钢铁企业成本管理范文

钢铁企业成本管理范文第1篇

由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型

的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。

2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。

2.2成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。

2.3缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。

3改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。

3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.3树立战略成本管理观念

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。

钢铁企业成本管理范文第2篇

1.成本数据达不到成本管理的要求

目前，多数钢铁企业成本核算方法简单，工作不够严谨精细，计量有误差，造成核算数据失真，影响管理决策。企业目前普遍采用的成本管理方法是标准成本、计划成本和目标成本，较先进的作业成本法未得到广泛应用，使得各作业环节和工序难以形成准确的数据记录，更谈不上实际成本与标准成本的差异及原因分析。其次，缺乏动态的、全程的、全面的成本管理工作。

2.成本管理手段和方法缺少创新

多数企业只实现了成本及费用的事后核算方面的财务电算化管理，还不能完成对成本的事前预测和事中控制。由于管理手段和方法缺少创新，不能全面、准确地掌控企业日常的各项成本核算，很难达到新形势下成本管理的要求。虽然钢铁企业已提出建立成本预算、成本控制、成本决策等新的成本管理手段，但实施过程中仍存在问题。而且企业内个别部门刻意追求本部门成本利润，人为的将相关信息造假，从而弱化了企业的整体优势，导致成本管理缺乏系统性和连贯性。

二、加强钢铁企业成本管理的策略

1.树立现代成本管理的理念

钢铁企业必须改变思想、调整策略，树立现代成本管理理念，参照国家和行业的相关规定，结合生产实际，建立完善的成本管理体系。首先，企业要强化领导和员工的成本管理意识，使全体员工树立“战略成本思想”，把成本控制工作延伸到企业各个部门，实现产品整个生命周期的成本管理，建立企业成本持续降低的环境。其次，我国钢铁企业应在传统成本管理的基础上加以改进，以市场需求为导向，以经济效益为中心，优化资源配置，将企业的成本管理和战略发展有机结合，形成和强化企业的成本竞争优势。

2.提高科技创新能力，优化物流管理系统

技术经济原则对于企业物流管理同样适用，向技术管理要效益，明确长期内获得的收益将远高于短期内的投入。在我国，改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本尤其紧迫。大宗原料应通过电子商务实行网上透明采购，实行虚拟库存和零库存管理，引入供应链管理模式，通过供应链分析，找出原料质量好和信誉度高的供应商，与其建立长期合作关系；选择合理顺畅的物流路径，完善运输管理，提高运输效率，降低各环节停工待料和物料无效移动的发生几率；企业自建物流公司，统一管理，优化资源配置，实现物流管理的专门化，或者实行物流业务外包，充分利用第三方物流公司的优势，以其专业化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。

3.建立完善的成本管理信息系统

钢铁企业应积极推广应用ERP信息管理技术进行成本控制。ERP信息管理技术将标准成本和实际成本有机结合，具有先进的数据集成功能，可以实现成本管理的流程化、标准化和透明化，使价值链管理上的相关信息全面、动态、准确、及时的共享，实现了资源流、实物流和信息流的统一，为成本分析、核算和控制提供完整的数据支持，保证了决策及时和有效的实施。同时，企业借助信息技术的监控和监测系统对企业成本采取动态控制，不仅能确保成本控制的有效性和实时性，还减轻成本管理人员的负担。

4.建立严格的成本考核制度

成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。企业须在全面核算的基础上建立完善的绩效评价考核指标体系，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核，在科学合理的绩效评价基础上，建立全面的、公平的奖惩机制。

5.借鉴国外先进成本管理经验

当前，我国的钢铁企业应学习和借鉴发达国家钢铁企业在成本管理方面的成功经验，注重价值链分析、策略成本管理和内部控制，有效防范生产经营各个环节成本舞弊现象的发生，从而达到降低管理成本的目的。

三、小结

面临新的竞争环境，钢铁企业要想生存发展，必须从实际出发，通过技术进步和管理创新来降低管理成本，形成一套完善的成本管理体系，及时反馈成本管理中出现的问题，加强绩效管理和考核，使企业在充满竞争的市场中，求得稳定长远的发展。

钢铁企业成本管理范文第3篇

钢铁行业发展事关一个国家的发展，钢铁产品在从原材料到形成产品的过程中必须要经历一系列的生产，规划，销售，储存，运输等等过程，而这些步骤过程中就会产生生产成本。钢铁企业的成本管理工作也就是需要对这些一系列的活动过程进行规划、管理、控制，从而更好的实现产品销售且提升企业利润。但企业成本管理并不是简单的规划管理，而是需要结合内部外部需求并结合经营活动实际作出决策的。所以钢铁企业必须要站在战略的角度进行更加有效的成本管理。

二、标杆管理概述

1.标杆管理的含义。标杆管理一直以来都没有一个较为统一的定义，但通过众多权威机构和相关学术研究可把标杆管理理解为：企业在提升企业竞争力的过程中，通过衡量比较卓越公司来逐步提升自己的地位，其核心就是以更加优异的公司作为学习的目标对象，不断地对自身进行优化从而更好地来补足自身的缺失，重新进行企业的“本土化”改造设计，从而通过借鉴更加先进的模式理念来寻找到更加适合自身的经营模式。标杆管理也可看作是一个系统、持续的评价过程，通过把企业自身与全球更加优异的企业进行比较，对自身的业绩进行客观科学的评价，从而更好地对自身进行优化。这样的一种模式能够更加有效、快速、实用的对企业进行优化。在钢铁企业成本管理模式的构建中，通过标杆管理就能够去发现企业自身与外部环境中企业的不足，甚至是去寻找与竞争对手之间的差异，从而优化企业的管理模式，提升管理水平，优化成本管理的战略，实现更加有效地作业成本管理。

2.标杆管理的作用。

2.1战略工具。标杆管理在企业的成本管理中可以起到重要的工具作用，明确企业在市场中的定位和地位，从而更有效的选找到适合企业的中长期发展战略，并且可以与竞争对手之间进行对比从而再进一步的选择。通过标杆管理就能够更好地让企业优化战略目标，构建新的战略目标来超越对手。

2.2促进企业学习进步。企业必须要增加自身的学习性，才能够更好地适应社会发展。企业通过标杆管理能够更好地去发现自身不足；尤其是在成本管理方面，通过标杆管理就能够显而易见的对比企业与更加优秀企业之间的不足，从而去更好地学习，并且更好地适应市场变化，并随着标杆企业的变化优化持续跟进，提升企业自身学习积极性。

2.3提升绩效管理能力。标杆管理也能够作为绩效管理的重要工具，通过标杆管理的方法来设定目标，从而提升相关工作人员的积极性，逐渐提升企业全体的工作积极性，提升企业的绩效。通过标杆管理就能够及时的发现企业绩效管理中存在的不足，及时的作出改善措施。在钢铁企业成本管理中，通过标杆管理方法来制定相应的成本管理目标，实时对目标的完成实现进行跟踪，并及时改善，就能够有助于企业成本管理能力的提升。

三、钢铁企业应用标杆管理进行成本管理中存在的问题

1.对于标杆管理的认识简单。钢铁企业应用标杆管理进行企业的成本管理时，往往都只注重了企业成本管理的数据指标，没有对数据背后的情况进行深究。这样的标杆管理实际上也就是数据指标之间的简单对比，简单的对数据目标进行对比规划；认识简单的后果往往会导致管理毫无效果或者更加混乱。

2.标杆管理系统性缺乏。钢铁企业在成本管理过程中应用标杆管理是把其当做一种短期内的工具进行应用的，很多时候就对优秀企业的钢铁生产工艺进行学习模仿，对材料采购、成品运输管理模式进行模仿而没有深入了解原理，甚至就是简单地降低企业成本。缺乏长期的标杆管理规划，这样的标杆管理实际上是没有足够作用的。因为标杆管理讲究的是系统化，长期细化的管理战略。追求的目标也不应该是短期内成本数据降低，而是企业核心竞争力的提升，和持续作用的体现。

3.缺乏科学指导。企业在进行标杆管理应用时，没有进行科学合理的分析，在没有科学方法指导的情况下就简单的进行模仿，只注意到客观条件，没有对过程中存在的主观原因进行足够的分析，没有抵御困难的能力，从而导致管理失效。实施标杆管理必须要有科学的方法和理念并结合企业自身情况进行长期实践。

四、构建基于标杆管理的钢铁企业成本管理研究

1.成本管理模式构建要求。首先，要构建基于标杆管理的成本管理模式，必须要结合企业的发展战略，使成本管理在应用标杆管理的同时符合企业核心战略需求。其次，成本管理不能够简单的局限于几个方面，必须要进行企业成本管理范围的扩展，必须将“管理成本、智力成本、学习成本以及相关的知识成本、信息成本”都划归到成本管理的范围内，在进行标杆管理模式构建。再者，成本管理应该注重企业价值链，关注到企业客户成本，同时学习借鉴参考标杆企业的管理，优化成本。最后，必须要从企业成本管理的层次中进一步的深化，必须要绕到成本数据指标背后去分析更加深层的原因，科学合理的执行标杆管理，从更本上去进行成本的控制管理。

2.构建基于标杆管理的企业成本管理模式框架。

2.1战略层。企业的标杆管理必须要做长期的纵向考虑，也就是从企业的筹建到企业生产经营结束这一整个生命周期进行考虑；同时也要进行横向的管理，从生产过程中的“研发、供应、生产、销售和组织管理”一整条价值链进行深入的成本管理。

2.2作业层。首先，必须要对成本管理进行细化。在钢铁企业发展的不同生命周期中其成本的动因也是不一样的，所以成本管理的内容，参考学习的内容应该有所偏重。在企业才开始筹建规划的阶段必须要更多的考虑设计、管理、组织方面的成本管理；而在企业的经营阶段就必须要在“生产成本、库存成本、管理成本、质量成本、销售成本”等众多的方面进行指标评价，从而深层剖析原因进行优化。其次，必须要结合钢铁产品的价值特点进行考虑，引入作业成本管理的内容，按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理理念进行标杆管理，寻找到作业成本管理控制的措施。

3.建立成本管理保障体系。必须要建立全面的基础作业工作体系，使成本管理指标数据更加全面才能够更好地实现标杆管理的应用。必须要实现钢铁企业基础工作体系中各生产工序作业、定额、计量、原始记录和统计信息等工作的标准化。才能够在这样的基础上对基础管理的目标进行定额，从而建立更加适宜的管理制度，便于工作的开展。其次，要建立完善的成本管理评价体系来对成本管理进行控制，更好地把实际的成本管理效果与目标进行对比，寻找到差异和不足，积极地做出改善，不断地优化管理，甚至还可以通过把管理评价与收入挂钩的方式，来提高管理的积极性。

五、结语

标杆管理实际上就是一种通过对比评价，从而构建企业新发展战略，不断超越竞争对手提升自我竞争力的有效方法。对于钢铁企业而言，成本管理控制有着十分重要的意义，不断提升成本控制能力，对于企业盈利能力的增强有着重要意义；成本管理的理念，也必须要结合企业实际的发展情况，才有利于实现。

钢铁企业成本管理范文第4篇

一、战略成本管理简述

（一）战略成本管理内容 　战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。

（二）战略成本管理基本模式　理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。

该模式应用的基本步骤是：

首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。

二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析

（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要

战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。

（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要

2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。

三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析

（一）领导高度重视　我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。

（二）具有群众基础　我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。

（三）信息系统支撑　目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。

（四）具有高素质管理人员　目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。

四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路

（一）前期准备工作　具体如下：

（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。

通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。

（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。

通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。

（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。

（二）制定发展战略　通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。

（三）制定战略成本管理目标　企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。

具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。

（四）进行战略成本决策　钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。

（五）制定战略成本计划　钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。

（六）实施战略成本控制 　 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。

（七）进行业绩评价 　 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。

五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议

（一）基础工作　具体包括：

一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。

二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。

三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。

四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。

五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。

（二）具体措施　主要包括：

一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。

二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。

三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。

四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。

五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。

六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。

参考文献：

［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。

［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。

［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。

［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。

［5］葛新旗、王珠强：《战略成本管理在大中型钢铁企业中的应用》，《财会通讯》2009年第10期。

［6］陈俐洁：《金融危机下战略成本管理在中国小型钢铁企业的应用》，《改革与开放》2009年第3期。

钢铁企业成本管理范文第5篇

关键词:钢铁企业;成本管理;改进

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0081-01

进入21世纪以来,我国钢铁产业快速发展,粗钢产量年均增长21.1%。2008年,粗钢产量达到5亿吨,占全球产量的38%。2007年,规模以上钢铁企业完成工业增加值9936亿元,占全国GDP的4%,实现利润2436亿元,占工业企业利润总额的9%,直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产业有力支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。但由于钢铁企业较多地由传统钢铁厂发展而来,种种原因造成成本管理存在着一些问题,需要认真面对,加以改进。

1 钢铁企业改进成本管理的意义

1.1 是缓解钢铁企业高成本压力的直接要求

目前我国钢铁企业面临着较大的成本降低压力,有钢铁行业发展过程中出现的历史原因,也有来自于市场环境的压力,一方面,钢铁企业是典型的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而由于较多钢铁厂建立于特殊年代,往往分布于大型城市,不利于产品成本的降低。另一方面,我国铁矿石分布不均衡,品位较低,开采成本较高。2000年以来,我国铁矿石消费量年均复合增长20.1%,对进口铁矿石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。预计到2012年前,这一比例将一直保持在50%左右。2010年的国际铁矿石谈判中,三大矿山公司称正在与客户协商铁矿石的季度定价方案。至此,国际三大矿山已就铁矿石定价“长协改短约”形成统一战线。由于长期合同价格一般都大幅低于现货价格,若实施季度定价后,中国大型钢企受到的冲击首当其冲。

1.2 是全面优化钢铁企业布局、调整钢铁企业产品结构基础性工作的要求

改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。随着国家宏观经济调控的进行,市场环境已经逐渐变得非常苛刻。在这种情况下,如果钢铁企业不能十分有效地控制生产成本,优化产品结构,将会很快被市场所淘汰。因此,改善成本管理是钢铁企业十分重要的工作。

1.3 是钢铁企业行业特点的要求

钢铁企业的成本管理,相比其它行业来说,有一些本身的特点。一是原燃料价格波动大,对成本的影响非常显著;二是每个工序的产品生产过程时间短,客观上要求及时反馈成本信息;三是各道工序都有副产品产生,在核算时要求按多种方法分离副产品成本;四是烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中,均有回收物资,如:返矿、水渣、废钢、冷料等,这些回收物资中有些是要循环耗用的,在成本核算上要求冲减上道工序(产出工序)成本,增加下道工序(耗用工序)成本。

2 我国钢铁企业成本管理的现状分析

2.1 成本战略观不够强

我国企业由于建立现代企业制度的历史并不长久,从管理到实践方面,既存在着照搬国外管理科学理念,又受传统管理模式制约的情况。因此,企业往往没有一个统一、长远的成本战略观念。企业成本战略应归属于企业发展战略,要服从于企业长远发展目标与适应企业竞争策略的需要,需要与内外环境互动地产生作用,从而起到成本管理对于企业目标实现的推进作用。但现实情况是,往往企业运营、财务管理过多地关注于企业琐碎的核算、分析、报表等工作,没有参与也没有意识到,企业成本管理更高的着眼点。如企业往往注重单位成本的节约、重视制造环节而非全过程的成本、重视产品材料成本而非全面成本等。另外,企业往往通过成本报表反映成本情况,而忽视了运用现代化的管理手段,甚至成本分析软件进行动态的成本管理,不能及时地反馈相关成本信息,成本控制滞后性较大。

2.2 传统的成本核算方法不能全面、准确地反映成本数据

目前钢铁企业的成本管理方法,大多仅仅采用传统的制造成本法、完全成本法等,从量差、价差、效率差异等方面进行分析与反馈,而没有从动态的、事前事中事后一体化地考虑全面成本管理工作。据调查,钢铁企业成本核算方法使用品种法的约占57%,使用分步法的约占41.5%,其中使用平行结转法的约占22.9%,使用逐步结转法的占16.8%。由此可见,大多钢铁企业的生产组织比较粗放,对消费个性重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法,更为先进的作业成本法并未得到推广应用。

2.3 采购、仓储、销售等物流环节的成本管理粗放

物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本比较高,约占产品总成本的20%-30%,远远超过世界发达国家8%-10%的水平,但缺乏对于物流成本的精确核算。这主要体现在如下几个方面:(1)成本核算基础不扎实。我国较多的钢铁企业特别是中小型企业会计核算基础不扎实,核算体系不完善,对于产品成本明细,未能做到区别、精细核算,导致成本管理没有科学的依据。

(2)原材料、产成品库存不合理。一方面企业未能对于原材料储备结构进行合理规划,未能根据生产需求和技术变化进行合理的材料储备,导致积压的原料长期占据库存。由于对于市场走向、产品需求情况把握不准确,导致滞销产品长期在库。

(3)对物流路径缺乏科学的规划。这样导致车辆空载率高、重复搬运、运输效率低下的现象较突出,增加了分摊到产品上的运输成本。此外,由于物流水平仍然存在缺陷,导致运输过程中的损耗与废品率加大,也相应增加了产品的成本。

3 我国钢铁企业改善加强成本管理的措施

3.1 正确把握成本管理的关键点

中国钢铁工业协会常务副秘书长兼首席分析师戚向东认为,在钢铁生产成本日益加大的情况下,钢铁行业利润将向拥有铁矿、煤炭、焦炭等资源优势企业转移,向装备先进、节能环保先进、产品成本有竞争力、资金实力雄厚的优势企业转移。钢铁企业生产具有连续性与分散性相结合的特点,呈现出混合型的特征,这就要求企业成本管理必须结合这种生产特点来把握成本管理的关键点。针对不同的工序、不同的生产节点,采用不同的成本管理方法与人员配备;其结合原材料、在制品和产成品,要求成本管理达到精细化水平,就必须建立完善的全面成本管理体制。从制度、人员、系统软硬件等方面进行设计,必要时可以引入咨询公司进行专业开发。

3.2 借鉴先进成本控制模块,完善成本管理体系,正确确定企业目标成本

目前,国内外钢铁工业成本控制中采用的成本控制方法比较有代表性的是标准成本控制、目标成本控制、作业成本控制。标准成本控制多为欧美国家采用,我国的宝钢也采用该方法。目标成本是以市场价格驱动,以利润来描述的。其特点是从后向前核定,按工序剖析潜在效益,制定先进合理的消耗定额进行成本控制与否决。作业成本控制作为一种先进的成本控制方法,其控制手段主要是消除不增值作业,提高增值作业的运作效率和质量。目前,世界上产钢量比较大、技术较先进的国家主要有日本、韩国、美国等,不但技术水平处于世界领先,而且在成本控制方面也有自己的成功之处。我国的宝钢和台湾中钢的成本控制模式也较先进。

3.3 提高科技创新能力,建立完善的物流管理系统

企业成本管理必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大企业的共识。改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划。改进采购模式也有助于降低采购和储存成本,例如,宝钢60%-70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。设计顺畅合理的物流路径也是重要方面之一,这样可以缩短生产周期,提高运输效率,减少物料无效流动与无效搬运。钢铁企业物流系统还可以结合部门、岗位建立责任制,加强考核,以达到成本控制的目的。企业可以实行生产物流业务外包制度,内部配送可以通过招标外包给专业的物流管理公司,利用专业第三方物流公司的专业水平提高内部配送的效率和效果。

参考文献

[1]魏建新.韩国浦项机构创新及其对我国钢铁企业的启示[J].冶金管理,2001,11(1):43-45.

[2]范松林.标准成本制度在宝钢的运用[J].会计研究,2000,(8):29-34.

钢铁企业成本管理范文第6篇

关键词：低碳经济；钢铁企业；成本管理；现状；改进

中图分类号：F275 文献标识码：A

原标题：探析低碳经济下钢铁企业成本管理的现状与改进

收录日期：2017年1月17日

随着工业化的发展，我国提出了循环经济、低碳经济、绿色发展等经济发展道路。钢铁企业作为我国经济发展的重要支持，积极采取相应低碳经济发展的要求，不断加强企业成本管理，以优化钢铁行业发展的产业结构。但是，由于受传统成本管理理念的影响，钢铁企业成本管理的过程中还存在着很多不合理的地方，加之低碳经济对钢铁企业成本的不利影响，在低碳经济下改进钢铁企业成本管理工作极为迫切。

一、相关概念阐释

（一）低碳经济。低碳经济以可持续发展战略为指导，以制度创新、技术创新、新能源开发、产业转型为手段，强调在经济发展的^程中减少石油、煤炭等资源的消耗，进而减少二氧化碳的排放量，使经济与生态保护协同发展。并且，发展低碳经济不仅是保护环境的要求，而且是调整经济结构的要求。低碳经济能够提高资源的利用效率，加快新能源的研发，促进新兴工业的发展，进而转变粗放型的经济发展方式，使我国的经济朝着集约化方向发展。因此，我国积极发展低碳经济，转变产业结构，加强重视环境问题和资源问题。

（二）企业成本管理。企业成本管理是企业对发展全局的管理，根据企业的总体发展现状和发展方向制定战略性的成本管理规划。企业成本管理工作需要对成本管理的过程、空间和业绩进行控制，将成本管理贯穿于企业发展的整个过程中，在了解企业的成本控制行为以及成本结构的基础上，寻找企业的竞争优势。企业成本管理主要针对企业生产经营过程中各个环节以及各个项目成本的核算、分析、决策和控制工作。具体来说，企业成本管理工作的基本目标是通过企业成本的预算和控制工作，为企业决策提供真实可靠的成本信息。

二、钢铁企业成本管理的必要性

（一）企业与自然和谐发展的要求。企业和自然是共生共存的经济体，如果企业片面追求经济利益将会严重损害自然环境，而自然环境的恶化又会反过来影响企业的发展。并且长期以来，企业在传统成本管理模式下，缺乏对环境的重视，环保意识淡薄，导致环境污染随着经济的发展越来越严重。在这种情况下，钢铁企业必须重视成本管理工作，加强对环境成本和生产成本的管理，促进企业和自然和谐发展。因此，钢铁企业成本管理是企业与自然和谐发展的要求。

（二）核算产品成本的要求。钢铁企业产品成本主要包括原材料、动力资源及燃料等物质资料成本、以职工薪酬为主的劳动成本以及环境成本。在传统的企业成本管理模式下，环境成本并没有被纳入到成本管理体系之中，钢铁企业只注重对物质资料成本和劳动成本的管理，成本管理不够全面。并且缺乏对环境成本的管理，无法真实反映产品的成本构成，严重影响着企业的决策与发展。因此，钢铁企业必须加强对环境成本的管理，全面了解产品的成本构成才能够为企业的决策提供科学的成本依据。

三、低碳经济对钢铁企业成本的影响

（一）低碳经济对钢铁企业成本的要求。在粗放型经济发展模式的影响下，资源短缺问题、极端气候变化问题、环境污染问题越来越严重，生态问题成为经济发展的首要问题。我国积极发展低碳经济，要求企业在低碳经济下加强成本控制，减少产品生产对资源的浪费和对环境的污染。而成本指企业在生产经营过程中对各种资源的消耗以及资源消耗的代价。因此，低碳经济要求将环境成本纳入到成本管理体系中，强调企业生产经营对生态环境的消耗。在这种情况下，钢铁企业成本管理必须衡量人类排放温室气体量，在衡量的过程中了解企业生产经营对环境的影响，并根据碳排放量不断约束自己的行为，采取一定的环境保护措施，创造安全健康的生存空间。另外，低碳经济要求低能耗、低排放、低污染和高效率的经营发展模式，加强重视环境成本，注重碳足迹成本、绿色技术开发成本、新能源研发成本、绿色材料采购成本、绿色物流成本、碳补偿成本等成本的管理，积极适应低碳经济的发展。

（二）低碳经济对钢铁企业成本的积极影响。首先，低碳经济能够促进新能源的研发和新技术的产生，对钢铁企业的发展有着积极的影响。在低碳经济下，钢铁企业能够借助国家制定的经济政策，利用新能源和新技术节约环境治理成本。并且，钢铁企业能够通过购买环保设备生产绿色产品，提高产品的价值量。另外，钢铁企业能够借助新兴技术开展节能减排，加快新的生产技术的研发，进而申请技术专利，降低技术成本；其次，低碳经济为企业的发展提供了巨大的投资机会，有利于钢铁企业降低企业成本。我国在2007年了环保政策法规，提出了金融杠杆对环保的调控意见，促进了绿色信贷进入市场，避免高污染和高耗能行业的无序发展，进而降低钢铁企业的碳排放量。另外，获得绿色信贷的支持能够帮助钢铁企业淘汰高耗能的生产方式，降低企业设备维修成本、环境成本、材料成本等。

（三）低碳经济对钢铁企业成本的消极影响。首先，低碳经济的发展面临很多困难，并且低碳经济的发展的周期较长、耗资较大，而我国经济的发展主要依赖煤炭、石油和钢铁，一旦这些行业的经济发展模式发生变化，将会对整个国民经济产生影响。而且低碳经济的成本高昂，一些中小企业很难适应低碳经济的发展；其次，为促进低碳经济的发展，我国环保部门积极设置了严格的企业运营资质条件，要求企业的污染排放必须合格。并且我国为了严格控制钢铁企业的碳排放量，设置了资源税。但是，从一定程度上来说，资源税加重了企业的成本负担，大多数钢铁企业为了减少碳排放量只能花费巨资来购买绿色生产设备和生产技术，导致企业资金匮乏，资金链中断，使企业面临倒闭的风险。

四、低碳经济下钢铁企业成本管理现状

（一）缺乏低碳意识。首先，钢铁企业员工的素质存在着很大差异，不同素质的员工对低碳经济的发展有着不同的认识和态度。而低碳发展是我国每个公民的义务，需要公民积极规范自己的行为，促进低碳经济的发展。但是，在实际工作中，部分钢铁企业员工缺乏低碳意识，不了解低碳经济发展的要求，甚至有些钢铁企业领导人员也缺乏低碳意识，没有积极引入绿色环保技术，也没有控制企业的碳排放量；其次，在成本管理方面，企业缺乏对环境成本的重视，没有将环境成本纳入到成本管理工作中。

（二）低碳成本信息缺失。钢铁企业成本管理工作是动态的，随着企业的生产发展不断发展变化的，需要成本管理人员采取动态管理的方式。但是，在实际工作中，大多数钢铁企业都采取固定的、静态的管理方式，并没有考虑低碳经济对企业发展的影响，也没有将低碳经济发展所需要的各项资金纳入成本管理工作中，导致钢铁企业低碳成本缺失。另外，部分钢铁企业虽然将低碳经济发展成本和环境成本纳入到了成本管理体系中，但是其成本管理缺乏对碳排放量的准确核算，导致低碳核算成本系统远远落后于企业的经济发展。

（三）成本管理制度不完善。首先，我国钢铁企业的成本管理理念依然固守于传统的成本管理模式，达不到低碳经济的发展要求。大多数钢铁企业的管理人员和领导人员都认为节约生产资源和资金能够降低成本，但是节约生产资源只是降低成本的一个方面，并不是唯一的措施。甚至有些生a环节不能降低成本，一旦降低成本将造成产品不合格，甚至造成安全事故。另外，成本控制过于严格也会导致钢铁企业的产品生产质量下降，不利于经济效益的提高，进而影响企业的长远发展；其次，我国钢铁企业的成本管理工作多以事后管理为重点，当成本超出预算之后才寻找成本过高的原因，成本管理缺乏时效性；最后，信息披露不足。我国相关管理部门规定钢铁企业在进行招股时，要及时公布企业的会计信息，但是大多数企业只公布企业的会计风险信息和环境信息，并没有将会计信息进行真实公布。另外，大多数钢铁企业的信息披露比较随意，缺乏完整性，并且企业成本核算信息数量较少。

五、低碳经济下钢铁企业成本管理改进策略

（一）加强低碳文化建设。钢铁企业应积极重视低碳经济的发展，加强低碳文化建设。首先，钢铁企业在发展的过程中要积极减少不可再生资源的使用，研发新能源和新技术，减少生产过程中的碳排放量，走低碳发展和绿色发展道路；其次，钢铁企业应积极宣传低碳经济发展的重要性，加强企业领导人员、管理人员和企业职工对低碳经济的了解，积极落实我国低碳经济的发展政策；最后，在企业成本管理的过程中，钢铁企业成本管理工作人员应加强环境成本在企业成本管理中的重要地位，积极开展环境成本管理工作，明确产品的成本结构，增强成本管理的全面性。

（二）建立现代化成本管理模式。钢铁企业应积极重视成本管理观念和管理模式的更新，对低碳经济对企业的要求加强重视，树立科学的发展目标，在企业生产经营的过程中自觉保护自然环境。尤其在成本管理方面，钢铁企业应改进传统的事后管理模式，加强成本管理的事前管理和事中管理，对企业的经营发展和成本使用进行事前防范，加强对生产过程的控制，将生产成本控制在预算的范围之内。并且企业应加强对生产成本的事后监督，及时发现产品生产过程中的成本控制问题，并探索科学的成本管理方法，以优化下一阶段的成本控制工作。

（三）规范成本管理信息披露程序。钢铁企业应积极实施成本管理公开化政策，规范成本管理信息披露程序，促进资源的优化配置。并且公开成本有利于企业及时根据成本调整政策，减小企业生产和研发的成本，进而达到节约的目的，提高企业的经济效益。尤其在低碳经济下，钢铁企业应不断降低资源的消耗量，减少生产过程中污染物的排放量，进而促进企业的可持续发展。另外，成本信息公开能够加强政府对钢铁企业的监督，约束钢铁企业的经营发展行为，促进钢铁产业优化升级。

（四）加强对成本管理的重视。钢铁企业领导人员应加强对成本管理的重视，充分了解成本管理对企业生产发展的重要作用，将生产成本控制在一定的范围之内，尽量减少资源成本，加大对能源研发和技术开发的成本投入，不断提高产品的价值量，进而提高企业产品的经济利润。并且企业应积极转变传统的成本观念，从企业的长远发展入手，树立正确的成本效益观。例如，钢铁企业应积极影响政府加大环保投资的要求，积极开展情节生产，在获取政府环保补贴和优惠政策的基础上，帮助企业树立绿色发展的形象，进而促进企业的长远发展。

（五）提高成本管理人员素质。成本管理人员的素质直接影响着成本管理效率，因此钢铁企业应积极重视成本管理人员素质的提升。钢铁企业可以阻止成本管理人员参加工作培训，引导成本管理人员学习先进的管理理念和管理手段，尤其要加强成本管理人员对低碳经济下环境成本管理的重视，不断提高成本管理人员的管理水平，进而实现管理工作效率的提升。

主要参考文献：

[1]谢东明，王平.生态经济发展模式下我国企业环境成本的战略控制研究[J].会计研究，2013.3.

[2]祝丽云.资源和环境约束下中国钢铁企业两阶段效率评价研究[D].北京科技大学，2015.

[3]何枫，祝丽云，马栋栋，姜维.中国钢铁企业绿色技术效率研究[J].中国工业经济，2015.7.

[4]马慧颖.低碳经济背景下环境成本研究的新思路[J].财会研究，2013.3.

钢铁企业成本管理范文第7篇

随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。

1.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

三、结论

钢铁企业作为一门在加工及生产工程中较为繁杂的产业，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特点。应将成本管理核心放在原材料的采购、物流成本及生产成本上。本文旨在通过加强原材料采购、物流成本的控制，实施战略成本管理、日成本管理，提高钢铁企业的经济利润，降低企业成本，对后期的钢铁企业成本管理工作提供参考。

钢铁企业成本管理范文第8篇

【关键词】钢铁企业；成本管理；问题；对策

一、钢铁企业成本管理概述

1.钢铁企业成本管理的主要内容

钢铁企业的工艺流程主要包括采矿、选矿、烧结/球团、炼铁、炼钢、热轧、冷轧，辅助生产工艺主要有焦化、制氧、燃气、自备电、动力等。钢铁企业生产过程是分阶段连续并带有间歇性的，产品生产批量大，并有大量的不同种类的原料、燃料和半成品同时进入生产过程，过程中要对物流、能流和信息流进行同步综合管理，致使成本管理工作相应变得复杂多样。

钢铁企业的成本管理就是对钢材产品形成过程中所耗费的一系列资源进行有效地规划和控制，主要包括钢材成本的预测、决策、核算、分析和评价等，它们相互依存，相互结合地在成本管理中发挥着重要作用。

2.钢铁企业成本管理的重要性

研究钢铁制造业的成本管理，对于我国钢铁企业的发展具有深远的战略意义，尤其是在钢铁行业普遍亏损的现阶段，成本管理在钢铁企业管理中处于极其重要的战略地位。

首先，成本管理能改善钢铁企业的经营管理工作。成本管理促使各责任单位加强管理，厉行节约，从而改善整个企业的经营管理。

其次，成本管理能增强钢铁企业成本资料的准确性。成本管理是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异，这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全。

第三，成本管理能促使钢铁产品的成本降低，增强企业在市场上抵御风险的能力，提高企业的核心竞争力。

二、我国钢铁企业成本管理中存在的问题

近年来，伴随着国外先进管理经验的引入，我国钢铁企业的成本管理工作也取得了较大发展，一些好的管理经验如全面预算管理、目标成本管理、内部模拟市场运作、绩效管理等也为多数企业采用。但从整体上看，我国多数钢铁企业尤其是一些中小型企业的成本管理观念落后、成本信息无法满足管理的需要等一系列原因导致成本管理水平较为落后，主要体现在以下几个方面。

1.成本管理观念落后，缺乏战略成本管理的理念

钢铁企业属于资金密集型的行业，固定资产、存货及土地一般占总资产的70%以上，具有技术装备多、投资量大、资金周转较慢、投资回收期较长的特点。长期以来，中国钢铁工业协会组织开展各类钢铁料消耗、燃料消耗、吨钢费用等成本指标的对标挖潜工作，钢铁企业通过对标挖潜降低生产成本已卓有成效。但是我们应当看到，企业在经营过程中发生的成本不仅仅是所耗费的各种原材料、燃料、动力、人工、维修等各项生产费用的控制，实际上涵盖了可能发生的各种预计成本，如市场成本、质量成本、创新成本、机会成本等。我国钢铁企业普遍缺乏战略成本管理的理念，成本管理观念依然很落后，仍停留在传统的、狭隘的节约支出、减少费用的层面上来控制成本，片面追求降低成本乃至费用最小化，强调节约和节省。这不是积极的成本管理理念，因为当企业的设备、技术等硬件设施不变的条件下，我们可以发现，成本降低的幅度是有限的，过分地控制成本费用，可能会导致质量和企业效益的下降。例如，有的钢铁企业为了降低费用，减少对设备的必要投入，导致设备失修现象严重；也有的钢铁企业缺乏必要的科技投入，造成钢材产品技术附加值低，难以形成核心技术。从长远来看，设备失修、技术落后、产品附加值不高、质量异议、缺乏核心技术将会导致成本上升，缺乏竞争力。

2.成本信息不够精准，无法满足管理的需要

传统的成本核算制度在我国钢铁企业中仍然占主导地位，对间接费用的分配主要依据产量、工时或台时，这种制度的优势主要是简便易操作，在产品品种少或间接费用低的情况下采用传统的核算制度并不会对成本产生较大冲击。但现代钢企与过去相比已经发生了根本性的变化，大众化的建设用钢材市场需求已经饱和，附加值更高的钢材产品才更有竞争力，这些产品品种繁多、规格各异，简单地用工时或台时对大额的间接费用进行分配，难以精确地体现不同品种规格的成本情况，可能会导致盈利能力差的品种规格其效益被放大，而盈利状况好的产品反而受到限制，企业综合效益下降甚至出现亏损。再加上，能源介质计量手段落后的企业比较普遍，导致能源成本的管理非常被动，往往是在各工序之间进行数据上的平衡，跑、冒、滴、漏现象得不到有效控制，责任主体无法落实。废钢、煤气、蒸汽等各类回收物料没有完善的价格体系，冲减项过高或过低现象比比皆是。厂内物料仓储、配送、倒运成本没有准确的单位成本信息，笼统地由所有工序平均分担。这一系列因素导致我国钢铁企业成本信息不够准确，制约着成本管理的发展。

3.成本管理的主体单一，没有形成全员参与的氛围

大多数钢铁企业的普通员工基本没有成本管理的意识，甚至一些高层管理人员在参与经营过程中都不从成本的角度出发考虑问题。例如，一些负责原料采购的部门领导及成员，在铁矿的采购过程中不统筹考虑最优的原料结构，因为他们的薪酬并不与生产厂矿的成本挂钩。成本管理应该是财务人员以及少数负责经营的管理人员的事情，成本、效益应该由领导和财务部门负责，生产工序、作业区、班组的职工仅仅是生产者，这是存在于钢铁企业员工中的普遍想法。生产部门只负责生产，企业的效益、市场的需求不与他们相关，因此他们感受不到市场的压力，对控制成本没有积极性，即便是造成浪费也无动于衷。

三、改善钢铁企业成本管理的对策

企业竞争优势的重要来源之一就是成本，行之有效的成本管理体系不但能提升盈利能力，也能提高企业的管理水平，增强核心竞争力。

1.树立战略成本管理的思想

许多钢铁企业在成本管理方面的考虑往往是短期的，只专注于管理年度的预算以及每月的成本支出。随着市场经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争愈加激烈，钢铁企业必须从更大范围和更长远的生存发展角度去研究成本管理问题，要有符合企业战略规划的成本策略。成本战略是使钢铁企业长期维持低成本地位，在低成本的基础上通过价格建立竞争优势，通俗地讲，就是以最小的成本，获得尽可能多的价值，从而提供最佳的盈利基础。例如，新钢种、新冶炼技术、新轧制工艺的研发将极大提升产品的附加值，带来市场份额的扩大，尽管产品新功能的增加会导致成本的相应增加，但只要该部分的成本增加可以提高产品在市场上的竞争力，并最终为企业带来更大的经济效益，这种增加的成本就是有利的，这是成本效益的概念。再举一个例子，引进新设备虽然增加短期支出，但可以带来长期的设备维护成本的节约，生产效率的提高，从而提高企业的整体效率；为减少残次品的数量而增加相关产品质量检验等费用，尽管近期成本会有所增加，但会减少产品的质量赔付并能提高产品在市场上的信誉，从而带来更多的回报。

2.引入作业成本法

作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不够合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上，由此作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检、包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。

3.引入标准成本制度

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。钢铁联合企业一般以铁矿石和焦煤为主要原料生产成铁水进而炼成粗钢，并将粗钢轧制成各种品种不一、规格不同的钢材。由于钢铁企业采购的铁矿石、球团矿、焦煤或焦炭等主要原燃料受市场、区域等因素影响，价格、品味、硫分、灰分、粒度、强度、水分等指标并不稳定，因此在铁前系统并不适宜采用标准成本制度。而钢后生产系统受外界影响相对较小，钢铁料消耗、辅助材料消耗、轧辊消耗、动力能源消耗等可以引用标准成本制度进行管理。各项成本标准的制定和修订是关键，需要生产、技术、工艺各方面的专业人员对历史数据进行统计分析，同时还要考虑公司战略规划以及同行业标杆企业的水平，对用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额分别制定标准，以便对这些成本加以控制。

4.完善内部价格体系

钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理及责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带的作用。

在制定和完善内部价格体系方面，笔者认为有几个方面的问题应重点考虑：一是内部价格要有利于企业内部资源的优化，钢铁企业在生产过程中要产生大量的副产品、联产品以及各类回收物资，这类物资价格定得偏低，不利于回收利用，产生浪费，若定的过高则价不符实，冲减成本造成成本不实。二是内部价格体系要做到精细化，要形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。例如，不仅要对各主体厂矿生产的铁精矿、烧结矿、焦炭、生铁、钢坯进行内部价格制定，对非主体厂矿提供的诸如仓储、火车吊运、汽车倒运、装卸、配送、维修服务也要制定内部价格，各种供电、供气、供水等能源介质的价格也不能遗漏。在此基础上要完善计量工具，统一计量标准。三是要广泛应用按质论价的原则，为了防止每个较小的经营单元通过降低质量标准来降低成本，按质论价必须应用于价格体系当中。打个比方，焦化厂通过缩短结焦时间带来产量的上升，单位成本下降，但由于强度不符合炼铁厂的要求，导致炼铁焦炭消耗指标上升，铁水成本增加。为了避免这种情况发生，可以通过按质论价的方式，焦化厂虽然生产成本下降了，但是由于强度等指标不符合质量要求，被炼铁厂进行扣款，从而导致焦化厂效益不增反降。

总之，我国钢铁企业面临的生存环境日趋艰难，企业应该结合自身的实际情况，因地制宜，扬长避短，大胆创新，合理引入先进的现代成本管理方法和手段，全面提升核心竞争力，谋求更长远的发展。

参考文献：

[1]李燕妮.钢铁行业成本管理问题及对策研究.技术经济与管理，2014

[2]赵伟.关于企业内部模拟市场管理模式的思考.经营管理者，2012

钢铁企业成本管理范文第9篇

关键词：钢铁企业；成本管理；管理流程

一、钢铁企业成本管理中存在的问题

1.缺乏足够的成本管理意识

一直以来，钢铁行业都是我国的重点产业，具有投资大、装备多、资金周转慢等特点。近年来，针对钢铁企业生产流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生产成本，但在钢铁企业中不仅有材料、人力、动力等方面的消耗，还存在各种成本，如市场成本、创新成本和质量成本等。作为一项传统的产业，钢铁企业依然沿袭传统的生产管理理念，没有将新思路加入到成本管理中，片面追求对原材料、人力等方面成本的控制，造成企业经济效益的下降。

2.缺乏全员参与的意识很多

钢铁企业中的员工认为成本管理只是企业高层的工作，通过企业高层把控政策，就能够实现成本管理。实际上，成本管理与每名员工息息相关。在自己工作的过程中，注重控制成本，也对生产成本控制有积极影响。成本管理不应只是上级领导和财务人员的工作，更是每名生产人员的责任，由于感受不到市场的压力，在绩效上得不到体现，使大部分员工缺乏成本管理意识。

二、钢铁企业成本管理流程

钢铁企业中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是渗透在钢铁企业生产和运营各个方面。因此，我们应从全方面入手，实现对钢铁企业成本的动态管理和控制。具体来说，可以通过以下几个途径。

首先，应建立针对性的成本控制战略。当前，很多钢铁企业在成本管理时，考虑的往往是短期的经济效益，关注与年度的成本与利润，而没有关注钢铁企业的长期发展。随着市场经济的不断扩大，市场竞争日趋激烈，只有从长远角度考虑，思考成本管理问题，才能够实现企业的可持续发展。因此，应建立针对钢铁企业发展实际情况的成本控制战略，能使钢铁企业长期维持比较低的成本地位，在价格上取得竞争优势，用尽量小的成本来实现更多的价值。例如，有的钢铁企业并不重视产品创新，认为创新会花费大量的资金，当前的产品已足够应付市场需求，不更新产品。实际上，更新产品能使企业在市场上增加份额，提升产品在市场上的竞争力，从而使企业获得更大的经济效益。

其次，可以在成本管理中引入作业成本法。作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上。因此，作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检和包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。

再次，注重控制质量成本。控制质量是成本管理的重点，只有加强生产质量的保障，才能有效实现成本管理的目标。质量成本一般包括预防成本和损失成本。预防成本是指在钢铁产品生产过程中，注重控制施工质量，尽可能降低其中存在的质量问题，预防质量问题有可能带来的经济损失。损失成本是指当产品出现质量问题时，给企业带来的经济损失。在企业的质量成本控制中，应更加注重控制预防成本。在日常生产中，注重控制原材料的质量，防止劣质材料进入生产现场，并做好对生产机械的养护工作，防止设备因素带来的质量损耗。对于操作人员也应提高其生产技术，保障员工生产出优质的钢铁产品。

最后，应完善企业内部价格体系，钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业，内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整的内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理和责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带作用。

三、结语

钢铁企业的成本管理不仅决定企业本身的可持续发展，也与我国钢铁事业的进步息息相关。因此，我们应探索钢铁企业成本管理中存在的问题，并细化其管理流程，从而提升钢铁企业的经济效益。

参考文献：

[1]潘瑞林,曹建华,户守柱,等.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究[J].西安建筑科技大学学报(自然科学版),2012(4):578-585.

钢铁企业成本管理范文第10篇

关键词：钢铁企业 成本管理 改善建议

国际金融危机给钢铁企业造成了前所未有的困难，钢材价格持续下滑，成本高企，需求低迷，部分企业已亏损或处在亏损边缘。面对严峻形势，钢铁企业要转变观念，在转方式调结构中，深入开展对标挖潜，降本增效，不断创新成本管理方法，取得长期竞争优势，提升企业的核心竞争力，以适应市场要求。

一、钢铁企业改善成本管理的必要性

钢铁工业是典型的资源消耗型产业，近年来原燃料价格不断上涨，同时，由于国家宏观政策调整，企业的期间费用大幅增加，推动钢铁产品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中钢协公布的重点企业累计实现利润-55.28亿元，和去年同期相比由盈变亏。

成本高低直接决定着企业盈利水平。成本越低，产品的价格空间弹性也越大，这可使企业在市场中处于优势地位，更好的抵抗内外压力求得生存发展。而成本管理是企业综合经营管理水平的体现，只有加强成本管理，揭示企业在经营工作中存在的问题，并找出问题产生的原因，提出进一步改进措施，才能全面提高企业经营管理水平，使企业得到更好地发展。因此，企业必须加强成本管理。

二、钢铁企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

部分钢铁企业缺乏全员成本管理意识，认为成本管理仅是财务人员和部分管理者的责任，缺少成本管理的积极性和主动性，致使成本管理不能取得满意效果。

（二）成本管理片面，不能对成本进行有效控制

一些钢铁企业只重视生产成本管理，仅积极改进主要生产工序，却忽视了采购和营销等环节的成本管理，导致最终效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分钢铁企业没有形成科学的成本管理体系，不利于成本宏观调控。虽然大部分企业应用了财务电算化，但仅限于账务处理和成本的事后核算，对成本预算、管理控制则应用甚少，影响了成本管理作用的发挥。

（四）非钢产业管理粗放

一些企业对钢铁主业生产控制很严，对非钢产业却不够重视，疏于管理，只当作辅业或三产，没有形成产业。部分下属项目各自为政，没有统一的规划和控制，造成企业不能发挥资源作用，当钢铁市场出现波动时，企业就陷入被动境地。

（五）缺乏战略成本管理理念

战略成本管理的目的是为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需要的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，注重企业长期的、全局的成本驱动因素。当前，钢铁企业进入了新的战略调整阶段，成本管理也应服从企业战略调整的需要，但目前财务人员大都忙于日常繁琐的核算业务，并没有参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局观念，不能提供及时有效的成本信息，使企业难以很好地贯彻战略成本管理理念。

三、改善钢铁企业成本管理的对策和建议

（一）树立全员、全过程成本管理的理念

成本是综合性指标，成本管理贯穿于企业整个生产经营活动的所有环节，企业内每个部门甚至每个岗位的员工都是成本管理的承担者，这就要求企业全体人员都要强化成本意识，群策群力，为企业的成本管理做出自己的贡献。并应在企业中牢牢树立全过程成本管理理念，要求企业不仅重视产品制造阶段的管理控制，强化生产组织，优化产品成本，还要重视市场调研、产品开发、原燃料采购、产品营销、市场服务等环节，全面参与市场经济活动，提升企业竞争力。

（二）树立成本管理效益的观念

在市场经济条件下，经济效益是企业管理追求的首要目标，在成本管理中必须树立成本效益的观念，以市场需求为导向，以经济效益为中心，发挥自身优势，灵活调整企业发展方式。

此外，钢铁企业在发展主业的同时，还应有计划有选择地发展公司具有优势的其他产业，使之成为公司新的利润增长点，促进企业的可持续发展。对于非钢产业，企业要和主业一同纳入规划管理，注重机制创新，充分利用企业内外市场，提高主业生产效率，通过体制机制调整，改善企业运营，促进非钢产业跨越式发展，增强非钢产业的盈利能力。

（三）深入开展对标挖潜，持续推进降本增效

对标挖潜是全面提升企业管理水平，提高企业整体素质和市场竞争力的有效手段。在新形势下，要使降本增效实现新突破，最大限度提高经济效益，企业应开拓新领域，扩大覆盖面，同时细化各类定额与标准。注重成本管理的系统化建设，不仅应加强各产品品种及生产工序的成本对标，而且要将研发支出、建设工程、质量控制、产品销售、售后服务等都纳入对标范围，挖掘成本管理的深层次潜力。

（四）发挥信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本的有机结合，达到信息流、资源流、实物流的统一，为成本核算、分析、控制提供详细的数据支撑。企业应依靠ERP系统，通过库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，有效提高物流效率。同时，借助于信息技术，成本管理人员也可大大缩短日常成本核算工作，将更多精力投入管理活动中。

（五）加强科技创新，提高企业效益

企业应通过科技进步，实施技术改造、优化工艺流程等措施，提高效率，降低消耗，促进成本优化。依靠科技进步和技术创新，加快产品结构调整和升级，发挥产销研各部门联动优势，大力开发用户专用性强、技术含量高、经济效益好的产品，满足用户个性化需求，不断提升新产品比例，增强其创效能力，以取得长期成本优势。

（六）采购流程再造，通过电子交易平台集中招标采购

钢铁企业是资源消耗型产业，因此，加强对原料资源的采购管理尤为重要。企业应通过电子交易平台集中招标采购，规范集中招标采购流程，完善管理制度和评价体系，加强监督，实现优质采购。对招标方案严格审核，对评标现场规范控制，明确标准、程序和纪律，开展招标采购质量跟踪评价，与采购部门搭建招标采购提质增效平台，及时开展交流活动。

此外，还应根据企业实际情况，将原燃料、设备、备品备件、检修、工程、劳保护品、绿化、市政工程、装卸运输、铁路备件、仪器仪表等都纳入电子交易平台集中管理，实现公平、公开、公正的“阳光”采购，有效降低采购成本，并提高采购性价比。

（七）贴近市场用户，提升营销水平

面对钢铁市场供求严重失衡，需求低迷，竞争激烈的现状，企业应创新营销理念，提升营销水平，动态把握市场变化，抢抓市场机遇，加强对用户应用需求的系统研究，深入挖掘潜在市场需求，扑捉市场机会。并优化营销模式，加大终端市场开拓力度，将销售重心向终端用户延伸，加强驻外公司和销售网络建设，打造销售、信息收集与反馈平台，强化用户服务工作，建立技术型专业化服务团队。

（八）实施战略成本管理

钢铁企业成本管理要上升到战略高度，明确战略管理方向，确定战略成本管理目标，包括总目标和各项具体目标，且各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施过程中，企业要对照目标和标准，衡量、辨析和纠正偏差，控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，以达到真正控制成本，保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价，及时调整企业成本战略和目标措施。

参考文献：

[1]王捷.论我国钢铁企业成本管理的现状与改进[J].河北企业，2011（5）