采购合同变更管理范文

采购合同变更管理篇1

关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业

建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。

1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点

1.1订单驱动式采购管理

在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。

1.2外部资源管理式采购管理

传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

1.3战略合作伙伴关系式采购管理

在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。

2.供应链一体化关系的建立

借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。

由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。

这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。

3.公司内部物资采购目标责任制的确立

为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。

3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。

3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。

3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。

3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。

4.物资需求计划的变更

因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。

4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。

4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。

4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。

5.供应商管理

由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。

首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。

其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。

最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。

一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。

二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。

三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。

待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。

6.公司购销合同

购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。

6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。

6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。

6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。

6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。

7.结语

基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。

参考文献：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。

[2]Prof.Arjan J Van Weele 采购与供应链管理[M]北京：清华大学出版社，2002。

采购合同变更管理篇2

【关键词】 供应链 管理模式 采购管理 优化 横向一体化

【中图分类号】C931.2 【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1. 采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（just in time，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2. 采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。

采购合同变更管理篇3

一般来讲，任何一个行业的企业，当其规模达到一定程度时，都会遇到管理的瓶颈：依靠管理者的个人能力和经验已经不足以应对日益复杂的业务运作，需要建立系统和流程来进行科学高效的管理。否则，对企业的管理将会逐渐失控，最终造成企业的消亡。对采购业务的管理也是如此，通常在企业发展过程中采购管理会经历四个阶段：业务执行一流程改善一战略采购一价值创造。大多数的中国企业当前的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段。

企业向战略采购所进行的采购管理转型并不仅仅是采购部门的内部变化，也不局限于供应链体系的优化再造，而是上自企业战略层面，下至运营支撑体系的系统化变革。完整的企业采购转型涉及三个层面的八个方面：战略层面（包括供应管理战略和组织结构两方面）、运营层面（包括战略采购、供应商管理和业务流程三方面）和支撑层面（包括绩效管理、IT/知识管理和人力资源管理三方面）。科尔尼就从这八个方面，自1992年开展“科尔尼采购卓越性评估”，收集并对标全球各类企业的采购运作状况，最近一次（2011年）评估结果显示，领先企业在各个方面都有明显区别于跟随企业的独特理念（见图1）。

战略面

“采购不仅仅是买东西”

在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位，以及赋予其何种职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是改变“采购部就是买东西的”这一观念，将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的“桥梁”。对采购部门的要求也不再是简单的“多快好省地买来需要的材料和服务”，而是“打造增强企业杨心竞争力的外部供应链体系”，将供应商的知识、技术和能力变为企业可得、可用和可控的资源。

·供应管理战略：战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业综合竞争力展开，以实现企业的远景计划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总拥有成本，而不是仅仅把眼光局限在采购的价格；更加关注利用数据分析科学地制订策略，而不是依靠人的经验和能力进行决策；更加关注对流程的优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程的合规性；更加关注与供应商的合作和联合改进，而不是单一地采取竞争的手段来压榨供应商；更加关注对供应商的培养和优化提升，而不是简单地寻找新供应商进行替代；更加关注对内部需求的管理和改进，而不是一味被动地去满足需求。

战略采购要求采购部门将更多的精力和资源分配给策略性工作，如品类采购策略的制订、跨部门或内外交互的流程优化和改进，供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位和管理方法的开发、系统性需求和规格的规范化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要有能力在当前的成本、效率、创新等领域的持续改进机会，能够发起相关的改进或创新项目，并协调企业各个部门一同完成企业的外购成本管控和外部资源管理，同时要有能力带领供应商配合各个部门进行联合开发、联合改进和联合供应链管理。

2011年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100%的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77%的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100%的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50%能够做到。

同时，在参与调查的企业中，有60%以上企业的采购部门直接汇报对象是公司决策层，在领先企业中，首席采购官（CPO）是一个常见的职位设置，负责统领企业的采购和供应管理事务。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，大多数并不具备这样的职位，采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，并未得到与其他主要职能部门（如营销、财务和研发等）同等的关注，也不主动与这些主要职能部门沟通。

·组织结构设计：领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的（集采集购）和中央领导的（集采分购）设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式（如集采集购与集采分购相结合），或分阶段完成采购业务的集中整合。

实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略性事务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略性事务和业务性事务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务性事务进行外包。领先企业的采购雇员中，77%被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。

采购合同变更管理篇4

A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司，其网络人口覆盖率为99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理，不断优化企业机制流程，积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务，从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。

随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。

2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式

2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。

A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”

对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系

2012年前，A公司过度追求价格，采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致，人为操作因素大；需求提交不规范，效率低；供应商管理缺乏一套闭环的管理体系，供应商引进与分类缺乏有效机制，供应商稳定性差；评价体系不健全，供应商实际表现难以有效体现；奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展，优质供应商激励严重不足。

2012年，A公司进一步加强和完善自身的能力，从预防性管理、过程性管理、考核性管理三方面着手，优化完善了供应商的准入机制、供应商激励/淘汰的管理机制，并根据供应商分类结果，针对各类别供应商制定差异化的评估指标体系及评估流程，从而实现供应商的全生命周期闭环管理，达到捆绑优质供应商、淘汰不合格供应商、提高采购工作效率、促进合作的良性化发展等目标。

采购合同变更管理篇5

关键词：输变电；物资；采购管理

一、形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着输变电工程物资主要材料的集中招标，集中供应，俗称甲供料。大部分材料由甲方供应，只有小部分为自购材料，对于施工企业而言利润和效益降低，在此环境下应尽快转变思路。在自购材料一块方面挖掘潜力，更新管理机制以实现在输变电线路工程施工市场竞争中的战略目标。市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。

随着输变电工程施工企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成本是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为输变电工程施工企业发展的一种需要。输变电工程施工企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入输变电工程施工物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

二、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

（一）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法，输变电工程施工企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资申报计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（二）加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和财经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比远近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证输变电工程的物资需要，使输变电工程施工企业物资采购工作步入良性循环轨道。

（三）实施物资采购管理现代化。

输变电工程施工企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资、申报材料计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的采购、加工渠道、合格供方和供货信誉、质量，价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

三、全新物资采购管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：申报材料需求计划的提出、采购任务的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。

组织机构。该系统分为二个机构：物资招标中心、物资采购实施及供应中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资招标中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。

物资采购实施及供应中心职能：依据招标中心采购结果签订合同，物流供应，结算及特殊条件下的人工采购。

流程：由物资招标中心在计算机网络上信息进行准入招标，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量，交货进度，发放合格供方准入证。入网后各供应商在供应质量问题和供货时间不能满足需求则立即取消合格供方资格。在此基础上，招标中心接到由材料申报采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可书面和传真报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到物资采购和供应中心签合同，货到后，由物资供应中心验收，再转入施工项目部仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序招标过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格和进度需求。

四、计算机网络招标采购理念的优点

通过计算机招标网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购方式，实现了日常化的招标采购，规范了采购成本控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量和交货期能够得到保证。

采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。

能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。

由于对供应商进行严格评价，实行合格供方准入制度，并且有严格的淘汰制，使采购的物资具有较强的质量保证。作为输变电物资采购实施和供应中心采购物资的第一道质量把关人，同时又有完善的入库验收，使产品质量较以往的采购更可靠，这样可以进一步提高输变电工程施工企业安全生产的水平，有助于提高材料可靠性，可以说这一措施具有潜在的质量和时间效应。

采购合同变更管理篇6

关键词：工程材料、采购管理、项目承包制

一、采购管理的重要性

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

1、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。

2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。

3、由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋，和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和’付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。

4、设备、散材的质量，不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。

5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、散材的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进行跟踪控制，已成为国际工程公司项目管理的普遍做法，很值得我们学习、借鉴。

二、举例说明

项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。他是从买方的角度对买方一一卖方关系进行讨论。下面仅以某宿舍楼工程总承包采购电梯为例，说明有关采购的问题：

1、采购计划编制：

采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。他涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此我们专门成立电梯采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。

2、合同类型选择：

为了规避买方风险，我们决定电梯采购合同采用固定价格合同，这样双方合同一经签订合同总价固定不变，除非经双方协商同意后方可改变，这对于供货商来讲合同一经签订，项目所需的产品无论成本超支多少，甚至由于某些原因亏本，原则上也不能调整总价。当然这就需要我们所确定的总价是经过预算部门精心测算过的，价格已压到足够低。

3、询价计划编制包括准备支持询价所需要的文档。标准格式：包括标准合同、采购项的描述或所需标书文档全部或部分的标准化版本。采购文件：用于潜在的卖方邀请提交建议书。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准用于对建议书进行排序和评分。

4、询价：是从潜在的卖方获得项目需求的信息，本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。投标人会议：是在准备建议书之前与潜在的卖方召开的会议，用于保证所有潜在的卖方对采购有一个清楚的、一般的理解。建议书：是卖方准备的说明其提品的能力和意愿的。

5、供方选择：指接收投标书或建议书并依据评审标准选择供应者。价格可能是决定现成项采购的首要因素。但如果不能证明卖方能够按时交货，则最低报价不一定是最低成本；建议书通常分技术部分和商务部分，并分别进行评审；对于关键产品，可能需要有多个来源。

6、供方选择的方法：合同谈判：是在合同签约前，关于合同构成和要求的澄清和双方协方；加权体系：量化定性数据，以尽量降低供方选择中人为偏见影响的方法；筛选系统：是为一个或多个评审标准建立最低的执行要求。独立估算(标底)：采购组织自己编制估算，用以检查报价价格。

7、合同管理：是确保卖方履行合同要求的过程。合同变更控制体系：确定合同修改的过程，包括书面工作、追踪系统、争执解决程度和授权变更的批准等级。合同变更系统与总体变更控制系统相统一。合同管理的输出：函件3合同变更；支付申请。采购审计：是一种对从采购计划到合同管理的采购过程的结构审查。

参考文献：

[1] 郭红军. 工程材料采购全过程管理初探[J]. 铁道物资科学管理, 2004, (05)

[2] 刘文斌. 项目工程的物资管理和材料成本控制[J]. 天津市经理学院学报, 2009, (02)

采购合同变更管理篇7

近年来，我国的电力行业发展速度逐渐加快，电力物资在市场上的需求量也在逐年增加。为了高效促进电力改革，实现电力企业自身管理水平的提升，必须对电力物资采购合同实施科学管理。本文对电力物资采购合同风险分析以及合同管理作用和管理流程都进行了深入研究。

关键词：

电力物资；采购合同；管理流程

电力企业经营和发展的关键资源保障就是电力物资的及时供应，在电力行业的生产和经营以及管理的各个环节都离不开电力物资。在保障和实现市场经济顺利运营的同时为了实现电力企业经营模式改革，加强对电力物资采购合同的科学有效管理至关重要。电力企业通过实施一系列改革措施，实现电力物资采购合同的管理合理化发展，能够更好的迎接外界的风险挑战。

一、电力物资采购合同风险定义和分类

(一)电力物资采购风险定义电力物资作为一种有形物资采购，其采购方式多样，有贷款采购、直接购买、租赁和交货等等。物资采购的主要包括了购买技改或者电力生产，其中还包括电力资源设备和工具原料等。与此同时，包括需求以及项目计划、合同以及招标和仓库管理，再到后期的物资验收和运输和物资配送等环节都属于电力物资购买的职能范围。电力物资采购的实际结果和预期目标存在偏差的状况下就容易出现电力物资采购的风险。电力物资采购风险会同时存在于采购合同管理和和实际采购操作整体过程之中，所以在电力物资采购过程中从合同制定到合同确立再到实际的电力物资的运输管理各个环节都要做到严谨认真，工作人员要对管理工作足够重视。

(二)电力物资采购合同风险分类本文对电力物资采购合同进行综合归纳总结，得出了采购合同常见的几种风险分类。首先是品质风险，电力物资采购企业衡量每一次的物资采购是否成功的主要依据就是能否准时收到采购的物资和企业接收到的电力物资品质和数量是否符合同标准，所以说电力物资的品质风险也是电力物资采购合同的主要存在风险之一，一旦出现电力企业采购的电力物资不符合质量标准将会对电力企业的生产和发展造成严重的负面影响，严重的可能造成企业经营危机，不利于电力企业的健康快速发展。第二种常见的采购风险就是服务风险，在电力物资采购过程的各个环节中，服务质量的低下也会严重引起一系列风险，其中的风险内容主要包括电力物资供应商在供货和协调环节上的服务质量不佳引起的风险。第三种风险就是交期风险，确保物资交期准确性可以对物资采购方带来很大的便捷和优势，可以实现产品准确交期，从而提升产品的品质，也可以减少缺货现象，降低运送损害性，从而实现电力物资运送成本的有效缩减。第四种是弹性风险，电力企业通常都会在电力物资使用前进行相关的产品检测，从而保证生产运营的顺利进行，电力企业向供应商订货的多少主要依据就是产品的检测结果是否符合企业的使用标准。产品供应弹性问题也是供应商方面容易引发矛盾的关键所在。同时也存在产品采购完成之后面临的临时性价格调整和部分的产品修正由此容易引发的弹性风险。第五种风险就是存货风险，电力企业也存在存货过程中系统临时出现问题和偶发性排成的问题，一旦出现支援调度问题和预测失真问题都可能严重危害电力资源供应链受阻，从而引发相关的资源存货风险。

二、规避合同风险的应对措施

电力企业应该加强采购合同管理工作，同时优化物流协同合作[1]。电力物资采购管理工作的一个关键环节就是保障供应物资的连续性，避免可能出现的物资供应链断裂，这也是电力企业实现企业自身健康快速发展的重要保障。电力企业内部采购管理工作的主要工作内容和工作重点就是对电力资源采购合同的管理工作，采购合同是通过协议的形式利用法律保护连接电力企业和电力资源供应商，实现供需对接，从而建立起双方统一的采购管理体系。科学合理的电力资源供应体系无论是对电力企业还是电力资源供应商都有重要意义，对电力企业可以帮助减少企业成本，对供应商可以实现资源运作效率的提高。目前我国的物资采购环境较为复杂多变，对于电力企业提出了新的要求，首先就是要清楚采购管理系统的整体运作状况，在了解的基础上及时发现和调整可能存在的问题和薄弱环节，强化对各个环节的完善和管理。更加清楚的认识和了解采购过程中的风险诱因，防范物资的采购风险同时优化采购管理制度，加强对供应商的筛选。在通常情况下，物资采购市场方面主要是大型电力企业所占份额较多，所以制定的物资采购合同内容也会相应增加。此时就需要对合同管理的侧重点有所明确，关于物资材料供应时间上是否及时和物资供应环节的服务质量加大关注。对于供应系统的稳固和科学以及物资供应时效性供应商要格外注意。最后，电力企业资源供应的有效保障就是要组建起高效合理的企业采购管理团队。电力企业应该在供应程序上加强有效调整和积极建设，对于采购合同风险加大控制力度，同时做好供应资源的品质监管。

在电力企业与物资供应商的合作中经常会存在供应与需求的不确定因素影响，所以在物资的采购和管理中，应该主要注意物资采购方和供应方对于部分条件的弹性设计。保障在可能出现的外界因素的干扰和影响下，可以及时有效的实现影响的解除，从而实现良好供需关系在电力资源采购和电力资源供应商之间建立。大中型电力企业应该通过科学有效的管理手段保障供应链的管理顺利实施。同时尽量减少电力企业的资源库存，降低运营生产成本，实现利益最大化，避免发生物资需求波动较大和突发性状况时，因为弹性不足导致运营模式不能有效符合现实情况，不利于矛盾的解决。所以电力企业应该及时做到自身各方面应变能力的提高，同时关注企业的生产效率和生产效益，所以保持物资采购的弹性管理至关重要。电力企业和资源供应商之间的合作和联系越紧密就越有利于采购管理的有效运作。电力企业与资源供应商之间应该实现相互之间的资源共享和信息沟通，提高采购合同的规范性与合理性，这些都是建立长期合作伙伴关系的关键。只有在规范的合同体系的约束管理下，才能实现采购管理双方的风险共担和利益合理分配，从而促进和谐健康的合作和发展进步[2]。

三、电力物资采购合同管理出现的问题

(一)采购合同的管理和控制存在漏洞电力资源合同管理的有效性主要由采购合同管理和控制体系来保障和实现，但是目前的很多大中型电力企业都没有根据实际要求来建立合同管理和控制部门，由此就会存在合同的管理与合同承办的混乱现象，不同部门对合同管理的各个环节分工不明确，没有清晰的界限，电力企业应该及时采取有效措施对合同进行分级式管理，在审查的基础上实现各项规章制度的有效落实，建立起配套的合同管理评价体系，做到彻底控制和管理采购合同。

(二)对合同管理和控制的意识薄弱目前很多企业存在偏重关注物资的采购合同文本却忽视对合同有效管理[3]。电力企业没有在采购运营过程中运用有效措施管理合同，没有结合实际的企业发展状况来进行合同跟踪，缺少合同管理风险意识。电力物资管理工作人员必须强化法律意识，加强对合同的管理，电力企业也应该及时制定针对合同管理工作人员的工作制度，约束合同工作人员的行为。

(三)信息传达不明确电力企业物资管理的过程中存在诸多问题，在物资签订过程中没有从电力市场的实际情况出发，没有及时捕捉市场信息，没有结合合理的招标方式进行完善，对价格波动的及时反映不敏感，对于运输和包装管理方面缺乏有效控制。很多物资采购合同制定过程中容易出现内容不规范，条款不严谨，引发合同双方在供货价格和供货时间上存在矛盾，致使资源购买方和供应方出现问题。

(四)没有实现封闭式合同管理合同双方在合同签订和管理中不能完全按照规范流程，合同履行也没有按照相关的法律程序，从而致使矛盾频发。电力企业应该正视合同纠纷问题，重视潜在矛盾，避免纠纷升级，影响电力企业的经济效益的提高。

(五)没有明确的风险责任条款电力物资采购合同条款制定中，条款概念模糊，合同过于形式化，没有发挥合同应有的约束力度，从而造成执行力的不足。物资无论是在生产还是在验收环节都没能实现有效的连接，影响合同的履行力，很多企业存在没有收到物资就直接汇款的状况，从而导致经济损失的加大。

四、电力物资采购合同管理流程分析

(一)对电力物资采购合同的签约流程分析上市企业在下发中标通知的同时进行技术协约的签订，刚投入使用的机械类材料需要按照部门管理和物质供应等相关部门进行技术设计，电力公司的物流管理人员应该在货物运输之前签订物资采购合同，公司的管理人员及时整理合同资料，并相应提出合同相关意见，公司的物流管理部门同时将物资采购相关合同进行归档整理。

(二)对电力物资采购合同的管理流程分析电力公司的资源管理人员应该及时根据设计的变更调整合同，同时根据项目的实际情况来对采购过程进行分析和补充说明，同时确保物资合同的供应方和购买方权利得到真正的保障，不能使随意对采购内容进行调整，电力公司物流人员要在保障物资规格和价格稳定的基础上变更合同审核，合同签订数量的增减需要根据实际情况来制定，电力公司的物流管理人员需要适时根据实际情况来对合同进行审核。电力公司专门部门的领导应该将审核通过的有效合同及时移交物资管理审核部门，电力公司的物流管理人员会将合同整理后进行合同分类和合同归档管理。

(三)电力物资采购合同在履行时的管理流程分析电力公司的物流管理人员需要按照相关规定来制定合理的采购合同以及物资的催缴政策，对于采购的大型电力机械应该做到准确及时了解供应商的整体生产环节和生产计划和流程。应该定期专人追踪供应商的生产进度情况，及时解决生产过程中可能存在的问题。供应商应该按照合同的交货日期制定合理的生产技术，节约时间成本，重要物资及时追踪管理，电力公司的物流管理人员应该做到及时有效的信息反馈，同时应该完善物资的配送管理制度，做到及时交货，工作人员也应该及时与物资供应商联系，随时了解施工进程，及时与供应商协调配送时间，从而确保及时交货。

五、电力物资采购合同管理的作用

电力物资采购合同管理流程主要分为三个步骤，首先是签约，第二是数据的变更，第三是履行约定的内容。电力物资采购合同的主要制定原则就是要维护合同双方的利益，同时具有法律约束效力。电力物资采购合同的有效管理作用明显。

(一)明确采购任务内容电力企业物资采购的主要内容可以通过采购合同来明显体现，配合管理合同可以实现对电力物资采购任务的有效管理。电力企业的具体物资采购任务的确定主要依据电力物资采购合同的制定。可以通过采购合同的具体管理内容明确采购的物资型号、物资技术含量、物资采购成本、具体数量和物资的交货验货方式。

(二)约束签约双方的行为准则对电力物资采购合同的有效管理可以实现对签约双方行为准则的约束。通过对电力物资采购合同的有效管理可以更加明确合同双方的经济和法律关系，使合同双方对自身任务和责任有更加明确的认识，确保了一旦出现合同签约双方违约状况，一概按照合同规定内容来承担责任。

(三)解决采购中的矛盾电力物资采购的很多部门采购计划并不能固定，随时可能发生变化，主要影响因素就是原材料的价格波动引起的，在对合同理解方面合同签订双方都会因为自身法律知识的限制而产生理解偏差，物资短缺等因素也会导致供应商供货拖延。以上诸多问题都是引起电力企业和电力物资供应商之间出现供需矛盾的主要因素，只有严格按照合同的相关问题条款来解决问题才能实现问题的及时有效解决。物资采购过程中只有保证各个环节的合理运作才能实现物资采购的预期目标，在物资采购过程中经常会存在多种隐含风险，所以企业双方应该共同努力加强物资的合同管理工作，用此种方法来规避风险，使运营成本降低经济效益提高。

六、结语

近年来，市场竞争越来越激烈，施工企业迫切需要加强管理，提高资金利用效率，实现企业资金的利用最大化，保障实际运转过程的合理有序，这样才能实现施工企业的更好更快发展。电力物资采购管理合同的有效管理是建立在合同的有效执行上。只有不断完善管理监控流程才能确保管理落实到位。

参考文献：

[1]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育,2012,33:118-119.

[2]马骄.电力物资采购合同管理流程探讨[J].财经界(学术版),2014,18:54+59.

[3]杨东红.强化电力物资采购合同风险管理的内部控制[J].广东科技,2014,24:23-24+22.

采购合同变更管理篇8

关键词：费用控制；总承包；采购；施工；结算

1 计划环节

根据批准的项目管理计划、总承包合同及项目的实际情况，项目部在实施前应编制项目实施计划。

根据批准的控制估算和实施计划，项目部制定费用控制基准。费用控制基准应采用工作分解结构（WBS）编码及费用分解结构（CWS）编码，把每个费用分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及每个子项的建筑、安装各个专业。分解后的费用控制基准作为编制项目部费用控制计划的基础，项目部各部门负责本部门业务范围内对应费用控制工作，并编制各自的费用控制计划，并将部门费用控制目标分解到岗位。

2 设计环节

有统计资料显示，大型工程项目设计对工程总投资的影响达到了70～80%以上，在满足同等使用功能的前提下，经济合理的设计能有效降低工程造价。因此，工程设计是否合理，对工程总承包项目的成本控制和影响将起着重要的作用。

2.1 采用适当的设计标准，合理的设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准，在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中

约定的设计标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，由预算人员进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润。

2.2 限额设计，科学决策

限额设计是按照批准的控制估算控制施工图设计，同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下，原则上对整个工程实施费用或成本限额设计，并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析，进行多方案比较和分析，实施科学决策。

2.3 在施工过程中优化设计降低工程成本

在实际的施工过程中，要同业主、设计院积极沟通优化施工技术及方案，减少不必要、不切合现场实际的设计。

2.4 设计变更的管理

减少工程变更以控制投资风险。工程变更是施工中常见的情况，有时可以占到工程施工费的10%―15%，对工程投资控制有一定的影响。工程变更一是由于设计深度不够或考虑不周引起的设计变更。二是由于施工现场的特殊情况的出现引起的变更。

在项目管理设计变更评审过程中，需预估费用，并判断产生的原因及费用由谁承担，设计变更经批准生方可实施。在信息管理设计变更台账中增加预估费用的信息。

3 采购环节

3.1 设备、材料的招标

设备、材料的在总承包工程中的费用一般超过70以上，材料、设备采购费用的控制是总承包费用控制的重点之一，是实现总承包商利润的最主要环节。设备、材料的采购一般采用招标的办法，充分利用市场竞争降低采购费用。

3.2 明确采购范围

在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中，要严格按照合同要求一次性购买，避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往

不像设备数量那么准确，经常出现或多或少的现象，采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来合理确定采购数量。

在材料采购合同中最好约定到货量可充许增减的条款，避免造成更多的材料剩余。

3.3 实行限额采购

限额采购就是对拟采购设备设定拦标价格，拦标价格应小于其费用控制基准，每一台设备都有相应的拦标价格，多台同类设备同时采购时，不应以单台拦标价为限，应以同类设备合计拦标价为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低，有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购，对降低设备费用会有更大效果。

3.4 加强采购计划的管理

制定合理的采购计划，是顺利合理实现采购任务的龙头，也是避免重复采购减少浪费的保障。在采购过程中应做到无采购计划不采购，无材料到货计划不到货。

4 施工环节

建筑安装施工阶段时间周期长，是总承包项目实现的主要阶段，也是费用控制的关键环节。

4.1 施工招标

在保证工程项目质量和进度前提下，充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中，不仅要审查工程总报价，还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查，选择合理低价的施工分包商。

在招标文件中对招标原则和范围、质量标准、工期、评标标准及方法、投标标价等详细描述，并组织招标答疑、现场踏勘等项工作。投标价格一般采用固定总价方式。

4.2 严格控制工程变更

正确处理施工现场情况引起的变更。目前大量的工程变更是施工现场情况引起的变更。对于这些变更，要明确有关人员的权限范围。即有权增减合同中数量范围，更改工程的性质、质量、规范的范围，改变有关工程的附加工作的大小，改变施工顺序和时间的权限。应及时确定变更的价格，要强调“及时确定”就是要使工程现场变更在可控范围内，避免工程完工而投资失控。变更的价格确定首先应按照合同价及投标价格，若由于工程的性质，施工方法差异很大，不能按合同价及投标价格，应及时进行协商。

现场签证以书面形式记录了施工现场发生的工程费用，是工程结算、索赔的重要依据。特别是对一些投标报价包死的工程，在签证时应特别注意签证内容是否含在合同价格内。

现场工程师应明确工作职责，熟悉合同内容，掌握现场签证的范围，严格按照签证程序进行办理。每份现场签证单控制部签字时需预估费用，并在现场签证单台账中增加预估费用的信息。

4.3 建安费用风险控制

在项目风险分析后，对于建安工程风险应对措施需逐条落实。如涨价风险分摊给分包单位，分包合同就应采用固定总价计价方式。

5 结算环节

总承包项目实施完成后，进入到项目的结算阶段，这一阶段也是项目费用控制的不可忽视的阶段。总包单位结算包括两个部分。一是与业主之间的结算，这里简称与业主结算；二是与设备、材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算，这里简称与分包结算。

5.1 与业主结算

与业主之间的结算，除了包括按照原合同规定收回全部总承包合同价款外，还包括总承包合同规定应调整的合同价款、实施过程中因业主提出要求以及因业主原因引起的索赔。与业主结算需提供总承包合同价款变更申报单，对申请项目要进行详细描述，并附结算书和证据，同时要注意申报的时效性。证据包括总承包合同、分包合同、有关规定、业主函件、与分包单位的结算书、照片等。

5.2 与分包结算

如果与施工单位签订的是单价合同，除了按照施工图进行大量的工程量计算外，还要考虑施工安装过程中因各种原因进行设计变更对工程量的影响。如果与施工单位之间签订的是总价合同，主要是考虑设计变更、现场签证、材料代用造成的建安费用的变动。如果有甲供料，还应根据甲供材料的实际领用情况进行甲供材料核销，

与设备、材料供应商及服务商之间的结算，应按照合同规定及到货情况进行结算。有时，与设备、材料供应商及服务商之间也可能发生工程量变化（按照设备、材料的实际量进行结算），这时，还需对设备、材料的实际到货量、接货单和入库单进行逐一核实后，再与设备、材料供应商进行结算。

6 结束语

总承包费用控制管理是一项复杂的系统工程，应规范费用控制管理流程，如对于超控制基准的工作项，应采取严格的审批程序，并选用适合的费用控制管理软件，从项目的各个环节入手，针对计划、设计、采购、施工、工程结算等各个环节的费用控制特点，采取针对性措施和制定相应的管理制度，才能实现总承包项目的预期费用控制目标，从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

参考文献：

[1] 中国建筑工程造价管理协会《建设工程造价管理理论与实务》（一）～（三）