钢铁企业成本管理范文

钢铁企业成本管理篇1

随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。

1.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

三、结论

钢铁企业作为一门在加工及生产工程中较为繁杂的产业，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特点。应将成本管理核心放在原材料的采购、物流成本及生产成本上。本文旨在通过加强原材料采购、物流成本的控制，实施战略成本管理、日成本管理，提高钢铁企业的经济利润，降低企业成本，对后期的钢铁企业成本管理工作提供参考。

钢铁企业成本管理篇2

关键词:钢铁企业;成本管理;改进

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0081-01

进入21世纪以来,我国钢铁产业快速发展,粗钢产量年均增长21.1%。2008年,粗钢产量达到5亿吨,占全球产量的38%。2007年,规模以上钢铁企业完成工业增加值9936亿元,占全国GDP的4%,实现利润2436亿元,占工业企业利润总额的9%,直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产业有力支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。但由于钢铁企业较多地由传统钢铁厂发展而来,种种原因造成成本管理存在着一些问题,需要认真面对,加以改进。

1 钢铁企业改进成本管理的意义

1.1 是缓解钢铁企业高成本压力的直接要求

目前我国钢铁企业面临着较大的成本降低压力,有钢铁行业发展过程中出现的历史原因,也有来自于市场环境的压力,一方面,钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而由于较多钢铁厂建立于特殊年代,往往分布于大型城市,不利于产品成本的降低。另一方面,我国铁矿石分布不均衡,品位较低,开采成本较高。2000年以来,我国铁矿石消费量年均复合增长20.1%,对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计到2012年前,这一比例将一直保持在50%左右。2010年的国际铁矿石谈判中,三大矿山公司称正在与客户协商铁矿石的季度定价方案。至此,国际三大矿山已就铁矿石定价“长协改短约”形成统一战线。由于长期合同价格一般都大幅低于现货价格,若实施季度定价后,中国大型钢企受到的冲击首当其冲。

1.2 是全面优化钢铁企业布局、调整钢铁企业产品结构基础性工作的要求

改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。随着国家宏观经济调控的进行,市场环境已经逐渐变得非常苛刻。在这种情况下,如果钢铁企业不能十分有效地控制生产成本,优化产品结构,将会很快被市场所淘汰。因此,改善成本管理是钢铁企业十分重要的工作。

1.3 是钢铁企业行业特点的要求

钢铁企业的成本管理,相比其它行业来说,有一些本身的特点。一是原燃料价格波动大,对成本的影响非常显著;二是每个工序的产品生产过程时间短,客观上要求及时反馈成本信息;三是各道工序都有副产品产生,在核算时要求按多种方法分离副产品成本;四是烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中,均有回收物资,如:返矿、水渣、废钢、冷料等,这些回收物资中有些是要循环耗用的,在成本核算上要求冲减上道工序(产出工序)成本,增加下道工序(耗用工序)成本。

2 我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1 成本战略观不够强

我国企业由于建立现代企业制度的历史并不长久,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理科学理念,又受传统管理模式制约的情况。因此,企业往往没有一个统一、长远的成本战略观念。企业成本战略应归属于企业发展战略,要服从于企业长远发展目标与适应企业竞争策略的需要,需要与内外环境互动地产生作用,从而起到成本管理对于企业目标实现的推进作用。但现实情况是,往往企业运营、财务管理过多地关注于企业琐碎的核算、分析、报表等工作,没有参与也没有意识到,企业成本管理更高的着眼点。如企业往往注重单位成本的节约、重视制造环节而非全过程的成本、重视产品材料成本而非全面成本等。另外,企业往往通过成本报表反映成本情况,而忽视了运用现代化的管理手段,甚至成本分析软件进行动态的成本管理,不能及时地反馈相关成本信息,成本控制滞后性较大。

2.2 传统的成本核算方法不能全面、准确地反映成本数据

目前钢铁企业的成本管理方法,大多仅仅采用传统的制造成本法、完全成本法等,从量差、价差、效率差异等方面进行分析与反馈,而没有从动态的、事前事中事后一体化地考虑全面成本管理工作。据调查,钢铁企业成本核算方法使用品种法的约占57%,使用分步法的约占41.5%,其中使用平行结转法的约占22.9%,使用逐步结转法的占16.8%。由此可见,大多钢铁企业的生产组织比较粗放,对消费个性重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法,更为先进的作业成本法并未得到推广应用。

2.3 采购、仓储、销售等物流环节的成本管理粗放

物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本比较高,约占产品总成本的20%-30%,远远超过世界发达国家8%-10%的水平,但缺乏对于物流成本的精确核算。这主要体现在如下几个方面:(1)成本核算基础不扎实。我国较多的钢铁企业特别是中小型企业会计核算基础不扎实,核算体系不完善,对于产品成本明细,未能做到区别、精细核算,导致成本管理没有科学的依据。

(2)原材料、产成品库存不合理。一方面企业未能对于原材料储备结构进行合理规划,未能根据生产需求和技术变化进行合理的材料储备,导致积压的原料长期占据库存。由于对于市场走向、产品需求情况把握不准确,导致滞销产品长期在库。

(3)对物流路径缺乏科学的规划。这样导致车辆空载率高、重复搬运、运输效率低下的现象较突出,增加了分摊到产品上的运输成本。此外,由于物流水平仍然存在缺陷,导致运输过程中的损耗与废品率加大,也相应增加了产品的成本。

3 我国钢铁企业改善加强成本管理的措施

3.1 正确把握成本管理的关键点

中国钢铁工业协会常务副秘书长兼首席分析师戚向东认为,在钢铁生产成本日益加大的情况下,钢铁行业利润将向拥有铁矿、煤炭、焦炭等资源优势企业转移,向装备先进、节能环保先进、产品成本有竞争力、资金实力雄厚的优势企业转移。钢铁企业生产具有连续性与分散性相结合的特点,呈现出混合型的特征,这就要求企业成本管理必须结合这种生产特点来把握成本管理的关键点。针对不同的工序、不同的生产节点,采用不同的成本管理方法与人员配备;其结合原材料、在制品和产成品,要求成本管理达到精细化水平,就必须建立完善的全面成本管理体制。从制度、人员、系统软硬件等方面进行设计,必要时可以引入咨询公司进行专业开发。

3.2 借鉴先进成本控制模块,完善成本管理体系,正确确定企业目标成本

目前,国内外钢铁工业成本控制中采用的成本控制方法比较有代表性的是标准成本控制、目标成本控制、作业成本控制。标准成本控制多为欧美国家采用,我国的宝钢也采用该方法。目标成本是以市场价格驱动,以利润来描述的。其特点是从后向前核定,按工序剖析潜在效益,制定先进合理的消耗定额进行成本控制与否决。作业成本控制作为一种先进的成本控制方法,其控制手段主要是消除不增值作业,提高增值作业的运作效率和质量。目前,世界上产钢量比较大、技术较先进的国家主要有日本、韩国、美国等,不但技术水平处于世界领先,而且在成本控制方面也有自己的成功之处。我国的宝钢和台湾中钢的成本控制模式也较先进。

3.3 提高科技创新能力,建立完善的物流管理系统

企业成本管理必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大企业的共识。改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划。改进采购模式也有助于降低采购和储存成本,例如,宝钢60%-70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。设计顺畅合理的物流路径也是重要方面之一,这样可以缩短生产周期,提高运输效率,减少物料无效流动与无效搬运。钢铁企业物流系统还可以结合部门、岗位建立责任制,加强考核,以达到成本控制的目的。企业可以实行生产物流业务外包制度,内部配送可以通过招标外包给专业的物流管理公司,利用专业第三方物流公司的专业水平提高内部配送的效率和效果。

参考文献

[1]魏建新.韩国浦项机构创新及其对我国钢铁企业的启示[J].冶金管理,2001,11(1):43-45.

[2]范松林.标准成本制度在宝钢的运用[J].会计研究,2000,(8):29-34.

钢铁企业成本管理篇3

文章编号：1005-913X（2015）07-0110-02

钢铁企业属于资本密集型产业，在开展生产经营活动的过程中需要消耗大量资源，相应的需要消耗较多生产成本。在当前市场环境日益复杂的情况下，钢铁企业要想良好发展，需要降低生产成本，获得产品价格优势，从而占领更大份额的市场，如此才能够提高经济效益，增强企业经济实力，促进企业良好发展。但实现生产成本降低，需要通过加强成本控制和经营管理，如此可以有目的、有计划地控制生产成本，提高企业经济效益，推动钢铁企业在竞争日益激烈的市场环境中健康发展。对此，我们将在下文中就钢铁企业成本控制与管理的强化予以探讨。

一、钢铁企业成本控制和管理的重要性

钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。因为它是以依赖能源为主的重型工业，其生产及加工中的各个工艺都具有复杂性、繁琐性，加强钢铁企业管理是非常必要的。其中，成本控制与经营管理的有效落实是非常关键的。钢铁企业在开展生产经营活动的过程中需要消耗较多生产成本，如若生产成本运用不当，则会致使生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。但钢铁企业成本控制和经营管理的有效落实，则可以对材料成本予以控制，也就是在材料采购之前，对原材料的价格波动情况进行了解，再根据材料价格波动性、材料质量、材料性能等，选择适合的原材料；可以对生产工艺予以控制，也就是对产品生产工艺进行分析，再根据分析结果及产品生产要求，优化产品生产工艺，促使产品优质完成，同时有效控制生产成本。总之，钢铁企业成本控制和管理的有效落实是非常重要的，有效控制定额成本、提高企业管理效益、提升企业核心竞争力，促进企业良好发展。

二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状

综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。

（一）思想观念落后

因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。

（二）成本控制手段陈旧

在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。

（三）成本分析力度不够

积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。

1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。

2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。

三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施

针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。

（一）树立成本观念

增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。

（二）控制大宗原燃料成本

钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？

1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。

2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。

（三）控制炼钢与钢后工序成本

钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。

（四）采用现代科学的成本控制与管理方法

在当前市场经济环境竞争日益激烈的情况下，钢铁企业要想持续健康发展，就需要与时俱进，跟上时代步伐。而采用现代科学的成本控制与管理方法，可以从当前时代特点出发，根据钢铁企业实际情况，搭建科学、合理的信息化管理系统，利用信息技术、网络技术、计算机技术，收集企业生产经营活动相关信息，对所收集的信息进行处理和分析，从而制定行之有效的成本控制方案和生产经营方案，促使员工科学、合理的落实成本控制与管理工作，降低企业生产成本的利用，提高企业生产经营效益，推动钢铁企业良好发展。

四、结语

钢铁企业成本管理篇4

关键词：成本管理 成本控制 成本优化

企业是以盈利为目的的社会团体，企业开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。成本管理是企业管理的永恒主题，特别是中国企业在2008年以来先后经受了美国金融危机的考验和2011年下半年以来欧债风暴的冲击，国内经济增长受到了一定程度的制约，很多行业进入了微利时代，钢铁企业也不例外，2012年一季度更是处于全面亏损状态。因此，钢铁企业目前更加迫切需要加强成本管理研究,降低产品成本，保持企业的竞争力。

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型的成本管理模式。这种模式是过去高度集中的计划经济体制的产物。为促进成本管理工作规范化，加快企业制度与国际惯例接轨，引导企业建立现代企业制度。1992年后，国家财政部先后颁布和实行了《企业财务通则》、《企业会计准则》和《企业会计制度》等财务与会计制度，随后国内企业结合制度要求，相继进行了成本管理制度的改革。其中宝钢从1995年着手开始推进，1996年正式采用标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标而设计的，是针对明细产品在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。这种成本管理模式的导向重点关注产品的单耗，适应于原燃料和产品市场相对稳定的经济环境。

今天，随着全球经济一体化及信息技术快速发展，使钢铁企业产品及原料市场处于完全的市场竞争环境。产品市场竞争激烈，企业提供给客户的产品经济增加值要有竞争力。同时新原料不断出现，生产工艺不断改进，企业要研究采用新工艺、新原料，从成本领先和产品差异上保持产品的竞争力。为此，企业要创新成本管理理念，从追求标准成本最低向产品成本最优转变。产品成本最优体现的是产品价值链的优化问题。产品价值链包括：原料采购、运输、生产、检验、销售等各个生产经营管理环节，产品成本最优的目标是通过各个环节的协调，实现整个价值链的最优。因此，企业各级经营管理者在管理理念上要具备系统的思想、全局的概念。要实现系统最优，需要从以下几方面创新成本管理理念和管理机制。

钢铁企业成本管理篇5

关键字：钢铁企业;成本管理;问题;对策

自改革开放以来，我国钢铁工业已形成了包括由矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢以及相关的铁合金、耐火材料、碳素制品和地质勘探、工程设计、建筑施工、科学研究等部门构成的完整体系。随着汽车行业、房地产业、轨道交通、高速铁路、航空航天等与重工业相关的产业的快速发展，钢铁产量也迅速增加。但在单位成本要素投入方面，我国钢铁工业远远落后于西方发达国家。归根结底，这是由于我国钢铁企业成本管理方面存在问题导致的。

一、我国钢铁企业成本管理存在问题

1.成本管理的内容不够全面

受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。主要表现在，第一，只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效；第二，只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析。例如，一些钢铁企业由于历史原因，分布较为分散（如长钢），各分部仅关注分部内部成本管理工作，却忽视了分部之间的交易成本，导致了本该规模经济的钢铁企业由于成本较高而失去竞争力，企业整体绩效下降。

2.成本管理观念落后

在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，这是一种消极的成本管理观念，因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。

3.成本管理方法和手段陈旧

从整体上讲，我国钢铁企业成本管理方法还是比较陈旧，已不能适应经济环境的要求。例如，我国许多钢铁企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。另外，尽管我国大部分钢铁企业实现了财务电算化，但仅仅限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。

4.对成本管理主体认识有偏差

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，这种现象在国有钢铁企业中尤为明显。

二、改善我国钢铁企业成本管理的对策

1.调整战略布局，树立全面成本管理思想

成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。

2.完善现代企业制度，创新经营机制

成本管理作为企业管理的一个重要方面，它同国有企业改革的大背景紧紧地联系在一起。我国钢铁企业大多是国有企业或者国家控股企业，因此能否建立现代企业制度和现代企业经营机制对钢铁企业实施现代成本管理尤为关键。由于产权制度的改革不到位，企业的生产经营机制实际上并没有得到根本的改变，企业离市场经济的要求还有一段距离，企业还没有完全适应竞争的需要主动去使用成本管理的一些先进方法和理念。所以，钢铁企业应结合国家政策，加大产权改革力度，完善企业治理结构，为企业自身的成本管理工作建立一个良好的组织机制。

3.塑造适合企业自身的成本管理文化

传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上塑造企业的成本管理文化，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。如何在开展成本管理活动的过程中不断积累成功的管理经验，并将其理论化为企业的行动纲领，进一步形成企业独有的成本管理文化，是企业成本管理活动的重要方面，而这正是传统成本管理活动所忽视的内容。笔者认为，钢铁企业管理实践中，培育现代成本管理文化，可以从以下三个方面入手。第一，加强领导。企业高级管理者要亲自领导文化的变革，各个部门密切配合，全体员工积极参加。第二，广泛宣传。为使企业的文化不仅成为职工的观念，而且成为一种习惯，要充分利用报纸、电视、黑板报、宣传栏进行企业文化的宣传，使企业上下形成浓厚的企业文化氛围。第三，通过在企业内部建立起明确的奖惩制度，对成本节约行为予以奖励，对成本浪费行为予以处罚，并在实施中予以严格贯彻。

4.提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作

任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺以及产品质量标准，熟悉生产现场，熟悉在建项目。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。基础工作的完善程度直接体现企业的成本管理水平，并影响成本管理的实施效果。现代成本管理的实施依靠完善、准确的成本信息，这就要求资料的收集、动因的分析、成本的归集和分配都要有科学的原始资料，同时还要有技术部门的合作，比如工艺流程的界定。因此，为了顺利实施现代成本管理，企业必须规范基础工作。

5.加强钢铁企业信息化建设

企业信息化是指企业利用通信、计算机、网络等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高经济效益和核心竞争力的过程。钢铁企业具有显著的规模经济效应，只有集团化才能实现企业价值的最大化。但是在集团化的同时，必须注意企业内部的信息化建设，使内部信息流通顺畅，确保决策更加及时和有效。

三、结束语

当前，在现代生产环境下，钢铁企业对外面临着日趋激烈和残酷的竞争，降低成本是钢铁企业取得竞争优势的重要途径，尤其是在金融危机全面爆发的今天，这点显得尤为重要。成本管理理论和实践是与我国不同的经济体制基本相适应的，在由计划经济向市场经济迈进的过程中，根据传统成本管理思想和实践过程中的种种弊端，进行成本管理思想和实践方面的创新显得十分必要。

参考文献：

[1]万寿义:现代企业成本管理研究，大连：东北财经大学出版社，2004.

[2]张志勋:钢铁企业要大力降低成本抵御市场风险，冶金管理，2005年第2期.

钢铁企业成本管理篇6

（一）钢铁企业生产成本压力巨大

自2008年钢铁危机爆发以来，原燃料供应紧张、变动频繁，给传统的高炉“精料炼铁”方针带来了极大冲击。钢铁行业高产量、高库存、高成本、低效益的局面短期内难以改变，钢铁企业普遍进入了微利与亏损的边缘，进一步降低成本是企业的基础，并且从业内权威评论等多方面看来，当前的“钢铁严冬”是持久的。为此，经济料入炉，优化炉料结构，已是不可逆转的新思路，推行日核算与模型管理，降低炉料结构成本也是今后钢铁行业的必然发展趋势。钢铁企业面临着巨大的生存压力，降本目标，关系到每位职工的切身利益，而生铁成本的60%左右在矿料、炉料成本，降低原料成本是降低生铁成本的关键。

（二）目标成本管理是降本增效的捷径

炼铁工序的原料主要由铁矿石（烧结矿、球团矿、块矿）、燃料（焦炭、煤粉）和熔剂（石灰石）三部分组成，炉料结构复杂，国际、国内炼铁优质原燃料越来越少，使用更多廉价低质原燃料已是大势所趋；且随着市场的动荡加剧，炉料性价比波动呈阶段性跳动趋势。因此，如何保证现有各项主要技术经济指标没有太大下降的前提下，进一步优化炉料结构、降低炉料成本，需要全方位的调控，是一项系统工程。审时度势，运用目标成本管理，以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一套系统的成本目标体系，动态管理高炉入炉料，定期对炉料性价进行比分析，匹配适应的炉料结构控制模型，是降本增效的有效路径，也是钢铁企业变挑战为机遇的一大助力。

二、目标成本管理在钢铁企业中的应用研究

（一）目标成本管理控制炉料结构的基本内涵

目标成本管理控制炉料结构，即以预算成本为目标，根据炉料结构与预算价格，每月进行一次炉料性价比分析，根据炉料的性价比匹配相应的控制模型，通过适当调整炉料结构的比例，增加性价比较高的炉料的比例，完成预算成本要求，达到降本增效的目的。

借鉴目标成本管理法四步骤，目标管理控制炉料结构的关键点包括：一是以预算成本为目标，逐层递解分析到基层，建立起从上到下的，完善的目标分解体系，做到上下可循、数据严谨；二是以炉料性价比为重点控制指标，定期对直接性指标进行校核；三是以炉料结构日成本为关键控制指标，不定期对根本性指标进行校核；四是定期与不定期相结合，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效的目标。

（二）目标成本管理控制炉料结构的主要做法

目标成本管理控制炉料结构，首先要建立一套完整的成本目标体系，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，如“高炉烧结+球团+焦炭”、“烧结巴粗+澳粗+杂矿”等。在完整的炉料成本目标体系基础上，结合实际组织设置情况，建立炉料成本日核算制度，建立高炉炉料成本控制模型，定期分析炉料性价比，不定期适当调整优化炉料结构，不断优化炉料结构，降低生铁成本，完成目标任务。

1.建立日核算制度。一是要明确日核算内容。受市场价格影响，各种矿料单品位成本变化大，供应情况也不稳定，在密切关注市场供应情况的同时，通过日核算、勤调整，及时按照精确性价比排出次序。以预算成本为目标，将炉料成本目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，达到“有据可依、人人有数”。以高炉炉料结构成本分解为例，第一层为炉料成本，由技术部门专人负责；第二层为烧结成本、球团成本、块矿成本、燃耗成本，由财务部门专人负责；第三层往下，再由技术、财务部门进行类推分解。在实际执行中，预算指标需由上往下分解传达，实际完成指标则由下往上汇总，预算指标与实际指标，即为系统日核算内容。二是要结合实际情况，按重点分级执行。在成本日核算基础上，每日核算精确性价比、生铁成本，再根据日统计的、由下往上?R总的炉料性价比情况，每周对第二层炉料性价比、第三层次重点炉料性价比（巴粗、澳粗、低价矿、国精、焦炭、煤粉等）进行一次综合性排序，并结合高炉实际运行情况，对炉料结构进行适当优化、调整。

2.建立高炉成本控制模型。稳定运行，是高炉高效生产的前提和基础。因此，精确性价比加日核算，是确保炉料结构最佳性价比的前提，是宏观性价比排序的基础。每月，经过系列性价比分析，确定宏观炉料性价排序分别为块矿、外购球团矿、烧结矿、自产球团矿，并以此作为高炉炉料结构调整的依据，特别是块矿使用。从次月开始高炉大幅度增加块矿配比，最高达到12%，宏观性价比排序降本效果明显。

在宏观性价比排序的基础上，建立宏观性高炉成本控制模型如下：如果矿石性价比：烧结矿

（三）目标成本管理在钢铁企业中的实施效果

1.达到了企业的降本增效目标。通过目标成本管理控制炉料结构，降低生铁成本，改善了自身短板，缩小了与同行业先进企业之间的差距有效地降低了生铁成本，达到了降本增效的目的。

2.提高了企业的成本管理水平。通过借鉴目标成本管理的理念，以预算成本为目标，逐层递解计划成本到基层，建立起从上到下的、完善的目标分解和管理体系，以炉料性价比为重点控制指标，以炉料结构日成本为关键控制指标，动态管理分析高炉入炉料，确保完成降本增效目标的管理模式，也为钢铁企业降低生铁成本提供了一种新的管理思路。

3.推动了企业的自主管理进步。在日核算系统中，各任务指标彼此制约，每一步实施都是组织行为，相反，每一步停滞也会带来组织效应，普遍地培养了企业员工的自主管理意识，进而有效地推动了企业自主管理水平的进步。

三、目标成本管理在钢铁企业中的应用的结论和建议

目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，在钢铁企业中应用，效果尤为显著。

钢铁企业成本管理篇7

【关键词】能源 成本管理 措施

中图分类号： C93 文献标识码： A

0.引 言

钢铁工业是能源密集型企业，在发达国家，钢铁企业消耗的能源量约占所有能源消耗量的5%，发展中国家约占10%。目前，钢铁工业从铁矿石、煤等原材料的开采、运输，到钢铁产品的制造、使用、最终废弃和回收过程，都决定了能源大量和集中的耗费，耗能量约占我国总能耗的15%，能源总成本一般也占到了企业经营成本的25%―35%。能源成本不仅关系到企业产品的竞争力，更关系到企业的可持续发展之路。本公司能源与环境部对能源产品制造、输送、使用、回收等各个流程实行集中管控，具有管理与作业双重职能，集中行使能源管控一体化和专业化的集中一贯制管理模式，对成本管理渗透至各个作业工序，这样有利于开展工作。

1.成本管理的现状

成本构成包括两大部分，一是原料成本，占总成本的65%，二是加工费，占总成本的35%，其中，加工费又包括燃料费、动力费及制造费。成本管理主要包括成本的预测、结算和降成本创效益。要想准确把控成本，必须把握四个方面，一是消耗；二是结构；三是价格；四是制造费用。目前，原燃料消耗已能够准确把握，价格和制造费还不能准确预测，导致预测成本与结算成本差异较大，直接影响领导下一步的战略决策，这就要求成本管理的精细化，在细微之处下功夫，努力缩小成本预测的差异，更加准确的把控成本。

2.能源成本管理的意义

国家和地方明确提出节能减排工作需要实现的目标任务和总体要求，外部的能源压力和企业内部生存发展的要求，企业愈发重视循环经济的发展，通过合理调整企业的生产组织运行方式、投入相应的技术装备等，以提高能源的使用效率，达到“低开采-高利用-低排放”的可持续发展目标，以提高企业产品竞争力，并实现企业的社会责任。

3.能源成本管理的具体做法

3.1 能源成本构成介绍

3.1.1 成本构成

130吨锅炉蒸汽、35吨锅炉蒸汽、成品氧气、成品氮气、成品氩气、成品鼓风、成品压缩空气、成品焦炉煤气、成品高炉煤气、成品转炉煤气、成品氢气、成品工业水、原水除盐水、成品生活水、成品淡化水、成品再生水、成品平电、成品蒸汽等。

能源成本一般由原料费用、动力费用、制造费用和副产品回收四部分组成。

本文以氧气制造成本为例，介绍具体管理内涵：

表1 氧气制造成本表

成本项目 单位 某月计划 某月实际

单价 单耗 单位成本 单价 单耗 单位成本

产量 M³ 86,450,000 86,321,172

单位成本 元 0.2595 0.2854

一、原料

二、动力 0.1996 0.2202

成品平电 kwh 0.3480 0.5426 0.1888 0.3530 0.5915 0.2088

成品工业水 M³ 7.0499 0.0011 0.0077 8.6368 0.0008 0.0072

成品过热蒸汽 TON 101.3600 0.0000 0.0032 89.3836 0.0000 0.0029

外购液氧 KG

外购液氮 KG

外购液氩 KG 0.3947 0.0032 0.0013

三、回收 -0.0137 -0.0048

物料回收--液氧 kg -0.300 0.0388 -0.0116 -0.3000 0.0128 -0.0038

物料回收--液氮 kg -0.300 0.0042 -0.0013 -0.3000 0.0030 -0.0009

物料回收--液氩 kg -0.400 0.0021 -0.0008

成品粗氖氦 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

二次粗氪氙 M3 -0.810 0.0000 0.0000 -0.8100 0.0000 0.0000

四、制造费用 0.0736 0.0700

1、职工薪酬 元 0.0111 0.0116

2、折旧 元 0.0450 0.0463

3、修理费 元 0.0097 0.0106

4、机物料消耗 元

5、其他 元 0.0078 0.0014

（1）原料费用：制造氧气的原料为空气，空气免费。

（2）动力费用：空分动力消耗的介质主要有电、冷却水和蒸汽三种。

（3）制造费用：有职工薪酬、设备折旧、设备检修、材料消耗及其他等组成

（4）副产品回收：空分所产液体（液氧、液氮、液氩）及稀有气体（粗氖氦、粗氪氙）的外销收入冲销成本。

3.1.2 费用构成

费用包括分管费用、原料费用、外销电费、制造费用，其中分管费用包括公司排污费、环境监测费、路灯维护费。原料费用包括外购原水费、外购公寓净水费、外购电费、外购动力煤费、外购天然气费。制造费用包括职工薪酬、插入式协力人工费、物业费用、班车费用、办公费、修理费、机物料消耗、运费、电厂附加费、变压器基本容量费、折旧费、水电费、电厂排污费、电科院技术服务费、重大危险源安全评估费、职业卫生测评费、日常职业卫生监测费、特种设备检验费、电度表鉴定费、气体报警器检验费、设备保险费等。

图1 原料费用构成比例

图2 制造费用构成比例

3.2 能源成本管理措施

钢铁企业要重视能源的成本控制管理，应该要采取相应的管控措施： 采用能源介质阶梯定价体系和绩效导向，鼓励企业内部合理经济利用动力能源；优化能源介质（煤气、蒸汽）平衡模型，争取做到高质高用，低质低用、分区域使用；重视能源使用的监督机制，提高能源的使用效率，减少能源的浪费。

3.2.1 管理措施

3.2.1.1 强化能源统计分析

能源统计是社会经济统计的重要组成部分，能源统计研究能源总体现象的数量表现，和其他统计一样，不仅是反映和认识社会的一种重要手段，而且是管理国家和企业经济活动，并实行监督的有效工具。同时，又是构成信息和制定方针、政策、计划的基础。企业能源统计不仅要统计能源的生产量、消费量、加工转换量、库存量、损耗等能源统计基本指标，同时要采用多种统计分析的方法去分析企业能源活动的过程及能源供需的平衡关系，找出能源系统流程过程中的薄弱环节，分析能源的合理利用和节能潜力，提出合理有效利用能源的途径，为能源成本控制决策提供依据。

3.2.1.2 充分利用企业的能源管理系统，加大对能源成本的过程控

能源管理系统实施改变了能源调度传统调度模式，向专业化、集中化、精益化、快速化转变，为提高能源管理效率提供了支撑。其次，强化对能源生产、消耗的过程管控：借助能源系统监控平台, 实时监控煤气压力变化、锅炉负荷波动及发电机负荷等相关指标，随时对公司煤气资源进行动态平衡，严格执行各锅炉负荷应达到标准，充分发挥发电潜力，实现按小时甚至更精确的控制力度，确保机组满负荷运行，从而提高自发电水平[3]；能源调度通过平衡发电机发电量来控制需量和提高功率因素，特别是对于检修负荷平衡和突发负荷变化做到掌控，减小中央变电站的需量波动幅度，从而减少需量电费；通过对各吸水井水位的监视，控制补水量，严禁溢水，减少水的浪费；通过对回水量的监控，提高回水利用率，减少新水的补水量，降低水费。对公司各级能耗指标实行日跟踪管理，逐步建立能源介质日监控体系。

3.2.2 具体措施

以能源作业为例：

3.2.2.1 稳定运行，降发电成本

热电系统必须提升设备操控能力、提高设备系统管控水平、完善设备维护检修体系；加强对各发电机组检修计划和生产计划执行的监管，减少非计划停机；要继续深挖潜力，优化工艺，提升运行质量，将降本增效工作做实做强。继续依托“统购统销”优势，加强对电煤价格与发电成本关系的动态测算，根据电煤价格对峰平谷机组发电量进行优化，最大可能降低外购电成本。

3.2.2.2 海淡增产，降供水成本

海淡实施完成酸洗，小时增产60-80吨，次年借助海水淡化检修时机对剩余三套海水淡化主体进行酸洗，酸洗后海淡产量力增，增加污水勾兑，大量回收污水。

3.2.2.3 大力降低氧气放散率

与工序建立紧密的“冶炼节奏”反馈机制，根据生产实际，及时精确的调整负荷，在不提高空分负荷的情况下，用快变追峰值用氧，并在高炉稳定顺稳之际，协助、配合、督促高炉大幅提高富氧率。

3.2.2.4 强化能源中心生产指挥能力

各工序能源系统出现异常、故障及事故时，及时组织现场分析、协调解决问题。同时，加强监督各单位执行力，完善对各作业部门的监控功能，实现24小时随时检查、纠偏，确保各项制度、措施、方案落到实处，以时效提升管控水平。

3.2.2.5努力实现能源多创收

(1)气液体销售。主动开拓市场，加大自主销售比例，次年力争将自销量由10%扩大到25%；督促氧气厂进一步开拓市场，扩大氢气销售量，确保月销售6-8万立；及时了解氪氙混合气等稀有气体市场信息，努力开发自销客户，用优势的价格加大自销量[5]。

(2)外部创收。一是对现有用户中焦化等按计财部约定，继续实行压月结算方式，特别突出对朗泽公司的催缴力度确保其按时付款；部分外联公司2014年用能合同中，结算方式改为预付款。二是加快临供线“刷卡售电”业务的进展，尽快实现能环部对临供电用户结算的规范管理，在此业务具备条件前，根据实际情况对临供线新增用户及前期没有欠款且现场条件具备的用户逐户接纳，按能环部结算原则进行收费管理。三是加大浓盐水的外销量。均衡供应5.0万吨/天以上，并进一步提高浓盐水的品质。四是继续积极拓展冀东油田电外销事宜。根据供电方案，需利旧110kV变电站外原有架空线路。目前该方案正报公司审批，正在会签中。五是进一步开发新用户，在电、热等目前富裕能力较大的方面增加销售量，扩大创收。

4.结 论

钢铁企业成本管理篇8

关键词：钢铁企业；财务管理；现状；改进措施一、钢铁行业特点分析

钢铁行业是支撑国民经济发展的基础性产业，其经营和发展状况的好坏直接关系到国家经济发展的命脉。从产成品的类别上看，钢铁行业生产出的产成品有系列性产成品和标准化的产成品。虽然钢铁行业需要的生产原材料很单一，但是其在生产过程中却可以产生品种繁多的联产品或者副产品，这是钢铁企业财务管理的一个特殊之处。原材料和燃料、动力构成了钢铁企业产成品的主要成本，这就说明钢铁企业财务管理应该将管理重点放在对原料和燃料的成本控制之上。另外，钢铁企业生产的产品质量要求特别高，稍有瑕疵可能导致整批产品的报废，所以，钢铁企业应该对生产的全过程进行质量监督和管理，对于钢铁企业来说，批次管理成为财务管理的一个重点。

二、钢铁行业财务管理现状分析

首先，钢铁企业的规模效益不明显。我国的钢铁企业在集中经营这一点做得不够好，很多钢铁企业采取分散经营模式，难以实现规模经济和规模效益。在财务管理之中，规模效益描述的是生产达到盈亏临界点之后企业能够获得的超额经济效益。钢铁企业的产品成本可以划分为固定成本和变动成本。单位变动成本是不变的，变动成本的总量和产量有关；固定成本则是不变的，在一定生产条件内，企业的产量越高，单位固定成本就越低。也就是说，在一定生产条件下，产品产量越高，单位产品成本越低。钢铁企业为了获取较高的经济利益，就应该尽可能的提高销量或者降低成本，而我国的钢铁企业规模效益不明显，导致了我国的钢铁产品较国外的大规模钢铁企业来说成本偏高，这非常不利于我国的钢铁产品在国际上开拓市场、展开竞争。

其次，我国的钢铁企业缺乏有效的成本控制机制。钢铁企业的发展过程中一直受到成本控制薄弱的限制和阻碍。钢铁企业相较于一般的工业企业来说，生产规模大，产品（包括联产品、副产品）种类繁多，生产线拉得比较长，人员复杂，这些都给钢铁企业的成本控制带来一定的难度。另外，我国的钢铁企业财务管理部门大多对成本控制的理解存在盲点，很多财务管理人员认为成本控制就是成本核算，成本的计价和分摊，最后再将单位产品成本计算出来就算完成了成本管理的工作。其实不然，成本管理要求财务管理人员深入到钢铁企业生产和经营的每一个步骤中去，了解每一个生产步骤需要消耗的原材料和燃料、动力的定额，了解在销售环节销售费用的合理标准，为钢铁企业制定成本预算和成本标准，并将之应用到成本控制之中去，并在企业文化的构建中给员工深深的树立节约至上的工作价值观念，从根本上减少成本消耗。而我国当前的成本核算过于粗糙，成本管理起不到控制成本、节约成本的作用。

最后，钢铁企业缺乏有效的财务监督机制。我国的企业集团，包括钢铁企业在内，财务控制的方法和手段大多都是事后控制，出了问题才想到进行财务控制，控制效果往往不是很好。在财务管理上，钢铁企业没有事前预算，没有事中控制，仅有的年度利润规划往往也流于形式。

三、钢铁企业财务管理改进措施

首先，钢铁企业应该在组织结构上实施创新，构建属于自己的核心业务。世界经济危机的阴影至今还笼罩在很多企业的上空，我国的钢铁企业也受到世界经济危机的波及。世界经济危机之后，潜藏在钢铁行业内的风险被大规模释放，钢铁行业的市场繁荣已经是昨日黄花。所以，从钢铁企业的长远发展角度来看，钢铁企业最重要的是发展自己的核心业务，树立自己在市场上的核心竞争产品。我国的钢铁企业在世界经济发展的过程中一直在竞争力方面稍有欠缺。为了加强钢铁企业财务管理，实现钢铁企业核心竞争力的提升，我国的钢铁企业应该优化组织结构，实行集中经营模式，追求规模效益，降低产品成本，培养核心产品，提高自己在国内市场乃至国际市场的竞争力。

第二，钢铁企业应该注重成本控制的重要作用。钢铁企业最重要的成本是原材料成本，也就是铁矿石的成本。钢铁企业首先应该保证铁矿石的高质量，其次应该想方设法降低铁矿石的采购成本，比如说钢铁企业可以采取公开招标的方式选择供应铁矿石的商家，谁提供的价格优惠、质量上乘就在谁家购买。在钢铁的锻造、冶炼和最终销售的过程中，钢铁企业应该加大控制力度，减少浪费，将生产过程中的错误降至最低，合理规划销售费用，充分的利用联产品和副产品。钢铁企业的成本眼光应该放开，不应该局限在产品的成本控制之上，还应该充分考虑环境成本等因素的影响，只有钢铁产品的成本降低了，产品在市场上才有定价的优势，才能为市场提供质高价廉的产品，钢铁企业的产品才能在市场上有立足之地，也才能和国际上的知名钢铁企业进行有效的市场竞争。

第三，钢铁企业应该确定最有资本结构，扩宽融资渠道。近几年来，我国的宏观经济政策对于大型工业企业和中型工业企业的商业银行贷款限制越来越多，包括钢铁企业在内的大中型企业通过银行获得贷款的难度越来越大，即使贷款成功，可能也要承受较高的融资成本。在这种经济环境的限制下，钢铁企业应该积极扩宽融资渠道，从信托机构、发行债券等方式进行资金的筹划，解决企业融资难、融资成本高的难题。并且钢铁企业要认真分析企业内部具体情况，合理分配融资的资源，有利于企业内部的资金进行有效的管控，让每一笔资金都使用到点子上，发挥资金的最大潜力，提高资金的使用效率，这是解决企业融资难问题的一个好方法。（作者单位：西宁特殊钢集团有限责任公司）

参考文献

[1]郭骞.新时期如何做好钢铁企业财务管理工作[J].财会天地，2012

[2]刘建平.试论钢铁企业财务管理的可持续发展策略[J].经济师，2012

[3]许岳明.钢铁企业财务管理的思考[J].财会研究，2011

[4]亓振钢.论外贸钢铁企业财务管理现状及改进措施[J].会计师，2012