人力资源规范管理范文

人力资源规范管理范文第1篇

随着企业人员数量的增加和营业规模的扩大，管理问题的纰漏也逐渐显现出来。但是这些企业“创始人”没有特别明确的人力资源管理意识，而规范化的人力资源管理与现行的家族式管理有所冲突，许多客观原因都致使企业人力资源管理水平的提高受到阻碍。因此，中小民营企业人力资源规范化管理问题亟待解决。

2.中小民营企业人力资源管理存在的主要问题

2.1管理层人力资源管理意识观念淡薄

在民营企业管理人看来，员工与企业的关系就是单纯的劳动雇佣关系，员工付出劳动力，企业按照员工的劳动强度和时间来支付薪酬。这种看似公平合理的管理模式其实有很大的弊端，人文关怀的缺乏致使员工忠诚度的缺失，对企业没有归宿感，缺少进取精神和献身精神；在绝大多数的中小型民营企业里，员工都不具备知情权，却要承担相应的岗位责任，不符合权、责、利相统一的工作原则。在管理层看来，员工不需要也不应该知晓太多与企业相关的信息和情况，直接导致其工作目的性不强，工作效率低下；部分企业管理者还对员工有很高的期望，认为雇佣员工就是为了创造更多、更高的经济效益，一旦出现业绩不达标的情况就直接开除员工。这种急功近利的做法，不仅会挫伤员工的积极性和创造性，还会导致发现人才和留住人才的管理目标都无法实现。

2.2缺乏系统的人力资源战略规划

我国绝大部分的中小民营企业在对发展战略进行规划时，通常没有考虑到人力资源管理方面，忽视了企业人力资源现状与企业发展战略规划不相匹配的状况。这些企业只有在因为人力资源而造成遭遇瓶颈期时，才会采取岗位招聘、员工培训等措施。许多民营企业存在功利主义的经营思想，将人力看作是一种经营成本支出而不是经营资源，人才聘任后仅任用不培训，没有系统的人才开发和人才培训规划，没有科学、合理、有效的使用人才、管理人才的经营理念。人力资源管理规划的缺乏，对企业发展战略的实现造成了阻碍，老旧的人才管理意识使得企业的人才开发能力仅停留在现有水平之上，无法调动员工的创造性和积极性，也不能发掘出他们的潜能，极其不利于企业的发展。

2.3不科学的机构设置和专业资源管理者的匮乏

现展的需要让很多中小民营企业的管理者认识到了人力资源管理的重要性，但是薄弱的管理基础无法指引人力资源部门的功能定位，致使企业人力资源管理部门先天能力缺失。中小型民营企业的人力资源管理系统没有大型企业完善，并没有贯穿于企业管理的人力资源管理规划设定、岗位招聘、人才评测、入岗培训、职责激励、绩效考核、薪酬标准、劳资关系与社会保障等过程。原国有企业的人事管理只承担劳资福利和人事事务，而我国不少中小民营企业人事管理职能逐渐向这种落后的管理模式靠拢。这种界定不清的人力资源管理职能，对员工无法起到有效的激励作用，对整体士气有很大的影响，影响到了企业的经营绩效，在高科技中小民营企业中这种管理现象比较突出。

2.4家族管理模式的应用，致使用人机制出现漏洞

由于受到传统经营模式和经营观念的影响，我国中小民营企业管理方面比较突出的是家族管理模式的应用问题。不管是企业的管理层还是企业的内部员工，有很多都是企业人的家族成员或者亲眷。家族成员所掌握的资源较多，又不愿意与家族外员工进行分享，致使外来员工在企业中无法培养认同感，无法真真正正的融入到企业团队中去，不利于企业队伍的管理和成长。

2.5有效薪酬机制和激励机制的缺乏

基本薪酬加上提成工资是中小民营企业核算员工报酬所CHINESE&FOREIGNENTREPRENEURS采用的计算方式，这种薪酬计算方式能够满足普通员工的收入期望，但是对于核心员工而言，这种薪酬计算方式并不公平。因为核心员工往往靠一份工作养家糊口，并且需要这一份工作实现自我满足并突显自信自尊，简单的薪酬鼓励是仅仅不够的。除此以外，以企业既定目标和任务所完成的工作量是中小型民营企业的对员工绩效衡量的基础，而认定方式多以员工对领导命令的服从和执行，这些衡量标准表现为即使工作效率。由于现行绩效考评指标体系和操作规程不够完善，所以无法根据科学的考核结果对员工进行正对性强且全面的激励，职位晋升、增加薪酬和奖金数量是企业常用的激励方法，但是这对于员工工作创造性、积极性、主动性以及潜能的发挥没有起到积极作用，并且不利于培养员工参与企业管理的积极性。

2.6员工培训遭到忽视，人力资本投入不足

只用人而不育人是许多中小民营企业的人事管理现状，现实的实践型人才是中小民营企业最需要的，而且企业希望招聘的人才能够急招即用，任用后就直接为企业建设添砖加瓦。短期行为在绝大多数中小民营企业或多或少存在，与企业的发展战略的持续性、系统性的培训机构并没有构建完善，所以在这些企业里，不培养只使用成为了一种十分普遍的现象。因为受到运营资金规模和企业运转资金预留的限制，企业基本上不会考虑预留培训经费支出，员工培训的时间和场所更是无法保证。企业内的培训方式通常就是同岗位的老员工对新员工进行辅导，培训学习的内容也围绕本企业的应急需求为中心，有些额外培训课程的开设可以等同于一种短期行为，没有什么实质效果可言。

2.7人事管理诚信意识薄弱

社会人士在对企业和职位进行选择时，结合自身工作实践经验，肯定优先考虑招聘许诺条件较为优厚的企业和职位，有些中小型民营企业抓住了这种求职心理，开出的聘用条件优越，但是录用员工后就让他们做牛做马，当做奴隶般驱使，对员工的工作、生活疾苦毫不关心，剥夺了他们的基本人身自由，任意克扣他们的奖金和工资，不珍惜他们的劳动付出，多次承诺的奖励兑现得少，还在向员工一味地灌输“乐于奉献”的工作精神。

3.中小民营企业人力资源管理加强应采取的措施

3.1转变管理观念，解放思想

因为当前我国有许多的中小民营企业的人力资源管理仍然停留于传统的人事管理阶段，大多数的企业管理人对人力资源管理的认识和了解并没到合规的要求层次，导致相关工作方式陈旧，认识管理工作的地位受不到应有的中重视。现阶段企业人力资源管理的强化已经迫在眉睫。对物管理向对人管理的转变是中小民营企业所强调的管理重点，转变观念和解放思想是顺应现展的必然趋势，企业决策者应该对此提高重视，让员工管理从简单的人事管理提升到真正的人力资源管理高度，让全企业意识到人力资源管理不能仅仅依靠人力资源部门，而是需要各级管理人员的共同努力，为企业人力资源管理的发展提供一个良好的环境基础。

3.2“以人为本”管理理念的坚持

以人为中心开展各项工作即为“以人为本”的管理理念，在这样的管理原则中，人是企业内最具活力，以能动性和创造性参与工作的资源。中小民营企业身处知识经济时代，要清楚的意识到人力是可以为企业创造无限财富的一种资源，而不是以成本支出存在的，所以要将管理放在如何有效管理人才、合理使用人才、开发人才的工作重点上，对员工的潜能进行挖掘，让人力作用发挥得更大、更多，创造出更多的利益。与此同时，还要尊重员工创造的利益，用“尊重”、“关心”替代“控制”，重视员工物质和精神上的需求，为他们营造一个更宽松、和谐的工作环境，争取留住并吸引更多的优秀人才加入企业。除此以外，有效的交流、沟通有助于管理人和员工之间增进彼此了解，消除一些不必要的隔阂和误会，减小阶层之间的距离，让企业内部形成和睦、友爱的交流环境，避免由于交流不及时而造成的管理滞后问题。只有在这样的管理模式下，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业今后的发展大好扎实的基础。

3.3人力资源规划的重视，与企业战略相适应

企业切实依据自身生产经营需求的确保是建立在人力资源规划的基础之上的，人事部门期望能在适当的时机为适当的岗位聘用合适数量和类型的员工。由于企业人力资源方面没有科学合理的规划，因此存在着盲目用人、招人的管理问题，而人力资源规划的实施，能够让企业用人做到规范化、有序化。中小民营企业在对人力资源规划条件进行了解、设定时，还要注意要与企业的发展战略相适应，这是因为任何企业对人力资源的需求，归根结底都是企业为自身未来发展的战略和目标需要所决定的。

3.4人力资源管理体系的全方位构建

人力资源管理包含选人、育人、用人、留人等工作内容，系统性较强，民营企业要想对企业人力资源管理进行强化完善，全方位的人力资源管理体系是不可避免的。笔者认为可以从以下几点着手进行：1.科学管理制度的建立。制定可行性高、完善、全面的管理制度体系才能够实现管理水平提高的初级目标，进一步体现出企业的经营宗旨和价值观。当下民营企业需要提上日程的工作有：一是以权、责、利统一的组织体系，企业法人治理结构的健全则可以通过科学的职能分工、职责的清楚划分和组织设计的合理化加以实现；二是构建科学的人才选拔机制。竞争机会的平等性要做到平台开放，内外人员都有权利和机会参与竞争；三是依法构建劳动用工制度。与聘任员工依法签订劳动合同，严格按照合同办事，尽量改善企业的工作环境，依法缴纳员工的社会保险，保证员工的正常福利。2.激励机制的科学建立。就目前状况来看，员工工资薪酬和福利待遇的提高是中小民营企业构建科学激励机制跨出的第一步。因为基本的工资薪酬是员工的第一需求，任何人进入企业的第一目的就是为了用自己的劳动获取等价的薪资报酬。除此以外，工资薪酬也是衡量企业员工价值的重要标准之一，工资薪酬较高可以让企业员工的物质需求得到满足，基本生活水平也得到保障。同时让员工的心理需求得到满足，起到一定的激励作用。企业管理人除了采取物质激励以外，还要重视员工的精神激励，构建起一种多维化的激励体系，并在经营的过程中逐渐建设完善，培养并增强员工的组织归属感，提高企业的聚合力。科学有效的激励机制能够增强员工的进取心和求胜欲，让员工对本身工作有认知感，在岗位上尽职尽责、付出贡献。

3.5重视企业员工培训，加大资本投入的力度

随着现代科技技术的发展，中小企业的竞争愈演愈烈，要想在如此激烈的市场竞争中立于不败之地，要想生存并有所发展，企业就要对员工的培训有所重视，认定员工培训的投资性质，不是单单是一种成本支出。如果将企业比作一幢建筑，员工就是建筑构成的一砖一瓦，砖瓦的质量越好，建筑的规模和建设效果也越好，不管是使用寿命还是建筑外观，都能获得较好的效果。因此，中小民营企业有必要对员工培训提高重视，加大培训资金的投入力度和强度，建立起一个学习型企业组织，进而提升企业的核心竞争力，保证企业实力。

3.6企业文化建设建设的加强

中小型企业通常以家族式发展为主，企业上层的文化程度没有硬性要求，几乎完全不了解企业文化的建设为何物，因此对此没有过多关注。但是企业文化是企业全体人员共同认同的一种价值观念，具有着强大的凝聚作用。企业员工的稳定性能够通过企业文化的认知而得以巩固。企业一系列的管理行为是体现本企业文化的一项渠道，像企业战略目标的透明化，内部分配相对性公平，人才使用的科学合理性，岗位保证的安全性等等，都能够从侧面反映出一个企业所提倡的价值观。个人对集体的认同是企业文化所追求的最终目标，通过有效的管理方式让员工和企业之间构建起一种相互依存的关系状态，让员工对所在企业产生依恋甚至是热爱之情。然而企业文化的建设并不是一蹴而就的，而是一个需要引导、灌输、示范、融入制度的长期过程，只有完成了上述过程，才能让员工逐渐融入到工作思维和个人行动当中。对于员工来说，企业文化所营造的出色人文环境，有着巨大的吸引力，这是其他物质上的东西无法比拟的，企业文化宣扬了一种企业精神，打动了企业团体的内心，集体意识建立能让企业走得更快、更远。

3.7外部环境变化的适应

经济全球化发展的今天，中小企业要想建设壮大，全球竞争的介入是必须要考虑到的。细节决定成败是世界级竞争平台评判的标准，而人力资源正是中小民营企业组织在竞争中获取并维系优势的关键所在。针对性地调整、转移是适应多元化且不断变化的竞争环境。通过企业调查发现，职业经理人的聘请是成效较好的一种管理举措。管理顾问会依据企业的现实状况提出对应的改革方法和建议，企业管理层也可以在经理人介入管理的过程中学到很多管理知识，为其今后的人力资源管理打好基础。

4.总结

笔者认为，思想观念的转变和现代人力资源管理方法的引进是最重要的。管理执行期间，要营造出尊重人才、尊重知识的企业文化氛围，用有效的激励机制留住人才，充分调动员工的积极性，让企业经营目标能够更快实现。本文结合笔者多年工作经验，从实际出发，主要就中小民营企业人力资源规范化管理的问题作出分析探讨，并提出自己的一些看法和建议，期望能对各位读者起到一定的参考作用。

人力资源规范管理范文第2篇

一、中小民营企业人力资源现状

1.缺乏人力资源的战略规划。民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

2.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

3.企业薪酬激励约束制度不到位。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。

4.家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性。民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的甄选形式招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解。但是，有时由于经营者个人的原因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。

5.对职位没有进行详细的工作分析。对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊;或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性;而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。

二、中小民营企业实施人力资源规范化管理模式

1.人力资源规范化管理――3P模式。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITI-ON）分析、绩效（PERFORMANC-E）评价、薪酬（PAYMENT）管理等方面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

2. 3P模式的内涵及操作步骤。（1）开展工作分析。根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么;责任者是谁;工作岗位及其工作环境条件等;工作时间规定;怎样及操作工具是什么;为什么要这样做;对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么; 与相关岗位工作人员的关系要求是什么。工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：

员工将完成什么样的活动？（What）;工作将在时候完成？（When）;工作将在哪里完成？（Where）;员工如何完成此项工作？（How）;为什么要完成此项工作？（Why）;完成工作需要哪些条件？（Which）。

（2）进行绩效评价。根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现;其考核结果以数字的量化形式表达;考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式;考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。

（3）确定薪酬系统。使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策;②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇;③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。根据以上这些，我们可以制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;③按“基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

从理论中能体现出3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

人力资源规范管理范文第3篇

关键词：规范；薪酬制度；人力资源；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

薪酬是企业对员工的贡献，包括工作业绩、时间、知识技能、经验和其它创新型价值在内所对应的物质回报，一个合理的薪酬体系，必然会体现按劳分配、等价交换的原则，真实反映劳动力市场的价值规律，是劳资双方的共赢体。

一、薪酬的功能、目标和内容

从功能上看，薪酬不单单是对员工过去一段时期工作的肯定和补偿，还将成为他们对未来努力工作能得到多少报酬的强烈预期，激励其抓住当下，展望未来。因为在员工的心目中，薪酬不仅是劳动所得，在一定程度上它还代表了员工的自身价值，代表企业对员工工作的认同程度，甚至还代表了员工的个人能力、品行和发展前景。

从目标上看，薪酬的首要任务是吸引和留住该组织最需要的优秀员工，其次是鼓励员工发挥主观能动性，主动提高工作所需的专业技术、管理等各项能力，其三是鼓励员工提高工作效率，改进工作流程；其四是合理控制营运成本，其五是营造完成组织目标所需要的企业文化氛围。

从内容上看，薪酬包括薪资水平、薪资结构、薪资调整、薪资审核、薪资发放和总额管理等制度。薪资水平决定了企业在人才竞争中所处的地位，同岗是否同酬，如果同岗不同酬，标准又是如何；薪资结构则是针对不同职能部门的职位采取不同的结构，通过绩效管理的配合，激发员工工作主动性、完成工作目标；薪资调整是指员工调整薪水的标准和流程，例如抵御通胀、工作绩效、服务年限，各应调整多大幅度；薪资审核和发放则主要是针对后续的操作流程；至于总额管理，是为了在对年初所做的计划目标做出人工成本方面的回馈和跟进，并及时做出调整。

优秀的薪酬管理制度，必然是从实际情况出发，遵循独特性、程序性、有弹性、公开性等原则。关于独特性，是指企业的薪酬除了按照一般规则便于员工执行外，为吸引特殊人才，应当具有较强的市场竞争性，在同行业、同等岗位上，与竞争对手相比，具备一定的优势；关于程序性，是指在什么时间、什么情况下什么样的员工能申请调薪，调薪幅度多大等，有配套的规则程序用以遵循；关于有弹性，是对超出了一般规则的特殊人才、特殊情况，应有具体的实施办法；关于公开性，是指薪酬制度应当向全体公布，以保障员工的知情权，增强凝聚力。

二、国内企业薪酬制度的几个主要问题

首先是对功能认识有误。包括管理层在内的企业员工大多只关注薪酬的保障功能，基本忽视其激励功能。不管工作贡献的多少，只管上班拿钱，薪资结构中的奖金逐渐变成固定的附加工资，长此以往，员工养成了很强的惰性和安全感，不愿意改变，薪酬失去激励功能。例如工龄工资的增加，本应参照员工绩效和贡献程度，事实上绝大多数企业是实行随着服务年限等额递增的方法，不太合理。

其次是制度设计缺乏战略高度。企业较多考虑公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，未能把薪酬体系构建与企业的发展战略有机结合，没能根据企业的实际情况及时调整，妥善处理个人和组织之间的矛盾。

其三是薪资体系对外缺少竞争力，对内缺少公平，由于企业对人力资源管理的基础性工作不够重视，忽视不同员工对企业贡献的差异性，难以体现员工的能力高低，严重挫伤优秀员工的积极性，使劣币驱逐良币。

其四是薪酬结构存在重大问题，不同等级之间的薪酬水平差距太小。对高级智力资源的定价过低，致使国内企业虽然拥有世界上最廉价的企业家，却制造了世界上最昂贵的企业制度，引发大量亏损。

其五是薪酬结果与绩效考核未能真正挂钩。因岗位职责和工作流程不明确，标准不统一，不能具体量化，导致绩效考核的结果流于形式，起不到优胜劣汰的作用。

三、建立科学规范的企业薪酬制度

其一，要转换观念。引进国外较为先进的人力资源管理理念，比如对动态激励问题的研究和应用把我国中小企业的实际情况与现代管理思想相融合，运用先进的薪酬管理理念改善整个人力资源管理的模式，以下属为中心，了解其真实需求，作出积极反应，真正体现以人为本的思想。

其次，要坚持以战略为导向的原则。战略视角有利于组织获取和保持长期的竞争优势，但不是企业所有的资源和能力都可以成为持久竞争优势的基础，只有当其有价值、稀缺、难以模仿时，这种潜力才可能成为现实。以战略为导向的薪酬体系设计就是通过整合各种资源，形成企业的核心能力。

其三，建立全面薪酬制度，从整体上设计企业对不同员工、不同需求的回报，包括直接物质酬劳、间接物质酬劳、管理职责、职业生涯设计、从属关系等五大要素。薪酬不仅仅是纯粹的货币，还包括精神方面的激励，比如提供优越的工作条件，创造良好的工作氛围、培训机会和晋升机会等，缺少任何一个方面都可能使薪酬管理产生偏差。传统的薪酬制度存在许多弊端，例如高强度的工作、令人压抑的工作环境、眉毛胡子一把抓的管理方式、缺少对员工的长期投资、大锅饭式的激励制度和虚伪空泛的工作评估等，而按马斯洛的需求论，不同的人在不同的职业发展阶段有不同的需求，运用全面薪酬，可以对不同层次的人达到较好的激励效果。

其四，采用灵活的薪酬结构，侧重开发员工的潜能，把企业的薪资结构建立在授权、信任、缩减薪资类别和以业绩为导向的原则上，通过加大薪资中的激励成分，使员工对企业认同，兢兢业业，积极主动，充分发挥其人力资源优势。特别要建立和完善高管人员的绩效考核机制，从上至下，以有效的机制保证具有真正经营才能的人占据关键岗位。

21世纪的竞争主要是人才的竞争，人力资源成为企业发展过程中中越来越重要的要素，要成为合格的管理者，应学习、掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆创新，大胆实践，根据企业内外的实际情况，建立公平有效的薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。与此同时，还要建立完善的监督制约机制以防范各级管理者的道德风险，配以具体量化的绩效考核体系，使薪酬与个人绩效充分挂钩，才能真正以薪酬管理作为突破口，带动人力资源管理，从根源上提高企业的运营效率。

参考文献：

[1]李晓琳.企业在薪酬管理中的常见问题及其对策研究[J].时代经贸,2007(11).

[2]杨金英.对薪酬管理的几点看法[J].民营科技,2009(09).

人力资源规范管理范文第4篇

【关键词】 报业发展;人力资源管理;绩效考评;激励

在市场经济下，报业这个特殊行业面临着多种多样的挑战。激烈的报业竞争使许多媒体人意识到规范人力资源管理对实现报业快速发展、提高行业竞争力起着至关重要的作用。因此，如何激励人力资源发挥自身功效，实现人力资源的优化配置，更好的吸引并留住人才都变得相当迫切。本文就如何规范报业人力资源管理进行探讨。

一、当前报业人力资源管理存在的问题

1、缺乏公正的职位评估

报业各岗位之间，由于责任大小、技术难度、劳动强度等的差异，所以利益上也应该有所差别。没有切合实际的职位评估，肯定会影响部分员工的工作热情，阻碍报业的发展。

2、员工绩效考核不完善

报业单位中，绩效考核工作跟不上行业快速发展的步伐。员工的工作实际不能真实、有效地通过绩效考核反映出来，吃“大锅饭”的现象严重。因此员工工作缺少积极性，容易滋生惰性思想。

3、聘用管理机制不健全

报业缺少全面、科学、制度化的聘用管理，因人设岗现象常在，难以调动人才的积极性和创造性。有些岗位人员臃肿，岗位职责无法落实，严重滞后了报业各项工作的有效开展。

二、规范报业人力资源管理的途径

1、开展科学的职位评估

职位评估是制定员工薪酬，实现全员聘用的基础。科学、有效的职位评估对报业的发展至关重要，它不但能帮助企业留住人才、吸引人才还能够使企业内部实现和谐、团结、积极发展。有效的职位评估是企业实现科学管理的重要体现。

要想实现公平公正的职位评估，企业从上至下一定要树立正确的观念，齐心协力完成整体的评估工作。因为公正的职位评估必然损害些许人的利益，这就会带来阻力。如果企业没有一定的信念和决心很难实现理想的职位评估。报业内的职位评估建议采用以下措施：

（1）企业内部的职位评估应该和整个行业环境接轨。在进行自身评估之前，应该做大量的市场类似岗位的调研。假若企业为岗位设定的薪酬超过行业标准，必然会给企业带来更多的支出和成本;假若企业为岗位设定的薪酬不到行业标准，那么对员工起到的激励作用就不够，既不能吸引人才，还容易造成人才流失。所以行业间必要的岗位比对、分析、信息收集等为整个职位评估工作奠定了基础。

（2）职位评估还需要结合企业自身实际。可靠的市场调研必须和企业自身的实际相结合才能提高整个职位评估的科学性、实用性。企业自身的战略目标、经营计划、部门特点、人员结构等都会影响到职位的设立和要求。脱离实际的职位评估是空泛的，缺乏现实意义的。

（3）职位评估要以按劳分配为原则。企业可以成立专门的职位评估小组，通过访谈、问卷调查等形式对各部门各岗位的工作实际进行调查。具体掌握各岗位的工作强度、责任大小、任职条件等因素，以按劳分配的原则实现岗位与价值的有效配比。

（4）职位评估要做到公平公正。整个职位评估是一项大的工程，关系到所有员工的利益和企业的发展。如果从上至下不能树立正确的评估观念，认识到职位评估的重要性，那么所谓的职位评估则是“走样子”，起不到实际作用。只有在整体上达成共识，公平公正的评估每一个岗位，才能使每一个岗位都真实的呈现其价值，让员工能人尽其才，才尽其用，以合理的薪酬进行匹配。

2、完善绩效考评体系

将员工根据工作特点不同进行分类考评。有针对性的考评能更科学、有效的反应员工的工作实绩，便于奖勤罚懒，调动员工工作积极性，有助于营造积极向上的工作环境。

（1）编采类员工。以稿件的形式量化管理，鼓励多稿、好稿，实行好稿（版）奖励的内部稿酬制。明确奖罚政策，充分体现编采人员的工作实绩，以工作实际定绩，以绩定薪。

（2）行政管理类员工。员工每月根据个人实际工作情况填写个人月度工作表。部门负责人依据打分标准对员工工作完成情况进行打分。将员工每月的工作任务量、实际效果等通过加分、减分的办法真实的呈现出来。

（3）经营类员工。对其考核进行阶段性划分，分为月度经营指标、季度经营指标、年度经营指标。将指标的完成比例和绩效工资挂钩，制定出具体的实施细则。有效的实现个人收入与个人业绩通过考核紧密相连。

（4）工勤技能类员工。考评小组每月对个人的任务量、合格率、出勤率等进行考评，通过计件计量的办法，发放绩效工资。多劳多得，奖罚分明。绩效制度要以工作实际为分配依据，量化指标，建立公平、有效的激励制度。

（5）部门负责人。由于部门负责人工作的特殊性，工作状态不容易监管，因此对他们要进行多角度、全面性的考评。对他们的考评可以分为：自我评价、上级评价、同级评价、下级评价四种类型。同时对四种评价分数设置不同的权重，最终汇集成部门负责人的绩效考评分数。通过多方位的考评打分，以横纵交织的方式定位部门负责人的绩效完成情况。

3、推行全员聘用和竞聘上岗

（1）全员聘用。随着报业人力资源管理的不断完善，以能力业绩为主的全员聘用已经成为一种必然。它打破了过去的身份观念，搞活了人员与岗位之间匹配。

一是以岗定员。按需设岗，根据岗位的具体要求配备人员。撤销臃肿机构，打破因人设岗现象，划分具体的岗位职责，做到权责分明。将人才分类管理，加强岗位竞争，形成不同岗位间的有效循环。根据岗位需要形成四大人才聘用管理，即专业技术人员，行政管理人员、经营人员、工勤技能人员。

二是评聘分开。打破过去“一评即聘”的现象，将任职资格的取得和技术聘任分开。在“评”到“聘”的过程中进一步考核员工的工作业绩、业务水平、作品成果等。在具备任职资格的同等条件下择优聘任，加强竞争，使员工始终保持积极进取的工作状态。

三是全员聘用。全员聘用可以促进人才与岗位间的有效配比，在企业内部形成积极进取、自由竞争的工作环境。对编采人员可根据工作水平、稿件质量、职业素养等进行聘用。对行政管理人员根据工作能力、工作成果、纪律情况等进行聘用。对经营人员则根据经济效益、业务能力等进行聘任。对工勤技能人员根据任务量、工作难度、实际绩效等进行聘任。

四是灵活聘任。聘任管理应该遵循自然规律，使“能者上，庸者下”，让全员在聘任岗位上钻研业务、积极进取，形成良性竞争氛围。同时搞活聘任方式，使聘任管理能上能下，以业务水平、工作能力等作为聘任条件，不适者即使拥有较高职业资格，如果工作能力较低、任务无法完成，照样可以聘任到较低岗位。通过这种形式实现岗位聘任的动态管理，促进岗位配备的最优化。

五是岗位培训。岗位培训可以分为企业内部培训和企业外部培训，专业培训和其他培训等多种形式。阶段性的为员工安排必要的岗位培训，能够为员工提高综合素质补充能量，使其更好的为企业服务。

六是人才循环。在企业大环境下形成大的人才市场，将各类人才有效激活，实现动态管理。让人才有序的、良性的循环，为报业的发展不断补充能量。

（2）竞聘上岗。目前，企业中人员权责不明，工作士气低沉，吃“大锅饭”现象常有。只有引进竞聘机制才能改变这一潭死水的现状。竞聘上岗重在“竞”，那么如何做好竞成为关键。

在全员聘用的大环境下实现竞聘上岗，首先要设立科学的选拔程序，制定合理的选拔制度，使竞聘有章可循，有法可依，营造一个公平、公正、公开的竞争环境，促进竞聘工作的科学、有序进行。另外全员应该正确对待竞聘，遵守竞聘规则，不断地完善个人综合素质，通过竞聘发现差距，改掉不足。使员工在竞聘中成长，激发潜能，不断地提高自己超越自己。同时使企业各岗位上也能配备到最优人才，达到人力资源的优化配置。这才是真正意义上通过竞聘实现了个人的进步和企业的长足发展。

报业人力资源管理应尽可能调动企业各种有助于发展的资源，形成自身的核心竞争力，尽快建立起一整套科学、有效的人力资源管理制度。企业应该根据自身的特点，规范人力资源管理，为报业高速发展提供动力和支持，迎接持久而激烈的报业竞争。

【参考文献】

[1] 蔡肇琨.健全的激励机制是报业持续发展的动力[J].新闻知识，2012.10.

[2] 陈定亮.报业集团转型改制的新探索[J].中国报业，2011.9.56-58.

[3] 王灿发，曹光煜.报业人力资源管理面临的挑战及策略[J].中国报业，2012.7.25-27.

【作者简介】

人力资源规范管理范文第5篇

关键词：规范 劳动用工 人力资源

一、劳动用工管理现状

伴随着社会经济的高速发展和相关法律的逐步完善，对企业劳动用工管理的要求也越来越高。人力资源在现代企业的发展中所占据的地位和作用是不容忽视的。各类企事业单位想要实现科学的快速发展，必须要遵纪守法、自我监督，创立优秀的劳动用工环境，这样才能合理有效地降低劳动用工成本。现在，有很多企业采用非全日制的管理模式，并实行劳务派遣、业务外包等管理手段，使得劳动用工管理工作复杂化。劳动用工越复杂劳动责任也越多样化，长期以往，令企业的发展陷入风险而不自知。因此建立科学的劳动用工管理制度，合理优化人力资源配置刻不容缓。

二、依法完善企业的劳动用工管理体制

我国《劳动合同法》规定，劳动关系的形成必须要依法签订劳动合同。企业与劳动者之间要建立确切的责任与义务，这在劳动合同中一定要有明确的体现，同时还要在劳动合同中对劳动者的利益、福利等做详细的记录。这就要求人力资源管理人员具有较高的素质，从而避免由于人力资源管理人员缺乏专业能力而在合同制定过程中出现纰漏。可见规范劳动用工管理体制，优化人力资源配置在企业发展中的重要性。

三、加强员工合法权利的保障，化解用工矛盾

第一，打造一个公开、公平、合理、合法的协商保障机制。首先，要以保障员工的切身利益为前提，确保企业的各项规章、制度地有序进行。尤其是在关于企业重大事项的决定中，一定要通过全体员工代表的一致肯定，依法履行民主程序。有效化解劳动用工管理矛盾的方法，就是在企业各项组织活动中，提高员工的话语权和执行权，提升员工的主人翁意识。

第二，优化人力资源的配置，需要加强企业各种管理制度的制定与执行，公开企业各项重大决议，使员工能更清晰地看到企业发展过程，从而促使劳动用工管理体系更加完善。对于现行的人力资源配置需要进行深度的改革，需要企业通过各种渠道与手段，加强劳动用工管理机制的改革与完善，丰富企业人力资源配置的多样化与全面性。

第三，在当代企业的经营与管理模式中，一定要根据现行的生产技术与组织模式，对于不同职位的实际需求进行科学的评估，然后制定详细的定员管理方案，确保企业人力资源管理的稳步实行。由于国内市场经济的发展对当代企业管理标准的不断提升，促进了各项人力资源管理制度的逐步完善，同时也对企业劳动用工管理制度的要求提出了更高标准。

四、强化劳动合同管理，规避劳动用工风险

1.强化劳动合同管理，建立稳定的劳资关系。结合企业自身的岗位需求，企业应当详细解读劳动合同的管理章程，从而深度规范劳动合同的管理内容。合同内容应包括工作内容、工作报酬、劳动保护、劳动条件等相关条款，保证企业劳动合同管理工作更加完善。劳动合同管理人员应该全面了解相关工作流程以及相关法律条款，在提高业务水平的同时，学会合理地保护企业切身利益。

2.建立健全劳动制度，打造和谐的劳资关系。确保企业的可持续发展，应树立以人为本的企业管理精神。人是一种可持续发展资源，良好的管理环境，全面竞争体制，有助于人才的高速成长，从而实现和谐的人力资源关系。

3.持续规范用工管理，规避劳动用工风险。整合企业用工的详细情况，完善管理流程的规范性，对于屡次考核都未能通过的劳动者，按照相关法律规章及合理的企业制度对其进行调整乃至解除劳动合同。按照《中华人民共和国劳动合同法》的相关条款，在劳动者劳动合同到期时，应及时终止或续签合同，管理过程中保证相关材料的准确性和齐备性，可以有效规避劳动用工风险。

综上所述，对于现有企业劳动用工管理制度所存在的相关问题，应依法完善企业的劳动用工管理体制，规范劳动用工人力资源关系，加强员工合法权益的保障，有效化解用工矛盾，加强劳动合同管理，规避用工风险。全面提高劳动用工的核心竞争力，提升企业的综合业绩，从而促进企业在现行经济体制下，能够稳步持续地发展，推动社会经济的良性循环。

参考文献

[1]许玲.在构建和谐劳动关系中完善企业人力资源管理[J].中国高新技术企业，2008，8（1）

[2]曾立群看，张中江.依据《劳动合同法》做好电企人力资源管理[J].华北电力，2012，4（20）

[3]周兴林，章坤英.企业劳动用工改革及劳资关系趋势的分析与对策[J].人力资源管理，2009

人力资源规范管理范文第6篇

【关键词】规范；劳动用工；人力资源

1.劳动用工管理现状

伴随着社会经济的高速发展和相关法律的逐步完善，对企业劳动用工管理的要求也越来越高。人力资源在现代企业的发展中所占据的地位和作用是不容忽视的。各类企事业单位想要实现科学的快速发展，必须要遵纪守法、自我监督，创立优秀的劳动用工环境，这样才能合理有效地降低劳动用工成本。现在，有很多企业采用非全日制的管理模式，并实行劳务派遣、业务外包等管理手段，使得劳动用工管理工作复杂化。劳动用工越复杂劳动责任也越多样化，长期以往，令企业的发展陷入风险而不自知。因此建立科学的劳动用工管理制度，合理优化人力资源配置刻不容缓。

2.依法完善企业的劳动用工管理体制

我国《劳动合同法》规定，劳动关系的形成必须要依法签订劳动合同。企业与劳动者之间要建立确切的责任与义务，这在劳动合同中一定要有明确的体现，同时还要在劳动合同中对劳动者的利益、福利等做详细的记录。这就要求人力资源管理人员具有较高的素质，从而避免由于人力资源管理人员缺乏专业能力而在合同制定过程中出现纰漏。可见规范劳动用工管理体制，优化人力资源配置在企业发展中的重要性。

3.加强员工合法权利的保障，化解用工矛盾

第一，打造一个公开、公平、合理、合法的协商保障机制。首先，要以保障员工的切身利益为前提，确保企业的各项规章、制度地有序进行。尤其是在关于企业重大事项的决定中，一定要通过全体员工代表的一致肯定，依法履行民主程序。有效化解劳动用工管理矛盾的方法，就是在企业各项组织活动中，提高员工的话语权和执行权，提升员工的主人翁意识。

第二，优化人力资源的配置，需要加强企业各种管理制度的制定与执行，公开企业各项重大决议，使员工能更清晰地看到企业发展过程，从而促使劳动用工管理体系更加完善。对于现行的人力资源配置需要进行深度的改革，需要企业通过各种渠道与手段，加强劳动用工管理机制的改革与完善，丰富企业人力资源配置的多样化与全面性。

第三，在当代企业的经营与管理模式中，一定要根据现行的生产技术与组织模式，对于不同职位的实际需求进行科学的评估，然后制定详细的定员管理方案，确保企业人力资源管理的稳步实行。由于国内市场经济的发展对当代企业管理标准的不断提升，促进了各项人力资源管理制度的逐步完善，同时也对企业劳动用工管理制度的要求提出了更高标准。

4.强化劳动合同管理，规避劳动用工风险

（1）强化劳动合同管理，建立稳定的劳资关系。结合企业自身的岗位需求，企业应当详细解读劳动合同的管理章程，从而深度规范劳动合同的管理内容。合同内容应包括工作内容、工作报酬、劳动保护、劳动条件等相关条款，保证企业劳动合同管理工作更加完善。劳动合同管理人员应该全面了解相关工作流程以及相关法律条款，在提高业务水平的同时，学会合理地保护企业切身利益。

（2）建立健全劳动制度，打造和谐的劳资关系。确保企业的可持续发展，应树立以人为本的企业管理精神。人是一种可持续发展资源，良好的管理环境，全面竞争体制，有助于人才的高速成长，从而实现和谐的人力资源关系。

（3）持续规范用工管理，规避劳动用工风险。整合企业用工的详细情况，完善管理流程的规范性，对于屡次考核都未能通过的劳动者，按照相关法律规章及合理的企业制度对其进行调整乃至解除劳动合同。按照《中华人民共和国劳动合同法》的相关条款，在劳动者劳动合同到期时，应及时终止或续签合同，管理过程中保证相关材料的准确性和齐备性，可以有效规避劳动用工风险。

综上所述，对于现有企业劳动用工管理制度所存在的相关问题，应依法完善企业的劳动用工管理体制，规范劳动用工人力资源关系，加强员工合法权益的保障，有效化解用工矛盾，加强劳动合同管理，规避用工风险。全面提高劳动用工的核心竞争力，提升企业的综合业绩，从而促进企业在现行经济体制下，能够稳步持续地发展，推动社会经济的良性循环。

【参考文献】

[1]许玲.在构建和谐劳动关系中完善企业人力资源管理[J].中国高新技术企业，2008，8（1）.

[2]曾立群看，张中江.依据《劳动合同法》做好电企人力资源管理[J].华北电力，2012，4（20）.

[3]周兴林，章坤英.企业劳动用工改革及劳资关系趋势的分析与对策[J].人力资源管理，2009.

人力资源规范管理范文第7篇

关键词：统放结合 人力资源 企业管理

一、矿区服务事业部的基本情况

矿区服务事业部成立于2007年8月，其前身是原公共事业部。事业部机关设8部1室，23个部属单位，遍布河北、河南、天津、新疆、宁夏等五个省市自治区。截至2012年3月底，矿区服务事业部用工总量6278人，其中合同化员工3594人、市场化用工611人、临时性用工625人，安置再就业人员1448人。

二、矿区人力资源管理的探索和实践

1.修订组织机构设置，编制管理人员用工方案。矿区服务事业部成立后，按照集团公司、公司对矿区服务事业部新的管理体制和管理要求，我们深入事业部机关各部室和所属21个单位，现场进行调查研究，对机关8部1室和21个部属单位的职责权限、管理幅度、服务范围、业务流程和在岗人员现状及用工需求情况进行了综合分析和系统梳理。

2.加强劳动力计划管理，严格控制用工总量。我们结合矿区服务系统各单位建制规模、服务业务类别和服务工作量等情况，强化劳动力计划管理，根据公司下达的用工计划，按季度将用工指标分解到各部属单位。

3.加强工资总额控制，规范员工薪酬管理。制定了《矿区服务事业部工资总额管理暂行办法》，对21个部属单位的员工工资实行总额控制管理。将员工年度工资总额分为“工资总额基数”、“工资总额基数调整额”、“效益工资”和“单列工资”四个组成部分。

4.合理分配晋升指标，保证职称评审公平公正。每年根据对符合晋升专业技术职务的专业技术人员摸底情况，结合人力资源配置需求和专业技术人员业务水平情况，将公司分配的初中高级职称晋升名额全额按比例分配给部属单位，保证了职称评审工作的公平和公正。

三、取得的经验

1.干部管职数，用谁基层确定。事业部层面负责制定各岗位管理人员的岗位职责和任职条件，依据各单位的业务范围和管理幅度合理确定其管理人员职数。只要在控制职数范围内，用人单位通过民主推荐、资格初审、集体研究等程序，确定拟聘用干部人选，报事业部审核后符合条件的，可以按程序进行公示和聘任。由于事业部统一掌握干部职数和任职条件，保证了整个事业部干部不超编，且符合任职条件，部属单位了解本单位的实际情况和人员情况，给用人单位以充分的聘用干部自。

2.工资管总额，具体分配基层确定。事业部只对各单位的工资进行工资总额管理，并规范其工资发放流程；各单位则按照事业部年初下达的工资总额，结合本单位实际，修订奖金分配办法，将奖金分配与员工业绩考核结果紧密结合起来。

3.用工管总量，用谁基层确定。在公司对用工管理的总体要求下，事业部依据各单位的现有规模、服务类别和服务工作量等因素，合理确定其用工总量，事业部参与大单位的临时性用工招聘，掌管用工合同的审批和签订；部属单位在不突破用工总量的前提下，对员工配置有着充分的自。

4.职称管指标，拟聘谁基层确定。晋升职称的指标由事业部按比例统一分配至部属各单位，待各单位考核、评审、推荐工作完成后统一报事业部职称评审委员会审批、上报。在整个职称评聘过程中，事业部坚决“不截留指标，不乱打招呼”，部属两级纪检监察人员对职称评聘全过程进行监督。这样，既保证了职称晋升指标分配的公正公平公开，又避免了事业部统一评审可能带来的领导打招呼、单位要指标、参评人员跑关系、评审委员会不熟悉情况就打票的情况发生。

四、几点体会

1.主管领导和全体工作人员必须要有高度的事业心和责任感。只要我们领导和人力资源管理工作人员能把人力资源工作当作企业发展的一项重要工作去对待，当作影响稳定工作的重要因素去处理，以降低人工成本、规范管理为目标，本着对企业负责、对领导负责、对员工个人负责的态度和精神去处理每一件事情，人力资源管理工作一定能够做好。

2.必须坚持“有权则有责，有责必有权”的人力资源管理原则。谁主管谁负责，谁负责谁就承担负责不当的责任，避免出现有权无责或有责无权的两张皮现象，更要避免“上病下吃药”的现象，切实把责和权统一起来。

3.必须坚持“不徇私情、秉公办事、一视同仁、执行政策不走样”的办事原则。主管领导和工作人员，一定要事出公心，秉公办事，对上级的政策一定要不折不扣地严格执行，坚决克服口硬手软现象。一旦出现问题坚决不能姑息迁就，坚决不搞下不为例，哪个环节出现问题，就要追究当事人的相关责任，当事人就要因此而付出成本。