资本魔方范文

资本魔方范文第1篇

资本舞步

2004年，注定已成为国药集团的资本年。

这一年的9月5日，云南省国资委代表云南省政府与中国医药工业公司签订正式协议，后者出资7．5亿元现金，云药集团以7．5亿元净资产出资，组建新的云药集团公司，并将在2008年实现海外整体上市。而中国医药工业公司是国药集团的全资子公司。这意味着，一场云集华润集团、华源集团、复星集团和东盛集团等资本大鳄的云南医药集团的股权之争尘埃落定。这是继上海医药集团重组后的最大一项医药产业重组案例。毫无疑问，云南白药成为了国药集团的又一个资本舞台。

2003年1月8日，国药集团和复星集团结为“亲家”，联手组建了国药集团医药控股公司(现改为国药控股)。当时，复星集团以现金出资5亿余元，占国药控股49％的股份；国药集团占51％的股份。

随后，结为“亲家”的国药集团和复星集团在资本市场上进行了一系列的合作，特别引入注目的是重组一致药业。2004年年初，东盛、健康元等获知一致药业寻找合作伙伴时，纷纷抛出“橄榄枝”。最终国药集团会同复星集团打出“组合拳”，战胜了东盛、健康元等企业，成为一致药业的控股股东。

2004年8月16日，国药集团又和复星集团联手，打败了竞争对手华源等，与湖北新龙成立了国药控股湖北新龙公司。

2004年6月，国资委敲定包括国药集团在内的6家中央企业作为整体上市试点单位。毫无疑问，这一系列的资本运作无疑都与国资委此次对6家试点企业要求做好的整体上市准备相暗合。

整合渠道

2004年2月，国药集团下属的国药控股从上海医药、健康元等6家医药界龙头企业中胜出，以将近2亿元的代价，从深圳市投资管理公司手中成功收购了上市公司深圳一致药业43．33％的股权。

一致药业虽然只是一个地方品牌，但其子公司深圳市一致医药连锁有限公司拥有近200家连锁店，名列全国医药店零售连锁业前茅，在深圳医药零售市场占有50％以上的份额。

此次国药集团收购一致药业的主要目标，正是借助后者已有的地域资源优势和资本平台，实现与国药集团全国性营销网络的一体化整合。

根据双方达成的意向，国药集团承诺：重组后将把国药控股广州公司的资产和主营业务注入一致药业，强强联手使一致药业做大，成为华南地区最大的医药批发零售中心。“一致药业对我们华南区的发展有着非常大的战略意义。”国药集团有关高层评价道。

国药集团下属的国药控股与湖北新龙药业合资成立的公司――国药控股湖北新龙有限公司，注册资本为1亿元人民币，主要从事医药配送和医药物流业务，国药控股通过注入6000万元现金而占有60％的股份。这次收购，不仅增强了国药集团原本网络较弱的湖北市场，也让国药集团藉此进入原先未曾涉足的中低端市场。

“2003年年底我们就意识到，要快速增长业绩、扩大市场份额，就必须调整我们的产品结构和目标客户群。”国药控股的有关负责人强调，今后3年内国药控股的一个计划就是：介入中低档市场，包括农村零售、批发的配送市场，而要达到这个目标，除了自己做，另一个手段就是“寻找战略伙伴”。

更为重要的是，通过收购新龙，国药控股得以进入“快批”这一新的商业模式――以湖北九州通、新龙等民营医药商业企业为代表的“快批”模式，其核心内容简单说来就是现款现货，量大价低。

据业内专家解释，“快批”是将提交订单、交货、回款等一系列原本发生在不同时间、空间的商业环节压缩在一个点，并省略了人员促销、催货、催款等一系列步骤。其业务过程要比调拨等传统商业手段透明得多，并大大压低了成本。而且，由于下游回款到位及时，提高了公司资金周转率，快批企业的药品吞吐量也高出传统商业公司许多。

显然，作为传统医药公司的国药集团需要引进新鲜血液――医院占到其业务95％的国药集团，其产品和运作模式都是采取医院的思路，缺乏零售人员和相关经验。

国药集团的打算是，以新龙的商业模式为范本，将其流程固定化，在全国范围内搞复制。

“我国制药企业间的产品、技术差异度不大，低水平重复者较多，在生产能力过剩的大环境下，药品零售终端自然成了制药企业的必争之地。强势民营企业被国有企业控股，这是近几年在国内医药流通领域的第一家。”国药集团的有关负责人谈及此时颇为兴奋。事实上，这仅仅是国药控股实现“全国医药分销第一”战略棋盘中的一个棋子。

值得一提的是，在药品分销业旧有的竞争格局外，2003年以来，不少制药企业也开始切入这一市场，加入到这场本已激烈的渠道争夺战中来。

比如东盛集团，虽然2004年2月收购一致药业未果，但其内部人士表示，东盛的药品分销渠道的收购计划不会变。由于没有自己掌控的渠道，东盛药品销售一直受制于分销商，业务拓展也受到很大影响。

一个事实是，根据加入WTO的承诺，从2004年12月11日起，我国已全面放开医药分销领域――由此，外资企业和内资企业将在这一领域展开激烈的竞争。在当今市场中，谁掌控更多的通路和终端，谁就会把握市场的命脉。我国大型医药企业和集团不惜代价涉足分销领域，由此可见一斑。

“从制药业的角度而言，流通环节已成为制药业生存和发展的重要支点之一。我国制药企业间的产品、技术差异度不大，低水平重复者较多，在生产能力过剩的大环境下，药品零售终端自然成了制药企业的必争之地。”一业内人士如此分析。他认为，这也是企业为应对外资冲击而未雨绸缪。

再造核心竞争力

国药集团主要生产、营销普通化学药，这些西药大都技术成熟。据介绍，专利药的保护期一般为15年～20年左右，但其实一种专利药需要经临床试验等一系列复杂程序，真正上市时保护期大约只剩六七年，六七年之后，往往正是此药物的旺销期。国内企业如果提前研究这种药物的成分和制药工艺，一等专利过期，立即生产销售，凭借低廉价格，可以“分得一杯羹”。

仿制药虽为国药集团提供了回旋余地，但难以成为核心竞争力。目前国内企业生产的化学药97％以上都是仿制药，多家企业纷纷仿制同一药品，竞争激烈，面对国际巨鳄每年研发投入动辄十几亿美元，专利药品推陈出新，“中国企业并没有捞到什么油水”。

拥有自主知识产权的新药，才是市场竞争中的“核武器”。中国药业的“核武器”何在?就目前而言，应该“在我们老祖宗留下的中药复方之中”。中药复方是中国人千百年来用身体试验出来的药方，随着人类对天然药物的重视，中药复方的价值日显珍贵。然而，复方中药物多达十几味，添加某种药物有时是为了消除另一种药物的副作用，到底是哪几种起了治疗作用，至今仍难以解释。如果弄明白这种复方中是哪几种成分对哪种基因起作用，就能制作成化学药那样的中成药片了。只要把每个中药复方的基因机理研究清楚、申报专利，中国毫无疑问将成为药业强国。因此，国药集团与中国药材集团的战略重组无疑是医药行业资本运作的精彩案例。

资本魔方范文第2篇

陈湛匀自30余岁被聘任金融学教授、博士生导师以来，一直从事投资、资本运营研究，他是全国首批统计学博士点专业博士，中国首创拟人化资本运营专家，任上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事；曾任上海大学国际工商管理学院科研院长近20年，已培养研究生、博士百余名，有的教材如《国际金融：理论、实务和案例》获教育部部级规划教材；上海市高校教师高级职务任职资格评审委员会学科评议组专家、上海市青年联合会第六、第七届委员、任国内外著名大学客座教授、政府经济顾问和上市公司巴士、百联及跨国公司独立董事；已主持完成20余项国家、省部级研究项目课题，有的课题研究结论和建议摘要转载于国务院和全国人大内参。在国内外核心学术刊物百余篇，出版专著、译著、编著20余本。获10余项国家、省部级优秀科研奖，如中国高校人文社科研究优秀成果奖；数次获上海市优秀青年教师奖、上海市育才奖，曙光学者。还在上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目担任主持人、上海教育电视台、第一财经电视等特邀专家嘉宾。

陈湛匀先后赴加拿大、法国任访问学者和访问教授，最擅长将复杂的问题简单化，在轻松的授课氛围中将经济和金融学的奥妙阐述得淋漓尽致，尤其在大型研讨会上，陈湛匀的幽默激情和实战的风格令人好评。

企业新生命——“无机”企业里的“有机”管理

陈湛匀教授近三年来主持完成国家自然科学基课题：《跨国并购对中国服务业竞争力福利效应测度与评价研究》（批准号70873081），其成果受到了高度的评价。除此以外，浙江杭州电视台和上海教育电视台播出数期特别节目专访陈湛匀教授解读他近几年由复旦大学出版的拟人化《企业新生命》和《企业新资本》系列畅销专著和碟片，因为他的碟片和专著受到了市场的热烈追捧。

在陈湛匀的资本运营系统理论中，企业如同人体的复制品，是一个完整的有机生命体。而正如大脑是决定企业生死存亡的灵魂，“管理”是决定一个生命体的智力关键，“资本”则是促使企业实现跨越式发展的助推器。陈教授最大贡献将复杂的资本运营用拟人化手法使它化繁为简，形象生动，使读者获得很大的感悟。下面是陈湛匀对企业资本运营拟人化的一些研究。

企业的管理层，由股东大会、董事会和监事会共同组成，而只有学会利用内部控制，使各部门责权明确、相互制约，才能最大化地发挥管理效应，这是企业管理最难、也最重要的环节。管理层下，保证企业运营正常运转的，是各种经营层的资本运营基本功，陈湛匀将其对应为头脑的七大智能感官，并对应着各种操作技巧。

比如经营层的眼睛，用来观察资本市场行情，投融资环境、全球金融市场状况和宏观经济政策，这些都需要管理者看清楚后才能做出正确决策。

而经营层的鼻子，用来“闻闻”发展机会。机会稍纵即逝，成功除了给有准备的人还需要敏锐的“嗅觉”。经营层的耳朵，用来倾听产业政策、行业信息，同时还要学会行业分析方法。行业集中度，反映的是一个行业的整合程度。一般而言，集中度迅速上升的行业，蕴含着巨大的发展机会，应加大市场投入，加快渠道建设。而集中度趋于稳定的行业机会通常已经不高，此时要通过细分化、差别化的发展策略才能或见成效。

管理者的心脏，驱动着企业的商业模式。从产品到服务，从红海到蓝海，成功的商业模式，就是企业成功的一半。在构建商业模式时，管理者则需要考虑企业是否具有创新性的产品和服务，考虑目标客户的构成和渠道的多样性，考虑收益实现的渠道和方式，考虑企业内部的价值链和合作网络等各方面的内容。快乐跳动的心脏，驱动着企业商业模式的不断创新。

管理者的左手，抓着VC/PE、资产证券化和金融服务，右手则紧握股权融资、债务融资和兼并收购等融资方式。双手合用，就如同资本的双翅，帮助企业自由翱翔。而要想最大程度吸引资本，获得融资机会，企业就必须具备创新的商业模式、广阔的市场空间、高效的管理团队和优秀的企业价值观。

管理者的肺，掌握着证券交易密码。肺部一呼一吸，演绎着精彩的多空博弈。管理者的肠胃，决定着企业的产能，需要充分挖掘和合理利用。管理者的肝脏，构建的是企业的内控制度。肝脏新陈代谢，如同企业内控，能有效地减少舞弊现象.管理者的肾脏，凝聚着企业文化的精髓和团队建设。管理者的右脚组建管理团队，左脚理顺产权结构，两只脚有序前进，是企业持续发展的支柱。管理者的血液输送现金流。

“生命宝贵而脆弱，企业亦是如此。”陈湛匀不断强调科学运作资本的至关重要性，“中国的民营企业数不胜数，但却常常命不长，平均寿命只有短短的七年多，通常是说垮掉就垮掉，很令人痛心啊！各位管理者们，要学会科学的资本运作，让你的资本最大化，就能让你的企业发展如鱼得水。”

总结而言，大脑是人体的指挥中心，三会就是公司的决策中心，掌握着企业的战略发展方向。而头部的七大器官，各司其职，相互配合，共同构成了公司经理层的资本运营基本功；头部的感觉器官，则敏锐感知着外部环境的冷暖变化，积极探索着企业新的发展出路。

虽然一时间也不能全领会其中要义，但还是把我们这几个“门外汉”如醍醐灌顶般甘露洒心。自《企业新资本》和《企业新生命》碟片和专著出版以来，一版再版，受到市场和企业界广泛认可。业界就对其独特的观察视角和写作手法评价很高。该书不蹈常径，开创先河，突破既有思维定势，采取拟人化手法，系统地把企业和人体，进行科学类比。

“我想让更多企业特别是中小企业，懂得自己，珍惜生命，茁壮成长。”陈湛匀在回答记者为什么用这样的写作手法时说。

陈湛匀表示，多年以来，作为一个学者，他始终怀着一份理想并为此悉心探索，那就是如何为中国企业做些有价值的事。国际金融危机最炽烈时，许多中小企业关门歇业。“看到这样的情势，长期关注企业经营领域的我，心里不怎么好过，于是，我度过许多不眠之夜，努力把企业与人体进行系统比较，从生命体征的角度，去探寻一些企业经营管理的特殊规律。”

陈湛匀坦言，或许从事企业经营管理的读者看完本书和碟片后，会感叹一句“企业成功，没有秘密。”但恰在此时，读者可能已经悟出了企业发展之道，已经迸发出突破发展瓶颈的思想火花，若能结合自身实际加以梳理和完善，必能在今后市场竞争中赢得主动。

有人说，国内企业“命短”。但《企业新生命》一书就在讲述企业家驾驭的，是一个“有血有肉”、“活生生”的企业，从这个角度说，敬畏生命，尊重生命，或许会让我国生发出更多有生命力的企业，其中的一些，会加快迈上百年老店那条正途。

慈善——财富的最终归宿

当记者问起有关“爱心鸡蛋”工程问题时，陈教授说，多年前曾无意中到了一所偏远小学，如不是亲眼所见不能想象那里的孩子生活条件艰苦到什么程度，这也是有了以鸡蛋献爱心的最初想法的原因。为什么不是钱，或者书本文具？这其实与陈湛匀重视健康的观点一致，身体是孩子们成长学习的基础，而最质朴、实在的爱心，却是真正的雪中送炭。

最朴素的方式，最简单的载体，却坚持了多年的善举，陈湛匀及其爱心团队已经为贫困地区的小学生们送去了无数枚爱心鸡蛋。

多年来，陈湛匀将这份简单而可贵的爱心坚持了下来。为了与更多志同道合者一起将这份爱心传递下去，在各地讲学的时候，他也用自己的行动带动着无数学员加入这一个行列。至今，此项爱心工程只接受鸡蛋捐助，不接受现金，以保持这份爱心的纯粹性。

在一些经济落后、偏僻的地方，那里的孩子们不要说他们无法像其他地方的孩子那样吃着冰淇淋，啃着肯德鸡，甚至每天一个鸡蛋都成了奢望。“爱心鸡蛋”活动以小学1至6年级学生为捐赠对象，每天早餐给孩子们一个鸡蛋，鸡蛋虽小，但能保证给孩子们提供成长所需的营养，从身体健康到学习都有了很好的保证。

陈湛匀说道，希望只要每个人献出一点点爱心，“爱心鸡蛋”就能由小鸡蛋凝结成大金蛋，这样我们不仅能为孩子们送上营养的鸡蛋，还可以在他们进入中学、大学后，为其中一些优秀却贫困的孩子提供学费援助，让他们有能力将爱心传递、扩展、传播，让这枚小小的鸡蛋孵化出爱的生命力。每一个爱心工程都是发起人和努力坚持的人们的心血和信念，这也是给所有有能力帮助别人的人们提供了很好的平台，一起感受着爱心和爱带给我们社会的一缕缕温暖和一步步的改善。

“对人要有持久的心，做事也一样。”这是陈湛匀坚持这份爱心的理念，问其收获了什么，他的答案是在中国那些偏远地方、那些每天早上吃着爱心鸡蛋的孩子，早已经把这个来自大上海的学者当成自己的亲人，而陈湛匀从中获得的，是一份职业以外的心灵满足。

没有一般学者通常拥有的消极出世思想，无论是做学问，做投资，做研究以及做人做事，陈湛匀都有着积极乐观的活力。当最后闲聊到家人时，陈湛匀不经意就布满面孔的幸福感又一次令人动容，尤其是陈教授对父母的孝顺真是令人敬佩。一直以来陈湛匀每次出去讲课都尽可能的带着父母，除了令喜爱外出的父母高兴外，也能多增加与父母在一起的时间，那一刻我也有些恍惚，这份细心的孝顺是多少人没想到也不易做到的。父母之年，不可不知也、一则以喜，一则以惧。的确，百行孝为先，一个如此孝的人，本就是最难得的成功。

正如其本人所说，“我一直在思考我的下半辈子应该怎么活？我觉得我应当每年都做一些有价值的事情，影响我熟悉的人，让他们受益，也使他们能记住我。比如我每年的研究成果能给一些企业带来帮助，那也是间接地为这个社会做一点事，这样活着就有一些价值。”

资本魔方范文第3篇

有媒体披露，《期货交易管理条例》的修改已基本完成，只待国务院审议通过。该《条例》对于中国金融期货交易所的挂牌成立起着至关重要的作用。与此同时，有关金融机构参与股指期货的交易规则、风险管理、结算和清算制度、合约设计方案等都已基本成型。9月份左右，将会开始对股指期货的模拟交易，时间大概持续1～3个月。

种种迹象显示，年内推出股指期货已无任何障碍。一时间，“抢权”、“争壳”、“金融危机”等字眼频繁见诸于报端。

“忽如一夜春风来”，市场变化就是这么快。是迫于新加坡交易所“中国A股股指期货”率先推出的压力？还是2006年底金融业全面对外资开放的制度要求？

上海证券交易所早在2002年就完成了一整套引入股指期货的方案，但未通过证监会审批。然而，海外纷纷推出中国股指期货的消息无疑加快了国内股指期货的步伐，其意义绝不仅限于推出了一个新的金融衍生产品。

狭义上，作为一项对冲机制，股指期货对于稳定市场能够发挥重要作用。其对中国证券、期货行业而言是一个里程碑式的事件，将开辟中国资本市场发展的全新格局。管理层推出股指期货并非是希望投资者来豪赌，其真正目的是改变中国股市十六年以来只能单向操作的局面，给长线投资者一个可对冲系统性风险的工具。

广义来看，中国正在进行中的金融改革已经跨出了重要的一步，赶在2006年底金融市场全面开放之前推出股指期货，无疑从制度完善上对中国经济安全产生有益影响。股指期货上市后会加速中国国际化进程，也将与现货市场上的股票指数一起，成为评价中国宏观经济的先行指标之一，发挥“晴雨表”的作用，对具体上市公司的经营状况作出预期。

从2004年的利率市场化改革、2005年的汇率形成机制改革，到2006年的股权分置改革，市场化程度的大幅度提升也增加了对金融衍生品的需求。正如北京工商大学证券期货研究所所长胡俞越教授所说，“这是一个倒逼机制，境外倒逼境内，场外倒逼场内。”

近几年，我们明显感觉到资本市场创新的步伐在加快。

从2005年5月开始的股权分置改革基本上解决了资本市场的重大历史遗留问题，融资融券的创新为证券市场提供了现货卖空机制，新会计准则的实施让上市公司提供更为真实、与时俱进的财务报表，大盘“蓝筹”股以“A+H”的模式加速回归……凡此种种，皆可认为是在为股指期货的推出扫清障碍。山雨欲来，中国的资本市场在加速准备着。

风险不容忽视

有人认为，中国当前的经济实力已经具备了推出股指期货的条件。但是，经过一些列整改之后，我国的金融市场真的准备好了吗？

虽然股票市场在中国国民经济中的地位与作用越来越重要，但同时也存在着系统风险大、理性的机构投资者比重低等问题。有关实证分析表明，美国、英国、法国股票市场系统性风险占全部风险比例分别为26.8%、34.5%和32.7%，而我国股票市场的系统性风险高达65.7%。

上市公司的股东们也同样需要通过股指期货对自身资产进行套期保值操作。但股权分置改革顺利完成之后，证券市场首先面临的是全流通问题。目前资本市场并未全面对外开放或者开放不足，本土机构投资者类别、数量和经验有限，人民币存款难以从银行储蓄转化为投资。在市场参与主体匮乏的情况下，谁来承接全流通给股指期货带来的系统性风险？谁能担保不再出现“减持10%，补充社保基金”的风险？

再从投资理念上看。我国目前的证券市场规模仍然有限，优质大盘蓝筹股数量更是屈指可数，造成以往机构投资者“抱团取暖”。这就不可避免地造成了“羊群效应”，对指数助涨助跌。而且，现有本土机构投资者普遍不具有股指期货的对冲交易经验，再加上监管经验缺失，难免出现类似“中航油”、“国储铜”们的低级错误。

目前，境外资本蜂拥而至，豪赌人民币升值。央行虽然一直在做对冲，但也仅限于正规资本流入，对于“旁门左道”的非法外汇交易，政府监管有些力不从心。2006年底的金融业全面开放才是外资涌入的高潮，目前仅可视为提前量。问题就在于，一旦外资在股指期货上兴风作浪，管理层是否还有能力抵挡？届时的对冲基金已非1997年亚洲金融危机时候的规模了。

股权分置改革是中国的家务事，说到底只是不同利益集团之间讨价还价的过程，它的影响是局部和短暂的。而推出股指期货的困难在于：毫无经验，缺乏推出的市场条件，是不得不推的被动之举。也许有一天我们会忘记股改，而股指期货将会永远与我们相伴。

资本魔方范文第4篇

重组兑现大股东浮盈16.5亿元

重组预案显示，迪康药业拟通过发行股份的方式，购买蓝光集团、平安创新资本、公司实际控制人杨铿合计持有的蓝光和骏存续公司100%股权，发行价为4.66元/股。根据评估，上述资产预估值为90.22亿元。蓝光和骏存续公司由蓝光和骏分立而成，蓝光和骏旗下非房地产业务将被剥离。

作为医药行业的上市公司，此次收购房产业务，迪康药业主营将发生改变，公司同时公告拟向不超过10名特定投资者非公开发行股份募集配套资金，募资总额不超过30.07亿元，发行底价为4.20元/股，配套资金主要用于标的资产下属中小套型刚性住房、普通商品住宅项目及商业项目的开发与建设。

我们注意到，截至11月21日受此消息提振，迪康药业的股价收获了连续三个涨停板，股价也从停牌前的收盘价4.27元上涨至11月21日的收盘价5.82元，如果重组成功，按照本次发行股份购买资产的新增股份来看，蓝光集团145804.04万股以及杨铿自身获得的15972.42万股，使得实际控制人杨铿两日共计浮盈25亿元。

连续涨停背后暗藏隐忧

一家主营医药的上市公司转型做房地产，前景预期催生了二级市场的火爆行情，面对迪康药业实现了两个交易日的连续涨停，更有投资者乐观预期将出现11个涨停板。

对此，也有不少专业人士捧场，值得一提的是有业内分析人士将其与最近同样收购大股东地产业务的广宇发展对比，认为迪康药业收购房地产业务相当于是一种借壳行为，主营业务会发生改变，同时拟购标的资产也较受认可，这种转变对于公司估值和股价的提升作用是比较大的，据此认为会出现多个涨停。

但是值得警惕的是，由于迪康药业此次重组构成借壳上市，从整个行业来看，自2010年房地产重组、再融资大门关闭以来，首个房地产公司达到“借壳上市”标准的案例。在借壳审核趋同IPO以及房地产政策尚不明朗的情况下，相对于此前的定增收购房地产业务的上市公司，此次审核门槛无疑将大大提高，迪康药业的重组是否能获得监管层的放行仍然是个未知数。

另外具体从本次注入标的资产情况来看，此次拟注入上市公司的蓝光和骏存续公司近年来经历了资产规模的快速扩张，但今年前10月净利为亏损1.4亿元，且资产负债率高达90.7%。有分析人士认为，此次注入上市公司的资产成色存疑，未来能否对迪康药业的股价构成支撑还有待市场检验。

地产富豪玩转资本魔方

根据公告，在此次发行股份购买资产完成后，迪康药业控股股东仍为蓝光集团，实际控制人仍为杨铿，重组不会导致控股股东和实际控制人发生变更。

资料显示，该公司实际控制人杨铿曾入选多个富豪榜单，最近期的则是以170亿资产位列2013年胡润全球富豪榜大中华区第79位。事实上，这位地产富豪早已觊觎迪康药业的壳资源，2008年6月，蓝光集团最终以拍卖的形式受让迪康药业5251万股，成为其大股东，但5年间受困于房地产业股市融资暂停的调控政策因素，蓝光地产注入迪康药业一事一直未能实现。

不过在此期间，虽然上市融资夙愿未能成行，但这位地产大鳄玩起资本魔方也赚得盆满钵满，资料显示，2008年蓝光集团受让迪康药业股权的成交价款为3.22亿元。但从2011开始，蓝光集团开始大手笔高位减持迪康药业，从2011年3月到2011年11月短短的8个月时间，蓝光集团累计减持5299万股，占总股本的14.9%。2012年3月23日，蓝光集团再次减持8.03万股，按照减持当日收盘价计算，自2011年以来蓝光集团累计套现5.18亿元，早已实现了全部收回在迪康药业上的投资。

除此，作为产业资本，蓝光集团在迪康药业上的分红回报也让投资者眼红。2010年迪康药业实施了每10股转增15股的分红，此后迪康药业的业绩一路下滑，但显然对于这位大股东来说则收益颇丰，截至目前，虽然历经多次减持，蓝光集团手中仍持有迪康药业6135.06万股，占总股本的13.97%。

机构颇为谨慎

但是值得注意的是作为一个重组概念股迪康药业一直以来却不受机构青睐，记者发现，从迪康药业公布的前十大股东持股数来看，除大股东蓝光实业外，其余九位股东持股数均在600万股以下，且6位股东持股数在100万股以下，与大股东达6000之多的持股数相差悬殊。另外，公司股东人数一直也处于高位不下的状态，个人投资者众多。数据显示，截止2013年三季度，公司共有股东10.64万人，实在让人惊叹。近乎超过很多大蓝筹公司的持股人数。

资本魔方范文第5篇

犹记得去年这个时候，“雷布斯”两把火分别投向YOU+青年公寓和寓见公寓，将长租公寓推到了资本风口。4月12日，集中式公寓品牌魔方公寓正式对外公布了C轮融资信息，金额接近3亿美金。 魔方生活服务集团董事总经理 柳佳

本轮资本完成后，魔方公寓将全面开拓租赁领域的细分市场，试图通过新推出的“轻奢”和“企业公寓”两个新品牌，成为能够覆盖全人群的提供租住解决方案的公寓运营商。

如今，魔方公寓将拉高估值到10亿美金，从而成为长租公寓领域里的第一只“独角兽”。

魔方公寓于2008年9月成立，2009年在南京开出第一家门店。据创业邦（微信搜索：ichuangyebang）所知，魔方公寓已凭借首套公寓行业内的标准化产品模型和体系化管理方式在全国实现快速复制，如今已经布点15个大中型城市，包括北京、上海、广州、深圳、南京、武汉、苏州、杭州、成都、天津等。

区别于传统的民房租赁，魔方对公寓的房间进行了标准化、家庭化装修，并配备物业服务进行集中管理。一般来说，魔方公寓的房间会有多功能的公共客厅、独立私密的居住空间。

2015年，魔方公寓确定了“公寓+战略”思路，也就是把公寓定义为线下流量入口，以住宿产品为核心，利用互联网技术，通过对生活服务、金融等各个行业进行资源整合来为住户提供全方位的配套生活服务，完成公寓生态圈的闭环。

现在，魔方公寓门店数量达150家，房量超过2.2万间，服务用户近4万。今年年底，魔方公寓门店总量将突破300家。

今年3月底，魔方公寓上线了新版网站，具有显著的平台化色彩。升级后的魔方公寓官网有这样一些变化：

1.网站画风有调整;

2.可按照价格搜房，可在线选房、预约看房，预约可以精准到房间号;

3.展示每一间公寓的实景拍摄照片，覆盖全国100余家门店。

多品牌落地，进军细分市场

在为青年白领市场提供了独立居住解决方案后，魔方公寓开始关注租赁人群的特殊性和租住需求的多样性。在完成3亿美金C轮融资后，魔方公寓将眼光投向精英人群和个性化人群，推出名为“轻奢”的中高端公寓品牌。创业邦（微信搜索：ichuangyebang）获知，目前这一新产品已有多家门店在建，分布在北京、上海、广州，预计在2016年下半年投放市场。

相较于侧重标准化、满足基本租赁需求的魔方公寓，中高端公寓产品代表了对个性和精神层面的更高追求，不仅更加关注租住环境的设计感和私密性，更能切合潜在客群的价值取向、生活背景、居住习惯和文化品位，从而满足其社交、商务、时尚、休闲等生活需求。

“轻奢”主要瞄准企业中高层高管、海归、外籍人士等人群，租金范围在6000元/月?12000元/月，是介于几千元的白领市场和几万元的高档市场中间的一款产品。

除了“轻奢”品牌之外，魔方公寓还将试水首套企业公寓标准化产品，目前已经在上海推出两家门店。

据创业邦（微信搜索：ichuangyebang）了解，这款产品将有别于传统的员工宿舍，是魔方公寓专门为在城市中心区域工作和生活的专业技术人员和服务行业从业人员提供的集体租住方案。

政策利好，长租公寓才刚起来

长租公寓在行业内长期有这样的评价：模式重，盈利空间小，前期投资大，回报周期长。面对这样的行业看法，魔方公寓却率先宣布：“我们旗下的每栋公寓都能实现基本盈利。”

最近，一些政策的松动也表达出了官方对长租公寓发展的善意：首先是将长租公寓定性为“生活行业”，算是为长租公寓正名;其次则是“营改增”;再有就是政府呼吁“去库存”。

魔方生活服务集团董事总经理柳佳表示：“在参照6%的增值税税率来执行后，相比以前以全额5%来缴纳营业税，我们身上的担子可谓是轻了不少。另外，这个政策也和我们上游的房东息息相关。如今房屋租赁费可以直接抵冲增值税，营改增绝对是大力地促进了公共租赁行业的发展。”

不久前，魔方受住建部的邀请参与了一系列租赁行业政策的调研，同万科、链家等企业一起讨论，并提交了很多方案。魔方感觉到，在租赁市场上，尤其是在办公和商业上，房产库存量压力很大。政府希望通过租赁或者推广长租房等方式来有效实现“去库存”，这对魔方来说是个不小的诱惑。

灰色地带，缺乏严谨的行业标准

随着长租公寓的发展，必要的风险也必须被注意到：

第一，针对流动性人口颁发的许可证目前大多应用在酒店行业，而短租行业、长租行业却没有。另外，就这类许可证而言，每个地方的政策法规也不一样。

资本魔方范文第6篇

那么，在拿房成本越来越贵而竞争越来越激烈的当下，长租公寓还算是一门好生意吗？新派公寓创始人王戈宏表示：公寓拿房的竞争对手根本就不是同行，而是月子会所这种，公寓里的轻资产根本就是伪命题，如果轻资产指的就是“二房东”，在根本无法分享资产增长收益而又要承担经营风险和违约风险的情况下，付出和回报根本不成正比，做的越大就越有可能面临崩盘的风险！

公寓不是还可以靠社群来赚钱吗？不是可以做创业公寓，卖咖啡，搞创投对接，把办公的钱也赚了，孵化器的钱也赚了，还可以做年轻人的社群，搞搞社群经济，变成一下线下的“入口”？这话听起来耳熟！搞出这套理念的国内鼻祖U+公寓在经过凤凰涅式的反省把CEO也换人之后得出的出路就是去做运营输出！公寓的品牌是可以通过各种营销事件来迅速做大，但就一个运营商而言，品牌真正的价值依然是通过运营来产生增值，如果这都做不到，那就是个肥皂泡！

虽然说公寓的火热到冰冷也就不过两年左右的时间，但国内长租公寓这个行业其实已经经过了5年以上的洗礼，这其中能拿到投资的大多是已经形成一定规模具有品牌认知和管理标准的，也因此明显形成两个阵营：拿到钱的和没拿到钱的。这两者在开始看起来好像没什么不同，但棋至中盘，特别到了当下这个冰冻的时点，区别就大了！个人以为赛马从现在才刚刚开始（见表1）。

最近有一个令长租公寓圈振奋的消息：魔方公寓成功发行首单公寓租约资产证券化，基础资产为30处物业租约面积12.9万平方米（4014间房）未来三年的租金收入，发行规模3.5亿元，优先级平均利率年化仅约为5%！有做公寓的朋友兴奋地说：这回可等到了！但我认为这很可能是个孤例，因为你没看到后面的资本推动方是谁，也不知道人家后面会是怎样的连续动作。

果然，谜底很快揭晓。1月24日，魔方生活服务集团宣布联手中航信托股份有限公司共同成立上海{山资产管理有限公司，目标资产规模100亿元，这背后还隐藏着一个国际资本大鳄――美国华平投资集团，华平既是魔方公寓的战略投资股东，又将大力助推蓝山资产。魔方、华平、中航信托就这么形成了一个铁三角联盟：魔方扮演专业的公寓资产管理人，华平是国际地产投行可以协助打开资本市场通路，中航信托则作为有力的人民币配资机构随时可以提供充足的资金弹药，三方互相助力，互为支撑。正因为通过这样的方式打通了资本血脉，才有了前面说的租约资产证券化的发行，才有了魔方公寓发展模式的根本转型：从此魔方公寓正式进入重资产运营！

是的，你没有看错，当开发商们纷纷提出“轻资产转型”之后，轻资产运营的代表长租公寓行业开始进入“重资产转型”！矛盾吗？一点都不矛盾！因为其实他们要干的是同一件事：通过资本来持有重资产，通过轻资产运营来加强专业化资产管理能力！他们的未来是殊路同归，都是房地产的资产管理人！也许唯一区别只是在于出身，在于对角色的理解程度，别看开发商们财大气粗，就这个新角色的理解恐怕远不如魔方公寓们理解的到位！

所以，长租公寓已经进入加速跑阶段，领跑者不会超过5家，以前比轻，现在开始比重！重剑无锋，那才是独孤求败的剑！

资本魔方范文第7篇

产品创新：在线面试解决用户痛点

10多年来在网络招聘行业的高管经验，让郝耘琦对招聘行业的痛点了如指掌。在他看来，目前无论是传统的网络招聘、还是一些其它的移动招聘，基本都过于低效。魔方招聘定位于在线面试，颠覆了传统的招聘面试形式，将面试搬到了线上，大大提高了招聘的效率。

首先，在线面试。魔方招聘的出现就是想解决因距离、时间、机会成本导致的低效率问题，通过在线面试招聘帮助用户解决复试前的所有问题。在郝耘琦看来招聘是一个全流程的事情，并不是简单的获取简历约面试而已，面试同样可以用互联网的方式来解决，魔方招聘想做的就是求职者与企业的快速交互，用音视频进行初试更加直观也提高了效率。求职者可以直接看到企业的两周以内的各种面试机会，注册简历后可以在线面试预约。值得一提的是，魔方招聘所绑定的是HR个人的信誉而不是企业的，“爽约会记录，信誉是跟着人走而不是企业走，”郝耘琦也透露，后续会逐步打开评价体系。

其次，录制功能。招聘者在面试的过程中，可以点击界面的小旗把视频面试的过程录下来，给招聘决策者推荐候选人时，可以发送这些录制的视频，决策人就能看到当时HR问问题的一些录像，看看这个人是否合适，要不要复试，要不要offer，要不要入职，关于这次面试的流程都会被记录下来，备档留存。

第三，直播。首先，直播让企业的信息传递方式开始发生了变化。90后，95后对于信息的接收希望用相机似的方式，咔嚓就把信息了解到，或者是短视频的方式快速了解到。新一代的求职者摄取信息的渠道和方式变了，平台不得不在这个地方产生一些变化，正好直播有这样的方式，当HR通过直播的方式传递企业要招聘销售的信息，如果有200多个销售在旁边听，那么就意味着这位HR招聘信息传达了200多人，而且手机上求职者是可以看到前面讲的一些内容的，HR不用天天在那讲，而且还可以随时沟通，所以与整个既有的网上招聘有巨大的不同。

模式清晰：按效果计费，年入千万

和传统的招聘网站不一样，传统的招聘网站主要靠网站的广告和会员套餐收取一定的费用，对最终的招聘结果没有保障，而魔方招聘的盈利完全是以面试或入职人数计费的。

2015年，魔方招聘营收主要来源于对重点服务的企业，根据入职企业的人数进行人头计费。2016年初，魔方招聘开始尝试对在线面试的企业进行收费，以面试量计费，根据岗位的最高薪资收取1%的费用。

去年魔方招聘整体营收已近千万、为14000多家企业服务，接触了近1000万的求职者，近100万的注册用户。郝耘琦展望到：16年全年的收入将超过6000万，继续专注于0-5年的求职者领域，持续做深做透，保证企业的高效招聘。为了更好的吸引更多的企业和个人用户，魔方也做了很多引导策略。

“在魔方注册的企业，魔方首先会送500MB（魔方币）。如果你是个勤奋的HR，帮转发，帮人邀请，然后你每日登录，签到等，你还会挣到MB。”郝耘琦表示，第一次尝试视频面试的时候其实HR内心是有冲击的，或者是不适应的，但是如果你转发的话，平台就会送50MB，其实转发朋友圈，本身也是帮自己招聘做宣传。通过刺激点来引导企业用户使用我们的产品，这样就可以持续不花钱，而且你每花一个MB，你自己就可以获得积分，积分还可以兑礼品，积分本身花掉之后不会影响你的经验值。你可能已经变成了银牌面试官，你在我这买东西已经9.8折了，你每年还可以参加我们12次线下的沙龙活动，你还可以有其它特权，如果你是金牌面试官，你一上线，别人那边就会闪光等等，通过这些方法培养壁垒。

战略布局：重新定义招聘“生态圈”

“我一直讲我们的核心理念就是，用十倍的经历把战略想清楚，然后提前卡位在制胜的关键点上，规模性投入，因为那时候没人抢，我们规模性投入就可能有优势。”说起魔方招聘的战略理念，郝耘琦显得信心满满。

调查显示，多数独角兽企业都是能改变一种生活态度和生活方式。而郝耘琦对于招聘行业未来趋势的清晰认识，使魔方的战略显得步步为赢！

智能化的自由职业服务。从未来社会发展来看，自由时间、自由职业等都会成为一种新工作趋势，生活状态。比如您是一位摄影师，您在周六没有事了，但是周六这一天，您打开魔方招聘就可以看到有三到五号组合的兼职，首先你知道你在哪，定位了之后系统会识别你在北京六里桥，包括你的业务水平，你之前通过的面试、别人对你的评价等。因为特别精准的知道你的能力，给你推过来的这个活就会相对比较准，是你能够胜任的，理论上来讲就是帮发活方找到最适合做这个事的人，帮干这个活的人在单位时间发挥最大价值和收益，这个事就匹配了。

劳务外包。“企业方的整个用工需求有专职化，兼职化和外包化。目前，魔方招聘的外包部门已经成立了，与一些大型企业、上市公司等建立了合作，他们当中大概能有接近一千多名员工由我们直接来提供，而这些员工的社保就直接挂在魔方招聘自己公司上做。理论上你可以这么理解，一个企业凡是有用工需求，我们就想要成为最好的选择。”郝耘琦表示，例如一家企业，第一年我大概花了1100多万，其中大概700万左右花在人上，如果有一个专业公司帮这个企业来做，可能花500多万就够了，200多万都是浪费，人不合适，来两天走了，来一星期走了，全是浪费。所以，对企业而言，在魔方招聘，需要专职用专职，需要兼职用兼职，甚至你专职兼职都不想用，你就外包。外包的员工，由企业来用、来管理，而这些员工离职，则由魔方负责，离职所有手续、社保、公积金、辞退、三金等所有风险全由魔方承担，企业只要每个人每个月支付一定的费用就可以。

资本魔方范文第8篇

地方国有企业如何不依赖于外资，仅依靠自身内功修炼而达成正果?徐工集团给市场提供了内生性重组的精彩案例。

股权危机

1989年3月，江苏省徐州市政府为做大做强徐州市的工程机械产业，把多家市属国有工程机械企业合并，成立徐工集团。其子公司徐州工程机械科技股份有限公司于1996年8月在深圳证券交易所上市，简称“徐工科技”，股票代码为000425。

1997年4月，徐工集团被国务院批准为全国120家试点企业集团之一，也是国家520家重点企业之一，还是国家863/CIMS应用示范试点企业之一。2005年，徐工集团实现营业收入170亿元，成为中国最大的工程机械开发、制造和出口企业。

然而，由于1989年进入集团公司的企业资质良莠不齐，徐工集团在企业规模迅速壮大的同时，也背上了沉重的债务包袱。2002年，徐工集团以“债转股”为契机，整合旗下核心企业，成立徐工集团工程机械有限公司，徐工集团持有51.32％的股权，华融、信达、东方、长城等4家资产管理公司合计持有48.68％的股份。2003年，信达等资产管理公司拟拍卖所持股份，并已对海内外招标公告，徐工集团最具威胁的竞争对手、全球最大的工程机械企业卡特彼勒公司意欲收购，徐工集团爆发股权危机，一度走到破产边缘。

为化解此次危机，徐州市政府与4家资产管理公司反复协商，批准由徐工集团以溢价全额回购股权，全部回购资金约6.8亿元。从战略上看，徐工集团的溢价全额收购是正确的，但由于这笔钱大部分是从银行贷款而来，对企业会形成具大财务压力，要最终化解危机、轻装上阵，就必须引进战略投资者。

中国工程机械行业对外开放了十几年，目前已成为一个完全竞争的行业。2005年，全行业年销售收入约1100多亿元，其中外资公司产品约占50％，而且高端市场已基本被美国卡特彼勒、日本小松等大型跨国公司产品垄断。这种行业格局和竞争态势决定了徐工集团只有尽快摆脱历史包袱、打通新的融资渠道，才能在市场上与卡特彼勒等跨国公司抗衡下去。

按照当时中国地方国有控股企业的经验和惯例，徐工集团选择的重组道路与国内大多数国有控股企业一样――对外出售国有股权。

三年踌躇

在合作伙伴的选择上，徐工集团一斟酌就是3年。2005年，徐工集团在众多“提亲者”中选择了美国凯雷投资集团(以下简称“凯雷”)。凯雷是国际上著名的私募投资基金，专注于投资成熟行业的龙头公司。徐工集团的选择一方面缘于凯雷的资本实力和国际资源网络，另一方面是因为发展心切，急于解决束缚自身的体制难题。

2005年10月25日，凯雷与徐工集团在南京签订了《股权买卖及股本认购协议》和《合资协议》(内容见表1)。这份协议在中国引起轩然大波，并促进了管理高层对外资并购中国产业的关注和对引进外资的态度变化。在等待中，徐工集团的处境左右为难一按照引资规则，既不能正式宣布凯雷入股失败，也不能接纳其他投资者，改制的其他动作可以筹备，但不能实施。

2008年，在一片质疑声中，主管部门否决了这次跨国度的行业并购申请。

格局改写

在3年漫长的“招亲”过程里，因为对这次重组的期待，以及与中标方签订的协议束缚，徐工集团业务徘徊不前。曾经被远远甩在身后的竞争对手则利用这几年，迅速追赶上来，工程机械行业可谓风云迭起，行业格局发生了变化：国际工程机械巨头瞄准中国市场，全力谋求行业并购；本土其他上市公司如、柳工、山推股份等，纷纷抓准时机，开始规模扩张(见表2)。

2005～2008年，竞争对手在并购市场上玩得不亦乐乎，苦候的徐工集团在收购的道路上没有任何收获。竞争对手逐渐壮大，徐工集团不再遥遥领先。从2007年的数据看，徐工集团主营收入突破300亿元，而已接近150亿元，柳工也超过100亿元。行业前几名之间的距离日益缩小。按照徐工集团说法，“徐工集团的压路机现在虽然还是行业第一，但和以前不一样了，以前占50％，现在只有30％，竞争对手和徐工集团差得不远了；装载机方面，徐工集团现在也只能排在第二集团军的后面。”

内生性重组

“练内功，重视内部能力建设，尤其在无法假借外力(具体为外资)、无法实现转制情况下，更要自力更生，谋求自救。”笔者认为，这应该是徐工集团自2005年以来实践得到的切身体会。在确定方案、选择伙伴和等待批复的6年时间里，原有的历史遗留问题并没有得到解决，新的问题层出不穷。既然无法通过外资解决自己的问题，那只有自己解决问题。“所谓新的改制道路，也就是说凯雷并不是徐工集团改制的最终赌注。经历2006年那场全国性大讨论，我们已经明白，其实改制的道路很多。假如徐工集团不引进外资，同样可以引进国内金融资本，前提是必须自己控股。”这是事后徐工集团的领悟。

1　产业布局

徐工集团的发展战略非常清晰：扎根主业，整合资源，向上游产业链延伸。集团未来发展规划的核心战略在于重新进行产业定位。在做大做强工程机械主业的同时，徐工集团正在着手进行三方面的产业调整。按其自身的说法，“其一，与卡特彼勒分手，组建自己的挖掘机生产线，生产徐工品牌的挖掘机；其二，整合内部零部件资源，重新建立一个大型的工程机械核心零部件生产基地；其三，徐工集团将投资风电设备项目，预计5年内业务规模达到100亿元。”

2　打造内功

徐工集团一度困难的经营局面，几乎导致集团破产。如何挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾?在巨大压力下，徐工管理层发挥徐工人的聪明才智，创造出“财务工程魔方”理论，并付诸实践。

徐工集团1989年设立以来，曾实行过一段时间的财务集中管理。1995～1999年在财务管理体系上基本采取的是“分权式”的财务管理模式。当时，集团下属的各家分、子公司，均为独立核算单位，拥有高度的财务自治权力，包括独立的财务核算体系、财务人员调配权力和高度自由的财务决策权力，集团总部财务管理部门的职能仅仅局限于合并会计报表，没有统一的会计政策和财务管理制度，对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动，均没有实行真正意义上的集权化管理，财务信息不仅质量不高，而且严重滞后，根本无法支持集团进行有效决策。这种财务管理体系既不利于集团将财务功能的定位从“核算与管理型”向“核算、管理与经营型”方向转化，更跟不上集团后来加快进行的由“战

略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。

当时徐工集团面临的一个最突出的问题，就是难以保证集团与分、子公司战略目标同步实现，这也是很多大型企业集团所面临的共同难题。如何有效执行企业战略?如何使分、子公司实际运营与企业集团总体战略保持一致?传统的做法主要是运用单一或几种管理工具，如全面预算管理、风险控制、业绩评价等。但在具体实施过程中，往往是各种管理工具单兵独进，难以将战略融入整体管理流程中，始终缺乏一个系统的平台作为管理的载体，没有形成一个合理、有效、统一的体系。

在这种背景下，以价值为导向、紧扣战略目标、有效融合多种管理工具、以各项经济活动的有效循环为基础，在企业集团内部创新地搭建一种确保战略目标有效实施的财务管理运作平台，显得十分迫切和必要。在这一背景下，具有徐工特色的“财务工程魔方”应运而生。实际上，财务工程魔方更多是起穿针引线的作用，是一种管理工具和理念一每个企业都有内在系统，把这些系统串起来，然后进行价值整合，在发现问题时，不断地优化。

徐工集团的财务工程魔方要解决四个层次的统一协调问题，即企业战略、财务组织、管理工具、业务循环与流程管控。按照母子公司以及国际化公司战略目标的要求，要分别从企业战略、策略和运营层面建立全面、完整的经济循环流程，如投资一研发循环流程、采购一制造一销售循环流程、资金一成本费用一业务循环流程等，使经济循环流程涵盖企业经营管理的各个方面、各个环节，通过诸如预算管理、内部审计、业绩评价、风险预警与控制和信息技术等管理工具，达到“纵向管控、横向集成”的效果，保证战略财务体系的有效实施。

徐工集团的财务工程魔方分三个层级。

第一个层级是战略层级的管控模型，包括企业的管控职能战略(风险管控、信息技术、预算管理、绩效、内部审计)、企业发展战略(愿景、文化、组织、管理、业务)和具体产品战略等三个维度，三者紧密联系互动，构成徐工集团的第一级。其中，发展战略目的在于谋求机会；职能战略目的在于管控风险；产品战略是战略和管控的具体载体。

二级魔方是业务魔方，是在一级魔方领导下，实现产品、价值网和价值链的三维整合，集合了业务层、产品战略和职能战略。价值网整合，即在建立与企业管理实际相匹配的ERP信息系统前提下，实现物流、资金流、信息流、会计流和控制流的整合，从而增强对业务管理的及时有效管控和企业价值的整体提升，并以此构建企业的核心竞争力。价值链整合，是为了实现对生产业务(具体为采购资源、研发资源、生产资源、营销资源、服务资源)的整合和有效管控。二级魔方实际上构成了企业的产品事业部，通过财务工程魔方，可以实现对产品的系统高效管理。通过对集团各分子公司这些环节的整合，提高企业的管控能力，实现企业价值的有效提升。

三级魔方是在二级魔方的基础上进一步分解。如对业务魔方的服务模块进行细分的子系统一服务三级魔方。该层级魔方对服务进行了细分，将服务分为计划订单、自销经销、维修服务、备件支持、经营租赁等。企业应根据实际情况分产品选择恰当的服务方式，并对价值网实施整合。

徐工集团还创造性地改进了经济附加值(EVA)和平衡计分卡，将EVA与平衡计分卡有效结合，并引入价值链理念，构建EVA综合计分卡考核体系(图1)。

徐工集团财务工程魔方的实践表明：

1　财务工程魔方从不同维度把企业战略、职能战略和产品战略紧密相连，打通了企业战略管理中不同战略的孤岛。

2　财务工程魔方动态旋转，将静态的企业财务工程体系动态化，实现对企业运营的动态管理。

3　财务工程魔方强调风险管控、信息技术、预算管理、绩效评价和内部审计等各种管理工具的综合运用，突破了目前企业管理实践中各种管理工具单兵独进的现象，在整合中提升管理工具在企业管理中的作用。

4　实证研究结果表明，70％以上的企业效益可以在财务工程魔方中得到有效管控。

徐工集团的管理内功得以迅速提升，为未来的发展奠定了坚实的基础

3　资本运营

成功的企业运作不仅需要扎实的内功，还需辅以必要的资本运作，使企业价值得以提升和显现，同时，通过资本市场解决企业的资金瓶颈和发展问题。这也是徐工集团当初改制的初衷之一。

为了打通并提升融资能力，实现企业价值提升，徐工集团适时制定了整体上市计划，要把集团下属最优质资产注入到上市公司徐工科技中。这是典型的“母”借“子”壳整体上市。

整体上市常见模式是：上市公司向母公司(集团公司)定向增发(配股、增发或权益互换)，或以现金等形式(究竟是现金还是股票取决于管理层意图和上市公司资金实力)，将母公司主要资产注入已上市的子公司中，实现企业集团的整体上市。

仅在徐工集团宣布与凯雷“无缘”两天后，2008年7月25日，徐工科，技公告称，公司拟以16.47元/股的价格向控股股东徐工集团定向发行3.40亿股，以此购买其拥有的重型公司及相关的工程机械类经营资产，主要包括徐州重型机械有限公司(以下简称“徐工重型”)90％股权、液压件公司50％股权、专用车辆公司60％股权、进出口公司100％股权、随车起重机公司90％股权、特种机械公司90％股权、零部件板块，以及试验中心资产和徐工机械拥有的相关注册商标所有权。这标志着徐工集团内部整合正式启动。而在徐工集团的上述6家公司资产被纳入上市公司后，徐工集团也基本上实现了整体上市。这次增发所购资产预估价值约为56亿元。在本次增发完成后，徐工机械将进一步巩固其在上市公司中的控股地位，持股比例将从此前的33.80％升至59.23％。收购完成后，徐工科技将覆盖起重机(汽车、履带、随车)、混凝土机械、铲土机械、路面机械、小型工程机械等领域，成为业务板块最全的工程机械上市公司。

2009年9月4日，上市公司名称由“徐州工程机械科技股份有限公司”变更为“徐工集团工程机械股份有限公司”，简称“徐工机械”，股票代码仍为000425。

此次注入的徐工重型是徐工集团众多资产中质量最好、盈利能力最强的公司，优质资产的注入大幅提高了上市公司的盈利能力。在未整体上市前，2007年，徐工集团营业收入首次突破300亿元，利润12.7亿元，同比分别增长159.7％和72.8％，徐工重型108亿元的销售收入就为其贡献了1/3，对利润的贡献率更是高达80％。而徐工重型的高利润，正是来源于其起重机行业的快速增长和公司市场占有率的绝对优势。行业数据表明，徐工重型的市场占有率达到60％。

整体上市后的徐工集团实现了迅速增长。例如，徐工集团已定好的中、远期战略目标分别是：2010年实现营业收入500亿元，进入世界工程机械前10名；2015年实现营业收入1000亿元、进入世界工程机械前5名的战略目标。目前数据显示，集团2叭O年预期实现的收入突破660亿元，同比增长超过30％，实现利润同比增长50％以上，连续22年保持工程机械行业龙头位置。

2009年徐工集团已经进入世界工程机械前10强，此次实现660亿元销售收入，不仅继续巩固了在国内工程机械行业排名第一的位置，在国际上的排名位次也将提升，标志着中国工程机械企业综合竞争实力已进入国际先进行列。在徐工集团“十二五”规划中已明确提出，2012年经营规模要突破1000亿元，这要比原计划提前3年。目标的提前实现意味着公司增长速度超过了预期。

整体上市带给徐工集团的不仅仅是融资能力，从长远的角度看，借助外部力量来理顺企业内部机制、构建起现代企业制度，是更为重要的事情。无论如何，作为老国企的徐工集团，已经迈出了一大步。

资本魔方范文第9篇

成都魔方在线科技有限公司于2009年成立，专业从事网络游戏研发与发行，提供PC及移动终端精品游戏。公司成立至今，已成功在海内外同步发行十余款自研产品，在游戏行业积累了丰富的经验，为此《广告主》采访了魔方在线总裁曹波。

不断地打磨，拿出诚意和精品

2004年，曹波从台湾雷爵科技进入游戏行业，曾在北京天空堂科技有限公司担任董事、副总经理，2013年开始在台北乐升科技股份有限公司担任制作人。2014年加入成都魔方在线科技有限公司，现任成都魔方在线总裁。

随着页游市场步入端游后尘，进入存量市场，放缓趋势明显，而手游仅使用了一年便走完了页游5年的历程，以手游为代表的移动游戏市场份额正逐步扩大。同时，2015年手游行业大洗牌，受到资本寒冬和市场泡沫影响，国内出现了大批中小CP倒闭潮。深耕游戏圈多年，曹波可以说经历了整个游戏行业的变迁。在他看来，手游市场已经是一个充分竞争的红海，任何一家游戏公司想要在激烈的竞争中站稳脚跟，都需要不断的打磨产品，拿出诚意，拿出精品，有了好的产品，自然也不会惧怕所谓的“冬天”。而这也正是成都魔方在线一贯的游戏开发理念，有了市场接受、玩家喜爱的产品，就有了核心竞争力。

例如魔方在线今年的新产品《斗魔三国志》，作为一款三国题材的产品，需要面对市场上众多三国题材的竞品，玩家对产品的要求也会提高。经过团队认真的打磨剧情，对游戏里整个世界观的呈现都进行了反复的调整。游戏在 Appstore上线后，取得了付费榜第一，免费榜第三的好成绩，畅销榜也一直都在百名以内，成绩还算不错。但更值得高兴的是，游戏现在有上千条五星评论，好评率超过99%，看到评论内容里玩家对游戏剧情和内容的认可，团队感到非常开心。

《龙与精灵》的成功证明海外市场大有可为

现在绝大数类型的横版格斗手游都非常相似着实没啥能吸引人的地方，而《龙与精灵》在2015年是游戏圈里的一匹黑马。3D横版魔幻格斗手游《龙与精灵》全平台上线后，不论是游戏玩家还是一直热切关注着《龙与精灵》的业界同行，对游戏的电影级视觉效果、创新玩法、和逼真劲爽的格斗体验等亮点都赞不绝口。

谈及这款游戏背后的创作，曹波告诉《广告主》：“《龙与精灵》的特色，主要在系统玩法上。比如游戏独特的战斗变身系统、不分阵营的同屏乱斗、千变万化的导师试炼等。游戏的战斗表现也是其亮点之一，流畅有劲的发力动作、电影级慢镜头收招特效等。游戏在台湾、韩国等地上线之后，玩家很认可，还有一些资深的玩家给这款游戏总结了‘不得不玩的十大理由’，很感谢大家对《龙与精灵》的抬爱。”

同时，曹波还提到《龙与精灵》这款产品在海外的成功，开拓了大家的眼界，让魔方在线意识到，海外市场大有可为。于是魔方设立了专门针对海外市场的产品研发线，未来公司研发的产品，在关注国内市场的同时，会大力拓展日韩及东南亚区域。同时，公司也会针对全球市场进行产品线的拓展，希望能推出全球整体市场的产品。

品质，才是一款游戏赖以生存的根本

2015年是魔方在线正式转型后重要的一年，其围绕国内市场、海外市场、移动端市场的三大精品手游布局，强化聚合旗下精品游戏，重视新概念新技术入驻游戏，通过专业和贴心的游戏服务与互动体验，实现从游戏玩家到粉丝的转化、积累和价值提升，进一步扩大魔方在线研发及发行业务在业界的领先优势。

在魔方在线转型后的这两年，全国大大小小CP达到上万家，局面混乱不堪。由于IP实在是太热了，尤其是已经成熟的大IP，比如DOTA、传奇、仙剑这些，竞争可以说异常激烈。甚至在手游IP的竞争过程中，出现了这么一种情况，就是同一IP的多家授权，然后互相争夺用户。对于这一乱象，曹波谈了自己独到的见解 ：“好IP对于游戏的影响，无疑是正面的，但并不是所有的IP都是好IP，也不是拿到了好IP就等于成功。产品自身的品质，才是一款游戏赖以生存的根本，对IP的改编能力也是决定IP在游戏开发、推广过程中能够起到什么作用的关键。”

此外，从近年手游产业报告的数据来看，IP能够降低用户对于新游戏的尝试门槛，让产品有更明确的目标用户群体，也更容易获得渠道的重视。对游戏本身来讲，IP对产品的包装方向有指引作用，也能够通过IP赋予产品的一些特色。但真正取得好成绩的IP游戏，一定是自身品质过硬、游戏与IP有良好契合、IP的改编引起玩家的共鸣的游戏。

手游的重度化、细分化、精品化是大势所趋

《斗魔三国志》是魔方在线2016年全新推出的一款“魔兽派”创新三国手游。游戏初登App Store时，就因其古典水墨的画风、通俗恶搞的剧情、语出惊人的对话、炫酷华丽的格斗、新奇有趣的活动等特色，赢得了众多玩家的一致好评，成功登上App Store付费榜榜首。

对于2016年手游行业的趋势，曹波也谈了自己的看法：“手游行业的发展越来越成熟，能够投机的地方就越来越少，最终还是要回归到产品。再好的营销手段，再好的IP、概念、题材、布局，最终也要回归到产品本身，手游产品的重度化、细分化、精品化是大势所趋。”而针对于游戏厂商越来越看重的营销推广，曹波表示，在产品推广中，最重要的就是清楚的认识自己的定位，魔方在线是一家研发出身的公司，最大的优势就是，可以快速的把用户所需要的内容在游戏里呈现。因此，在推广过程中，和玩家保持密切的互动，重视玩家需求的搜集、反馈和实现是魔方在线最为坚持的理念。”

资本魔方范文第10篇

19世纪20年代广州的一个小药房是屈臣氏的前身,1841年业务拓展到香港。二十世纪初叶,屈臣氏在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基,旗下有100多家零售店与药房。1981年屈臣氏被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购,自从成了李首富的囊中物后,通过李氏团队出神入化的缔造,屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘。发展到今天的屈臣氏在全球门店数已超5000家,销售额逾百亿港元,业务遍及亚、欧等40多个国家。

独特的模式

屈臣氏的“个人护理用品”经营被誉为“最具投资价值经营模式”,业内把这种模式叫做屈臣氏模式――产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+保证优质+保证低价+每周新品不断+惊喜不断的购物环境。屈臣氏中国区总经理罗敬仁认为,“屈臣氏非凡业绩的取得,得益于这种精准的商业模式。”

屈臣氏拥有上千种自有品牌产品,几乎涉及屈臣氏店内经营的每一个品类。由于这些产品是采用OEM的模式生产的,其毛利水平很高,可以带动屈臣氏店铺的平均毛利率到达了一般超市无法想象的水平。有数据表明,一家屈臣氏店铺一天的毛利额相当于一家中等规模超市一天毛利额,这也就是屈臣氏每家店都赚钱的原因之一。

屈臣氏的盈利点:一个是连锁经营、另一个是自有品牌。通常情况下,零售业的平均毛利不超过15%,净利润不超过3%。而屈臣氏自有品牌单品超过2000种,售价比其他品牌同类产品要低20%~30%,但毛利率比销售品牌毛利率要高出20%左右。

在销售的产品中,屈臣氏的药品占15%,化妆品占52%,饰物占15%,糖果占18%。

据了解,一支屈臣氏的自有品牌750ML的洗发露,制造成本价大约为10元左右(零售价大致在35-45元)。屈臣氏一般保证在低于市场价20%左右,定价为29.9元/支。假定进货的数量为1000支,成本总额为10×1000=10000元。

假设30天销售了50支,那销售金额为29.9×50=1495元,这段时间叫做推广期。

接下来展开“买一正品送一赠品”活动,买一瓶750ML洗发水,送一瓶100ML的护发素(大致成本在3元左右),促销期为15天,经过全面的推广,这段时间的销售会大幅度增加,200支商品在这段时间流向了顾客手中,屈臣氏29.9×300=8970元进帐,8970+1495=10465元,回本了。

真正的好戏还在后头,“加一元多一件”隆重登场,“29.9元+1元=2支”,750÷2×30.9=11587.5元进帐了。

最后,我们来盘点一下这个单品的销售业绩:成本:1000×10=10000元,3×300=900元(赠品)。一共是10900元;销售金额:1495+8970+11587.5=22052.5元;毛利额:22052.5-10900=11152.5元。

60天,1000支洗发水销售完毕,利润翻了一番。这也许仅仅是一个店的销售数据,屈臣氏就是这样玩转销售魔方的。

在管理上,屈臣氏实现了“实体库存最小化”和“零缺货率”。罗敬仁介绍道,屈臣氏联合供应商采用先进的IT手段和动态管理方法。比如“条码跟踪系统”,通过对条码的扫描来追踪货单、货箱、货箱封条以及货物的情况,通过它仓库可以更为精确地将货物配送至各地店铺,店铺减少了手工操作,让系统自动运行出收货情况,也可以使店铺退往仓库的货品一样做到精确无误。屈臣氏以此降低库存量,改善库存周转,进而维持库存量的最佳化,而且零售商、供应商都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。

另外,新屈臣氏卡会员管理通过升级信息管理系统,首推搜索引擎式的优惠资讯推送功能,实现度身打造的优惠通知,带给屈臣氏330万名会员及时的、个性化的服务。

六大魔仗

李嘉诚的屈臣氏能有如此的成就,缘于他及他的团队成功地将六大密码组合成了企业的成功魔方。

展开强大的资本商业收购计划――近几年屈臣氏在全球展开了多次并购行动,李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面地扩充了企业的规模,资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的首要密码。

连锁经营模式最大化――连锁经营是一种成功的企业经营方式,连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。

目标消费群定位――屈臣氏的目标顾客群定位在有消费力(月收入在两千五以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18-40岁),精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。

成功的经营策略――屈臣氏倡导“健康”“美态”“乐观”三大经营理念,以成功的经营策略为魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第四成功密码。

自有品牌的魅力――自有品牌是屈臣氏手中舞动的锐利武器。在过去两年,屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了25%-30%的市场份额。自有品牌的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第五成功密码。

了解顾客的需求――以顾客需求为根本出发点,不断带给消费者新鲜的理念。产品优势的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第六密码。

扩张不差钱

3月12日,屈臣氏在深圳华强北开出内地第600家个人护理店,据屈臣氏华南区总经理何国良介绍,屈臣氏个人护理店2011年底要实现在内地建立1000店网络。目前,屈臣氏集团在全球共有8900个零售店面,在内地发展会员数量亦已突破650万,在个人护理零售市场完全占有主导地位。

支撑和记黄埔扩张的,是零售业务带来的稳定而充裕的现金流。纵观和记黄埔七大固定业务的盈利,去年上半年唯一逆势增长的只有零售业务,实现了24%的增长,为和记黄埔抵抗风暴发挥了重大作用。金融海啸来袭后,屈臣氏自有品牌产品销售额由25%提升到30%”,而二三线城市消费者正是屈臣氏自主品牌最大的销售市场。

从实力来看,和记黄埔的屈臣氏集团早已跃过中国内地任何一家零售企业,2008年其销售收入近1200亿港币,去年上半年534亿港币,占整个和记黄埔总收入超过40%。虽然一直以来,和记黄埔零售业务的盈利只占总盈利不超过10%,但屈臣氏集团成为和记黄埔内部现金流的最重要支撑。

因此,李嘉诚曾说过:“公司有了Profit(利润),但没有Cashflow(现金流)时,业务大多会撞板。”