企业发展战略范文
时间：2023-11-16 14:37:19
企业发展战略篇1
关键词：建筑业 企业发展
1 建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2 建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3 建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。
3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
4 建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
4.1 市场营销能力 市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
4.2 项目管理能力 项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
企业发展战略篇2
在中央经济工作会议上，深刻论述了我国经济发展新常态及其趋势性变化，明确指出认识新常态、适应新常态、引领新常态是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。在新常态大背景下，企业发展战略是引导企业理性发展、良性发展、健康发展的基石。企业发展战略最高境界应该以实现企业的战略良性循环为最终目标，以此明确企业的长远发展路径、方向、阶段目标，锻造企业长远发展的机会和支持基础，实现企业发展战略的良性有机衔接，创造企业长远发展的竞争能力及生命活力。实现企业发展战略良性循环，首先要求现在的企业是一个健康的企业，评价依据依次是：市场地位、创新业绩、生产力、对优秀人才的吸引力、盈利能力等（据费雷德蒙德•马利克）。其次是对企业的定位进行彻底全面研究、思考，按着正确的程序及优化的路径进行明确，对其发展企业产品多元化等重大问题应该采取谨慎态度。再次，构建和创造企业发展战略的战略支撑点，有力支撑企业发展战略需要。
二、提升策略
针对国有企业的特殊性及其战略使命，提升国有企业的战略管理能力应考虑如下几个方面：
1.增强国有企业发展战略的功能导向意识。
增强环境的研判意识，在经济新常态下，经济发展的不确定在增强，企业更需要时刻对宏观环境的研判，做好应对行业波动及市场变化预案，打造战略判断分析及预测能力。增强企业发展战略良性循环意识，企业长远的生命力及持久的竞争力取决于其发展战略以及发展战略的良性循环，企业应该时刻注重其适合的发展战略及其发展战略之间的良性衔接，在企业的生产经营、投资决策、资源配置，以及企业文化都要渗透发展战略的功能导向意识。以及辅助发展战略预备准备、实施时机等意识。
2.强化国有企业发展战略的方向性、长远性的引领。
国有企业发展不仅仅以市场占有率、盈利水平为标准，国有企业处于好的发展状态的重要标准是其发展处于主动状态，处于良性的战略循环。国有企业应该构建发展战略制定、执行、更替的工作机制，企业的方方面面的生产经营、投资决策、人员配置等重大事项服务于发展战略，发展战略引领这些重大决策。国有企业的发展战略不是停留在纸面上的空中楼阁，需要实实在在的发展战略可靠的支撑基础、支撑点、支撑方式。坚持国有企业发展战略的协调性及有机衔接，避免发展战略出现间断或衔接不协调，造成企业发展战略不能够良性循环和发展，企业发展往往处于被动，或者背离市场及自身优势，而走向下坡路，甚至威胁到企业的生存。
3.着力提升企业发展战略的创造性执行。
在经济发展新常态的背景下，国有企业内外环境在不断变化，其改革发展进入深水区，面临着深层次问题、历史问题及现实新问题等各种问题的挑战，更需要优秀，乃至于卓越的管理者，执行好国有企业的发展战略，乃至于创造性地执行好发展战略，在国有企业的发展战略管理中处于非常重要的地位。
企业发展战略篇3
“战略”一词来源于希腊语的strategia，原为军事用语，指的是作战谋略。企业战略最早出现于美国，美国人大约在20世纪60年代明确地将战略思想引入或运用于工商经营管理之中。关于什么是企业战略，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。
根据理论解和企业多数人的意见，我们通常将企业战略定以为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期性计划的依据。企业战略站在总结历史经验、调查研究现状和预测本来发展的基础之上，并非主观设想，也不是单凭经验或照搬照抄。企业战略是企业为求生存发展而做出的长远性、全局性的谋划。
现笔者拟我省某软件企业为例进行浅析。
该企业主要从事行业应用软件的研发与推广、咨询、网络技术服务、计算机网络工程、计算机软、硬件及其他技术服务、监控系统、通信系统、液晶微型显示器件发、电子信息类产品的研制、开发及销售等；自营和各类商品和技术的进出口业务。公司业务涉及众多领域，获得了各大小科技方面奖项并取得众多软件著作权和国家专利。公司主导产品在全国得到广泛应用，在电子政务、企业管理，是省内主要的软件和服务供应商。
企业成立至今，研发出不少先进科技产品，有的还是国内领先成果。参与国际科技创业团队的发起和科技投资，并采取适时参股、借款获得可转换股债券等多种方式来实现对专利技术的获得和掌控。但目前软件产业的迅猛发展在给予该企业很多机遇。同时，也带来了严峻的挑战。并且随着市场经济的发展，企业间为争夺市场、争夺消费者的竞争异常激烈，许多企业以挤跨对手、垄断市场为目的，以规模经营、价格经营、公关经营等经营战略为经营指导思想。把竞争放在前位，而忘记了商业企业经营的基础对象商品，忘记了要扩大流通就必须不断的开发和培育消费市场，开展了规模空前、耗资巨大的商战。结果使企业损失不少，对消费市场造成了严重的破坏。
而此时，世界软件产业发展迅猛，促使中国软件产业的发展也进入了快车道，从而推动了整个国家的信息化建设，这种背景刺激了中国政府和各行业对信息化的需求，市场也正逐步膨胀。国内管理软件市场正处于发育、成长期，虽然国内用友、金蝶等软件企业，从经营、财务和物资进、销、存等管理软件起步，得到较快发展，在中、小企业市场的份额正在稳步增长。但从全局看，垄断竞争的格局还远没有形成。因此，有专家称中国的潜在市场实际无法估量，异常巨大。相对于企业所面临的机遇的同时，企业也面临着一定的威胁。古语有云“知己知彼百战百胜”，在分析外界形式的同时，也要清楚知道自身的优劣。
“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”彼得·德鲁克。所以，企业今天能有如此的规模自然是与该企业所运用的企业发展战略分不开的。
企业把握了软件产业迅猛发展的有利时机，在多个领域为行业客户提供全面应用解决方案，成为优秀的应用软件集成商。推进质量认证，按软件企业ISO9000运行。加强公司与国内有关合作对象的密切合作，并做好各类社团组织等公共关系的协调，加快公司国际化发展的步伐，密切与国外有关合作方的合作，促进公司的国际化发展。投资建立三家独立运作的子公司，并组建了该企业集团，在此基础上公司还将继续通过控股、参股、收购、重组等方式发展其他业务机构，并以此为基础组建成集团股份公司，不断壮大公司的实力与规模。
古语云：“金无足赤，人无完人”。该企业所运用发展战略同样不可能百分之百的完美，它还是存在一些问题。首先，该企业与其某公司重组合时由于该公司从国外引进技术时出错，导致合作未成，给该企业新项目的创业者和支持者带来了负面影响，使得社会上的误解增多。其次，尽管该企业在技术研发上实现了飞跃式的突破，具备了与其竞争的能力，但由于资金、配套等问题一直未得到很好的解决，使得该企业用于市场开发的费用捉襟见肘，导致产业化进程缓慢。
针对软件产业这些挑战，企业制订了三大部分核心目标：科技研发、市场开拓、企业管理。就围绕公司制订的三大部分核心目标开展各项工作，使公司得到稳定、持续、快速发展，为了完成上述经营目标，笔者对此提出以下建议：
（一）不断融资
用于研发（长期投资）和日常运营所需要的持续性费用支出并不低，软件公司要养人，投入研发需要持续的资金投入。具体融资方式有：国内证券市场、香港创业板市场、企业合并、海外创业板、产权交易市场、大型集团公司托管、发行企业债券、发行信托产品、银行贷款。
（二）避免和国外企业的优势领域做正面冲突
开拓海外市场时，要根据自己的情况，占领产品及行业根据地。我们没有正规军的实力基础就别照搬正规军的作战方式。企业要做好长期发展的准备，要打“持久战”、“游击战”。战术要创新：形式、机制、模式都是为生存和发展服务的，多种管理形式并存、激励制度、开放的人才引进战略、销售模式创新、技术积累。
（三）“发展是硬道理”
继续完善公司现代企业的科学管理，建设优秀的企业文化，塑造公司良好的社会形象和优秀的知名品牌，实施品牌战略，加大市场占有份额，提高知名度、扩大影响，推广众多消费者需求的品牌，使其形成在地域内、时间上相对的名牌，使其满足消费者最大需求的同时，给企业带来尽可能多的利润。
（四）创建充满活力的领军团队
公司要拥有年轻、富有朝气的经营班子。从业经历，学历层次高，业务素质好的管理人和科技视野开阔、敢于创新的技术人才组成领军团队。这样才能有理想、有抱负、有追求，才会有良好的综合运筹能力和脚踏实地的工作精神，良好的公众形象和社会影响力，成为一支充满活力，勇于进取，大胆开拓，能驾驭大局的现代企业的领军团队。
在顾客越来越有主动权、科学技术进步越来越快和企业之间竞争越来越激烈的当今时代，想要使企业获得持久的生存与发展，必须对企业战略进行研究。尽管指定的战略不能保证企业的必然成功，但它确定可以使企业更加的主动而不是被动地经营，为企业成功创造良好的条件。
企业发展战略篇4
一、谋划企业发展的意义
1、为了使企业发生较大变化
什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。
2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。
企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。
应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。
二、谋划企业整体发展的意义
1、企业的整体性问题
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。
2、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。
企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。
应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。
三、谋划企业长期发展的意义
1、关注企业长期发展
企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。
为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。
2、提前谋划未来
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。
有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
3、正确处理短期利益与长期利益的关系
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。
重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。
四、谋划企业基本性问题的意义
1、企业的基本性问题
企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
3、增强对基本决策的反思意识。
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。
五、计谋的意义
1、计谋的意义
企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。
2、计谋靠智慧
所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。
3、智慧有大小，战略有高低
企业发展战略篇5
关键词：“互联网+”；中小企业；发展战略
一、引言
2015年经济日报《激发“双创”活力促进中小企业发展》中写道“中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。”可见中小企业在国民经济中的重要作用。袁亦男，邹平（2007）运用SWOT定性分析得出，中小企业有经营管理成本较低、能够迅速创新产品并将之投入市场等优势，但是也有融资困难、抗风险能力较弱等劣势。随着经济全球化的发展，市场竞争愈来愈激烈，中小型企业在规模、资金、人才等方面相对于大型企业来说都受到了限制，虽然有经营管理成本低等优势，但是其核心竞争力不足、融资困难、抗风险能力差等因素使得中小企业的发展受到了限制。2018年3月19日电中国银监会下发通知，通知写道：“在继续监测‘三个不低于’、确保小微企业信贷总量稳步扩大的基础上，重点针对单户授信1000万元以下（含）的小微企业贷款，提出‘两增两控’的新目标。”由此可见，政府虽为小微企业贷款提供保障，但中小企业的融资困难问题仍不容易解决，这将会对企业在规划、制定发展战略时产生很大影响。因数字经济的发展与“互联网+”时代的发展，消费者的需求更加多样化，互联网提供的平台、新的商业模式等更是在一定程度上对中小企业的市场份额带来了不小的冲击。但是“互联网+”时代的到来给中小企业带来挑战的同时也带来了机遇，基于此，中小企业可以利用互联网制定发展战略、成功转型升级、提高市场竞争力、真正做到可持续发展。
二、“互联网+”时代给中小企业带来的机遇
（一）政府对中小企业的支持
李克强总理在十二届全国人大三次会议上将“互联网+”作为一项国家战略，中共报告中认为中国“经济结构不断优化，数字经济等新兴产业蓬勃发展”。这是认可了数字经济和“互联网+”的发展成就，可见过去五年中以“互联网+”为代表的新型经济模式已经获得中央的高度认可。随着互联网在人们的生活中占据着越来越重要的地位，政府对“互联网+”计划的大力支持将给中小企业指明方向。政府支持中小企业以互联网为平台，运用大数据应用技术、云计算技术等方法实现产业转型升级。报告中还指出“近年来中国互联网产业不仅成为改造中国经济传统产业的主导力量，也成为新增高端就业岗位的主要来源”，这更意味着在国民经济中占据重要地位的中小企业将会得到政府财政政策的支持，这对于中小企业来说是个难得的机遇。
（二）“互联网+”时代会中小企业开启新的商业模式
随着技术的不断进步，互联网已经成为人们生活的一部分，互联网为人们多样化的需求提供了一个解决的平台，同样人们需求的个性化也促使了互联网产业的发展。黄楚新，王丹（2005）将“互联网+”解读为两个层次，一是互联网添加与联合其他传统产业，两者进行联合与深入融合，另一方面是将其作为一个整体，即传统产业通过互联网化进行转型升级。现在企业“以客户为中心”的体验式经营已经越来越普遍，大型企业的标准化、规模化的产品已经满足不了消费者的个性化需求，而中小企业可以利用规模小、科技创新反应快等优势来抓住“互联网+”带来的机遇，根据自身情况改变生产、经营、服务模式，与大型企业错位经营，增加自己的竞争优势，开拓市场。
（三）有利于拓宽中小企业的融资渠道
邬贺铨（2015）指出互联网金融使小额投资变得简单，即拉低了中小企业融资门槛，同时互联网化向产业应用拓展，这意味着企业将开启新的商业模式。传统的中小企业由于规模小、资金少、抗风险能力差等缺陷，融资难的问题一直限制着中小企业的发展。但是随着“互联网+”计划的实施，运用大数据应用技术、云计算应用技术以及信息通信技术，依赖各大电商平台，各类新型的“互联网+”金融服务项目得以推行，在很大程度上革新了中小企业的融资效率。另一方面，由于互联网的普及，各金融服务行业也创新出适合中小企业经营发展需要的金融产品，这拓宽了中小企业的融资渠道，在很大程度上解决了融资困难的问题。
三、“互联网+”时代给中小企业带来的挑战
（一）在“互联网+”时代背景下中小企业面临的市场风险、营运风险增加
成功的大型企业之所以能够可持续发展，其中很重要的原因就是有一套完善的风险管理体系，而中小型企业的抗风险能力差的劣势表明其缺少风险管理体系或者是风险管理体系制定的不够完善。“互联网+”时代的到来使得产品更新换代的速度加快，提供的廉价电商平台使得竞争者增多、竞争更加激烈，这增加了中小企业原本面临的市场风险，传统中小企业大多是对该市场处于观望状态，而被迫转型的中小企业由于对互联网的认知不足、本身风险管理欠缺等因素，在决策时并未结合企业现阶段发展的实际情况进行企业的未来规划，在营销时并未正确运用相关的技术方法达到企业的战略目标，增加了企业的运营风险。
（二）传统中小企业的转型升级面临挑战
传统中小型企业在运用相关技术方法进行“互联网+”的转型升级时面临的挑战主要有两方面：一是没有认识到在转型升级前应当制定科学合理的战略发展的规划、需要实现的短期战略目标长期战略目标等，部分企业将“互联网+”计划错误解读为直接将互联网与传统产业捆绑，不去进行市场调查寻找市场定位，企业在进行战略规划时，要根据自身优势，制定相应的风险管理措施，与互联网企业建立良好的战略合作关系。另一方面，郝显荣（2018）指出大数据时代很多企业从实体经济向网络经济转型，但企业财务管理者自身的专业素养并不是很高。而“互联网+”时代环境下的市场环境变化越来越快，这对企业的职员要求也越来越高，因此企业在招聘员工时对其专业素养的要求、入职后的培训考核等都是企业的员工要面临的挑战，尤其对于劳务密集型的中小企业来说，在转型升级的过程中企业内部缺少互联网应用技术的优秀人才，企业对优秀人才的聘用和对原有员工的互联网相关技术的学习、培训也是企业需要考虑的问题。
（三）互联网带来的最大问题是数据的安全与保护问题
虽然互联网为人们带来了很大的便利，但也带来了很多的隐患，其中最大的问题就是数据信息的泄露。这意味着企业的核心信息有可能会被泄露出去，从而会失去企业的核心竞争优势，尤其是对那些利用大数据资源发展的中小企业来说，数据的安全与保护问题是其在运用大数据资源开发和利用面临的最为严峻的问题之一。这些年来，互联网技术在迅猛发展，但是关于信息的安全与保护却跟不上发展的步伐，除了数据安全与保护方面的技术需要突破外，“互联网+”带来的企业转型升级也需要相关政策与法规的支持，其中最重要的就是关于数据保护与安全的法律法规的完善。
四、对“互联网+”时代下中小企业发展战略制定的建议
（一）对现有的商业模式进行创新
互联网的发展使得平台式经济逐步成为重要的产业形式，而中小企业的规模小，转型相对于大型企业来说较为简单，改变传统的商业模式或对现有的商业模式进行创新，率先进入平台式经济，结合自身的竞争优势，充分利用互联网带来的大数据资源，增加自身的增值能力。另一方面，可以避开在传统商业模式下与大型企业的竞争，通过网络平台进行数据资源的整合，从而达到对现有商业模式进行创新的目的。
（二）提高企业的创新能力
随着互联网带来的影响，消费者对产品的需求越来越多，这就要求企业的创新能力也需要提高。而对于中小企业来说，其资源、资金、规模、技术等方面与大型企业相比还是有一定的差距，这就表明其不能与大型企业进行正面的交锋。因此，中小型企业可以在产品差异化战略的基础上提高自身的创新能力。
（三）运用大数据服务开展融资活动
传统的中小企业在发展过程中面临的问题之一就是融资难，由于许多中小企业达不到金融机构对融资资格判定的标准，导致企业想借助金融机构进行融资活动就变得十分困难。但是互联网的发展可以在很大程度上解决这一难题。银行等金融机构对中小企业融资资格判定标准高的原因在于其规模小、抗风险能力差，换句话说，银行等金融机构为中小企业融资时面临着过多的风险。但是随着互联网的发展，大数据技术的应用越来越广泛，金融机构可以利用互联网大数据对申请融资的中小企业日常经营的数据进行综合分析，判定其未来的发展能力。同样，中小企业也能够利用大数据对自己的风险进行量化，从而能够制定相应的风险应对对策。通过互联网提供的平台，企业也可向除金融机构外的投资者披露自己的相关信息，以吸引更多的融资者。另一方面，由于中小企业在国民经济中的占据越来越重要的地位，我国中小企业的数量之多、总和之大也在吸引着金融机构。中小企业多运用大数据开展融资活动，能够使得金融机构创新出更多适合企业的金融产品，从而使融资难问题不再制约中小企业的发展。
（四）注重互联网技术的人才培养
只有企业内部有精通互联网技术的优秀人才，企业才能抓住机遇成功转型升级或者成功转型后可持续发展。无论企业制定什么发展战略，都要依靠员工进行实施。企业想运用互联网技术进行生产、营销，那么核心技术员工是必不可少的，尤其是对劳务密集型中小企业来说。对于劳动市场来说，缺少的不是劳动者，而是各方面的核心技术人才。中小企业一方面可以高薪聘请精通互联网技术的优秀人才，以保证企业的发展战略的技术部分能够顺利实施，另一方面企业应当注重培养互联网技术人才，组织员工进行技术学习，定期培训、考核，组建企业自己的核心技术团队。对于中小企业来说，只有技术运用得当，才能顺利实施发展战略，缩减技术上与大型企业的差距，可见培养核心技术人员的必要性。
（五）提高数据信息的安全与保护技术，制定相应的对策
上文提到数据的安全与保护是互联网发展带来的最大问题，因此除了政府应当制定、完善相关的法律法规外，企业自己也要制定相应的规章制度。规章制度只能约束企业员工，企业更要防止有人反向利用大数据资源窃取核心数据信息。因此，企业要在安全和隐私保护技术方面不断突破外，此举是为了保护自己的数据信息的安全。此外，因中小企业的抗风险能力较差，政治环境的风吹草动或是宏观经济环境的变化都有可能给企业带来危机，所以企业要在规划战略时考虑到日后可能面临的风险并制定相应的对策，在战略实施的过程中也应当依据自身的实际发展情况、市场情况等不断调整制定的对策和战略。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中存活下来并像可持续发展的长期战略目标努力。
五、总结
企业发展战略篇6
一、品牌的基本含义
美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。
二、品牌战略在企业发展中的重要性
有人曾问国内一些知名企业的老总，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率。这表明许多知名企业的老总已认识到了品牌的重要性。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。
事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。
而且，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，产品价格始终影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途等之外，往往还存在一个无形的东西，那就是企业的品牌。1997年世界最有价值品牌销售收入增幅高达40%，品牌销售规模从1995年的23.59亿美元上升到1996年的34.39亿美元，处于前20位品牌的销售额达到172亿美元。同时，这些品牌产品的利润率也远远高于一般品牌。以售价为例：同一种类型商品，名牌产品与普通商品的售价可相差数倍。又如同样质地的衬衫，世界名牌鳄鱼牌和中国名牌开开牌价格相差几倍。由此不难看出，品牌作为企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。在贸易场上，商家挑选某牌子的产品，只要这产品有优良的质量，只要这质量在消费者心中产生了信誉，这品牌就有了价值，即使价格相对其他同类产品要高很多，消费者仍买它，并把它的高价作为一种高贵身份的象征。如服装中的“皮尔卡丹”“阿迪达斯”，汽车中的“劳斯来斯”“奔驰”一样，都能给企业带来滚滚财源。三、企业如何构建品牌战略
正因为品牌在企业发展的重要作用，因而早在1992年，邓小平同志视察珠海时就曾讲过：“我们应该有自己的拳头产品，创造出自己的世界名牌，否则就要受人欺负。”因此，企业要建立自己的品牌战略，这是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。企业究竟如何创立自己的品牌战略呢？我认为可从以下几个方面开展工作：
㈠企业领导首先要树立现代品牌战略意识。
企业的领导一方面要树立现代品牌战略意识，重视品牌工作；另一方面，要对品牌战略有一个正确的认识。企业在激烈的市场竞争中靠什么来生存？靠的是自己的产品。产品靠什么来进入市场？靠的就是品牌。只有品牌搞上去了，产品的销路才会好，企业才能站住脚，才会在消费者的心里留下良好的印象，最终树立起企业良好的品牌形象。企业领导人在作重大决策时，要考虑到品牌，要看到品牌也和有形资产一样是公司的宝贵财富。
㈡要重视树立自己的品牌
企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标，拥有自己的品牌当作一件大事来抓。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业无一不是重视商标注册的。英荷联合利华公司就拥有在各国注册的商标证7万多件，美国在华注册商标2万件，日本是11500件，德国是6100件。对于目前尚无商标的企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要有一个扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才不会落败。
㈢要努力用好自己的品牌
商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受，才能带动产品的出口，起到良性循环的作用。
（四）要大力宣传自己的品牌
创品牌要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品的知名度。我们的一些企业在资金紧张时，首先是削减广告费，企业因经营困难而不做广告，但不做广告会使经营更困难。
（五）要积极保护自己的品牌。
要培育一只品牌不容易，要保护一只品牌也不容易。企业要积极打击侵权、假冒行为，这是培育品牌不可缺少的一项重要工作，也是维护企业良好品牌形象的重要工作。
（六）要更多取得产品“通行证”来强化品牌。
企业领导应重视各种国际通行的质量体系认证，如ISO9000质量体系认证，此外还要注意ISO14000环保认证及各种专业性、地区性的产品认证。这是企业产品进入国际、国内市场的通行证，也是企业在激烈的市场竞争中制胜的有力武器。
企业发展战略篇7
别把经营目标当“战略”
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。过去，没有战略也能混口饭吃，但现在，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力。所以，企业的出路只有一个——那就是认清现实，从基础工作入手，好好梳理企业战略。可中小型企业的老板一定会说：“谁说我们没有战略？我们绝对可以给出厚厚的战略规划书！”那么，让我们来看看目前流行的企业战略有哪些：
“我们的战略是低成本提供技术与产品。”
“我们的战略是提供顶级的美丽服务。”
“公司的战略意图是永远保持地区内行业的领袖地位。”
“我们正在追求打开市场、扩大规模、最终实现全国连锁。”
深入分析这些“战略”，会发现很多人或者把经营目标当成战略，或者把梦想追求当成战略，或者把点子策划当成战略，或者把想法思路当成战略……而这些恰恰是人们对战略的认识误区。事实上，不论是低价策略、产能决策，还是经营目标都仅仅是战略的组成部分，不能孤立地决策和思考。
而战略永远不能笼统的泛指某些目标，当一个美容院追求“成为行业领袖”时，有助于经理们的日常工作或帮他们分清任务的轻重缓急吗？当新的举措都被冠以“战略”两字并经常被宣布时，对公司的价值到底在哪里呢？这不但会使人对战略产生迷惑，也表明美容院的管理者们还没有真正形成完整的战略概念。
战略到底是什么？
“战略”源于军事术语，原意是“将军指挥军队的艺术”。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
将军要对多个部队、多场战役和多条战线负责，挑战在于统驭全局。伟大的将军有战略，而且要具有细化的条目或组成要素，能形成一个有机的整体。商场上的将军们同样必须拥有战略——一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，能使业务发展达到预设目标。没有战略，时间和资源就很容易被浪费在琐碎、不相干的事上，最终形成一锅相互脱节并成效甚微的战略举措的大杂烩。
完整战略的五要素
战略形成过程不是单向、线性的过程。战略思考最重要的是要能在战略包含的所有元素间达到相互巩固并不断强化的有机性，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。一个完整的战略则需要包括下列五个要素：
领域——在哪些方面开展美容院的业务？
战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？这类似于彼得？德鲁克在几十年前提出的“我们应该进入什么样的业务？”回答却不应是“我们要成为美业领域的行业领袖”，这只是一个愿景或目标而不是战略。美容院要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的客户层次、美容产品类别、细分市场、地理区域、核心美容技术以及价值链的增值环节（比如美容技术的延伸发展、服务等）等内容尽可能具体地描绘出来。
方式——美容院通过什么方式到达目标领域？
除了确定业务领域外，美容院同样需明确如何到达该领域。只有经过精心选择的方式才能帮助美容院在一个具体的客户层次、美容产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如果决定拓宽客户线，那么是根据不同客户的消费水平区别客户层次还是根据不同年龄区分？如果决定开发新的美容产品种类，那么是依靠内部研发，还是加盟或并购？如果计划在国内连锁市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权，还是合资？现在某知名美容连锁机构就是依靠合资进入国际市场，并通过引进具有神奇功效的新型产品满足了不同层次客户的多元化需要，从而，补充其现有的诊断产品线。所以帮助企业进入目标领域的方式非常重要，应该是预先深思熟虑的结果，而不是靠事后总结而来，或仅仅被当作操作层面的细节对待。
差异化——怎样在领域内赢得竞争？
战略应该是具体的，除了领域和方式，还要明确公司如何在目标领域中赢得优势。在充满竞争的环境中，成功源于差异化。以美妆品牌来举例，雪肌精以其卓越的美白功效来稳定市场地位，并通过独具特色且不断强化的品牌形象宣传来突出差异化；羽西首创灵芝与现代高科技美容技术相融合，打造东方女性专属的护肤产品来突出差异化。
就美容院来说，形成出众的市场竞争优势，并不一定要求其在每个差异化要素上都做到极致。有时是一系列差异化要素的有机组合帮助美容院形成巨大的竞争优势，这就是美业中的“本田哲学”。也许有个别美容院有几个项目比你的美容院要好，还有一些美容院的项目比你的更便宜，但“叫好又叫座”才是赢家，故全方位的形成差异化并不断强化对美容院的战略非常重要。
发展顺序——战略发展的顺序是什么？
领域、方式、差异化的选择说明了老板计划做什么，但仍需要发展顺序的配合——即为了确保成功所要采取的战略举措的速度和顺序。虽然商业战略没有普遍适用的排序规则，但战略家必需对此做出判断。比如，一家北方美容院决定拓展业务到南方城市，其老板决定在第一阶段先增加新的项目，因为该美容院在北方的核心项目美白瘦身无法在南方城市得到很好的运作。如果管理层不是先完善产品线，而是急于拓展市场，将不可避免地浪费很多时间和金钱。而发展顺序应由资源、紧迫性、成果价值和难易程度决定。
经济逻辑——美容院靠什么取得长期稳定回报？
企业发展战略篇8
[关键词]中国企业国际化发展战略对策
当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。然而，从TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭，到TCL并购阿尔卡特手机呈现巨亏，艰难复苏，再到明基首度承认并购西门子失败，再到奇瑞竞购罗马尼亚大宇工厂受挫，中国企业到底该怎样国际化？中国企业如何才能走出困境，实现战略突围，为此，我们提出了措施，提高我国企业现有水平，积极参与全球竞争。
一、加大营销企划力度，克服整体性的战略迷失
产品好不一定就有好市场，好产品只是奠定了成功的基础。没有好的经营思想，没有好的营销企划，好产品依然会与市场失之交臂。现在不是点子时代，也不是简单促销时代，而是系统性营销时代，各个环节相互关联，相互影响，市场竞争越来越激烈，更要求我们的企划迎头跟上。因此，对于企业来说，加大营销企划力度至关重要。现代市场条件下，企业立足市场的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销，其中的关键是明确在全球环境下企业所处的竞争领域，即目标客户、向客户提供的价值和竞争对手。特别是要明确企业的所有客户。国际化归根结底就是客户需求的国际化，而不是产品的国际化。所以中国企业应该考虑的就是如何建立起与“国际客户群”沟通的网络。国际化的本质是懂得国际客户，而国际客户的背后是不同国家的独特文化和特有的消费习惯，这才是中国企业国际化的源泉。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展，对于企业来说，特别是具有一定规模的企业，明确的发展方向是至关重要也是必不可少的，在战略框架的指引下，产品、价格、渠道、促销等基本策略都可以迎刃而解。
二、通过流程再造实现企业规范管理
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克•哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。过去我国企业通常是凭借管理者的个人经验和能力逐渐发展的，从某种意义上说，小型企业可以不需要流程。但当企业成长到一定规模，由于缺乏流程造成的诸多问题就会显现。现在很多中国企业就处在这样的阶段，面临怎样从一个昔日辉煌的企业转变成一个新兴的企业。很多成功的案例表明，企业通过流程再造可以成功调整到规范的管理轨道上；但也有一些企业由于坚持过去的做法,在发展的拐点上没有实现突破和转变，无法实现持续的发展，最终遭到市场的淘汰。流程实际上是一种很好的过度，流程通过影响企业的运营效率来化解企业的风险。
三、建立高效的生产运营机制
高效的生产和运营机制足实现企业全球化的基础。企业必须不断提高生产效率和运营能力。怎样在全球一体化过程中找到自身发展的立足点？在动态的发展过程中，不同企业所处的环节也有所不同，因此还要思考怎样实现新旧环节的过度问题。尽管我国制造业具有成本优势，但如果不注重运营水平以及管理水平的提高，这些优势会最终被我们薄弱的管理所造成的高成本所替代。跨国公司按照标准仓库最多保持两周的周转量，但中国则需要三个月，本身成本就会提高，如果把三个月积压的资金的机会成本也算入，又提高了财务成本。因此提高生产效率、设备利用率就显得很有必要，特别是对大型公司而言，若有一个持续几年的项目，可以通过信息化的软件来改善计划管理系统。比如在中国工程机械行业中近年涌现的一批民营企业，如三一集团、龙工集团、方圆集团、华厦集团、宁波如意、浙江诺力、山河智能集团等，他们凭借高效灵活的企业运营机制，为我国工程机械发展注入了新的活力。但是一部分国企由于经营机制陈旧，不适应市场经济发展的游戏规则，纷纷落马或面临生存危机。所以现在国内工程机械市场已演变成为外资、民企、国企“三国”分治的状态。另外，工程机械13种主要产品在国内市场上已出现产能过剩的现象，竞争日益激烈，而国企的经营机制不能适应市场发展的需求，改制成为国企生存的当务之急。作为中国工程机械旗舰型企业的徐工也面临同样的情况。
四、优化企业采购管理，降低企业采购成本，实现成本控制
要降低采购成本，建立高效的采购体系，努力使企业的采购管理水平达到世界先进水平。国内外知名企业都十分重视采购管理，把采购管理作为企业“第三利润源泉”。通常情况下，企业的采购成本在生产成本中所占比例达到50%～60%，如果不能对采购环节进行有效的控制，将使企业面临困境。因此，加强采购管理，稳定企业供应渠道，是不断降低产品成本、增加利润的重要途径之一。而传统的采购管理模式并未使这一利润源泉发挥应有的作用，现在很多的外国企业到中国进行采购，我国企业也可以尝试到国外去采购，这也是融入全球经济一体化的表现之一。
五、确定业绩评估标准和有效激励措施
人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权、期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。那么如何去评价一个人和一个企业所创造的价值是目前我国企业经营与管理面临的重要问题。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，很多员工感觉到自身价值得不到很好的重视和评价。这里有两方面的原因，一是体制问题，二是方法论的问题。我们现行的考核方法、评价方法过于简单，不够细致，绩效考评体系需要细分并量化。企业通常年初设定的目标就不清楚，年终就更难兑现。完善的考核制度指不仅有财务指标还要有流程指标，这样通过具体的量化和满意度指标对员工进行科学的绩效考评，才能为员工所接受，并帮助他们提高工作的积极性。
六、培养和引进国际化经营管理人员
这是中国企业融入全球经济一体化必须要解决的问题。我国大多数企业都缺乏跨国际经营的经验,管理手段落后,高层次的跨国人才缺乏。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。这里不仅有机制的问题，也有理念和认识高度的问题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视得多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面都是如此。知识经济时代的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要精于业务。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织。当然这里所指的“专家型”人才包括专业型和复合型人才两种，要实现国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力是构成复合型人才的三要素。
七、重视信息化手段在管理过程中的作用
信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的革命。在管理信息化方面，以ERP为代表的管理信息系统近年来在企业管理中也开始了大规模的应用。然而，在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，导致无法将管理同生产紧密结合，ERP等管理自动化系统的应用效果大打折扣，甚至导致ERP系统实施失败。因此，企业不仅要提高管理有效性，即制度；更重要的还要提高效率。企业有了明确的战略、以流程为基础的高效组织、科学的绩效考核体系，都只是提高了有管理的有效性，并没有解决企业生产的能力问题。只有这两者结合，企业才能顺利发展。上世纪90年代中期发展起来的生产制造执行系统（MES），正是打通这一瓶颈不可或缺的手段。随着经营管理的扁平化，MES正在成为企业实现生产活动与经营活动的有效集成、进行优化运行、优化控制与优化管理的桥梁和纽带，是提高企业竞争力的重要的技术之一。
八、注重企业的系统化再造