人力资源考核方案范文
时间：2023-03-15 03:11:11
人力资源考核方案范文第1篇
关键词：人力资源管理；绩效考核；优化方案
一、引言
绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。
二、企业人力资源管理绩效考核现状
在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。
三、绩效考核优化方案
1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。
四、重视绩效考核后续管理工作
在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。
五、结语
综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。
参考文献：
[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.
[2]曾德军.人力资源管理绩效考核优化策略探究[J].经济管理:文摘版,2016(9):317.
[3]杨晓艳.员工绩效考核体系优化设计实证研究[J].江苏商论,2015(35):52-53.
人力资源考核方案范文第2篇
【关键词】人力资源 培训与开发 普遍问题 应对策略
企业人力资源管理部门是当前企业管理的核心部门，也是推动发展的基础部门。因此，企业人力资源人员结合我国人力资源市场的现状以及人才需求，进行多样化的人力资源管理工作。其中培训与开发工作是企业人力资源管理的主要内容。目前，培训与开发工作依然存在一些普遍存性的问题，严重的影响了人力资源管理目标的实现。为了解决这些问题，确实提高企业人力资源培训与开发的质量，我们结合企业实际情况研究应对措施，为企业人力资源管理发展提供理论研究帮助。
一、企业人力资源培训与开发的主要目标
（一）提高企业的核心竞争力
提升企业核心竞争力是促进企业经营发展与市场开发的重要动力。其提升过程需要大量高素质人才的支持与推动。人力资源培训与开发人员可以发挥两方面作用。一方面，通过有效的培训与开发工作，提高企业内部员工的整体业务能力与技术水平；另一方面，通过对新入职员工的培训以及人力资源市场的进一步开发，为企业补充高水平的人才。随着企业人才队伍水平的提升，企业研发、生产、销售等各项工作的整体水平都会稳步提升，进而提高企业在市场中的整体竞争力。
（二）促进企业文化发展
企业文化对于企业精神与正面能量的树立起到重要的促进作用。企业文化建设不仅包括传统的宣传、文化活动，同时人力资源培训与开发工作也可以很好地促进企业文化发展。在企业人力资源管理中，质量意识、竞争意识、创新意识等优秀的企业文化，都是企业职业教育培训的重要内容。而在企业人才开发中，企业文化建设与政工人才将是未来企业人才开发的重要内容。这类人员的加入，一方面有利于企业文化底蕴的进一步提升，促进企业文化的发展；另一方面这些人才的加入也会为企业党建、文化宣传等工作提供支持。
（三）促进企业人力资源管理水平提升
企业人力资源管理工作是一个整体化的工作体系，其中资源培训与开发是其重要的组成部分。人力资源培训与开发质量直接决定了企业人力资源的整体水平。其在管理中主要发挥以下两种作用。（1）提高人才管理队伍水平。人力资源管理中，管理部门队伍的整体水平决定了这项工作能否顺利完成。因此，人力资源管理队伍需要通过高水平的培训与开发工作，提高自身队伍素质，进而有效的提高企业整体人力资源管理水平。（2）提高人才队伍的整体水平。良好的人才培训与开发工作，可以有效的提高企业内部人才的整体质量。而人才队伍整体质量的提高，可以为企业人力资源储备、竞争、选拔等工作打下坚实的基础。
二、当前企业人力资源培训与开发中存在的主要问题
（一）缺乏培训与开发的整体规划
当前的企业人才培训与开发缺乏整体规划的现象比较严重，造成人才队伍培养缺乏前瞻性的特点。特别是在中小企业人力资源管理中，这一问题更加突出。其主要表现在以下两点：人才培养动态滞后现象严重。部分企业在人力志愿培养计划中，往往是根据企业现状进行制定。这种人才培养方式落实在人力资源与开发中就表现为企业人才静态培训与开发，造成企业动态发展中的滞后现象较为严重。如部分企业往往在技术人才培训中，只重视现有产品技术的培训，忽视了处于研究与推进阶段的相关技术，进而影响了企业技术的动态发展，就是一种普遍存在的问题。未融入企业长期发展战略。企业长期发展战略是企业未来发展的核心与基础。但是由于部分企业长期发展战略中忽视了人才队伍的支持作用，因此未将人力资源培训与开发工作融入战略体系之中，进而影响了人力资源管理规划的作用。
（二）培训中的企业特征针对性有待提高
人力资源培训工作是一项专业性较强的教育培训工作，其实践过程具有较强的专业针对性。但是目前大部分企业的人力资源培训工作中针对性特征依然较差。特别是当前的企业人力资源培训过程中，部分企业采用了外聘培训模式。这一模式虽然具有一定的优势，但是也会造成企业针对性较差的问题，主要表现为：（1）部分培训内容不符合企业特征。在外聘培训过程中，教育者大部分培训内容与教材较为单一，且内容为固定模式。这就会造成部分培训教育内容不符合企业自身特征，进而造成培训效果的降低。如在部分企业管理人员培训中，国有企业与私营、合资等企业在管理模式中存在一定差。但是将其它企业的管理教程用于国企管理者教育，往往会因此管理模式差异造成培训效果的下降。（2）技术针对性问题突出。在我国企业生产中大量新技术的应用，技术培训工作在企业培训中占据着较为重要的位置。但部分企业新技术培训较为重视技术理论与使用方法的培训，缺乏针对企业自身特点（如技术基础、已有设备改造等）开展的专项技术培训研究，进而延长了新技术应有后适应与改造期，影响了新技术作用的发挥。
（三）缺乏有效的人力资源管理机制支持
作为一项整体性的管理工作，人力资源管理机制对于人才培养与开发起着重要支持作用。但是在部分企业管理中，人力资源管理机制的支持作用较差，继而影响了人力资源培训与开发的有效进行。（1）没有形成整体化的管理机制。培养与开发工作是人力资源管理中重要的组成部分。但是部分企业人力资源管理机制中，未将这一工作与其他相关工作进行机密结合，进而影响了人才管理整体质量。如部分企业未将人才培训成绩纳入薪酬奖励评估机制中，引进造成了培训中成绩优秀者难以得到物质与精神奖励，进而影响了员工参与职业培训的热情。（2）管理监督机制有待完善。部分企业人力资源管理机制中虽然重视了人才培训与开发内容，但是培训与开发过程中监督机制依然有待完善。如人才开发过程中，人才开发的各项评估、审核等工作是否透明合理，一直是人力资源管理中的重点与难点问题，也是我们监督工作重要内容。
（四）培训与开发过程中考核机制有待完善
人力资源培训与开发的目的是为企业提供优秀的职业人才，因此人才的考核工作就显得极为重要。但是，部分企业人才培训与开发过程中的考核机制依然存在一定问题。（1）缺乏发展性考核指标。当前的人力资源考核指标较为注重人才的现有能力，如技术能力、职业证书、基础知识等，忽视了人才发展性的考核指标。特别是对于发展空间较大的青年人才力量，现有的考核机制较为落后。（2）考核指标中的实践性内容依然较少。在部分企业的人力资源考核中，培训考试成绩、职业水平等理论性内容依然占据着较为重要的位置。甚至部分企业依然将学历、学位作为企业招聘的主要指标。而与之相比较，企业业务实际操作能力、技术业务能力等内容实践性指标，在考核机制所占据的比例依然较低，影响了企业人才开发的实践质量。
三、人力资源管理中的主要应对措施研究
（一）以企业人力资源战略为基础，建设长效的工作规划
企业长期战略体系中人力资源战略占据着重要位置。因此人力资源培训与开发长期规划的建设，必须围绕人力资源战略开展。其主要规划内容应包括以下几点内容。技术性人才规划。作为企业生产与经营的主要支柱，企业生产、经营与管理技术人才培养，是人才管理的重要组成部分。因此在人力资源培训与开发中，我们必须已发展性眼光结合新型技术，制定出10年以上的技术人才培训规划。特别是在机电、电子、医药等技术性企业中，我们必须以新技术应用为目标，制定出10-20年技术发展目标的人力资源培养与开发规划，避免企业技术动态化发展有道人力资源制约。市场人才培养规划。市场经济体制下，企业人力资源培训与开发进行人才管理规划。一是专业市场人才培养。针对企业行业市场营销中，专业销售类人才一直是企业培训与开发的重点人才。在企业人才战略中，这类人才培养应重视市场发展特征，如新市场特别是国际市场开拓；旧市场的整合与二次开发等，都应是未来人力资源培养的重要内容。二是相关市场的人才的培养。除了行业市场人才的培养外，我们还需要在人力资源规划中加强与企业经营相关的其他市场专业人才的培养与开发，为企业发展提供整体性支持。如我们在规划中需要重视金融市场人才的开发工作，就可以很好地提高企业融资与投资工作质量，存进企业整体经营的有效发展。
（二）结合市场与企业实际特征，建立特色化培训方案
经营市场与企业特征，是影响人力资源管理中两个重要内容。因此在人力资源培训过程中，结合这两个主要因素的特色化培训方案，将有助于人才管理质量的提升。特色化培训方案需要做好以下两点工作。以企业需求为基础制定培训方案。在培训方案的制定中我们需要确实了解企业对人力资源培训的需求，并以此为基础开展方案制定工作。如企业未来的发展发展方向需求、技术引进需求、管理与技术人才的需求等，都是制定培训方案的依据。如企业市场开发人才培训中，我们根据下一步市场开发中的人才能力需求，制定出针对性的培训方案，其培养出人才可以为市场开发提供有效的支持与服务，进而保障新市场开发的顺利完成。与培训单位做好定向培训方案设计研究。在企业外聘培训人员的过程中，企业人力管理部门应先与培训单位做好协调与沟通工作，对培训方案进行了解与分析，对培训方案进行调整，制定出具有企业针对性特点的定向培训方案。这种方案的制定具有两方面作用。一方面提高了培训方案的针对性，提高了企业员工培训质量与效率；另一方面企业对培训方案的调整，培训方案的灵活性有助于培训完成考核、评议等后续工作的开展。
（三）以企业法人为核心，建设整体化人力资源培训与开发机制
为了确实提高企业人力资源管理质量，我们需要建立起整体化人力资源管理体系，其管理核心应确定为企业法人。在这样的管理体系中，人力资源培训与开发机制建设应包括以下几点内容。建立整体化的人力资源培训与开发协调机制。传统的人力资源培训与开发往往由人力部门单独完成。但是在整体化的人力资源管理过程中，企业各部门都可以参与到人力资源管理中，进而提高人力资源管理机制的整体质量。如技术类人才的开发过程中，技术部门参与到开发计划制定与考核过程中，其开发质量与效率都会有很大的提升。建立全员化的人力资源监督机制。在人力资源培训与开发过程，我们可以利用全员监督模式提高其监督管理质量。如企业人力资源培训中，每一名参与培训的工作人员、培训后勤的支持人员等都可以对培训工作提出监督意见，就可以很好地提高企业人力资源监督的质量。
（四）结合国际与市场经验，完善企业人力资源考核机制
在企I人力资源考核机制的完善过程中，我们可以积极的吸取外部经验。我们需要做好以下两方面工作。吸取国际人力资源管理经验。人力资源考核机制是当前国际企业管理中一项重要的管理工作，因此其专业管理经验较为丰富。在考核机制完善中，我们可以很好地吸取这些专业化实践经验与研究成果，提高我们的考核机制质量。吸取市场经验。人力资源市场是专业化的人力资源管理体系，要求人力资源的考核过程具有较强的专业性。因此我们在人力资源考核中，根据人力资源市场考核内容，结合企业技术、管理、经营等实践特点，对人员进行考核，对于考核机制的完善可以起到有效的支持作用。
四、结束语
企业人力资源培训与开发质量的提升，是提高企业核心竞争力、促进企业文化发展以及提高企业人力资源队伍水平的有效方法。因此我们针对培训与开发过程中存在的普遍性问题，开展了实践性应对措施研究，进而确保企业人力资源管理工作的整体发展。
参考文献：
[1]肖柏华.中小企业人力资源培训与开发普遍存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，（25）.
[2]李春梅.SGGT公司人力资源培训与开发问题研究[D]. 石河子大学，2016.
人力资源考核方案范文第3篇
摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。
关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究
一、前言
通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。
二、通信企业全员业绩考核现状
通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。
三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性
对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。
1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性
对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。
2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的
通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。
3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段
在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。
四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析
目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：
1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来
在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。
2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际
为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。
3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性
通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。
参考文献：
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[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.
[5]李金龙.企业如何开展员工绩效管理.现代企业教育.2011年12期.
人力资源考核方案范文第4篇
就我国目前人力资源管理的现状来看,或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此,我认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。另外,随着现代企业管理理论、技术越来越细化、微观化、具体化,现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心,岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密,而且以“岗位分析”为起点,绩效考核(针对企业、部门、个人)为中心,工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果,这一逻辑顺序似乎越来越明显。这两点或许就是3P模式,即职务分析和岗位(POSITION)分析、绩效(PERFORMACE)考核与工资(PAYMENT)分配等,提出的主要理由。
目前,促进国内企业改制,规范民营企业、私营企业的管理,建立现代企业制度,适应市场经济的竞争环境,步入经济发展良性轨道,构建科学高效的现代企业人力资源管理制度,是当务之急。
一般来说,国内企业人力资源管理制度的设计必须考虑以下三方面的问题:
(1)国内企业的现实特点及改革难点,它们主要体现在用人制度及工资分配制度上;
(2)现代人力资源管理的本质思想:“以人为本”;
(3)以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体,来充分体现“以人为本”的思想。
为此,我们建议目前适于我国企业(特别是国有企业)特点的人力资源管理系统制度的创建应参照以下具有自我诊断功能的核心生态系统进行(见图):
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分国内企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前国内企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免国内企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有以下几层含义:
(1)现代企业人力资源管理,远不止职务分析和岗位(POSITION)分析、绩效(PERFORMACE)考核与工资(PAYMENT)分配等。但就我国目前人力资源管理的现状来看,或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面的理念、思想,但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术。因此,认为目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。
(2)国内企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。
(3)国内企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POSTION)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。
(4)企业在构建核心人力资源管理制度与模式的同时,当然不可忽视其他相关人力资源管理工作。但是,更为关键的是,企业管理者,特别是人力资源管理者有必要加强这一核心管理系统的自我诊断工作。
国内企业在实施现代人力资源管理方案时,主要关注并导入的现代人力资源管理核心技术——3P模式的内涵及操作步骤为:(1)根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POSITION)职责。开展职务分析,应收集以下信息:(1)工作内容是什么(What);(2)责任者是谁(Who);(3)工作岗位及其工作环境条件等(Where);(4)工作时间规定(When);(5)怎样操作(How)及操作工具是什么;(6)为什么要这样做(Why);(7)对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求是什么(What);(8)与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
为了收集这些用于职务分析的信息,一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析,为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析,但就目前国内外的使用情况来看,如美国普渡大学(Purdue University)职业研究中心开发的“职位分析调查问卷(PAQ)”就主要用于定量分析,以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时,首先是通过定性分析,找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标;其次,是用语言恰当描述这些要素、指标;再次,给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字,便可形成一初步职务分析调查问卷;最后,是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查,并进行信度、效度检验,就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷,就可以达到较为科学的职务分析信息。
(2)根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现;其考核结果以数字的量化形式表达;考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式;考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人,并进行面谈是十分必要的。
(3)使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放
方案和工具。此方案的设计涉及三部分:①考虑保障员工个人的基本生活,这是员工所得的固定工资,同时也体现了国家的有关政策;②根据各自的岗位职责及员工的相关情况,使用面谈或宣传的方法,为相关的岗位设定可变的工资待遇;③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩,根据这三者的业绩情况,设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
2.3P模式应用效果评价
根据我们在几家企业的实验发现,3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念,抓住了现代人力资源管理的核心技术,适合我国企业的特点,降低管理成本,易于操作。具体表现:
(1)3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,便于构建整体化人力资源管理方案。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
(2)这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性,员工个人命运与公司命运一体化;
(3)不强调资历,只看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果,工作报酬和工作奖惩的统一性。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。
但是,我们在实践中也发现,以下几方面对3P模式的有效推行有着较大的影响:
(1)领导,特别是决策层领导的观念更新是十分必要的,在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念;
(2)推行3P模式的同时,应加强中层领导班子建设;
人力资源考核方案范文第5篇
人力资源管理是高职工商企业管理专业的核心课程，也是人力资源管理方向的骨干课程，是一门操作性、应用性很强的课程，课程的学习领域是面向中小型企业的中基层人力资源管理岗位，在培养学生的人力资源管理技能方面起着重要的作用。通过该课程的学习，学生能够具备运用课程的基本原理和方法处理中小企业人力资源管理典型工作任务的能力，具备较强的口头与文字表达能力，沟通协作的能力，组织协调与解决问题的能力，具有良好职业素质和可持续发展能力。
1.1我院工商企业管理专业人力资源管理方向培养目标是立足于宁波乃至浙江中小型企业管理人才的培养，目标工作岗位包括人力资源管理、生产、营销、综合管理岗位。目标工作岗位与岗位职业所需技能一一对应，岗位需要相应的基本技能才可以胜任其工作，通过分析调查，这些岗位所需要的职业核心能力主要有人力资源规划、人员招聘与配置、员工培训与开发、绩效考核管理、薪酬管理、劳动关系处理等。
1.2人力资源管理课程能力目标分解为，使学生能够处理中小型企业的人力资源管理事务：岗位工作职责识别，预测企业年度人力资源需求与供给状况，能够根据区域企业背景资料为企业进行简单人力资源规划，能够为企业常见工作岗位编制工作规范与任务说明书，能够编制、起草企业人力资源管理中所需的相关文本，招聘简章、应聘申请表、面试相关表格、录用通知书、劳动合同、工资报表等，能够根据企业招聘计划要求设计招聘测试方案，能够参与模拟招聘，妥善地处理与应聘者之间的关系，能够根据企业的培训需求设计培训方案，能够根据所提供的企业及岗位的背景资料设计绩效考核方案，能够根据所提供的企业及岗位的背景资料设计薪酬方案。同时通过一体化设计使学生能够处理个人的人力资源管理事务：包括能够为自己及他人进行素质测评，能够为个人制定职业生涯规划书，能够制作规范的求职简历。
1.3通过分析整合人力资源管理课程知识目标要求通过学习使学生了解人力资源管理的相关概念、基本术语、理论，掌握人力资源规划的流程和方法，掌握工作分析的流程和方法，掌握员工招聘的方法和程序，掌握员工培训的方法与技巧，掌握企业绩效和薪酬设计的要点，掌握人力资源管理中常用文本的格式内容。
1.4课程素质目标是通过本课程的设计与学习实施使学生具备良好的与人合作沟通意识、竞争意识、质量意识，具备良好的成本观念、时间观念，具有良好的职业道德，诚信，敬业爱业、乐于奉献，具备团队合作精神、可持续发展能力及自主学习的能力。
2人力资源管理核心课程“教学做”一体化教学模式是培养企业人力资源管理职业岗位需求的学生的关键
以工作过程为导向的核心课程应以企业生产管理实际工作岗位的需求为目标，以职业能力培养为重点，以工作任务及其工作过程为依据对教学内容进行组织和安排。以任务的完成过程为线索贯穿整个教学活动的始终，选取多个学习性工作任务或项目作为教学内容的载体。按照“提出任务，分析任务，知识构建，完成任务”这一行动体系组织各单元的教学。引导学生分析工作任务，然后完成工作任务，学生通过完成工作任务达到构建知识的目的。这种“教学做一体化”教学模式能达到学习过程与工作过程一致，学习任务与工作任务一致。
3开展企业兼职人员参与课程考核评价课程方式
专业核心课程均改变传统的期末一次试卷考核方式，吸纳企业参与课程考核评价，注重对学生学习过程和工作过程的考核评价。在课程考核评价中融入企业评价要素，按照企业管理标准、职业技能岗位标准及效益评价标准进行人才培养的评价。在核心课程授课后，由企业进行模拟职场考核，不仅对学生的职业技能进行职场考核还对学生的职业意识、沟通能力、团队合作能力、创新能力，增强竞争意识等职业素养进行考核。最终达到专业人才的培养与企业需求的零距离。在人力资源管理课程教学中，考核采用形成性考核和期末终结性考核相结合的方式。其中，终结性考核重点考核学生掌握人力资源管理相关知识和典型案例分析及处理的情况；形成性考核包括学生在学习过程中应当自主完成的八个项目。项目内容主要是为人力资源规划、人员招聘方案设计、面试场地布置、背景调查、员工培训方案设计、绩效考核方案、薪酬方案设计、劳动关系处理方案。形成性考核和期末终结性考核各占课程总评成绩的50%。通过高职工商企业管理专业核心课程一体化模式实施，使学生置身于真实或模拟的工作环境，在完成学习项目训练的同时，适度横向引入模块化知识点，学生熟能生巧，逐步养成良好的工作思路，而且职业能力和职业素养得到提高，为顶岗实习奠定良好技能基础，使学生从而对学习更加感兴趣。
人力资源考核方案范文第6篇
[关键词] 低碳经济；煤炭企业；人力资源管理
【中图分类号】 F27 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）08-331-2
当前，全球发展低碳经济的热潮高涨，这对煤炭企业等资源型企业带来了较大的冲击。应对低碳经济的挑战，企业必须从战略的视角出发，制定包括人力资源在内的管理战略，通过人力资源管理推动煤炭企业低碳化转型。
一、低碳经济对煤炭企业人力资源的影响
低碳经济对煤炭企业人力资源管理的影响主要表现在对人力资源规划、培训开发、绩效管理、劳动关系等方面。
（一）低碳经济对煤炭企业人力资源规划的影响。低碳经济的发展要求煤炭企业各类人才具有较强的低碳理念，并能够践行这种理念，从而对人力资源规划会产生较大的影响。首先，从规划的指导思想来看，必须更为注重低碳理念的践行，必须将低碳作为指导思想，成为指导整个规划的基本理念。其次，从规划的主要内容来看，必须体现低碳的内涵，如在人力资源建设的基本途径中要有低碳化的渠道。再次，从规划的保障措施来看，要体现如何利用低碳来推动新形势下人才培养。
（二）低碳经济对煤炭企业人力资源培训开发的影响。首先，从人力资源培训来看，在低碳经济模式下，煤炭企业必须在培训的内容中适当加入低碳的内容，以帮助职工掌握低碳行为方式，如在选煤过程中，要求职工对一些品质相对较低但仍然具有利用价值的煤炭进行集中处理，再如在煤矿的设计中，要求设计人员根据煤矿瓦斯等的分布情况，尽可能的对其进行利用等等，通过这种培训在职工内部形成一种倡导节约的理念。其次，从人力资源开发来看，煤炭企业要根据低碳经济发展的要求，对职工队伍进行优化配置，明确推动低碳开发的人员，以保障低碳开发模式落到实处。
（三）低碳经济对煤炭企业绩效管理的影响。首先，从绩效考核的原则来看，在考核的理念上必须更为注重低碳节约，并以此指导绩效考核方案的制定和考核行为。其次，从绩效考核的指标及其权重的设置来看，必须设置低碳相关指标，如低碳消费、低碳生产等，并给与这些指标更大的权重，以倡导低碳理念。
（四）低碳经济对劳动关系的影响。首先，从人员聘用来看，在低碳模式下，煤炭企业在人员聘用特别是高层领导聘用中必须注重具有低碳理念，必须能够践行低碳行为。其次，从劳动关系的管理来看，煤炭企业必须制定完善的管理方案，对倡导低碳的职工进行嘉奖，对铺张浪费的职工则要采取惩罚甚至解聘的措施。
二、低碳经济模式下煤炭企业人力资源管理取得的成效
总体来看，低碳经济在煤炭企业人力资源管理中已经形成了一定的影响，并取得了一定的成效，这为后续低碳经济的推广奠定了良好的基础。
（一）低碳理念得到初步倡导。首先，从宣传的角度看，在人力资源管理中，煤炭企业会通过新进人员培训、业务或者说技术培训等方式倡导低碳理念，这不仅深化新进人员对于低碳经济的认识，形成一种低碳理念，并指导新进人员的行为。而且可以在煤炭企业内部形成一种宣传、推动低碳发展的良好氛围。其次，从实践来看，煤炭企业管理人员特别是高层管理人员对低碳的认识进一步清晰化明朗化，部分管理人员已经充分认识到低碳中所蕴含的经济涵义，如煤炭资源的综合利用带来的能源节约、环境污染的减少等，再如部分煤炭企业已经充分认识到煤炭开采过程中不能“挑肥拣瘦”，而要事先执行完善的开发方案，有序的进行开采，以提高资源利用率，这实际上就是对低碳经济认识的一种深化、一种应用。
（二）低碳制度初步建立。目前，煤炭企业人力资源管理部门在制定各种规划、文件时，会积极的贯穿低碳理念，并提出一些具体的要求。如在人力资源规划中可能会提出培养具有低碳理念的领导，在职称职务晋升制度中可能会要求职工未受到不低碳行为导致的惩罚，在薪酬管理制度中明确薪酬与企业生产经营低碳节约密切相关等等，这些制度的建立，可以在一定程度上推动煤炭企业低碳经济的发展。
（三）低碳管理得到初步落实。首先，从人力资源绩效管理来看，部分内含低碳理念的指标已经被纳入考核范围，当前，煤炭企业基本都执行绩效考核制度，职工的薪酬会与企业的经营效率等直接挂钩，甚至与所在部门的经济效益挂钩（临聘人员即通常所说的矿工一般采取按量付费的模式，不与煤炭企业经营状况直接挂钩），这就要求职工在生产经营活动过程中努力做到“低碳高效”，并尽可能的减少各种浪费行为特别是会对环境带来损害的行为（因为这种行为导致的行政罚款短期内会极大的降低相关责任人的经济收入），从而对低碳管理形成一种倒逼，推动低碳管理的落实。其次，从人力资源日常管理来看，一些铺张浪费的消费行为、粗放型开采模式已经被禁止，煤炭企业内部一般会设有纪检监察等部门对这些行为进行监督，而人力资源管理部门则会将监督结果纳入到薪酬、职称职务晋升管理等过程中，从而推动低碳管理的落实。
三、低碳经济模式下煤炭企业人力资源管理存在的问题
虽然低碳经济模式在煤炭企业得到广泛的应用，并取得了较为明显的成效，但具体到人力资源管理上，依然存在一定的问题，表现在重视不够、实践路径不多、监督管理不到位等方面。
（一）重视程度不够低碳氛围有待进一步浓厚。首先，从企业内部组织结构来看，低碳经济与人力资源管理并不存在直接的关系，特别是，一般情况下，煤炭企业本身并没有设置专门管理、推动低碳经济发展的组织机构，没有组织的推动就进一步加大了将低碳经济应用与人力资源管理的难度。其次，从企业内部职工的认识来看，部分煤炭企业领导虽然高度重视资源重复利用工作，在一些行动中也支持低碳化发展，但如果这种低碳行动需要调集企业大量的资源特别是跨分管部门调集资源时则可能“绕道而行”，转而放弃低碳行为。从职工来看，部分职工受个人利益驱动，认为低碳经济发展与自身关系不大，本着“事不关己高高挂起”的态度，将自己置身于低碳之外，这种思想理念上的偏差导致低碳经济发展难以落到实处，难以在煤炭企业内部形成全员参与的低碳经济发展体系。
（二）实践路径不多低碳行动持续性有待增强。首先，煤炭企业人力资源管理部门缺乏利用低碳经济模式管理的项目支持，要将低碳经济应用与人力资源管理，必须有实践项目作为支撑，这样才能使低碳发展落到实处。但在实践中，人力资源管理部门更多的是将低碳作为一种宣传口号，作为一种理念在倡导，没有一个持续的、针对煤炭企业实际的项目方案。其次，煤炭企业人力资源管理部门缺乏具体的低碳行动方案，要将低碳行动落实到实处，人力资源管理部门需要制定完善的行动方案，并建立配套的考核、考核结果应用体系，但当前的考核体系中既没有相应的考核指标，也没有构建相应的考核方案，这就难以对相关责任主体形成一种倒逼机制，督促其践行低碳行为。
（三）监督管理不到位低碳发展难以得到保障。首先，人力资源管理部门尚未建立低碳发展监管制度，由于煤炭生产、销售以及煤炭企业本身的管理等行为是否低碳缺乏具体的、量化的标准，这就使得人力资源管理部门在监督过程中缺乏具体的监管目标，且低碳经济涉及的范围广，人力资源部门要进行全面而系统的监督难度大，从而不利于低碳理念的实施。其次，煤炭企业人力资源管理部门缺乏常态化的监督体系，要对煤炭生产、企业运作等的低碳行为进行监督，人力资源管理部门需要构建包括生产、运输、行政后勤等部门在内的综合的、动态的监督体系，但目前这种体系尚未形成规模。
四、适应低碳经济发展需求完善煤炭企业人力资源管理的思考
发展低碳经济是一种不可逆转的趋势，人力资源管理要适应这种趋势，必须更新理念、制定完善的方案，严格落实，只有这样才能更好、更快的推动低碳经济在人力资源管理中的应用。
（一）更新理念高度重视两者融合。首先，要高度重视低碳经济在人力资源管理中的应用，煤炭企业领导者、人力资源管理部门要积极调研低碳经济发展的基本现状、趋势及其在煤炭企业应用的基本情况，从思想上重视这种低碳发展的趋势，为指导低碳经济在人力资源管理中的应用奠定基础。其次，要更新理念促进两者融合，煤炭企业领导者和人力资源管理者要发挥带头示范，主动分析自身在实践低碳经济过程中存在的问题，确实转变一些与低碳经济发展不相符合的理念、思维模式，树立低碳经济模式下的人力资源管理理念。
（二）制定方案推动低碳经济在人力资源管理中的应用。要制定低碳经济在人力资源管理中应用的基本方案，首先，方案应当详细而具体的分析应用的基本现状，存在的主要问题，面临的机遇和挑战。其次，方案要明确应用的指导思想和基本原则，以此指导和规范低碳经济在人力资源管理中应用。再次，方案要明确应用的基本途径，即通过哪些途径推动低碳经济在人力资源管理中的落实，从而使方案实化、细化。
（三）严格落实保障低碳经济在人力资源管理中的实践。首先，要制定低碳经济在人力资源管理中保障措施，包括组织保障、人员保障和经费保障，在组织保障上建议在人力资源管理部门内部成立专门的科室负责推动低碳经济落实事宜，同时，煤炭企业要为这一科室的人员和经费提供保障。其次，要强化监督，对于煤炭企业本身制定的行动方案，人力资源管理部门要动态的评估其落实情况，分析落实过程中存在的问题，并向企业领导者提出改进意见，不断提高人力资源管理中应用低碳经济的能力。再次，要强化监督结果的应用，对于管理中发现的不遵守企业低碳经济管理方案的个人和部门，要对相关的责任主体进行惩罚，相反，对执行较好的主体，则要予以奖励。
参考文献：
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[4]冯雪清.低碳经济下的人力资源管理创新[J].现代营销，2012（8）：100-101
[5]李雪.低碳经济背景下煤炭企业发展战略的SWOT分析[J].煤炭技术，2013（8）：15-17
人力资源考核方案范文第7篇
第一章总则
第一条 目的
1. 使新进员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策，增强对企业的认同感和归属感。
2. 使新进员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强作为企业人的意识。
3. 帮助新进员工尽快适应工作环境，投入工作角色，提高工作效率和绩效。
4. 使新进人员深切体会到公司的宏伟目标，激发其求知欲、创造性，不断充实自己，努力向上。
第二条 适用范围
1. 凡本公司新进员工必须接受本公司举办的入职培训，悉依本制度实施。
2. 本制度所指新进员工包括转岗员工、外聘员工及其他认为应该接受培训的员工。
第三条 培训原则
公司实行“先培训，后上岗”原则
第二章 培训前期准备
第四条 整理新员工入职资料
培训实施前公司人力资源部经理助理负责收集并整理新员工入职资料（详见附件一），统计参训人员名单，为培训场地的选择，设备选用，资料提供及行政后勤管理等工作做准备。
第五条 培训方案的制定
人力培训专员制定公司新员工入职培训培训方案大纲，并提交人力资源部部长审核及修改，形成培训方案（详见附件二），人力资源部部长将培训方案呈交给公司领导主管审批，经领导批准后方可实施。
第六条 培训通知的制定与发放
人力资源专员负责拟定培训通知（详见附件三），并经权限领导审批后，利用公司内部通用信息交流平台（email或OA系统）提前十个工作日向相关部门发放培训通知，以便相关部门或人员做必要的准备工作。在培训前的1~2个工作日内，人力资源专员还需要再发放一份培训提醒通知，提醒相关人员准时参加培训。
第三章 实施培训
第七条 确定培训讲师
公司培训讲师由相关部门推荐并经部门主管和人力资源部审核合格后担任，没有合适人选的，由人力资源部专员通过外聘方式联系确定培训讲师 。
第八条 确定培训教材
公司规定，培训教材及培训讲义由培训讲师拟定，并于培训开始前3个工作日将培训讲义及教材提交给人力资源部，以便人力资源部培训专员打印、装订，提前发放给参训员工。
第九条 场地确认
人力资源部专员负责联系确认培训场地。培训在公司内部进行的，人力资源部专员需向公司相关部门提交培训场地使用申请单及培训场地使用登记表（详见附件四），登记确认。
第十条
人力资源培训专员在培训开始前1~2个工作日告知员工培训的地点及时间，以便员工准时参加培训。
第十一条 场地布置
公司行政后勤管理人员在培训开始前布置好培训场地，将相关设备的准备工作落实到位并检查相关设施、设备是否正常，以保证培训工作的正确进行。场地设施设备检查确认登记表（详见附件五）
第十二条 入职培训实施过程中，人力资源培训专员负责学员的考勤，并在培训开始时提前半个小时准备好培训考勤签到表（详见附件六）
第十三条 物品资料发放
人力资源专员根据培训方案发放培训所需物品及资料，并登记存档。《物品资料发放清单》及《物品资料发放登记表》（详见附件七）
第四章 入职培训的考核
第十四条培训考核
1. 为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行考核。
2. 学员考核
人力资源专员根据领导审批实施的方案，对学员进行考核，并组织学员填写员工培训报告书（详见附件八）及学员培训调查反馈表（详见附件九），并由人力资源专员统一收齐并整理归档。
3. 培训师考核
人力资源部专员根据学员培训调查反馈表及部门反馈对培训师进行考核并填写培训师考核登记表（详见附件十）。
4. 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并记录每位新员工的表现，以此作为培训考核依据之一。
5. 人力资源专员根据培训考勤记签到表及员工培训过程表现的记录情况、员工培训报告书、培训考核测试、学员调查反馈表核算出员工的考核成绩，并填写员工培训考核表。员工培训各项考核项目比重分配表（详见附件十一）。
第五章 入职培训效果评估、反馈及资料存档
第十五条 人力资源为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训考核结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行培训效果评估及反馈工作。
第十六条 人力资源专员在考核结束后，根据考核结果，填写培训各项考核项目评估表（详见附件十二）并将学员培训评估结果反馈给学员。
第十七条 员工培训档案的建立
人力资源部根据领导审批实施的培训方案及考核结果在培训结束后一个月内，建立完整的入职培训档案，并能体现在个人培训档案中。《员工培训档案》（详见附件十三）
第十八条 人力资源部门相关管理人员在培训结束后3个月内应继续对员工进行跟踪效果评估并记录归档。
第六章 入职培训纪律
第十九条 公司入职培训考勤规定
1. 人力资源部根据前期收集的人员名单在培训前10天在公司内部网络及公告栏中发放培训通知及确认培训人员。同时各部门培训联络员及文员有责任将培训通知告知部门受训人员。
2. 人力资源部必须严格入职培训考勤，所有受训人员须在上课前签到确认。
3. 确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训次日前持有部门主管签字确认的说明，否则将作迟到、早退论。
4. 确因工作原因或其他特殊情况不能来参加培训者，应在培训前持有部门主管签字确认的说明，否则将作缺勤论。
5. 无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤、迟到、早退论处，并书面告知其部门主管，累计5次的，视为严重违纪处理并予以辞退。
6. 入职培训是每一位新进员工必须参加的培训项目之一。各部门主管应积极支持和配合人力资源部，确保员工能够按时参加入职培训。
第二十条 课堂纪律
1. 培训老师应按时到课堂授课，不得有迟到、早退现象，培训老师应在课堂前重申课堂纪律。
2. 培训前学员需将手机调至震动或静音模式，培训过程中禁止接听电话，如因工作需要可以使用短信方式，若有特殊情况须接听电话的，应举手申请到培训课室外接听。
3. 培训课程中，严禁大声喧哗，或窃窃私语讨论，如有问题可举手提出。
4. 培训课程中严禁随意走动，有紧急需要的需征得培训老师的同意。
第七章 附则
第二十一条 以上各项工作均需根据领导审批实施的培训方案严格执行。
第二十二条 本制度为程序文件的补充。
人力资源考核方案范文第8篇
【关键词】 工作过程 人力资源管理 改革
一、人力资源管理课程简介
人力资源管理是经济管理类各专业开设的一门重要的专业基础课程。它是一门包括经济学、管理学、社会学等知识的综合学科，具有较强的实践性和应用性。目的是通过教学，使学生能够掌握人力资源管理的基本内容和基本原理，同时熟悉企业工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬与福利管理等人力资源管理主要环节的基本程序和基本方法。
二、目前人力资源管理课程教学中存在的主要问题
目前大多高校的经济管理类专业都开设了人力资源管理课程。但是由于主客观条件的限制，人力资源管理课程教学中主要存在以下几方面的问题。
1、教学内容缺乏系统性
人力资源管理本身就是一门建立在管理学、经济学、心理学、组织行为学等学科基础上的综合性学科。这些学科之间虽然存在一定的理论联系，但是在授课过程中很难从整体上较好地把握。同时，传统教学一般是将人力资源管理的几大基本职能分割成独立的章节进行教学，忽略了知识模块之间的系统性。因此，学生很难站在整体高度掌握人力资源管理的基本知识和基本技能。
2、教学手段简单，仍然以教师为中心
目前人力资源管理课程的教学方法仍以教师讲授为主，这种方法省时、省力，费用少，但缺少和学生的双向沟通，因此容易使学生感到无趣、枯燥。虽然案例教学已经被不少高校引入人力资源管理的教学环节，在一定程度上丰富了教学手段，但是教师仍然是课堂教学的中心，学生更多地是被动地接受知识。另外，实践教学的模式也亟需创新。实践教学不仅是指案例教学，还应结合社会实践来不断增强学生综合分析问题和解决问题的能力。
3、考核方式单一
人力资源管理课程的考核方式一般采取闭卷考试方式：以期末末考卷面成绩为主，同时加上一定比例的平时成绩。这种考核方式简单易操作，但是很难全面地评价学生对人力资源管理知识的把握程度。一卷定夺的考核方式导致大多学生可能会把主要精力放在期末考试前对知识点的背诵和复习上面，而忽略了平时的自主学习和知识的灵活运用。
三、人力资源管理课程改革设计的原则
1、专业技能和职业素养相结合
通过课程改革，使学生不仅能够掌握人力资源七大核心职能：工作分析、工作规划、招聘和甄选、员工培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理的基本知识和基本技能，同时能够培养学生的职业素养。人力资源管理岗位的职业素养包括职业道德、服务意识、责任意识、保密意识、团队协作精神、人际沟通和交往能力等。在新的教学设计下，通过不同项目和任务的完成，学生将逐渐树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，学生的专业技能和职业素养都将得到提升。
2、引导学生自主学习
传统的人力资源管理教学是以教师为中心，学生更多地是被动接受知识。人力资源课程改革的原则是以学生为中心，引导学生自主学习，使学生从“要我学”的状态转变为“我要学”的状态。通过工学结合，项目驱动，激发学生主动学习。老师在讲授完理论知识的基础上，提前将项目和任务布置给学生，鼓励学生课后进行扩充性学习从而获取有用信息，为设计各种人力资源管理方案做好准备。倡导学生之间、师生之间展开研讨、答疑、辩论等，使学生在探索的过程中构建自己的知识体系，有所收获。
3、强调团队参与
传统的人力资源管理主要侧重于学生个体参与教学，而我们的课程改革是以构建模拟公司为载体，学生在各种教学环节是以自己所在的模拟公司为单位，以团队为单位。这对学生的团队协作精神无疑是很好的锻炼。各种资料的收集、整理、调研、方案的设计到最后方案的展示，都需要学生的相互配合、相互协作。现代企业最强调的团队精神将在新的教学设计中得到很好的体现。
4、体现趣味性
大学教育是素质教育，素质教育与应试教育的一个重要的区别就是不再是填鸭式教学，而是寓教于乐。为使人力资源管理课程达到更好的教学效果，我们将在课程改革中根据教学需要设计很多互动环节，同时综合使用情景模拟、角色扮演、管理小测试、管理游戏、课堂辩论等多种教学方法，使学生在快乐中学到知识，在快乐中有所收获。
四、以工作过程为导向的人力资源管理课程改革探析
为了尽可能缩小教学和人力资源管理实际工作之间的差距，我们根据人力资源管理工作的具体流程和职业要求，设计了一套“教―学―做”一体化的教学模式。我们打破了传统的章节独立教学的做法，以模拟公司为载体，将人力资源管理的基本内容转化为有序联系的教学项目，以项目任务驱动教学。
1、以模拟公司为载体，实施教学
我们在教学中设计了组建模拟公司作为教学活动开展的载体。这种思路借鉴了“ERP沙盘模拟”课程的教学方式。“ERP沙盘模拟”课程广受师生好评的主要原因之一就是体验式教学。因此，我们把这种思路推广到人力资源管理课程的教学中。在上课之初，让学生按照自愿结合的方式分成不同的小组，每组一般5―8人，代表一个模拟公司。为保证后续教学项目开展的有效性和公平性，我们把每个模拟公司的初始状态设置为基本相同。即公司的经营范围、组织结构和人员规模是一致的。学生可以根据自己的兴趣爱好自行选择招聘主管、招聘助理、培训主管、薪酬主管等课程规定的职位。在以后的教学中，各个模拟公司按照工作过程完成老师布置的教学项目。通过模拟公司的对抗竞争，将人力资源课程的理论知识与实践融为一体，将学生的角色扮演与岗位体验融为一体，使学生在参与、体验中完成了从知识到技能，从技能到素质提升的转化。
2、以工作过程为导向，设计教学项目和任务
我们以项目为主线引导教学，按人力资源原理基础知识学习―人力资源管理能力训练―人力资源管理方案制定能力训练层层展开。将教学内容置于真实的职业岗位场景中，工学结合，使学生的职业能力和职业素养得以提高。我们以人力资源工作过程为导向，设置了从年度计划制定到劳动关系处理十一项工作项目，每一个工作项目下又包含若干工作任务。工作项目之间是连续的工作流程，又可以看成是独立的人力资源管理工作过程。随着工作任务的完成，学生不仅能够循序渐进地掌握人力资源管理的操作流程，而且能够初步学会制定人力资源管理不同模块的管理方案，具备人力资源常规管理的基本能力。
由于教学学时有限，老师应该在课前提前将教学任务布置给学生，学生在课余进行调研、讨论、学习，完成相应人力资源管理方案的设计。上课时学生以ppt形式展示其设计的人力资源管理方案。老师针对设计方案进行点评和指导，并就学生学习中遇到的问题和大家交流。
以工作过程为导向的人力资源管理课程教学项目和任务设计如下。
第一，成立模拟公司。工作任务：学生分组，成立模拟公司；初始状态设立，小组成员分配管理角色。
第二，项目一：年度计划制定。工作任务：人力资源供给、需求预测；编制人力资源招聘计划。
第三，项目二：工作分析。工作任务：编制组织结构图；编写工作说明书。
第四，项目三：企业招聘筹备。工作任务：制定招聘计划；招聘信息；设计面试提问提纲和面试评价表。
第五，项目四：个人应聘准备。工作任务：个人职业兴趣测定；个人职业生涯规划；面试礼仪及技巧准备。
第六，项目五：现场招聘。工作任务：招聘、应聘双方现场交流。
第七，项目六：人员甄选。工作任务：设计人员甄选方案；组织人员甄选。
第八，项目七：人员录用。工作任务：与录用者签订劳动合同；招聘成本和招聘效果评估。
第九，项目八：员工培训。工作任务：制定培训方案；实施培训方案。
第十，项目九：绩效管理方案设计。工作任务：设计绩效考核方案。
第十一，项目十：薪酬方案设计。工作任务：薪酬调研，撰写薪酬调研报告；编制工资表。
第十二，项目十一：劳动关系处理。工作任务：劳动纠纷仲裁和处理。
3、改革课程考核方式，合理评价教学效果
改革后的考核方式改变了以往必修课闭卷考试一卷定案的传统做法，把考试内容贯穿到日常的学习中。学生综合成绩 （100分计）=平时成绩×50% + 期末成绩×50%。平时成绩由四部分组成：出勤（20%），课堂表现（20%），个人作业（20%），小组项目完成（40%）。改革后的考核方式更加强调过程考核和团队考核，可以在一定程度上提高学生对学习过程的关注及团队协作意识。这种考核方法更加客观和立体，能够从多个维度对学生作出评价，更合理地评价教学效果。
4、创新实践平台，加强校内外实训基地建设
为进一步强化学生的职业能力，给学生提供更多的职业训练机会，必须创新实践平台。一方面，要强化校内实训室建设，建立和完善人力资源仿真模拟实训室，配置相关的硬件和软件，给学生提供校内仿真模拟的机会；另一方面，要走出校园，拓宽和企业合作的渠道。通过邀请企业资深人士讲学、校企共编实训教材、学生定岗实习等多种方式，使人力资源管理的教学真正地能与企业无缝对接，提升学生职业素养。
【参考文献】
[1] 姜莹：以产业结构调整为导向的人力资源课程改革[J].沈阳师范大学学报（社会科学版），2011（6）.
[2] 杨东辉：高职人力资源管理课程改革的实践探索[J].经济研究导刊，2010（35）.
人力资源考核方案范文第9篇
（一）CMHI公司总部绩效管理体系
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。
（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
二、结论
随着我国多元化经济的快速发展，越来越多的总部型企业产生，但是发展过程中存在着战略不清晰，绩效管理无体系等等各种问题。总部型企业迫切需要进行一场管理变革和体制创新来解决组织“老化”所引发的价值损耗问题。平衡计分卡引入总部型企业绩效管理，通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、子公司战略行动实施进行动态监督。平衡计分卡战略规划能帮助我国的集团型企业实现战略的描述、衡量与管理。
人力资源考核方案范文第10篇
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
综上所述，小微民营企业的人力资源绩效考核是一项专业性很强的工作，一套切合实际的绩效考核方案不是照搬书本就能够拿出来的，这需要大量细致的调研和分析，还要考虑企业业已形成的文化传统和员工的接受程度，制定出来的方案也不可能一蹴而就，而是根据企业的实际情况需要不断地改进，最终达到很好的契合，真正能够行之有效的提高员工的工作积极性从而增强企业的核心竞争力。