人力资源创新范文

人力资源创新范文第1篇

（一）文化程度较高，人力资源丰富

市级供电企业具有国有企业的一些共性，在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。从对芜湖供电公司人力资源调查情况来看（见图1），该公司具有大、中专及以上学历者占职工总数87%，文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄（结构）偏大，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。

（二）人才结构单一，经营管理人才匮乏

供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。

（三）人力资源管理体系未能全面建立

培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发；大多数市级供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。

二、人力资源管理存在的问题

（一）体制肘挚多，人力资源改革难以深化

企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但市级供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在资产经营、安全生产、党风廉政建设及精神文明建设等方面进行经济责任考核，企业经营者与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，国企领导较少考虑到战略问题。在国有企业，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化；又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。

（二）管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存

在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出；在薪酬管理中，又过分强调形式上的平等，公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大，奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显，缺乏对企业外部高端人才的吸引力，造成了人才的匮乏；企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措，也挫伤了员工的积极性，使得工作绩效不高；另外，为了解决职工子女就业问题，缓解企业内部矛盾，实行了内部退养，一批年龄不大的技术尖子和熟练工过早地离开了岗位，使得一些关键技术岗位后继乏人，企业基层技术力量有所削弱。

（三）企业缺乏用人自，供给与需求错位

**年前，市级供电企业人员的来源主要三种途径：一是省公司统一招聘的大学专科及以上的各类毕业生；二是复转军人分配；三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；而能进不能出的体制，又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰，大量低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有的人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。**年，省电力公司调整了进人政策，取消了后两条进人政策，市级供电企业用人权有所改善。

三、市级供电企业人力资源管理创新体系的构建

（一）观念创新

1.树立人力资源是企业第一资源的理念，重视人才在企业发展中的作用

当前，知识和人才已成为推动社会进步和企业发展的主要动力，成为组织、资本的支配力量。打破传统的人事观念，充分认识到人才在企业发展中的主导作用，全面树立人力资源是企业第一资源的理念，是建立企业人力资源战略的前提。要采取强化宣传等多种措施，使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用，为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围。

2.树立人力资本理念，重视人力资源开发

人力资本理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为，人力资本是以劳动者的数量和质量（知识、技能、健康）所表示的资本，具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。不要把员工当“蜡烛”使用，而要把员工当成“电池”，及时充电，有效使用。因此，必须重视教育培训和学习型企业的创建，树立终身学习理念，合理进行员工的职业生涯设计，从而实现员工的全面发展和企业人力资源深度开发，变人力资源优势为人才资源优势。

3.树立人力资源价值链管理观念，实现人才管理方式的转变

价值链管理是人力资源管理的核心，它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”，确立人才的不同价值，并通过“价值分配”进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的“价值创造”，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。

人力资源价值链的“二·八”理论告诉我们，20%的人创造了企业80%的财富。因此，企业要在做好普遍服务的同时，要把人才管理工作的重心转移到这20%的人才群体上，通过提供令其满意的服务来吸纳、留住、激励、开发这些关键人才；在薪酬分配上，要转变一味向苦、脏、累的生产一线倾斜的传统观念，虽然要使工作环境和劳动强度等因素得以体现，但更应反应人才的价值，做到事业留人、待遇激励人。

（二）组织创新

首先，要建立人力资源的战略决策机构。人力资源战略属企业的职能战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构。它既是企业最权威的人力资源决策机构，同时也行使企业人力资源管理的职能。

其次，要强化人力资源部的组织职能。要从对员工的控制转向对人力资源的开发，同时要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能，增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。

再次，要推进组织变革，深化基层人力资源管理。人力资源管理的重点是知识型员工，管理的难点在基层。在知识经济时代，员工的文化素质不断提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，原来的命令式管理难以奏效，必须采取柔性化的管理模式：内在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。另一方面，随着信息网络化的普及，精简中层成为可能，组织结构的扁平化，将使企业对基层人力资源管理的渠道更直接、更通畅，两者结合不仅实现了知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。

（三）制度创新

1.绩效制度创新

创新绩效考核机制的思路有两点：一是考核指标以可量化的客观指标为主，二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。市级供电企业可选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部门、单位及员工的绩效指标，并根据各部门职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制，在此基础上进行分级（总经理对副总经理、公司考核组对科级单位、科级单位对班组）、分类（主业、多经、农电）考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。

2.薪酬福利制度创新

一是深化企业内部分配制度改革，建立与绩效紧密联系的激励机制。在年度全员绩效考核的基础上，实施岗位薪点工资和点值工资制度，把绩效作为员工工资增减的主要因素，改变过去“工资管饭、奖金管干”的平均主义现象，增强工资的激励作用；根据岗位、绩效等因素，设立奖金系数，适当拉开不同岗位的奖金差距，使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜；把绩效同干部管理、员工岗位变动相结合，使绩效管理在对员工激励中的作用进一步加大。

二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险、职业风险和企业经营状况，探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制，对企业经营管理者进行有效的激励；积极探索制定技术入股制度，使技术贡献与收入直接挂钩，进一步发挥人才、知识在企业发展中的作用。

三是加大福利制度的改革创新。在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。

3.人才开发制度创新

企业人才开发是企业人才战略的一个重要组成部分，对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。

一要统筹兼顾，实现人才结构优化。要改变过去那种重技术人才、轻管理人才的观念和做法，统筹兼顾，既要培育一批高素质的专业技术人才队伍，又要做好经营管理、市场营销等方面人才的储备；要注重高、中、低各层次人才结构的合理性，建立一个有顶点、成比例、下大上小、稳定的正三角形的人才队伍结构，形成专业和经营人才比例协调，高、中、低人才结构合理的人才队伍。

二要多管齐下，构建现行和后备两个人才库。现行人才库由企业现有专业人才、管理人才组成，而后备人才库则通过招聘、培训等途径有计划、有针对性地逐步设立。两个人才库的建设，对于企业发展有着重要的意义。前者在企业生产经营管理中唱“A”角，发挥主导作用，也是处于“B”角的后备人才学习的方向、赶超的目标；而后备人才库的设立和开发使用，能够使“A”角产生危机感、责任感，使其更加努力工作，强化“A”角地位。二者相互促进，相辅相成，将为企业发展提供充沛的人才支持。

（四）管理创新

人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。

供电企业内部人力资源大致分为四类：第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣，也能为企业创造较高价值，称为开拓型人才；第二类是在具备一定的条件和基础后，能够自己明确目标并努力实现目标，称为创造型人才；第三类是给予良好条件，能够按照上级的指示完成任务，称为实用型人才；第四类是具备良好条件，明确目标和步骤，仍不能完成任务，称为待调整型人才。

上述四种类型的人才具有不同的特征：在对企业贡献方面，第一类人才最大，二、三类次之，待调整型人才的贡献最小，甚至是负值；在合作性方面，实用性人才最强，创造型人才次之，部分开拓型人才可能恃才傲物，合作性相对较低，待调整型人才合作性最低；在对企业的忠诚度方面，开拓型人才最高，实用型人才次之，创造性型人才较低，待调整型人才最低。

在人力资源管理上，对第一类人才，企业要授其一定的权力，给他们充分的施展空间，否则，企业很难真正发挥他们的作用。另外，开拓型人才对企业的贡献最大，但是所需培训时间较长，要为他们创造一定条件，并设法提高他们的合作性；对于创造型人才，企业应该为其营造一个良好的工作环境，充分发挥他们的主观能动性，使人才的潜能尽可能得到极大化；对实用型人才，要设法调动他们工作积极性，尤其是创造性，鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力；对于待调整型人才，要采取绩效考核等措施，提高他们的工作绩效，同时，加大电力体制改革，通过人力资源管理，逐步形成优胜劣汰的机制。

（五）流程创新

流程创新，指跨越不同职能和部门界限，对管理或作业的流程重整，建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新，就是打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。

1.建立通畅高效的人力资源管理流程

市级供电企业在成立以公司主要领导为负责人的人力资源战略决策机制的基础上，要加强部门间的协调；强化人力资源部的职能，实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。此外，还要在职务分析、岗位评价的基础上，对二级机构、班组的设置进行优化，促进员工合理流动，形成适应企业发展需要的人力资源管理流程。

2.重新设计人才流动程序

长期以来，供电企业员工岗位、职务的变动大多采取行政调动的方式，主观成分较大，使“暗箱操作”有了可乘之机。芜湖供电公司进行了该项流程的重新设计，以岗位分析为基础，进行人员合理配置；在基层，实行工人和班组的双向选择；班组长公开招聘；在机关，对一般员工实行双向选择，对管理岗位进行公开竞争及双向选择；在管理层，干部选拔、调配以绩效和能力为主要依据，采取公开竞争与组织考察相结合。另一方面，实行过程公开、强化监督等措施，确保“三公”。初步实现了“精简、高效、满负荷”，使得事尽其人，人尽其才，提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。

3.调整、改革人才录用、选拔流程

供电企业在承担国有企业对社会的责任（如接收转业军人等）的同时，应以人力资源规划为着眼点，理顺人才录用程序，变上级分配为自主招收；不断深化用工和福利制度的改革，废止职工子女顶替政策；改革后备人才的管理流程，尽早在新进大中、专毕业生中确立培养对象，建立一套合理的人才测评、开发流程，避免人才浪费、知识老化。

人力资源创新范文第2篇

【论文摘要】文章分析了新经济时代企业所需人才的类型及素质，提出了新经济时代企业人力资源管理的创新方法。

一、引言

20世纪90年代以来，美国经济发展出现了与以往大工业不同的发展趋势，即商业的全球化和信息技术革命，这标志着美国开始进入新经济时期。此后经济学家及其他理论学者对新经济进行了全面深入的研究，认为新经济有广义和狭义之分。广义新经济即信息经济、网络经济、数字化经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种新的经济形态，它与传统经济的本质区别是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。

新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。它具备了知识化、创新化、全球化、网络化、科技化和可持续化几大特征。’

二、新经济时代企业所需人才的类型及素质

作为一种全新的经济形态，人才资源成为新经济的主体。新经济时代所需人才，不同于工业经济时代，一般需要如下几个类型：

(一)创新型人才

创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。

(二)个性化人才

个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

(三)复合型人才

所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。

(四)合作型人才

在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。

三、新经济时代企业人力资源管理的创新

新经济时代的到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：

(一)营造创新文化

在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

(二)实行柔性管理

在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。

(三)企业与人才共成长

新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:

个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。

工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。

业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

(四)以人为本

以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。

“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

四、结束语

人力资源创新范文第3篇

关键词：电力企业;人力资源;管理;创新

一、引言

近年来，随着我国电力企业改革的不断深入，对专业人才的需求越来越大，人力资源的开发与管理是促进企业发展的关键，这就要求必须创造优良的人才成长环境，构建完善的人力资源管理制度，促进电力企业自身核心竞争能力的全面提高。无论对于新员工还是老员工，缺乏先进的人力资源输入和原有人力资源的素质提升，人员的素质制约企业的发展事例屡见不鲜，人员在配置上、思想上、综合素质上都落后于企业发展的需要，长此以往，人力资源便成为了企业发展的“瓶颈”之一。

二、人力资源管理

所谓人力资源管理，即为在经济学与人本思想的基础上，以招聘、甄选、培训与报酬等管理方法对企业内外的有关人力资源进行合理有效的应用，从而满足企业当前以及未来发展的需要，确保企业目标实现以及成员发展的最大化的一系列活动的总称。近年来，社会与科技的发展，加剧了企业与企业间的竞争，在同等条件下，企业要想获得更大的市场优势，必须增强管理力度。从本质上来看，企业间的竞争即为人才的竞争，优秀的人才是企业生产效益科技创新、管理改革提升至更高层次的关键。在我国社会发展过程中，经济效益良好、社会知名度较高的企业对于人才的聘用要求也非常高，这对人才提出了更高的要求。一般情况下，人力资源的管理主要包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六个方面的内容，其最终目的即为充分发挥人才优势，进一步提高企业自身的竞争能力。

三、电力企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源结构不尽合理。电力企业是科技型企业，日常更注重的是经济效益，对技术型人才偏重，对管理、经营、销售等人才不够重视，导致人才结构不平衡，造成人力资源结构出现了严重的比例失调、配置不科学的问题，这个问题是电力企业当前存在的最主要问题。一是高素质人才缺乏。电力企业虽然是高科技型企业，但是并没有建立起高素质人才队伍，日常维护、维修、安装技术不复杂，难度不高，导致人才整体素质不高，开发能力不足。二是复合型高级经营管理人才少，电力企业更注重的是技术方面，对市场模式不重视，导致复合型人才不够，管理服务不到位；三是高学历层次人员依然偏少，整体看电力企业对学历要求并不高，高学历占总人数比例较低，创新能力后劲不足；四是资本运营人才不够，特别是在市场经济条件下，需要的是经营企业，运营企业，但是目前由传统经营模式转变过来的人员，不能适应新时期要求，对法律、市场认识不够，导致电力企业竞争力不足。2.工作气氛沉闷，激励机制不完善。鉴于电力系统职工工作的稳定性、安逸性，部分体制内人员由于受到僵化的体制与人力资源管理模式的影响，实际工作中缺少进取心和上进心，缺少活跃的工作氛围，不求有功但求无过的思想钝化部分人才的能力，使更多的人选择安于现状。员工失去了斗志与竞争的激情，使整体上的工作气氛沉闷不堪，潜能型员工的深层次潜能、技能得不到开发和利用，再加上现有激励机制的不完善，一些奖励、激励制度在实际贯彻落实中无法深入开展，部分员工也失去了竞争的意识，电力企业要想改变沉闷的工作气氛，就必须深入改革、完善其激励机制，为员工提供一个公平竞争、平等晋升的平台，通过设定优胜劣汰的机制激励员工深层次发展。3.企业员工缺乏创新意识。目前，我国许多电力企业大多由国家控股，企业管理体制方面缺乏创新。同时，企业中的大部分工作人员也没有正确的认识到工程的意义，往往认为做好本职工作便可，员工间缺乏创新意识与理念。根据相关调查结果发现，电力企业中的大部分管理工作人员仅重视本职工作的完成，几乎不会为企业的改革提出相应的意见、建议。除此之外，工作人员自身的思想也缺乏创造力，专业知识也相对落后，此类情况的长期存在，使得企业员工的创新意识无法得到有效的提升。

四、电力企业人力资源工作创新

1.更新理念，与时俱进。电力企业要革新理念，转变思想观念，朝着与时俱进的方向发展，要彻底转变传统“任人唯亲”的用人理念，转向“任人唯贤”的理念，打破“关系挡道”的局面，转向“公正、公开、公平”地面向社会广泛招贤纳士，内部员工的选拔也要公正严明的从其工作业绩、工作表现等方面出发，通过与时俱进的理念改革现有的人力资源管理模式，使整个企业在先进的理念引导下经营发展。要积极树立“以人为本”的人力资源管理理念，尊重人才、重视人才的培育与培养，把“人”当成最富活力、创造力的因素，将其作为创造性的资源，创建一个人力资源招聘、培训、考核、提拔的系统模型，形成先进的管理理念与制度方法。2.建立弹性人力资源管理模式。电力企业人力资源管理保守性是电力企业人力资源管理的致命伤，需要在实践中打破，使人力资源管理更加弹性、灵活。电力企业需要根据自身条件适应新形态，推进改革任务落地、确保改革成果稳定，需要抓住电力体制改革良好的契机，以市场为导向、以结果为导向，合理规划企业用人结构，通过裁减、分流部分富余人员，重新规划企业人力资源结构，使人才更加符合岗位需要，为企业后续健康发展提供良好保障，实现弹性人才管理。3.加强创新意识培养。加强管理人员及技术人员的创新意识。关于管理人员创新意识的培养，在经营管理中，不能随波逐流，要有创新的思维考虑问题，更不能追求短期利益牺牲创新，管理人员应该多多学习国际企业的管理理论与经验。专业技术人员创新能力的培养是一个系统工程，需要在明确专业技术人员胜任力要求的基础上，结合创新能力构成，建立专业技术人员创新能力的评价指标体系，构建基于创新能力培养的专业技术人员管理和开发的制度体系，有针对性地进行创新能力的培养和开发。4.确定合理的绩效考核指标。在企业发展过程中，应充分发挥绩效考核的作用与功能，并且还需依据考核对象所在职位的工作性质、工作内容、工作职责与应用的素质、能力，以及考核的目的进行深入的分析研究，确定合理的考核指标，充分体现各岗位的不同要求。此外，在设计绩效考核指标时，应尽量减少随意性与主观性，对企业员工进行真实的、科学合理的评价。

五、结语

综上所述，我国经济的发展依赖于电力企业的发展，随着经济的快速增长，对电力的需求也越来越强烈。只有把人才强企作为未来发展战略，不断转变观念、创新形式，全面做好人才管理，深入分析企业自身在人力资源管理工作中存在的问题，并针对问题采取解决性的对策与措施，以此充分发挥人力资源的潜能，实现人力资源价值的发挥。

作者:王晓敏 单位:国网江苏省电力公司常州市金坛区供电公司

参考文献：

[1]林晶晶.电力企业人力资源管理工作创新[J].通讯世界,2017,03:178-179.

[2]石学玲.电力企业人力资源管理存在的问题及改进措施[J].企业改革与管理,2017,02:96+123.

[3]郑洪涛.电力企业人力资源管理措施探讨[J].科技创新与应用,2017,09:198.

人力资源创新范文第4篇

关键词：人力资源；优化；配置；效益

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。

六、结束语

人力资源创新范文第5篇

随着世界经济的发展和变化，人力资源管理的理论和实践也迅速发生着变化，其观念、思路、制度和方法等呈现出新的发展趋势。

1.1人力资源资本化

在传统的人事管理中人被视为“劳动力”，在既定规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息。而人是创造知识和应用知识的主体，因此人力资本成了最关键的资源。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。

1.2管理职能战略化

传统的人力资源管理职能是以甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动为主要内容。现代人力资源管理要适应企业的长期发展能力和对环境的适应，不仅具有传统的管理职能，更要进行知识管理、研修开发、战略调整以及战略更新等新的活动，这就意味着人力资源管理职能正向以创造出一种既能承担新的战略角色，同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能的转变。企业人力资源管理职能的角色渐渐定位为企业的战略经营伙伴，这样才能成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

1.3管理方法人本化

对人性的假设决定了人力资源管理的主要方法。20世纪20年代，梅奥等人通过“霍桑试验”表明人是“社会人”，认为管理者更应该注意被管理者工作过程中的各种需求，在这种理论的指导下提出了职工参与管理，以满足职工的社会性需要与“成就的需要”，改变对被管理者的外来控制与自我控制。后来麦格雷戈提出了Y理论，Y理论中的“人”被称为“自觉人”，他认为管理者要创造一个能多方面满足被管理者需要的环境，尽量把工作安排得富有意义，对工作具有挑战性，使人们的智慧、能力得以充分发挥，以更好地实现组织和个人的目标。最终，“复杂人”论者认为，人性假设应考虑人的个性，考虑需求的差异和客观环境对人的影响。人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自觉人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反映的“复杂人”。

现代的人力资源管理“以人为本”正是综合了人性假设的各种观点，提出的最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。因此，现代管理强调“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

1.4管理手段现代化

人力资源管理已经突破了空间和时间的限制，网络成为人力资源管理的现代化手段，如网上招聘、网上在线培训、网上沟通等。人力资源管理也有许多专门技术知识，如员工培训与开发技术、员工考核技术、职业生涯规划技术、激励管理技术等，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

2人力资源管理创新

未来的竞争是人才的竞争，企业要持续发展，高素质的人才资源必不可缺。人才资源竞争的成败，直接关系到一个企业的生死存亡。如何通过有效的人力资源管理抓住机遇，迎接挑战，获得持续竞争优势，是现代人力资源管理的一个重中之重。下面就从不同的视角探寻人力资源管理的新对策。

2.1“以人为本”，“能本管理”

工业化时代的管理者基于人是“经济人”的假设来管理，随着知识经济、信息时代的到来，专家和学者在人性假设的问题中研究更加深入，逐渐提出“社会人”、“复杂人”等的说法。在工作中人们不仅要获得一定的金钱，还要满足个人的某种满足感，更甚者要在工作中有所激励，使其获得成就感等等。因此，“以人为本”的管理方式是适合时代开发出来的有效的人力资源管理工具。“以人为本”要求管理者重视人的因素，充分调动员工的积极性；构建多样化、分层次的激励和约束机制；强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神；注重人才的筹集、教育和培训，以建立可持续发展的良性机制，从而增强长期竞争力。

而在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。“能本管理”的本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。

2.2组建优秀的人力团队

知识经济时代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源可以使企业保持持续的竞争力优势。而只有优秀的人力资源而没有充分发挥他们的效用也是不行的，优秀的人力资源需要在管理者的管理下形成团结一致的团队，这样一支优秀的团队就形成了企业最大的优势。

组建优秀的人力团队要从几方面着手：第一，适才，即选择适合企业的员工。适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，是否是最聪明的人不是最重要的。第二，留才、激才。依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显著的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。第三，用才，即人力资源的配置。企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。第四，育才。任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。

2.3构建终身学习的组织理念

知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。管理大师彼得·圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。他提出在企业中实行共同愿景、自我超越、团队学习，改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习——持续改进——建立持续竞争优势”的良胜循环。

3结束语

人力资源创新范文第6篇

关键词：人力资源；发展；管理创新

随着时代的变化，知识信息和技术以成为社会经济发展的重要资源，人类社会已进入一个全新的知识经济时代。人力资源对组织实现管理创新，更充分地利用人的知识力、创造力，与物力资源实现更完美的结合，有着重要的意义。

一、人力资源管理概述

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，有计划的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。

二、人力资源发展

人力资源管理这门学科之所以有旺盛的生命力，就在于它能在实践中不断创新。进入知识经济时代，组织出现了一个新的知识工作群。从而，人力资源时效性增强的同时越来越资本化、虚拟化。

人力资源管理要求组织的人力资源管理工作要以组织战略为导向，紧紧围绕组织的战略去开展各项工作，为实现组织的战略目标服务。作为知识和技能‘承载者’的人力资源，代表了组织所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是组织创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础，是形成组织核心能力的重要基础。人才优势的形成和发展、人力资源开发与管理水平的竞争，决定了新时期组织人力资源管理体制必然要发生变化。

人力资源管理由绩效型向素质型转变。随着知识经济的发展，组织的利润已经不再简单地靠其物质资本和管理所决定，智力资源所起的作用将会越来越大，这必然要求组织的管理进行相应的改变。在分配工资形式多样化。信息技术的迅猛发展和应用，改变了人力资源管理的方式。人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上在线培训、网上沟通、利用网络进行人力资源管理等成为人力资源管理的现代化手段。组织结构由复杂向简单过渡，由金字塔式、距阵式结构向扁平式、流体化结构的跃进，员工的工作时间更具有弹性，员工的工作内容有更多的选择性，这是组织未来人力资源开发与管理的新趋势。人力资源管理将有更多的灵活性。

三、树立创新人力资源管理理念

知识管理成为人力资源管理工作中重要的内容。新时期的管理应是知识管理，在知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法，从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。只有理念创新，制度创新和组织创新，系统的结构才能实现真正的优化，管理的效能才能达到真正的最大化。

管理层面的创新，突出人力资源的战略管理和制度化管理，人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择，要充分考虑员工的需求差异。要从传统的行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，实现管理者自身观念的创新。确立从“管理人到服务人、影响人”的理念转变。

要树立现代人力资源管理的基本观念，要有“以人为本”的人性化管理理念。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化管理思想，是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本，即在人力资源管理中首先要依靠人，激励人，培育人，关心人，不再是将人看作是实现企业经济的主体和目的。还要把员工的个人价值和企业的价值融为一体，为员工良好智慧、才能和个性的全面发展和充分施展创造有利的学习环境和工作环境。同时顺应人性，尊重人格，激发员工的主动精神和创造精神，最大限度的调动和发挥人的积极性。未来的管理是刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。确立“从行为管理到心理管理”的理念

四、管理创新应注重立足于实际

人力资源管理创新要落实到制度的建设，根据形式的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。要把完善用工制度和新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，建立起有效激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神。根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，?强员工群体观念，培养团队精神，持续的改善职工生活质量。

参考文献:

[1]文 予.从人力资源管理看思想政治工作创新咱允暂［J］.市场周刊（理论研究）,2008（5）4.

人力资源创新范文第7篇

在知识经济时代，人力资源成为社会进步与高新技术创新发展的巨大推力。知识经济的核心就是人力资本，其在社会经济中的重要地位决定了企业与企业之间，甚至是国与国之间的竞争力。现在乃至未来的竞争，主要是智力资本与知识管理的竞争，这就给人力资源与管理两方面都带来了机遇与考验，由于人力资源的特殊性，使得其管理模式落后于当前经济发展水平。高素质的人力资源是可持续发展的有力保障，文章就当前信息化背景下的人力资源管理创新提出意见与建议，以期能为新经济形势下的人力资源管理提出有效建议，为社会经济的发展贡献力量

关键词：

信息化；人力资源；管理；创新

20世纪80年代初，随着计算机系统开始在管理领域普及，国外就开始了对人力资源信息化的研究。最初的人力资源信息化只是用信息技术进行薪资的计算。这一时期的人力资源信息化为准确的薪资发放、人员变动、绩效考核等方面提供了帮助，并对薪资政策和激励策略的制定提供了帮助。在这个阶段，计算技术是整个人力资源信息化的关键技术，另外电子表格技术的发展，也是当时人力资源信息化的重要技术基础。计算机的普及和网络技术的成熟与运用，信息技术的广泛应用带来了管理领域的深刻变革，人力资源管理在现代管理领域中占据着重要地位，人力资源管理作为管理的组成部分也随着信息化的发展而飞速发展。管理者逐渐意识到，人力资源的重要作用，人力资源管理作为可持续发展的核心因素不再是事后才考虑的，而成为贯穿全局参与竞争的战略性决策。组织管理思想的逐步成熟使人力资源管理成为组织生存和发展的关键。人力资源管理方法和理念也开始了广泛应用，人力资源管理理念逐渐由理论向实际应用转化。

一、信息化

以互联网为信息媒介，依托先进的人力资源管理理论，以软件系统为平台，通过信息技术对人力资源进行优化配置的动态过程称之为人力资源管理信息化，又可称为电子人力资源。信息化是与智能化工具相适应的生产力，可以称为信息化生产力，它是指新生产力的代表。信息化管理是为达到企业目标而进行的一个过程，也是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程，信息化管理使现代信息技术与现代管理理念相互融合，整合、优化企业内外部资源，提高整体竞争力。信息化管理不是简单地与计算机网络结合，而是融合创新。信息化管理核心要素是数据平台，通过构建合理的信息平台，把管理的各个环节有机地集合起来，达到信息和资源共享的目的。当信息化管理系统与现行的管理制度发生冲突的时候，这时候就需要将信息化融入管理的过程中进行创新，否则信息化不仅不能对管理提供更多帮助，还会阻碍管理的正常进行，人力资源管理作为管理的一个分支，这一点也同样适用。因此，在将信息化引入人力资源管理的时候，融合是基础，创新才是重点。以新的角度，新的思维创新出适合人力资源发展的信息化模式，才能使生产力有质的提高。信息化管理的要素主要由以下两点组成：

（一）有效控制

信息技术可以有效控制商流、物流、资金流、信息流。通过对这四个方面的控制，打破原有的金字塔形控制体系，有效提高管理水平。

（二）改变传统

信息化管理改变了企业的传统管理模式，网络化管理的实施将管理模式变为扁平化，极大地减少了中间环节，最终实现对客户的集成化管理目标。提高了管理效率，降低管理成本。

二、人力资源管理信息化存在的问题

人力资源管理信息化是新经济时代下人力资源管理的发展趋势，其基础是网络技术的成熟与广泛应用。即“eHR”（electronicHumanResource），有别与传统的人力资源管理“HR”。在引入了信息化以后，人力资源管理信息化作为管理中炙手可热的课题，在应用其优点创造价值的同时，作为新生事物存在的问题也要引起重视。

（一）网络建设滞后

信息网络的建设问题是人力资源管理信息化的基础。信息网络的建设是一个长期过程，不能操之过急，对硬件设施的投入力度上应逐步加大，并使用高技术的专业人才进行日常维护。现代技术发展日新月异，一步到位只能徒劳耗费人力物力，只有不断地投入，不断地升级，才能适应甚至于主导企业发展。对信息网络的建设要有战略性认识，将对信息网络建设的投入放入企业发展预算中，并逐步增加投入比例，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）人力资源文化建设缺失

将人力资源文化建设加入到企业文化建设的整体中去，从企业文化建设的角度宏观规划人力资源信息化建设。新事物的产生总是伴随着阻力，调整或者优化原有的人力资源管理制度，使企业文化建设全面涵盖管理的各个层面，新时期人力资源管理充分发挥作用的有力保障。

（三）重视程度不够

领导阶层的态度会直接影响人力资源信息化建设的成败。作为新兴技术，目前我国大多企业对待人力资源信息化重视性普遍不足。盲目模仿，盲目借鉴国内外先进经验，不结合实际情况，殊不知只有最适合自己的管理模式才更有力于发展。因此对于人力资源信息化建设的态度，应是借鉴为辅，创新为主的。不是越先进的经验就越有效果，不同的个体之间的社会背景、经济条件、人文因素都存在巨大差异。

（四）供应商选择

现阶段我国的人力资源信息化软件在开发思路上将主要精力放在对国外同类产品的模仿上，缺乏自主创新，纵然有创新也是对现成产品的基础上做出改进。这就给需求方带来了很大困惑，选择成了重点，只有选择适用于自身的人力资源信息化产品，考虑自身的实际情况，才能在众多良莠不齐的产品中选择出最适用于自己的。否则不仅浪费人力、物力，还会对自身的发展带来障碍。

三、人力资源管理信息化创新举措

（一）加强基础设施建设

人力资源管理信息化的核心就是基础设施建设。加强基础设施建设的要点应从硬件设施和软件设施两点做起，两方面相辅相成，缺一不可。在硬件设施方面，配置高性能的服务器，并定期维护、升级，这方面的投入是长期的，不能一步到位。现阶段的信息技术发展飞速，硬件设施的更新换代每时每刻都在进行，为避免重复投资，资源浪费，应由高技术专业人才从事硬件设施的维护与升级换代，使得硬件设施始终领先或同步企业整体发展，不能让硬件设施的落后影响人力资源管理的效率。软件设施又可分为两部分，其一为技术，其二为人力。技术方面，应选择适合自身需求的软件，充分利用软件的全部功能，综合考虑性价比。选择合适的软件很有难度，现阶段的人间开发商许多都是虚有其名，其产品大同小异。有能力有条件的企业可以自己开发或向开发商定制与自身实际情况契合度高的软件，更好地发挥人力资源管理的作用。其二为人力，其核心为团队建设，高素质高标准的人力资源管理团队才能发挥更强战斗力。通过社会招聘筛选高素质复合型人才，提供有竞争力的薪酬待遇留住人才。利用现有的硬件与软件设施，开展并完善网络建设，利用信息技术改善管理模式，并构建一个资源共享平台，大力提高网络技术在人力资源管理中的应用程度。万丈高楼平地起，坚实的基础才是发展的保障。

（二）加强企业文化建设

随着经济的飞速发展，企业文化建设越来越被重视，并被提高到企业战略层次。人力资源管理作为管理的一个重要环节，其文化层面的建设也不同忽视。人力资源信息化不是单纯一套人力资源信息化系统所能完成的，管理理念的信息化意识才是其中的重点。人力资源信息化参与企业文化假设就是企业管理者和全体员工对信息化要有深刻的认识和高度的认可，因此可以说人力资源信息化概念的实际应用是企业文化的再造。只有在思想认识上充分认识到这种新型企业文化对人力资源管理信息化的重要作用后再引进eHR系统，才能保证eHR对于企业自身重大意义，才会使员工主动接受并利用eHR系统。从而主动积极地学习新技术，适应带来的变革，为人力资源管理信息化的彻底实施消除障碍。将人力资源管理信息化融入企业文化建设，这个先进的管理理念，一旦得到全员支持，必将发挥其应有的作用。

（三）加强管理团队建设

管理要以人为本，管理团队建设是人力资源管理信息化成功的根本。高新技术只有掌握在高素质人才手中才能发挥其巨大作用。人力资源管理作为管理部门，只有自身综合素养高于被管理者，管理的实施才能顺理成章。人力资源信息化管理需要的是具有综合素质的复合型人才，不仅要具备现代管理知识的基础上，还必须掌握现代信息技术手段。人力资源管理信息化，顾名思义，就是说精通人力资源管理技能是首要条件，专业的软件应用水平是必须要掌握的。

（四）注重长期发展规划

长期的战略目标的规划是可持续发展的保证。在人力资源管理信息化中，同样需要做出长远发展规划，不能只注重眼前利益，在人力、资源投入方面要有长期规划。根据不同发展阶段的实际情况作出微调，但是必须制定出具有指导性的发展思路及发展方向。人力资源管理自身所具有的复杂性及重要性决定了在人力资源管理领域迫切需要企业给予长期的关注支持，迫切地需要制定长远发展规划。只有不断改进才能充分地发挥人力资源管理信息化的优势。

四、结语

综上所述，人力资源管理信息化在当今企业发展中具有重要地位。人力资源管理信息化不仅仅是管理手段，更是一种适应经济发展的管理思想。完备的基础设施，高素质的管理团队，独特的人力资源管理文化，以及具有战略性眼光的长期规划，是人力资源信息化发展的基础，使人力资源信息化能够跟上企业前进的步伐。进而人力资源信息化会给企业创造出巨大的有形与无形价值。人力资源管理信息化在现阶段的发展中还存在着许多问题，管理者应高度重视这样问题，并逐一解决。在解决过程中引入创新性思维，紧密地与自身的实际情况相结合，从思想认识的理论层面到实际执行的实践层面，深刻认识，紧抓落实。在各个方面对人力资源信息化建设给予便利，从资金层面，人才层面综合考量，将人力资源管理信息化建设从战略高度坚持不懈地推行下去，必然会得到超乎想象的回报。

作者：何艳梅 郭家瑜 单位：南昌大学科学技术学院 南昌市湾里区人事局

参考文献：

[1]袁钰信.信息化背景下企业人力资源管理面临的困境与出路[J].时代金融,2013(36).

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[3]梁洁.云经济背景下中小企业人力资源管理创新研究[J].中国市场,2014(29).

[4]陶艳明.新经济背景下的人力资源管理创新研究[J].人才资源开发,2015(10).

[5]舒畅,王珊珊,陈鑫.企业人力资源管理信息化的创新建设探讨[J].人才资源开发,2015(18).

[6]黄芳.信息社会背景下高校图书馆人力资源管理创新路径[J].科技情报开发与经济,2014(20).

[7]郭秀丽,葛玉辉.新常态背景下人力资源管理创新的研究———以A公司为例[J].物流工程与管理,2015(09).

人力资源创新范文第8篇

［关键词］ 人力资源管理； 模式创新； 内容； 措施

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0095- 01

人力资源管理是指充分利用现代化科学方法，对于企业当中与物力相融合的人力进行科学合理的引进、培训及组织，从而确保人力资源与物力资源的搭配合理，并且对人力的思想行为、心理状态及业务水平进行培训，从而确保在企业内的员工能够充分发挥各自的能力，为企业发展带来帮助。实际上，人力资源已经成为企业生存与发展的首要资源，而这一理念也逐步融入企业整体的运营当中，从而使得人力资源方面的投资成为企业成长的重要驱动力，并保障这种投资成为企业最具效益的投资之一。另外，对人力资源管理观念的转变，迫使企业所有活动必须树立“依靠知识、依靠人才”的理念。人力资源管理模式的创新已成为当前人力资源管理部门的主要任务之一，这种模式的创新是指在对人力资源管理各个方面进行创新，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

1 人力资源管理模式表现形式

就我国企业而言，人力资源的管理模式有着多种不同的表现形式。实际上，对不同的企业来说，由于自身特点与经营情况不尽相同，因此对员工的认识及对管理员工的认识也存在着较大的差异，从而使得人力资源管理的模式也往往因企业而异。总的来说，我国企业的人力资源管理模式由以下几种类型。

首先，非科学化的家族式人力资源管理模式。这种管理模式以家族式管理理念为指导思想，认为员工仅仅是企业的附属品，对人力资源的重视不够。这种人力资源的管理模式具备如下几个显著特征：第一，企业的核心权力被掌握到为数不多的管理者手中，普通员工对企业的总体运营不具有充足的发言权，导致了企业行为实际上是几个核心管理者的人格化体现，往往不具有普遍性；第二，员工在企业中的地位不高，往往被看作是为企业获取收益的工作机器，领导者关于企业发展的决策，员工通常只能无条件接受；第三，人力资源管理制度较为程序化，不具有适应时代变迁的灵活性，因此导致在很多情况下出现没有效率的现象；第四，企业对员工未能给予足够的尊重，往往过于宣扬员工的奉献精神，而忽视了对员工必要的激励。

其次，科学化的团队管理理念。伴随科学管理思想的进一步传播，对公司治理结构的改善成为了现代化公司的主要追求目标。对于人力资源管理而言，科学管理的理念要求将员工作为企业的最终主人，提升员工在企业中的地位，并鼓励员工说出自身对企业发展的观点。这种人力资源的管理模式包括如下几个要点：第一，企业决策必须尊重员工的思想，给予员工参与决策的权力；第二，在民主化的前提下，制定员工参与决策的规章制度；第三，企业关于人力资源管理的相关规章制度必须随着员工业务水平及心理状态的变化而进行修订；第四，给予员工充足的资源，鼓励员工不断进行创新；第五，严格按照工作绩效来评价员工的工作水平。

2 人力资源管理模式创新内容

伴随经济社会的不断发展，人力资源的管理模式也需适时进行创新，从而确保公司能够在变化的外部环境中不断成长。人力资源管理模式的创新包含着一系列的内容，可以归纳为如下几点。

首先是管理机制方面的创新，这种创新也是所有创新内容的基础。通过人力资源管理机制创新，员工的潜能能够被最大程度激发，从而可以为企业做出更大的贡献。

其次是管理方式的创新，这种创新是所有创新内容的核心。对管理方式的创新要求企业相关人员充分做好如下两方面的工作。一方面，企业对于人力资源管理模式的创新应该充分借鉴国外发达国家的相关经验，并与企业自身情况及中国环境进行有效结合，从而做到在成本控制的基础上，为企业带来适合企业长远发展战略的人才；另一方面，努力构建企业自身的人才培养模式，从而对企业已有员工进行科学的培训，确保人才所具备的能力与企业文化及所需技能相融合。

最后是管理理念的创新，这种创新是所有创新内容的动力来源。创新活动并非一蹴而就，只有不断创新自身的管理理念才能确保企业获得长期的创新效果。

3 人力资源管理模式创新措施

现代企业有必要采取一系列有效的措施来对自身的人力资源管理模式进行创新，从而保障企业在竞争激烈的环境中能够获取真正适合自身企业发展的人才，确保企业持续发展。

第一，充分把握员工的心理状态，从而保证所采取的管理方式的合理性。在快速发展的当今社会，员工对于自我价值的实现十分重视，并努力获取外在社会的认可，这也包含着对经济、社会及政治地位的追求。因此，人力资源管理人员应努力将员工的心理状态作为模式创新的基础，从而保障新的模式能够激发员工的工作动力。

人力资源创新范文第9篇

【关键字】人力资源管理；创新策略；三化管理；薪酬

人力资源管理者都清楚地知道：人力资源管理的基本内涵是人本主义精神的追求、内在运行机制的完善、促进经济与社会的发展，这就不难看出人力资源是一切资源中最主要的资源。作为人力资源管理者就要明确地知道人力资源管理的主要目标及工作内容，在人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等各项工作中通力合作、互相支持，将自己的本职工作做得更好、更精细。

一、人力资源管理与人事管理的不同之处

在信息时代的社会，人力资源管理已成为时髦而广泛让人们接受的名词。企业的人事部门纷纷改为人力资源管理部门，这样就给人们造成一种错觉，即人力资源管理就是人事管理。其实不然，人力资源管理与人事管理的目标和方法有着天壤之别。（1）人力资源管理的主要思想是：以成员为主，将组织成员作为“资源”被规划、管理、分析和设计、充分发挥成员的潜能与专长；人事管理是以组织为主，使成员在组织中运作，达到组织的目标。（2）人力资源管理偏重协助成员的发展，而人事管理偏重执行组织的既定政策。（3）人力资源管理将人力作为生产力和投资对象与资本，而人事管理将人事作为消耗。（4）人力资源管理重视成员的培训与开发，而人事管理重视控制成员。通过以上对比就不难看出，人力资源管理是根据社会经济战略目标通过对员工的招聘、选拔、绩效考核、人才培养等来提高企业经济效益的。

笔者长期从事人力资源管理工作，深深感到：要想进行人力资源管理工作的创新，必须树立科学发展观念，树立以人为本、协调发展、全面发展、可持续发展的理念，根据人力资源的发展趋势从新的视角寻找人力资源的管理创新。怎样顺应社会发展潮流，不断进行人力资源管理的创新呢？怎样在人力资源管理创新工作中探索出一条生机勃勃的崭新道路呢？笔者经过认真学习国内外人力资源管理先进的理念和方法，并且认真研究、探索本省人力资源管理的实际情况后认为：要想搞好人力资源管理工作的创新，必须进行“三化”管理，即在管理方法上进行“人本化”，在管理手段上进行“现代化”，在薪酬管理上进行“透明化”。这样才能在人力资源管理工作中有所发明，有所创新。

二、人力资源管理的创新策略

众所周知，传统的人力资源管理是以甄选、招聘、培训、薪酬、绩效评估等事务性的活动和传统性的活动为主要内容。而要想在人力资源管理工作中进行创新，仅有这些传统的管理职能是远远不够的，要进行研修开发、战略调整、知识管理等新的活动，要创造出一种既能承担新的战略角色又能履行原有职能的新型管理模式，这样人力资源管理才能成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

1.在管理方法上进行“人本化”。企业要发展，社会要进步，高素质的人才资源是必不可少的力量，人才资源竞争的成败直接关系到社会进步与企业的生死存亡。如何通过有效的人力资源管理，抓住机遇来获得人才竞争的优势呢？这是人力资源管理创新的重中之重。因为人力资源管理的最终目标就是要把提高经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。管理者决不能把员工视为单纯的“劳动人民”以满足其生存需要和物质利益作为管理契机，而要注重对员工的尊重，使他们能够实现高层次精神需求，为他们提供创造性工作，调动员工的积极性。在平等的引导和交流中，让每个员工自发地形成对社会、对企业的责任感与忠诚感，进而使员工的个人价值实现与社会、企业的进步发展归于一途。因为，接受过现代高等教育的员工在工作中不仅要获得与付出相对应的薪酬，还需要满足个人的名誉需求，甚至他们还需要企业在工作中进行表彰和激励，以满足他们的成就感。由此可见，进行人本化的管理是适合现代化企业人力资源管理创新策略的，只有通过激发员工的能动性和创造性，才能开发员工的潜能，从而推动社会、企业的经济发展。在“人本化”管理中“海尔”集团可以作为楷模了。“海尔”高层领导认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一座喜马拉雅山，要多高有多高。“海尔”的用人机制是：人人是人才，赛马不相马。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。他们用工人的名字命名所发明的工具，工人李启明发明的焊枪被命名为“启__明焊枪”，李小铃发明的扳手被命名为“小铃扳手”。“海尔”这种人本化的管理方法让员工工作起来有奔头，生活中有盼头，同时，也推动员工为企业创造出更大的经济效益。

2.在管理手段上进行现代化。目前，全球的社会经济发生了重大变化，特别是以计算机和现代通信技术为代表的信息科技已改变着人们生活和工作的方方面面。人类社会正在结束所谓的后工业社会而进入新的现代经济社会。人力资源管理也突破了空间和时间的限制，网络成为人力资源管理的现代化手段。如网上招聘、网上在线培训、网上沟通等。但是，随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将取而代之。作为人力资源管理者就要运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关科学知识和原理，深入到企业对人力资源进行开发、培训、选择录用。人力资源管理者要清楚地知道：现代社会需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不但善于发现问题，而且善于解决问题；不但善于独立创新，而且善于团队作战；不但善于获取和运用新知识、新技能，而且善于对现有知识和技能进行局部或全面的改革创新。作为人力资源管理者就要抓住多种机会、多种形式，从多个方面激发员工的创新意识，这样才能充分挖掘他们的创新能力。笔者认为，著名企业日本“丰田公司”的经验可以借鉴。“丰田公司”通过工作轮调的方式对员工进行培训，不仅将一线岗位的员工培训成多功能的作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的知识和技能传授给年轻员工。对管理人员，“丰田公司”采取5年一次的轮岗，进行重点培养，把管理人员塑造成能够胜任全面管理的多面手。经过有序、先进的轮岗制度，有效调动出员工的创新潜力，使企业一直保持勃勃生机。

3.在薪酬管理上进行透明化。笔者作为人力资源管理干部，经常深入到各个企业了解薪酬管理情况，发现好多企业薪酬体系管理过于单一。他们过分强调其保险性而减弱了调节性和激励性，致使一些对企业作出重大贡献的专业技术人员、管理人员和干部的积极性、创造性没有充分发挥出来，导致大批人才的流失。笔者认为：在薪酬管理方面，社会、企业都应该进行透明化的管理，在薪酬分配上要向对社会、企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜。在企业中，薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。薪酬的支付方式应该是保密还是透明？这个问题一直是人力资源管理部门争议的热门话题与举棋不定的策略。到目前为止，争论的呼声倒向薪酬支付透明化这一方。其原因有两点：一是保密的薪酬支付使薪酬应有的激励作用大打折扣；二是实行薪酬支付保密制度，使得员工利用各种手段打听同事的薪酬情况，这样保密的薪酬支付很快也就变成了透明的了，倒不如大大方方地实施薪酬管理透明化制度。笔者认为，实施透明的薪酬管理制度可以向员工提示两个信息：一是让员工知道企业的薪酬没有对员工隐瞒，薪酬的高低与员工资历深浅、贡献大小、工作态度好坏、担负责任大小有着密切联系。员工对自己的薪酬感到不公平，可以向上级提出申诉，这样的做法是充分发扬民主的。二是透明化的薪酬管理制度是建立在公正、公平、公开基础上的，薪酬支付的制定方法是由企业领导层、人力资源管理部门、员工代表共同制定的，是通过员工代表大会通过的，员工是容易接受的。笔者建议：人力资源管理部门设立“员工信箱”，开设“员工网站”，通过现代化信息手段随时解答员工在薪酬支付方面提出的疑问，及时处理员工的投诉。这样做可以使员工信心百倍地贡献自己的智慧和汗水，为企业创造最大经济效益。

三、结束语

人力资源创新范文第10篇

【关键词】企业人力资源管理；存在问题；创新策略

随着我国社会主义市场经济的不断进步以及国家政策的不断完善，我国企业的发展速度与规模与以前相比有了巨大的进步。人力资源作为企业管理的重要组成部分，在企业的正常运转过程中起着重要作用，人力资源管理不仅仅关系到企业以人为本管理理念的实施，而且是企业发展凝聚力的重要标志。企业员工实现人性化管理，人力资源管理的不断创新和完善才是企业实现可持续发展战略目标的重要途径。尽管我国企业在人力资源管理创新方面积累了丰富的经验，然而在网络环境的大背景下，人力资源管理创新方面仍然还有很多问题需要解决。本文主要研究我国企业在人力资源管理创新方面存在的问题，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国企业在人力资源管理创新方面的进一步发展提供借鉴。

一、我国企业传统人力资源管理出现的问题

1、企业人力资源流动性差

人力资源流动差是目前我国企业人力资源方面的重要缺陷，企业由于节约成本或者培养有经验老员工的原因，在很大程度上减少对企业人力资源的更新与补充，这就造成企业出现人力资源流动差的问题。人力资源流动差使得企业无法引进更加优秀新型的员工，无法给企业的发展提供充足的新鲜血液，导致企业发展出现问题。另一方面，有些企业的人力资源完全是按照指令进行调配的，这就使得企业在人力资源招聘上出现呆板，不利于企业对新型人才的引进。人力资源流动差是目前我国企业传统人力资源管理出现的重要问题。

2、企业人力资源管理意识淡薄

企业是以盈利的目的而存在的，企业所有工作的进展都是以盈利为主要目标，人力资源管理亦是如此。很多企业领导认为企业生产、财务管理、资金流动才是企业领导关注的重点，对于人力资源的管理，应该属于人力资源部门，领导不需管理。然而实际情况是，正是在这种错误思想观念影响下，企业的人力资源管理往往出现问题。甚至有些企业对人才的管理缺乏有效的管理机制，管理意识淡薄，把人力资源管理简单地理解为招聘人才、发放工资，没有做好人才被聘用之后的培训工作、激励工作，导致他们的工作不够熟练，工作的积极性不高，使得他们的工作效率太低。

3、企业传统人力资源管理的工作人员的管理手段和整体素质比较低下

某种程度上，企业的人力资源是归人力资源部门来管理，但是由于人力资源部门管理人员由于自身素质、水平与能力低下，很多情况下无法胜任人力资源管理岗位，造成企业人力资源招聘与管理出现问题。加上缺少相应的激励机制，人力资源管理部门人员工作的积极性、主动性较差，在实际的工作过程中马马虎虎、粗心大意，造成实际工作出现问题。因此，企业传统人力资源管理的工作人员的管理手段和整体素质比较低下，是目前我国传统企业人力资源管理中的重要弊端，也是企业急需改革的重要现象。

4、企业人力及人才储备相对不足

在当前经济体制改革以及市场竞争日益激烈的大背景下，企业要想在市场中获得一席之地，增强自身的凝聚力和核心竞争力，获得更多的经济效益，首先要做的就是要增加人力及人才资源储备。目前企业发展呈高速趋势，企业对新型人才以及高素质人才的需求更加旺盛，如何最大规模的吸引技术及复合型人才早已成为当今企业人力资源管理的重点。有些企业因严重缺乏会经营、精管理的现代人才，造成企业的发展后劲不足，这种问题严重阻碍了企业的扩大再生产。因此，扩大及增强人力及人才储备是关系到企业后续发展的关键，也是企业顺利生产的重要推动力。

二、企业人力资源管理的创新策略探析

1、在企业中引入竞争机制，对员工实行优胜劣汰

目前有些企业，尤其是国企，很多人才的引进不是靠社会招聘而是靠关系，这就导致实质上没有多少才能的人员进入工作甚至领导岗位，导致企业人才招聘出现问题。因此，企业在进行人才招聘时应该杜绝此类现象，尤其对企业中的管理职位应该规定明确的标准、上岗条件以及相关的技能要求。对于符合要求的员工进行科学合理的考核，并创造一个公平公正的竞争环境，引入竞争机制，对员工实行优胜劣汰。只有这样，企业才能真正做到对人力资源的有效招聘、开发、利用和保护，才能使人才真正的为企业发展做出贡献。

2、树立以人为本观念，强化人力资源管理

人力资源管理从实质上来讲主要指的是对人的管理，人才是人力资源管理的关键，也是企业顺利发展的关键。人才是企业发展最为宝贵的战略资源，企业是否高效生产，是否可以实现最大效益很大程度上是由人才来控制的，企业的竞争归根结底是对人才的竞争。因此，企业在对人进行管理时，应该做到以人为本，强化对人的培养与尊重。深化以人为本，强化人力资源管理是目前企业发展过程中应该注意的重要问题。

3、加大对企业员工的培训力度，强化职业教育

人力资源是一种可塑造的再生资源，因此通过对人力资源的培训可以使得人才更好的适应企业文化及生产发展。加强对人才的培训主要包括以下两个方面的内容。第一，企业要树立对员工进行长远培训的战略和计划，这种培训与计划必须是长远的，把人才培养与企业发展战略相联系。第二，对企业员工的培训内容要全面且丰富，培训内容不仅要涵盖知识技能，还要包括思想道德、企业文化、团队合作等等，强化职业教育。同时，在企业中建立一套科学合理的考核绩效的体制机制，使企业员工在考核绩效体制机制作用下发挥其工作的积极性、主动性。

4、加强对企业中人力资源的投入和管理

企业要想使得人力资源为企业发展做出贡献，首先要做的就是加强对企业中人力资源的投入和管理，任何事物都是先有投资才有收获，加强对企业中人力资源的投入和管理才能提高人力资源工作激情。另外，不断提高企业的人力资源管理创新能力，充分激发出人力资源对企业的高效服务与工作。同时，建立有效的人力资源激励机制，使得企业员工在激励机制作用下发挥其工作的积极性、主动性和创造性。

三、总结

人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，对于企业加强人才的培养与吸收以及企业正常运营有着重要的作用。人力资源管理的质量能够决定一个企业的生存和发展，传统的人力资源管理部门的管理模式比较单一，管理机制不健全，管理手段也比较封闭，工作人员的整体素质和专业技能水平不高，这些导致了人力资源管理部门不能为企业的发展起到实质性的作用。在网络环境的大背景

下，人力资源管理对人才的选拔、培训以及薪资待遇、福利的标准能够决定一个企业是否具有竞争力和凝聚力，企业的竞争力和发展前景才是吸引优秀人才的关键因素。有关部门及人员应该深入研究我国企业在人力资源管理创新方面存在的问题，探讨我国网络环境下企业人力资源管理创新策略，为我国企业在人力资源管理创新方面的进一步发展提供借鉴与参考。

【参考文献】

[1]李英杰．新经济下人力资源管理的创新[J].中国新技术新产品，2008（9）.

[2]邢百军．浅谈新经济时代人力资源管理的创新[J].中国新技术新产品，2009（12）.