资采购工作得不到很好的开展。

1.2缺乏完善的监督制度

目前，较多石油管道工程项目在物资采购管理方面都比较缺乏完善的监督制度，这主要体现在两个方面。产品执行标准方面，产品执行标准来源于供应商，而很多供应商对产品执行标准的认识不是很高，并未对物资采购商的需求信息进行收集，以及石油市场的调查。然而对于物资采购管理机构来说，采购前期信息资料的精确收集和及时对产品执行标准进行更新是十分重要的。但不少物资采购管理机构或部门并未真正及时的对产品执行标准的动态进行分析、了解，这不但不能保证购置回来的物资质量，还会因为质量问题造成不必要的损失，甚至是严重事故等。

2有效提升物资采购进度管理的具体措施

2.1加大物资采购进度宣贯执行力度，建立标准化体系管理机制

加大对物资采购进程的宣贯力度，是有效提高物资采购进度管理的重要途径，通过实施物资采购重点的宣贯，提高采购人员的物资标准化意识，各物资采购部门也可通过宣贯培训，适时开展标准化知识、技能培训，规范物资采购人员的操作程序，加强各物资采购部门执行标准的能力以及自觉性，建立具有标准化物资采购人员队伍。此外，还要建立健全的标准化体系动态管理机制，定期对物资采购的标准化进行监督检查，严格加强石油管道工程项目的物资采购标准动态更新，确保购置的物资符合石油管道工程项目的需求。

2.2建立石油市场信息采集系统

随着科学技术的不断发展与进步，信息技术也被广泛运用于各个行业当中。在石油管道工程项目的物资采购进程管理中，可以将信息技术的高速性、便捷性、大容量性和系统性有效应用于物资采购进程管理中。信息采集系统可以实现采购统一体化，为供应商提供需供应物资数量，通过对需求部门的数据信息进行记录、限额以及将信息反馈给物资采购部门。而物资采购部门则可以通过供应商反馈出来的信息进行供应商信息管理系统设计，记录与不同过供应之间交易的每一笔物资采购信息，包括类别、产品标准、数量、价格等多项指标。除此之外，信息采集系统的运用还能够帮助物资采购管理部门预测物资市场的价格，分析总体的物资供应商价格走向趋势，以此降低物资采购成本。

3结语

总言之，加大物资采购进度管理对石油管道工程项目具有很大的重要意义，这需要明确存在于石油管道工程项目中物资采购进度管理上的问题，加大物资采购进度宣贯执行力度，建立标准化体系管理机制，建立石油市场信息采集系统，才能更加有效促进石油管道工程项目的和谐发展。

采购进度管理范文第3篇

关键词：EPC总承包工程项目；进度；管理

项目的进度管理是工程项目建设中与质量管理、投资管理三大目标并列的目标管理之一，进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位，进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的效益。本文就EPC总承包工程项目的进度管理进行了探讨，所谓的EPC总承包工程项目，是指运用设计-采购-施工的模式对工程项目的进度进行管理，这样可以在项目实施过程中，加强设计、采购和施工等各个阶段的进度管理，有利于项目的总体进度目标的实现。

1 EPC总承包项目进度管理的特点

项目管理的重要作用是通过对项目进度的动态控制体现的。而动态管理是针对项目实施初期预先制订的计划进行的。总体上来说，进度管理就是输入计划（含项目管理计划和项目进度计划）及项目实施过程的工作绩效，合理组织过程资产，通过审查绩效，分析偏差，整合资源，进行假定状态分析，调整时间的提前量与滞后量，采取进度压缩措施，输出工作绩效的评定结论，更新组织过程，产生变更请求，更新项目进度计划，从而得到需要更新的项目管理文件。

不同的项目，其目标、环境、时间、地点和资源配置等内外部条件也是各异的，因此进度管理是不可逆的，也是不可复制的。EPC总承包项目的特殊性体现了项目的一次性特征。

2 EPC总承包项目的进度检测

2.1 进度检测体系

为实时监控EPC总承包项目的实施情况，应不断收集项目的进度信息，动态掌握项目运行态势，建立实时的项目进度检测体系，确定进度在实施过程中是否发生了变化，为项目过程中的正确决策提供科学依据。

2.2 进度测量

2.2.1 设计进度测量

（1）测量设计进度的过程就是对设计交付物的生产进行检测的过程。设计交付物有工程施工图、技术说明、技术规格书、设备表、材料表、资料表、设备厂家提供的设备安装图样等。按照项目总体进度计划对设计的要求，在设计工作分解结构（WBS）的基础上，建立设计交付物进度检测表，检测表中应包括WBS编码及其内容、各分阶段工作所占设计总体工作的权重、已完工作的百分比以及该权重完成百分比。检测表建立以后，设立设计交付物进度检查分表。根据设计管理过程，在设计交付物进度检查分表中设置关键设计工作的控制节点及其工序权重。根据文件类别、设计管理的需要和设计过程，设置不同的设计控制节点、控制节点数量和工序权重。

表1设立了6个进度管理节点，分别赋予了相应的权重。

（2）定期检查设计进度，按照以下公式计算出已完成设计工作量的百分比

某专业各分项设计工作权重实际完成量百分比=Σ（该专业中分项设计已完工作量百分比×该分项工作在该专业中所占的权重）

Σ某专业各分项设计工作权重实际完成量百分比=本专业设计权重实际完成量百分比设计权重实际完成量百分比=Σ各专业设计权重实际完成量百分比

Σ各专业的权重=100%

设计进度百分比可以用设计权重实际完成量百分比表示，将它和设计计划权重完成量百分比进行比较后，确定设计工作的进度偏差。

2.2.2 采购进度测量

（1）按照采购时所投入的人工时和所采购设备和材料的价格综合测量采购进度。可以按照以下方法确定相应权重。

设备和材料所占的权重根据采购合同的价格分配，如表2所示。

（2）催交工作完成百分比可以按照以下公式计算

催交工作完成百分比=（催交的可交货工作量÷总催交量）×80%

按以下公式定期检查采购进度的完成情况当期某采购分项的权重实际完成量百分比=Σ当期某采购分项各工作的实际完成量百分比×当期该采购分项在总采购量中所占的权重

采购权重实际完成量百分比=Σ各采购分项的权重完成量百分比

采购进度百分比可用采购权重实际完成量百分比表示。

如此，将采购进度百分比与采购权重计划完成量百分比相比较，即可测算采购工作的进度偏差。

2.2.3 施工进度测量

在施工工程量预算的基础上测量施工工作的进度。如果施工工期比测量周期短，可采用不连续一次计量方法测量施工进度，若施工没有完成，则施工进度计为0；若施工完成，则进度计为100%。如果施工工期比测量周期长，可采用连续计量方法测量施工进度，即当期施工进度完成量百分比=（施工交付物的实际完成工作量÷该项施工总量）×100%。

考虑到施工过程的复杂性和不可预见性，每一类检测对象都可以按照施工工序划分为不同的控制节点。当然，相应的工序权重应该根据施工工作的具体情况合理确定。采取单体/系统划分时，可以按照下面的公式来测量施工进度

某单体/系统每一工序的权重实际完成量百分比=Σ单体/系统每一施工工序的实际完成量百分比×该单体/系统所占的权重

施工权重实际完成量百分比=Σ单体/系统每一工序的权重实际完成量百分比

施工进度百分比可以用施工权重实际完成量百分比表示。

将施工进度百分比与计划进度百分比相比，即可测量施工工作的进度偏差。

2.2.4 总体进度测量

总体进度测量采用设计E（Engineering）、采购P（Procurement）、施工C（Construction）在整个EPC总承包项目中的权重值分别与其对应的实际完成工作量的百分比相乘的方法测量，用公式表示，即

设计E完成百分比×设计E权重+采购P完成百分比×采购P权重+施工C完成百分比×施工C权重=EPC总承包项目的实际完成百分比

如此，可以得到每一期实际完成的项目工作占EPC总承包项目全部工作量的百分比，将它与计划相比，即可确定EPC总承包项目的总体进度偏差。

2.3 进度比较与分析

2.3.1 进度比较

如上测量方法，项目工期的影响程度通过对比实际进度与计划进度即可得出。通过比较项目进度的方法，进而找出进度偏差的原因，制定对策，做好项目的进度管理。比较进度时经常使用横道图、“香蕉”型曲线、列表、S型曲线、实际进度前锋线等方法。

2.3.2进度偏差分析

（1）进度偏差用Δd表示，下面的式（1）反映了EPC总承包项目的进度偏差

式中，Δdt表示项目的进度偏差；tp表示项目已经完成工作的实际时间；ts表示已经完成工作的计划时间。

（2）用挣值法分析EPC总承包项目的进度偏差，不仅反映了项目进度在时间上的偏差，而且与费用管理相结合，能够分析偏差产生的原因。该方法用式（2）表示

式中，Δdc表示项目的进度偏差；cp表示已完工程的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）；cs为计划工程的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）。

在式（1）、式（2）中，如果差额为正，表示实际工期较计划提前；如果差额为负，表示实际工期比计划延误；若结果为0，表示实际进度与计划进度一致。

在式（1）中，Δdt表示的项目进度偏差较为直观地反映了项目进度的时间偏差；在式（2）中，Δdc表示在测量日期已完工作量的预算成本与计划工作量的预算费用的差额，BCWP为已完工程量按照预算定额核计得出的费用，即挣值；BCWS为计划工程量按照预算定额核计得出的费用。在项目实施过程中，由于人力资源、工作器械等因素与计划有偏差，导致规定的任务不能按时完成，必然使预算的费用与计划的不一致。这样，项目在测量时，时间和费用就建立了必然联系。式（1）反映的进度是相对的计划时间，而式（2）反映的进度是固定的事实时间。

2.4 项目进展报告

通过对EPC总承包项目进度的检测、测量、比较与分析，可以形成项目进展报告。项目进展报告一般有：项目计划执行报告、关键进度节点检查报告、进度执行状态报告、项目变更报告、完成情况汇报、项目管理汇报等。

3 EPC总承包项目的进度调整与更新

项目在实施过程中，如果检测到实际进度与计划有偏差，应及时分析偏差原因及其影响，并对计划进行调整，采取积极措施，以顺利实现项目目标。调整项目进度的过程如图1所示。

图1 EPC总承包项目进度调整在调整EPC总承包项目进度时，应重点关注关键工作节点。若关键节点的实际进度比制订的计划提前，可酌情延长其后进行的耗费资源多或者直接费用高的关键工作，当然，延长期不能超过已完关键工作的提前量；如果关键工作的实际进度较计划延后，应采取措施缩短后续关键工作的持续时间。如果检测到进度偏差对项目的总工期产生不利影响，应根据实际情况，适当调整子项工作之间的逻辑关系，甚至调整关键路径上子项工作的逻辑关系，以达到减缩工期的目的。对于非关键路径上不影响工期的进度偏差，如果不超过其时差范围，也可不作调整。必要时，可以增减工作项目，调整资源，满足工期要求。

4 结语

综上所述，进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。

参考文献：

[1]高枝萍.国际工程EPC项目总承包的进度计划管理[J].中小企业管理与科技（学术版）.2009（12）.

采购进度管理范文第4篇

关键词：核电设备；采购进度；量化管理；影响因子；采购包 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）29-0189-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.093

在核电工程项目建设过程中，进度控制是其中极为重要的一项内容，极具复杂性。及早实现项目进度目标，有利于实现投资效益的充分发挥，更好地维持经济秩序，从而使建设企业创造出更多经济效益与社会效益。进度控制管理覆盖工程建设全过程，我们应着眼于前期设计、施工、设备采购以及调试等各项工作，严密、科学地做好进度编制工作。现阶段，核电设备采购工作进展由项目工程师负责，主要取决于工程师给出的定性分析。然而为了掌握项目总体进展，通常情况下需要投入大量人力逐次统计并层层汇报，从各环节乃至各个细部逐一汇总，最终得出整体性项目进展报告。本文笔者结合工程建设实践经验，发现在核电设备采购管理中实施进度量化管理模式，能够快速获取并掌握项目建设的总体进展，从而提供更精确的指导与参考。

1 核电设备采购进度的影响因素

1.1 设计招标环节

就核电设备采购工作而言，前期主要以设计输入信息设备招投标为采购进度控制管理的主要影响因素。相对于采购计划而言，设计输入是其开展的起点，同时也为设备招投标创造了必要的前提。启动采购工作后，包括技术条件、规格书以及设计图纸在内的各类设计文件输入延误、变更或者缺省均会导致设备招标工作滞后或者导致招标环节技术澄清所需时间延长，若设计变更量较大则会导致后续采购工作难以有效开展。

在采购进度控制中，设备招投标是首要环节，我国于2012年开始实施《中华人民共和国招投标法实施条例》，详细规定了招投标各环节，并予以更严格的监管。能否高效率编制招标文件、合理招标信息、招标时限是否符合既定要求、开评标与定标操作是否符合规范等均会在很大程度上影响招标进度，导致整个采购进度受到影响。

1.2 设备制造环节

现阶段核电设备采购按照技术输入方式不同共分为两种，即图纸采购以及规格书采购，其中图纸采购仅仅是按照招标设备图纸进行加工制造，而规格书采购则要求供应商结合设备接口信息以及技术规格书自行设计设备图纸，然后由设计院负责审查。供应商在这两种采购模式下均需要在前期消化技术信息，提交采购技术文件、质保文件和各类工艺文件，遵循核电设备设计要求制造相关设备，并符合核电设备质保体系。采购方应对上述文件进行严格审查，确认合格无误后方可开工制造。在此过程中，供应商能否高效率提交文件并确保质量、采购方能否高效率审查文件都将对设备开工制造时间产生重要影响。

设备制造环节对于采购进度和采购计划是否相符具有最为重要的影响。核电设备制造工作对原材料要求极高，其制造过程应严格遵循并接受既定质保体系控制，应使用具备可追溯性的材料。倘若未能及时察觉某一环节中潜藏的问题，一旦暴露，则后续处理将是一个漫长的过程，并且对设备采购进度造成较大影响。笔者总结该环节延误的主要影响因素包括原材料未及时到货、技术储备以及制造装备不足、制造过程不符合项的出现以及产能制约等。

1.3 运输环节

设备制造完成需要经过运输、现场交货后方可应用于工程建设，而未按照要求包装设备、缺乏超限设备运输路径、天气影响而导致海运设备延误、进口设备报关延误等因素均会对设备运输造成不良影响。

2 核电设备采购进度管理体系

核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。

执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。

3 核电设备采购中量化信息系统的应用

3.1 采购包量化

制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。

3.2 监控点进展记录和总体进展分析评估

工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。

3.3 进度预警

系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。

招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。

合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。

对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。

3.4 邮件提醒与报表功能

系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。

4 结语

在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。

参考文献

[1] 严兆君，周磊，王德忠，等.基于改进MOGA的供应商选择方法以及在核电设备采购中的应用[J].核动力工程，2007，28（5）.

[2] 王冬冬.核电设备招标采购中的风险分析及风险控制方案研究[J].招标与投标，2014，（10）.

[3] 张晓美，薛进.关于核电设备招标采购潜商调研的若干问题分析[J].招标与投标，2015，（4）.

[4] 花云浩.浅析核电设备采购包划分方式与合同管理的关系[J].中国新技术新产品，2014，（15）.

[5] 王晶.EPC模式下在建核电项目设备质量管理研究

[J].华东电力，2014，42（8）.

采购进度管理范文第5篇

目前国内正在建造的机组有二代加（二代改进型）AP1000、EPR、高温气冷堆等多种类型。其中二代加核电机组成熟、安全、先进、经济，国内在建的同类机组数量近20台。本文主要探讨二代加机组的设计进度管理。

关键词：二代加；核电；设计进度

1 设计进度体系简介

工程设计进度一般分为狭义的设计进度和广义的设计进度。狭义的设计进度一般指以“干特图”或“网络图”形式表现的各设计活动进度要求，通常需建立各相关设计活动之间的逻辑关系。广义的设计进度一般还包括工程设计文件清单（IED）设计接口手册、设计里程碑等，这些通常以表格或某种数据库的形式表现。本文主要探讨狭义的工程设计进度。

狭义的工程设计进度一般分为四级：

a）工程设计二级进度：即设计总协调进度，包括设计二级里程碑和各岛设计二级进度计划两部分。工程设计二级进度一般由工程建设总承包方负责编制。

b）工程设计三级进度：即设计分工协调进度，指依据工程建造二级进度、工程设计二级进度、工程采购二/三级进度等编制的更加详细的设计进度计划。设计三级进度作为设计分工总协调的进度纲领性文件，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工、以及关键提资的接口时间点要求。工程设计三级进度一般由总体设计院负责编制。对设计分包院而言，工程设计三级进度为其合同进度。

c）工程设计四级进度：是以设计三级进度为依据，在内容上更加详细的设计进度，是设计单位开展具体设计工作的协调配合进度计划，涵盖该设计单位负责的设计工作，明确与其他设计单位的提资要求。工程设计四级进度一般由承担具体设计工作的设计单位，如设计分包方负责编制。根据需要，总体设计院各专业所可以根据设计三级进度，编制本专业的设计四级进度。

d）工程设计五级进度：是以设计四级进度为依据，设计分包方各设计专业编制的专业设计进度。

此外，根据设计工作需要，各设计单位对一些重要的、复杂或特定的设计工作，必要时需编制专门的设计进度计划，便于对该设计工作进行协调、跟踪和控制。

狭义设计进度体系示意图见图1-1。

对某个具体核电工程，其设计进度体系可以根据该工程的建设组织模式、设计组织模式等进行调整。

2 设计进度计划管理

2.1 设计进度计划的编制

a）设计进度计划的编制规划

在编制设计进度前，各设计单位需对设计进度计划的编制进行统一规划，规划的内容包括需编制计划的数量、各计划覆盖的范围、各计划WBS结构等。规划遵循的原则主要是：基本涵盖责任范围内各设计活动、同层次设计进度在内容上不重叠、便于跟踪管理、与设计分工基本对应。

图1-1 狭义设计进度体系示意图

例如对设计三级进度，根据核电分岛设计的特点，一个核电厂一般需编制总体设计三级进度计划、核岛设计三级进度计划、常规岛设计三级进度计划、BOP设计三级进度计划（通常按BOP子项分别编制）等。

对于二代加改进型机组，其典型的核岛设计三级进度计划WBS结构包括总体性设计、系统设计、设备采购设计、土建设计、运行程序设计、管道布置设计、电气设计、仪表及仪表布置设计、调试和施工支持等。

b）设计进度计划的内容和深度

各级设计进度计划的内容和深度一般应与该进度管理责任方的管理深度相一致。

例如设计三级进度作为总体设计院编制的设计分工协调进度，一般应涵盖工程各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工，以及关键提资的接口时间点要求和一些施工进度要求信息，如土建开工日期、安装开始日期等。

c）设计三级进度计划编制方式和依据

设计三级进度计划编制方式

设计进度计划一般有正排和倒排两种编制方式。采用正排方式编制设计进度计划时，是以设计启动时间为基点，根据外部设计输入条件的落实、各设计活动的正常设计周期、各设计活动之间的设计逻辑关系等，确定各项设计活动的计划安排。采用倒排方式编制设计进度计划时，主要是根据设备采购、现场施工、调试等的需要，确定各设计活动的计划安排。

两种编制方式各有优、缺点，比较如下表2-1：

表2-1

编制方式 优点 缺点

正排方式 设计周期基本能保证、基本符合正常设计逻辑 往往不能满足工程进度要求

倒排方式 满足工程进度要求 正常设计周期一般不能保证、很难符合设计逻辑

目前国内核电建设实行项目核准制，而且业主愈来愈关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期。另外，根据工程进度控制大纲要求，下一层进度计划的活动完成时间不能晚于上一层进度对该活动要求的完成时间。因此，为了满足工程建设进度要求以及上一层进度的要求，目前的核电项目几乎全部采用倒排方式编制设计进度。

设计三级进度计划编制依据

一般情况下，采用倒排方式编制设计三级进度，需明确设备采购、现场施工、调试等下游活动对设计的进度要求，明确核电工程包含的各项设计活动等。

因此，设计三级进度计划编制输入一般包括：

参考电厂或同类电厂的设计进度计划；

工程设计二级进度计划；

工程设计采购二级进度/采购三级进度；

工程建造二级进度，包括工程重要接口时间，如土建开工日期W1清单、安装接口进度MA/MHL/ML/MLB清单、安装调试接口进度EESR、系统调试时间Z-date等（见表2-2）；

各设计方的分工等。

在确定各设计活动的时间安排时，除了依据上述各类进度，还应结合工程程序或导则对系统设计文件、施工文件的出版时间进度要求，各施工合同规定的施工文件提供时间。

表2-2 工程建造二级进度主要内容

接口

名称 描述 出版

原则 涉及方面

Z-date 调试开

始日期 按系统 安装和调试的主接口部分作为安装合同的里程碑，将全部出现在安装三级进度（是将来的主要审查点），设计二级和三级进度的编制前提

W1 土建开

工日期 按标高 土建和安装的主接口，部分作为土建合同里程碑，并列入安装合同，W1是设计二级和三级进度编制的前提

土建房间 土建房间移交日期 按房间

MHL 通风安装开工日 按标高层 部分出现在建造一级和二级进度，将全部出现在安装三级进度（主要审查点），设计二级和三级的编制前提

ML 主电缆托盘安装开始日期 按标高层

MA 管道/支架安装开工日期 按区域

MLB 电气设备安装开工日期 按系统

2.2 进度计划的变更管理

在具体执行已经生效的设计进度过程中，如果各设计方发现某项活动的进度安排不合理、无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行，需要对进度计划进行调整时，可对进度计划进行变更。

进度计划的变更应按照相关进度管理程序的要求填写进度修改单，同时由进度计划修改的提出方在进度变更中填写的变更理由、评估其修改是否会对上一层进度计划、合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响；正式提交进度管理部门审批、备案。

进度计划变更的审批流程会随进度变更的影响范围和程度不同而不同：

情形一：如果进度变更会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响，需要发给上级进度管理部门审查、批准；如果上级进度管理部门认为进度变更无法接受，必要时通过协商解决；

情形二：如果进度变更不会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则只需发给上级进度管理部门确认、备案；但如果上级进度管理部门认为进度变更对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则按情形一处理。

2.3 进度计划的升版

设计进度出版后，如果发现某些活动的进度安排不合理、无法执行、需补充或调整内容及进度，且不适宜进度变更（例如变更活动较多），进度出版方可考虑对设计进度进行升版。

进度升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。此外，考虑到进度的升版可能会影响上下游进度，因此除需要充分征得直接设计执行部门的认可外，当进度升版导致部分进度与编制进度时使用的上游进度不一致时，还需要提交上级进度管理部门审核。在收到上级进度管理部门书面同意后方可对反馈意见无异议可进行修改并正式出版设计三级进度。如上级进度管理部门对升版的进度有异议，要经双方讨论达成共识后再进行升版。

进度的修改升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作记录，累计达总作业的3%或每半年升版一次，或出版单位或进度管理部门认为必要时，进行升版。

2.4 进度计划的执行

设计进度的执行由设计单位负责；设计进度正式出版、生效后，设计单位应严格按照合同或相关程序的要求，每月检查，并在月报中反映进展情况、遇到的困难和采取的措施，月报的编制应遵循相关程序。对于关键路径上的活动，每周要检查进展一次。为了保证设计进度的顺利执行，除了设计输入和各种接口资料要满足设计要求外，设计单位各专业要配备足够的、有丰富设计经验的工程设计人员。

2.5进度计划的跟踪、控制

针对核电厂的设计、建造特点，为更有效的管理设计进度，核电厂对设计进度进行分级跟踪、控制；如设计二级进度由项目管理部门跟踪、控制，设计三级进度由项目的设计办公室进行跟踪、控制。

在设计进度的跟踪、控制过程中，主要采用以下手段：

a）在设计服务合同中给出设计进度里程碑；以其完成情况做为合同支付考核依据；有重要意义的设计进度目标作为罚款点/奖励点；

b）对于合同中所列里程碑以及经批准的设计进度的调整，需经过严格的申请和审批程序；

c）审核设计进度的合理性、完整性；

d）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计；

e）要求设计方根据设计进度编制IED，在IED中给出所有工程设计文件预计出版日期。我方根据IED对设计文件的出版进度进行跟踪和控制；

f）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会推进、协调。

3 设计进度的协调与管理

设计进度的协调与管理主要是解决各设计方在进度编制、进度执行过程中存在的设计活动相互制约、相互影响问题，以寻求合理的、各方可接受的进度和处理方式。

3.1设计单位内部各专业之间的设计进度协调管理

在设计单位内部，设计进度的协调管理主要是协调各个专业在设计过程中需要其它专业提供的提资进度、提交方式以及上游专业对下游专业文件的影响。

该类问题的协调主要是通过内部专题会的形式予以解决，主要体现在设计院内部的配合进度中，不会体现在设计进度中。

3.2 各设计单位间设计进度协调与管理

各设计单位间的设计进度协调与管理主要是解决：

a）设计进度对应的设计活动主体（即分工）是否正确；

b）设计院在设计过程中需要其它设计院提交的资料、进度；

c）设计院设计过程中相互制约、相互影响导致的进度延误问题。

3.3 设计进度与采购进度的协调与管理

设计进度与采购进度相互制约，主要体现在：采购进度的按期完成依赖于设计方能及时的提交采购所需的技术文件，包括采购技术规格式、采购清单以及部分通用技术要求；设计进度，特别是施工图设计进度的按期完成则需要设备的供方能及时提供包括设备基础、设备外形尺寸及重量重心、电气负荷、控制要求等内容做为设计输入。设计进度与采购进度的协调主要围绕着上述内容的提交展开。

在具体协调过程中，设计院需求的资料内容、时间以及提交方式主要是通过开工会、与采购部门的协调会、设计协调会等方式予以落实；对于执行过程中存在进度偏差的设计活动，在分析了对进度的影响后，各方协商给出具体的解决措施（包括提交方式的改进、合理的进度调整等）。

3.4 设计进度与现场施工、调试进度的协调与管理

由于设计进度与采购进度的相互影响，导致部分施工文件存在无法及时出版、可用的情况。在这种情况下，为尽可能减少对现场施工以及调试的影响，设计院会与施工及调试部门充分沟通，根据现场的施工实际的需求以及调试的先后顺序调整文件的出版顺序以及出版时间，调整文件的出版及可用方式（如将图纸拆分，必要时），以尽可能满足现场的需求。

该类问题的解决主要是通过内部专题会、设计协调会、设计安装协调会的方式予以落实、解决。

采购进度管理范文第6篇

【关键词】房地产项目；进度管理；问题；措施

房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。

一、房地产项目的进度管理中存在的问题

1、房地产项目的进度管理组织机构不完善，职责不明确

当前房地产项目的管理在实践中获得重大的进步。但是，项目进度管理的机构仍然不完善。在进度管理的组织内部缺乏明确的分工，相关进度管理人员的职责不明确。房地产项目的建设迫切要求优化与调整进度管理的机构与职责，改变项目进度管理职责衔接不顺利，管理信息来源单一，不能实现信息共享的问题。

2、房地产项目的进度管理缺乏统一的管理标准

各个房地产项目的建设不同，所采用的进度管理方式与标准也是不同的。不同的房地产项目以及其中包含的子项目的进度管理都缺乏统一的参照规范。当前房地产项目繁多，建立行业统一规范势在必行。只有在统一标准指导下，采用科学合理的进度标准体系对项目进度进行科学的管理，才能真正规范进度管理。

3、房地产项目的进度管理缺乏完善的数据库，难以实现信息共享

房地产项目建设是复杂的工程，要进行统一的协调与管理才能保证建设的顺利进行。因此，只有以各个项目的数据库为基础才能进行有效的进度管理。但是，在房地产项目的进度管理实践中，没有建立完善的数据库信息系统，难以实现信息的共享，不利于房地产项目的整体管理。

4、房地产项目的进度管理缺乏对风险管理的运用

房地产项目建设过程中，影响进度管理的因素非常多。有效的风险管理能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。但是，当前的房地产项目的进度管理，没有重视风险管理的重要性，风险管理的各项工作仅仅是起步的阶段，具体的风险管理措施工作没有得到有效的实施。

5、房地产项目的进度管理对于工程进度与费用投入缺乏动态管理

进度管理必须要贯穿在建设过程的各个环节中，是一种动态的管理。在房地产项目的进度管理中，进度管理与费用管理是密切相关的，并且相互影响与相互作用。在实际管理中，进度管理与费用管理没有进行有效的结合，管理存在脱节的现象，在进度管理中没有对费用进行科学的规划与管理，对于两者缺乏动态管理，影响进度管理的效率与水平。

6、房地产项目的进度管理缺乏对于项目采购的统筹管理

房地产项目建设过程中，建筑材料与设备的采购是复杂的工作，在采购过程中遇到价格信息不全面，运输问题等都会影响整个项目的进度管理与进度计划。但是，当前没有对采购进行统一管理，对项目的整体进度具有不利影响。因此，要将采购纳入进度管理中，对项目材料设备采购进行统筹管理。

二、房地产项目的进度管理新模式的探索

房地产项目的进度管理除了对施工过程进行严格的进度控制，还应该根据进度管理中存在问题，加强对于工程的全面管理，将项目设计、材料设备采购以及项目风险管理等纳入进度管理中，探索进度管理的新模式，建立进度管理体系。

1、房地产项目的进度管理要设置相应的组织管理机构

在房地产项目的进度管理中，要根据项目的实际情况设置相应的管理机构，为进度管理提供组织保证。在房地产项目的建设中，可以在考虑投资方的要求与建议下，建立以项目业主与项目施工单位为主导的进度控制机构，并以此建立不同的进度管理组织，对材料设备采购、项目设计、现场施工等进行全面管理。同时，在进度管理的实践中，投资方、项目业主以及施工单位之间要进行及时的交流与沟通，对项目的进度计划进行修改要在不影响上级进度计划的基础上进行，如果某项进度计划的改变会影响其他项目进度计划，要得到上级进度管理机构的允许才能进行修改。

2、房地产项目的进度管理要建立进度管理的标准体系

在房地产项目的管理系统中，进度管理的标准体系是必不可少的组成部分，是实现房地产项目管理标准化化与规范化的重要保证。建立完善的进度管理的标准体系，能够保证房地产不同项目管理的统一性，有利于项目计划与建设的规范管理，避免出现进度管理的重复，为进度管理提供统一的标准，有效提高房地产项目的管理能力与水平。因此，在进度管理的实践中，要对进度管理的程序文件、进度管理的编码系统、进度计划编制等建立相应的标准体系，以实现对房地产项目的科学管理。

3、房地产项目的进度管理要促进信息化建设，实现信息资源的共享

在房地产项目的建设过程中，全面准确的信息数据是进行科学管理的重要基础。在实践中，要保证进度管理的科学性，就要促进信息化建设，实现房地产项目信息资源的共享。在管理过程中，可以建立房地产项目的进度管理的信息数据库，并对包括材料设备采购、项目计划以及施工建设等在内的不同部分的数据进行采集与整理，及时进行更新与补充，为进度管理与决策提供真实的依据。此外，要建立共同的信息网络平台，不同部门能够对整个项目的计划与建设进行全面的了解，实现信息资源的共享。

4、房地产项目的进度管理要重视风险管理

在房地产项目的建设对于施工材料、施工质量以及施工技术等具有较高的要求。在建设过程中，难免会产生不可预料的风险。因此，在进度管理中，要重视并加强风险管理。风险管理贯穿在项目建设与管理的各个环节，是一个连续的过程。风险管理主要采用科学系统的方法对风险进行识别、评估以及控制，以能够降低项目的投资成本，严格控制项目建设过程中不确定的因素，保证项目建设的目的性与准确性。

5、房地产项目的进度管理要与费用管理紧密结合，进行动态管理

房地产项目的进度管理的最优目标是利用最低的成本投入，在最短时间内实现最好的工程建设质量。要实现这一进度管理的目标就要将项目的费用管理纳入进度管理中，将两者进行有机结合，实现动态管理。在进度管理中，对项目费用的投入与使用进行科学的规划与管理，严格控制房地产项目成本投入，保证资金使用的效率。

6、进度管理要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理

房地产项目的建设包括很多内容，但是都离不开进度管理。房地产项目的设计是材料设备采购与施工的基础和条件，项目设计与材料设备的供应对于工程施工具有重要影响，这三者之间是相互联系，相互影响的。因此，在进度管理中，要在全面分析管理中存在问题的基础上，要对项目设计、材料设备采购以及工程施工进行统筹管理，实现信息资源的共享与管理的有效衔接，提高进度管理的整体水平与效率。

结语：

进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分。加强项目进度管理，有利于保证房地产项目的整体管理水平，促进房地产项目开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。因此，在房地产项目的管理过程中，要正确认识项目进度管理存在的问题，建立完善的进度管理体系，对房地产项目进度进行全程管理，以提高房地产项目的整体管理水平。

参考文献：

[1]张巍，陈浩.房地产项目进度迟延原因分析[J].建筑经济，2009（12）

[2]王婷.浅谈房地产项目的进度管理[J].商场现代化，2010（5）

[3]王伟东.加强施工项目进度管理的探讨[J].大众商务，2009（6）

[4]郭锦刚.建筑工程项目进度管理研究[J].陕西建筑，2009（6）

采购进度管理范文第7篇

关键词：：炼油厂项目；施工进度；管理；控制

中图分类号：C93文献标识码： A

1炼油厂项目施工进度控制管理的含义

根据建筑合同规定的工期要求施工项目编制施工的进度和安排，在施工进度的事前计划进行控制管理、建设过程中进行控制管理、工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价等等，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整建设项目工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

工程建设项目进度控制是对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行， 对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确保项目建设工期目标的实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。

2影响炼油厂项目施工进度的原因

2.1 人力物力财力的原因

炼油厂项目在建设施工过程中往往需要动用大量的物力、人力，同时还需要投入大量的资金作为施工的成本，假使施工单位不能合理的对人力、物力、资金进行配置和安排，就很难对工程项目的施工进度进行有效的管理和调控。比如，在实际的工程建设中假使没有充足的资金支持，就会导致人力匮乏和施工材料缺乏的现象，从而严重的影响到工程的施工进度。

2.2 管理人员的原因

管理人员对工程项目施工进度有着非常重要的影响，假使施工单位选用的管理人员没有丰富的管理经验，缺乏进度管理的专业知识，不能很好的对工程的进度进行管理也会在很大程度上对工期造成影响，甚至会造成工期延误的现象发生，严重影响着施工单位的管理水平及经济效益。因此，在实际的炼油厂项目施工过程中一定要加强对进度管理人员的重视。

2.3 施工环境的原因

由于炼油厂项目绝大部分都是在露天环境下进行施工的，其工程的施工进度很大程度上会受到环境的影响，假使在施工期间遭遇恶劣天气、环境等就会严重的影响施工进度，甚至还会引发安全事故。

2.4 技术原因

施工技术是影响工程建设项目施工质量及施工进度的重要因素，比如，在工程正式动工之前没有认真、细致的对工程项目的进度管理进行设计、准备，就会造成在实际的工程建设中出现设计变更的现象，同时假使施工过程中使用的技术不是足够的成熟，没有严格的按照相关标准进行，就会严重的影响到工程的施工进度。

2.5炼油厂项目施工进度受设计图纸影响

在对炼油厂项目工程进行图纸设计前，需要对施工土地进行勘察，并对所勘察的各个因素都进行一定的整理，防止在对图纸进行设计时出现问题的遗漏现象，保证基础性的施工质量管理到位。但是，在实际的炼油厂项目工程图纸设计前，并没有真正的对地质进行相关的勘察，或勘察不够准确，从而导致各个因素对设计图纸有严重的破坏，进而造成图纸设计不够完善，对后续的炼油厂项目工程施工进度及施工质量控制有严重的影响。

3炼油厂项目施工进度控制原理

3.1 动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。

3.2 系统原理

3.2.1项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。

3.2.2工项目进度实施组织系统

施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。

3.2.3工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。

3.3 信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。

4炼油厂项目施工进度的管理策略

对炼油厂项目施工企业而言，保证工程项目的施工工期，对施工进度进行系统、全面且有效的管理可谓是意义重大。而要切实保证施工进度按照既定的施工计划有效推进，就必须通过相应的策略对整个工程推进的每一个环节加以管理与控制。

4.1依照合同工期制定施工的进度计划

要保证炼油厂项目可以如期竣工交付，使整个工程可以按照既定的要求进行施工，首先应当依照工程合同当中对于工期的要求进行施工进度计划的编制。接到施工任务之后，炼油厂项目施工企业应该按照合同当中对于施工工期的要求，确定施工工期的控制目标，利用文字说明、图表分析等不同的表达形式，编织出一份科学、合理且完全可行的施工进度计划，借助于网络系统的逻辑性、准确性与高效性，在成本消耗及资源用量允许的前提之下，对整个施工工期进行优化与调整。当然，这一环节中，必须对资源的使用情况、成本的投入水平以及企业技术水平等问题进行综合的考虑，以便于提升施工进度计划的科学行与可行性。

4.2通过全方位的管理对施工进度加以控制

通过全方位的管理对施工进度加以控制，主要是从施工进度的影响因素入手，对工程施工环节当中的影响因素进行防范，采取相应的经济措施、技术措施、组织措施及管理措施，对施工的进度进行控制。

首先，经济措施是通过工程对资金的基本需求，制定相应的资金需求计划、资金供应计划以及经济激烈方案；其次，技术措施是指按照工程对于施工技术的要求，在考虑施工技术的先进性与经济性的基础之上，充分考虑施工技术对于施工进度的影响，进而制定出施工技术的工作细则；另外，组织措施则是对整个工程的管理模式及组织架构进行确认与构建，对对施工进度的管理的工作流程加以确认；最后，管理措施就是对建筑工程施工进度管理工作当中所涉及到的管理思路、管理方式与手段、风险管理以及合同管理等内容进行完善与优化。

4.3完善对施工进度计划的监测及评价体系

正如以上分析中所提及的一样，在建筑施工过程中，因各种干扰因素的存在，往往会造成实际的施工进度与施工进度计划的不统一。要控制这一问题的出现，除了在施工的过程中除了采用相应的经济措施、技术措施、组织措施及管理措施之外，施工企业还必须借助于有效的监测及评价手段，对整个施工进程进行全面监控与评价，以便于通过监控信息及评价报告及时发现施工进程中存在的影响施工进度的各种问题，并对这些具体情况进行及时的调整与规划，保证实际的施工进度可以按照进行的计划有序推进。

4.4炼油厂项目采购进度管理要点

材料采购是炼油厂项目的重要组成部分,材料采购质量的好坏直接关系到炼油厂项目工程质量的好坏。

①注意炼油厂项目工程采购管理的组织管理环境。工程项目采购涉及合同金额大、影响范围广，采购方式方法的确定，往往需要项目高层进行论证方可实施。因此在进行采购进度管理的过程中，必须对管理层的论证时间予以预留。由于该时间往往在项目层面难以有效控制，因此，应预留一定的备用时间。

②炼油厂项目材料、设备采购必须考虑其制备时间及供货能力。部分工程材料、设备由于采购量大或采购种类特殊，需要定制。在采购过程中，必须将制备时间纳入采购进度管理。制备时间根据材料、设备种类有所差别。由于工程材料采购具有突击性强的特点，因此必须将供货管理纳入采购管理过程中，保证供货能够满足施工要求。

③注意炼油厂项目采购的强制性要求。在炼油厂项目采购过程中，提供服务方拥有信息优势。为保证采购工作能够公平合理进行，采购单位针对采购包的重要性程度，应当进行充分、全面、有效的信息收集，切实保证采购标的物满足强制性要求。尤其是安装工程施工过程中，部分新型材料在防火、耐腐蚀、防水、节能、抗老化方面往往有国家强制性标准；工程采购过程中应充分重视，认真学习国家有关技术及管理文件，保证采购工作符合国家及地方强制性要求。

5结语

炼油厂项目中施工进度的管理与控制可以说是整个施工环节的重要组成，施工进度的管理不仅仅关系着整个工程能否如期竣工交付，同时对于炼油厂项目施工企业人力、物力及财力的使用水平以及整体经济效益等都有一定的影响。因而从炼油厂项目施工企业自身发展的角度而言，通过实践不断提升其知识及经验的累计，加强对施工进度的管理与控制是尤为必要甚至是势在必行的。

参考文献：

[1]农光学. 建筑工程项目施工进度管理研究[J].东方企业文化，2012，(10)

[2]李丽.我国建筑工程项目施工进度管理研究综述[J].科学之友，2011，(02)

采购进度管理范文第8篇

关键词 ：核电工程；设计进度；设计管理

中图分类号：S611 文献标识码： A

一、引言

核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。

设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。

二、设计进度管理模式

设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。

1.设计三级计划

一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。

设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、BOP子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。

2.工程文件索引

工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下简称IED）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。IED作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。

3.设计进度跟踪

设计三级计划的各项设计任务都具体到IED中的图纸、文件，利用IED对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到IED中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和IED都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。

三、设计进度管理问题

1.设计三级计划与IED匹配问题

IED全面地反映了工程设计文件的主要信息，但IED仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。IED采用数据库结合EXCEL进行统计跟踪，但对于用MP或P6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；IED是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在IED和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而IED是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，IED的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。

2.各进度计划匹配问题

设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。

3.设计信息化管理问题

工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。

4.设计接口与进度计划的配合

设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称ICM）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。

四、设计进度管理优化建议

1.设计三级计划和IED编制优化

设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用P6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为IED编制建立良好的先决条件。

IED编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的IED与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现IED与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于IED的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。

2.设计信息管理系统

进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。

3.管理工作接口优化

设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。

4.赢得值方法

赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。P6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在P6平台上整合、汇总赢得值[3]。

五、结语

核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。

参考文献

[1]游震宇，蔡林.我国核电工程咨询公司发展的分析与研究[J].工程，2009（03）：33-35.

[2]（美）项目管理协会著，王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4 版[M].北京：电子工业出版社，2010年.

采购进度管理范文第9篇

核电项目作为重大的工程项目，其现场设计管理是一种多接口的管理工作，EPC模式下的设计管理直接影响到现场施工进度及设备采购进度。提出利用关键敏感性设备识别，对目前核电项目现场设计管理模式进行优化，从而改善现场设计管理工作流程，更好地为现场施工进度管理和成本控制提供支持。

关键词：

核电项目；现场设计管理；关键敏感性设备识别；设计变更

国内核电项目的系统或部件主要分为核级和非核级两大类，在审图或处理设计变更时都侧重于核级物项，但分析实践证明，并非所有核级相关物项都是关键敏感设备。在EPC（Engineering，Procument，Construction，即设计、采购、施工总包方式）核电项目设计管理工作中，设计文件审查、变更处理、进度管理及接口管理等工作中对有关键敏感性设备做重点关注，能优化现有设计管理模式，更好地为项目进度和成本服务。本文简要讨论如何将关键敏感性设备识别应用于现场设计管理阶段。

1关键敏感性设备识别简介

根据功能不同美国将核电站的系统设备分为关键设备、非关键设备及可运行至失效设备。对于那些故障会导致电厂重要功能丧失的设备，称为关键敏感设备。

2核电项目现场设计管理的特点及优化

在EPC核电项目运作过程中，现场设计管理包含对设计文件审查、设计变更、设计进度、设计接口等方面的管理，并需制定严格的工作程序规范设计管理工作[1]。

2.1设计文件审查及优化

2.1.1设计文件审查现状设计审查是对设计活动进行审查以保证输出的文件满足相关法律法规和质保要求。a)审查文件内容，是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、材料和设备采购清单的一致性等；如发现描述不清晰，设计错误等则向设计方发起信息请求；如发现较大设计质量问题，则通过纠正措施及时反馈设计方；b)专业工程师审查设计文件并填写审查记录单，将相关设计变更进行关联。并将设计文件传递给施工承包商，当承包商对设计文件有疑问时专业工程师协助进行处理。

2.1.2设计文件审查优化结合关键敏感性设备识别知识，对设计审查优化如下：a)专业工程师在审核时可重点关注关键敏感性设备所在系统相关的设计文件，并可采用电子信息系统将相关设计澄清或现场设计变更等文件的信息进行关联，以预防遗漏变更文件；b)可考虑将现场文档部划到现场设计管理部下以便更快捷流转文件及归档。

2.2设计变更管理及优化

2.2.1设计变更管理现状由设计原因引起的变更，一般由设计方提出；非设计原因引起的变更，一般由EPC总包单位现场设计管理机构发起，包括设备、材料供货商提出要求，及因施工过程而引起的变更。设计变更文件与原设计文件具有同等效力[2]。目前设计变更管理有以下几方面：a)发起。发起者为施工方、EPC总包单位现场设计管理机构或设计方。发起者应判断设计变更的必要性及信息完整性，使设计方掌握充足的信息以便审核并批准设计变更；b)审核及批准。在收到设计变更后现场设计管理机构审核文件内容，并将设计变更与受影响的文件进行关联，然后传递给施工方。设计方在纠正或优化原有设计进行的设计变更，可自行决定正式与否。

2.2.2设计变更管理优化结合关键敏感性设备识别知识，对变更管理优化如下：a)改进文件类型。关键敏感性设备识别成熟后，对与其相关的变更需设计方审核批准；对于不相关的变更可授权现场管理机构进行审核并发设计方备案，如设计方对变更有异议则有权取消；b)改进流转方式。在发起设计变更前施工方、现场设计管理机构及设计方必须充分沟通，如是否违背合同、是否影响施工进度、可实施性等。确保已发起的设计变更都能正式。

2.3设计进度的管理及优化现场设计进度管理的原则是设计进度要满足现施工和采购进度的要求，如发现不能满足则需要及时和设计方进行沟通并督促尽快设计文件。结合关键敏感性设备识别的思路，在今后设计进度管理中除关注进度计划上的关键路径，还需重点关注关键敏感性设备的设计文件状态，因为关键敏感性设备如遇质量问题也会直接影响到施工进度。

2.4设计接口的管理及优化设计接口管理就是通过对接换的原则、内容、时间等进行规范和控制。现场设计管理机构的接口工程师负责对各接口方进行沟通协调，确保图纸及技术文件满足进度要求。结合关键敏感性设备识别知识，在今后接口管理工作中，重点关注关键敏感性设备的接口信息及交换状态，确保各单位接口信息交换进度满足要求。

3结语

介绍了关键敏感性设备在核电站中的应用，并将这一理念应用到核电项目EPC模式下的设计管理中，对现场设计管理所涉及到的流程进行一定优化，以提高项目执行力。未来中国新建核电项目仍然较多，在EPC模式下现场设计管理模式也会随着发展，新的各种理论方法将会应用到其中，现场设计管理将达到更高的水平。

参考文献：

［1］张加军，刘英伟.AP1000自主化依托项目现场设计管理模式浅析［J］.科协论坛，2012(11)：154-156.

［2］左学兵，林金平.浅谈AP1000核岛施工设计变更管理［J］.工业建筑，2012(42)：802-804.

采购进度管理范文第10篇

关键词：EPC、水泥工程项目、进度管理

中图分类号：TV42文献标识码： A

0 引言

在当今国际水泥工程建设市场中，工程建设方式已经从传统的平行承包模式向工程总承包模式转变。EPC模式作为一种优秀的总承包模式，由于能够实现工程设计、采购、施工环节的一体化集成管理，有利于发挥总承包商的专业化管理和操作优势并降低与外部的交易成本，已经成长为国际业主首选的水泥工程建设模式[1]。

在EPC水泥工程实践中，项目进度是项目进程的形象体现，贯穿于正规项目实施的过程中。不管是项目业主还是项目管理者都非常关注项目的进度，但往往是项目进度不能完全按照预期的目标实现，因此非常有必要对项目进度的管理进行总结和剖析研究[2]。

1 EPC水泥工程项目进度管理机制研究

1.1工程项目进度管理的基本涵义

工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整，修改原计划，直至工程竣工，交付使用[3]。

1.2 EPC模式的水泥工程项目进度管理特点

由于EPC工程项目的总承包方在各种管理专业及技术专业的人力资源配置上比较全面，管理及技术专业人员的素质比较高，使得承包商在EPC模式下的水泥工程项目的设计、采购、施工及其它相关方面等在进度组织、协调、控制能力上得到进一步加强。EPC模式的水泥工程项目进度管理主要具有：一次性和动态特性特点。

1.3EPC工程项目进度计划编制与预警

制定一个合理完善的进度计划并对项目的执行情况进行监督和控制，使项目进度按照计划执行，在计划的截止时间内完成具有重大意义。

1.3.1进度计划的编制

对一个项目的进度进行计划编制是项目进度管理的第一个重要任务，它对项目的执行有着直接的影响，因此，我们要重视项目进度计划的编制工作。而项目进度计划编制中对各活动进行工期估计是基础性的工作。在对项目进行工期估计时，由于各个项目都有不同的特点，且项目具有一次性，地域性，历史数据的积累并不多，要做到对工期的估计绝对的客观是不可能的。因此，通常用的工期估计方法有以下几种[4]：(1)经验法：适用于有丰富经验的管理人员根据已有的经验来对工期进行估计工期估计。(2)历史数据法：项目的工期估计可以参考历史数据，对现有项目的工期做出估计。(3)专家判断法：把各领域具有专长和特殊经验的专家召集起来，根据自己的专业背景和专业知识，有针对性的对相关工序进行时间估计。

在水泥工程项目执行过程中，通常采用以上三种方法综合使用，提出满足当前项目的进度计划。

1.3.2进度计划的预警

制定进度计划的最终目标是建立一个现实的进度计划。进度计划要说明工作在什么时候完成和完成这个工作需要的时间，最好能表示出每个工作需要的资源数量及活动的进展情况，为控制项目的进度提供一个良好的基础。项目执行过程中，通常通过进度计划的预警来保证计划按预期目标进行。常用的进度预警方法有横道图方法，横道图方法是以图表的方式来表示一项工程的施工进度计划，用横线表示各工序的持续时间。这种方法的突出优点是比较简单，表示直观，便于检查和计算资源需要量[5]。

2 EPC水泥工程项目进度管理模块设计

2.1 EPC水泥工程项目进度管理流程设计

针对EPC水泥工程项目进度管理的特点，水泥工程项目进度管理流程图如图1所示。

图1 水泥工程项目进度管理

其中，进度主要分为了进度计划和实际进度两大部分。进度计划和实际进度之间分别从设计进度、采购进度与施工进度上采用横道图方法实现水泥工程项目进度的预警。

2.2 EPC水泥工程项目进度管理模块划分

该项目进度管理系统主要包括了进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等模块。各模块功能如下图2所示。

图2 功能模块图

2.3 EPC水泥工程项目进度管理关键技术

在EPC水泥工程项目进度管理中，进度计划与实际进度间的预警机制占有很重要的地位。本文通过比较进度计划与实际进度间差值与给定阈值间的大小来分析进度执行的快慢[6]，步骤方法说明如下：

(1) 假设不同阶段给定阈值为i，由于受地域环境以及其他因素的影响，不同阶段阈值不同，需要根据结合项目实际采用专家经验制定。

(2)比较进度计划与实际进度间的差异，设差异由δ表示，δ=w1-w2。其中，w1表示进度计划，w2表示实际进度。

(3)分析差异δ与不同阈值间的关联，实现项目进度的预警，并通过横道图表示出来。差异δ与不同阈值间的关联由公式1实现。

i-1＜δ＜i(1)

3. EPC水泥工程项目进度管理系统实现

3.1系统模块的实现

本系统采用的B/S模式，采用了Oracle平台和SQL Server2005数据库。系统以Web站点的形式存在于Internet(或Intranet)上。该系统中客户端和服务器分工协作，从而加快了信息交的互和处理速度，提高了运行效率。

3.2 项目进度管理

该系统可以实现进度计划管理、进度计划审核以及实际进度预警等内容。当进度计划编制完成后，需要通过相关领导的审批，评审合格后，才能作为最终分析的对象。实际进度由项目执行相关人员在各阶段进行过程中维护，保证数据的及时性，以便和进度计划之间通过一定的规格来实现预警。项目横道图表示方法如图3所示。

图3 项目进度管理

4 总结

本文研究了EPC环境下水泥工程项目的进度管理机制，重点讨论了进度管理的流程设计、功能模块划分以及进度预警方法等。最后通过oracle平成了系统的设计。该系统方便了管理层实时对进度的监控，保证了项目的完成进度，提高了工作效率，缩短了交货期。

参考文献

[1]刘洁峰,韩立男. 国际水泥EPC总承包工程的合同风险分析.水泥技术，2009.4:99-101.

[2]冯永寿.EPC模式下工程项目进度管理研究[D].成都,西南交通大学,2010.

[3]寻钰,贺益龙. 项目管理软件在EPC工程总承包项目进度管理中的应用―以P6为例.项目管理技术.2011,9(8):52-57.

[4]王林芳.基于关键链技术的项目进度管理研究[D].成都,西华大学,2012.

[5]肖春华.工程项目的进度管理与控制[J].科技创新导报,2009(22):206-208.