人力总监工作总结范文

时间:2023-09-17 11:40:31

人力总监工作总结

人力总监工作总结篇1

规范监理市场必须从监理企业做起。监理单位在投标时,监理单位必须对投标项目进行充分分析,配备一个合适的项目监理机构来承担这项业务,特别是选择一个能胜任该类项目的总监作为监理机构的领导者尤为重要,人员配备要齐全,满足工程需要。不要投标一帮人,干活另一帮人,否则就容易出现问题。监理企业不得转包业务,不得允许别人挂靠,如果这样,其实际害的不仅是企业,还害了总监,这样的例子不胜枚举。转包、挂靠的项目在监理投标时监理机构人员用的都是本企业的人员,而实际到岗从事监理工作的往往不是本单位职工,他们缺乏事业心、责任心,可想而知会对工程负责吗?在实际监理工作中,监理机构的人员应到岗到位,特别是要保证总监的到位率,总监一定要全面掌握工程进展状况和受控情况。监理单位在业务洽谈时,企业之间不得相互无限制地压价。压低监理费的最终结果是监理企业不可能亏本做生意,只有采取减少监理人员的办法维持生计,这样必然导致人员配备不齐,不到位,监理控制就会出现漏洞,就容易导致质量安全事故的发生。

2总监负责制要落实到位

总监负责制是指由总监全面负责建设工程监理的实施工作,这是法律法规赋予总监的权力和职责。总监一方面代表监理单位全面履行监理合同,依法行使合同赋予的监理权力,实现合同规定的工程建设目标;另一方面主持监理机构的工作,管好监理机构的人员,带领全体监理人员做好施工现场的“三控、两管、一协调、一履职”的监理工作。因此,落实总监负责制非常重要。监理企业在管理制度上必须体现总监的权力和应负的责任,要充分赋予总监应有的权力,包括人事调配权、内部管理权、财务权、分配权等,通过具体、充分的授权,使总监在监理机构管理上底气十足,更易打造以总监为核心的和谐监理团队。同时,监理企业要建立定期对总监和监理机构考核及总监对监理人员考核相结合的综合考评机制,考核结果与总监年薪挂钩。通过考核及时掌握总监、监理机构监理目标的控制和职责落实情况,掌握各监理人员工作表现和工作动态,使监理项目处于受控状态。总监的管理要到位,要清楚自己的责任,明确自己的定位,带好自己的队伍,要尽心尽责去管理、做事、履职,要狠抓工程质量和安全,充分调动全体监理人员的积极性和能动性,确保工程目标的实现。

3总监必须有过硬的思想素质和业务能力

总监能力的高低是工程项目监理工作成败的关键,更是建立项目团队、发挥整体实力的基础保证。作为监理机构的领导核心,总监不但要熟悉业务规范和掌握管理技术,还要为参建单位在管理规范方面出谋划策,在施工中配合业主处理建设的“疑难杂症”,为业主提供优质服务,有力应对繁重的监理任务。“打铁还需自身硬”。在工程质量终身责任追究制的今天,总监自身能力和素质必须得到提升,平时应注意培养和提高自身的领导艺术。工程建设的过程中伴随着大量的技术文件和其他文件、报表需要总监批复,同时由于工程的复杂性,常常会遇到一些技术难题和突发事件,需要总监亲自出面解决处理,因此保持冷静的头脑,谨慎、果断地处理问题是总监必备的能力之一。监理行业是一个高智能服务的行业,监理工作是向建设单位提供技术咨询服务的工作,因此总监应充分发挥监理组织的技术优势,协同建设、设计、施工单位共同解决工程中的技术难题,以获得建设方的信任、认同,逐步树立起监理的威信。工作中总监要适当把握处理问题的度,既要严格把关,又要掌握好分寸,刚柔结合;要协助建设单位利用竞争和激励的机制,促进施工单位自身的质量管理。总监要善于利用激励机制,充分调动监理机构成员的主观能动性,提高内部监理工作的质量,强化和完善自身的管理。作为总监还要努力做到“四勤”,即:勤学、勤看、勤问、勤查。勤学就是勤奋学习,“勤”能补拙,勤学习以不断扩充知识面,努力使自己从单纯技术型人才发展成复合型人才。勤看就是将承包合同、设计文件及相关规范、标准勤看,做到对整个项目的概况及关键要点心中有数。勤问就是对外要勤询问业主对进度、质量、投资、安全及其各方面的要求,了解施工单位总体情况、计划安排和施工过程中的阻碍、困难;对内勤问各监理人员在“三控、两管、一履职”工作中的情况,做到决策有据、调整有方。勤查就是要勤查岗位职责,强制性规范,资料管理,监理日志等执行情况;通过动态巡查、平行检验、跟班旁站等方式检查工程实体质量和安全状况,勤查会议纪要、监理通知单、备忘录,施工组织设计及合同落实情况,只有这样才能保证监理项目少出问题。总监要当好监理机构的火车头,就要靠自己敬业、谦虚、勤奋来增强团队凝聚力,提高团队的战斗力。

4监理控制要严格

在监理市场实施过程中,监理控制是个永恒的主题,特别是涉及结构安全和使用功能的工程实体质量以及监理安全责任的履职等,必须得到有效控制,这关系到监理企业的信誉和命运。监理人员应经常地、有目的地对施工过程进行巡视检查,及时发现施工中存在的质量问题,进行记录,并根据问题的具体情况,及时签发监理通知单或暂停令,指令施工单位整改或暂停施工,监理应跟踪检查施工单位的整改过程,验证整改结果,以消除质量隐患。对某些质量控制点,如隐蔽工程的隐蔽过程、工序施工完成后难以检查(或难以返工、返工影响大)的关键环节和重点部位,监理人员应进行旁站监理,以及时了解、记录施工作业的状况和结果,及时纠正出现的质量问题,确保工程质量。监理人员对进场的材料、构配件和设备,应按照监理合同的约定和工程质量管理文件的规定,进行平行检验、见证取样,严禁不合格的材料用于工程中。监理人员对施工完成的各道工序应进行严格的检查和验收,验收不合格的或不符合报验制度的工序,一律不得签字,不得进入下道工序的施工。对不合格的要彻底整改,直至符合设计和规范要求为止,避免质量事故的发生。在安全管理上,监理应认真履职,“审、查、停、报”的基本要求必须做到,该审查资料的必须认真审查,该检查的要检查到位,该停的必须停工整改,该上报主管部门的要及时上报。监理只有进行严格的控制,才能保证工程处于受控状态,监理才不承担相关责任。“百年大计,质量第一”。工程质量治理,永远在路上。只有将工程质量终身制落地,才能解决当前追责匮乏的现实,才能真正使国人安居乐业。

人力总监工作总结篇2

关键词:工程建设监理总监作用

中图分类号: U415 文献标识码: A 文章编号:

行动迅速,开工前尽快组织监理团队进场,开展监理工作

工程开工前,总监应尽可能快地组织监理机构进场,方便全面开展监理工作,监理人员数量、个人资格及专业应依据工程实际满足监理工作的需要,同时还应满足监理合同的要求。人员年龄结构应以老中青相结合为原则,既发挥老同志经验丰富,又发挥中年人年富力强、青年人有冲劲,做到优势互补。在资源方面,需配备必要的监理设施和检测工具,方便监理人员工作。

重视预前控制,严格过程控制,“一次成活”,争创优质工程

开工前,总监应依据工程特点,对监理人员分工明确,确定范围,责任到人,做到有分工、有协作、不漏点。按有关规定,总监主持编写《监理规划》、《监理创优实施细则》,按程序审批;批准《监理质量通病防治措施》、《强制性条文监理实施方案》等方案,;审批施工单位报送的《项目管理实施规划(施工组织设计)》、《开工报告》、《标准工艺应用方案》、《施工单位管理体系报审》、《施工创优实施细则》、《施工管理人员资格报审》等文件,同时做好开工前、转序前安全检查签证,确保在施工准备期从源头和准入做好预前控制;在施工过程中,应做到“有方案、有审批、才作业”,监理应经常检查监理在运用工序检查、见证、旁站、巡视、平行检验等质量控制手段方面,对工程施工质量进行检查、控制的情况,对重点部位、关键工序进行旁站监理是否到位,重点检查施工质量管理是否到位、施工作业是否满足规范和设计要求,发现问题及时纠正,按照有关要求做好平行检验工作。工程开工、工序交接及隐蔽工程隐蔽前,监理项目部应进行检查、确认。对施工过程中出现的质量缺陷,应及时下达《监理工作联系单》或《监理工程师通知单》,要求责任单位限期整改,完成整改后监理项目部复检。通过上述一系列监理工作,确保工程质量目标实现。

三、总监要重视职业道德和思想品德的培养和提高

总监是监理单位派往项目监理机构的全权负责人,是工程项目开展监理工作的组织者和管理者,在监理项目部的管理和监理服务的管理过程中,起着举足轻重的作用,一个总监是否合格,其良好的职业道德和敬业精神是关键。

总监对外向业主负责,对内向监理企业负责,作为工程项目总监,如果其职业道德、思想素质低下,必然会造成整个监理项目部工作效率低下,业主和承包商就必然会对监理工作不信任、不满意,进而影响到监理企业的形象。即使总监有很高的业务水平,如果其职业道德和思想品质低下,必然会被承包商和供货商所利用,被人牵着鼻子走,造成整个监理部工作瘫痪。只有总监品行端正,无私无畏,才能抵御各种诱惑,才能带领监理部正常地开展监理工作。

监理项目部是监理企业对外的一个窗口,总监的职业道德和思想素质的高低决定着整个监理项目部的整体工作走向,总监职业道德好,思想素质高,整个监理部工作作风就好,工作效率就高,就会赢得业主好的评价,赢得承包商的尊重;反之,就会造成不良影响,同时也有损监理企业的形象。因此,监理工程师在执业过程中不能损害工程建设任何一方的利益,廉政执业,公正监理,恪守职业道德,树立良好的个人形象,为监理企业赢得荣誉,作为总监在执业道德方面更要起楷模作用。

四、总监要具备过硬的业务能力和丰富的工作经验

总监的技术能力不可能面面面具到,样样精通,但总监除要熟悉一门专业技术外,还需掌握与监理的工程项目相关的多门知识,做到“一专多能”,成为复合型的人才,只要这样才能满足工作需要,才能在工作中得心应手,赢得业主认可,受到承包商尊重。随着工程建设科技含量越来越高,新技术、新设备、新工艺、新材料不断在工程建设上使用,涉及的专业越来越多,其质量技术和标准工艺要求也越来越高,总监没有深厚的技术理论功底,没有一定的综合素质,不具备“一专多能”,在工作上就没有充分的发言权,也难以在项目监理中形成核心。所以,总监必须与时俱进,不断加强自身技术理论的学习和提高,善于积累和总结工作经验,使自己成为“一专多能”的复合型人才,才能适应当前工作的需要。

五、 总监要具有较强的组织协调沟通能力

作为项目总监,除具有较好的职业道德、思想品德、业务水平外,还要有较强的组织协调沟通能力,一个工程建设项目往往涉及多家参建单位,如何处理好参建各方之间的关系,总监的组织协调能力显得尤为重要。总监在项目实施过程中,要面对业主、承包商、分包商、供货商及内部管理,这些人当中,各人的思想素质、业务技能、管理水平、性格爱好等参差不齐,这就需要总监冷静思考,从容应对。如果处理不好各参见方之间的关系,监理工作将左右为难、腹背受制,总监将无法有序正常开展工作。监理是工程项目信息处理的芯片,建设单位工作意图和管理目标要监理督促施工单位来实现,上级传达文件需监理组织宣贯和落实;设计单位的设计意图需监理贯彻和落实;施工单位遇到的问题和要求需监理传达和协调等等,名义上“小业主大监理”实际上最终的支付权和拍板权在建设单位,监理是一个很尴尬的承上启下的角色,而往往这些工作是很复杂、很麻烦,业主或建设单位不愿染指的工作,这就给总监工作带来了挑战。稍有协调和处理不当,都会影响到工程项目的进行,首当其冲的受到建设单位的职责,甚至导致考核监理,使所在监理单位利益受到影响,受到单位领导批评,直接影响到个人利益。总监能否做好参建各方当事人之间的协调工作,促使业主、承包商和监理各司其责、分工协作,这是总监的重要工作之一,也是衡量总监领导艺术、综合素质和管理能力的标尺。总监既要敢于坚持原则,也要注意协调艺术,要有宽广的胸怀,对事不对人,注重以人为本,摆正位置,冷静思考,分清原因,正确、稳妥处理参建各方之间的关系。总之,要想取得业主的信任就必须努力工作,急业主之所急,想业主之所想,做好监理服务工作;要想得到承包商的积极尊重和理解,就必须摆正监理位置,平等待人,有理有据,以理服人,监帮结合。

六、总监的表率作用是打造一个坚强监理团队的前提

打铁还需自身硬。作为项目总监,首先要做好表率,严于律己,要求别人做到的首先自身要做到。坚守监理职业道德防线不被突破。在工作中,要进场深入现场巡视,动态掌握工程情况,正确引导监理团队开展监理工作。在工作中,要有宽广的胸怀,充分发扬民主,善于与人共事,调动每一个成员积极性;总监要通过自己的表率作用,在全体监理成员面前树立威信。

一个项目的正常运行,绝不是单靠总监一个人的力量,而是靠整个团队的努力。作为项目总监,要善于挖掘监理团队每个成员潜力,充分发挥每个成员的工作积极性和潜能,了解他们的性格特点,知人善用,任何时候都要靠制度管理人,不能把个人喜好和感情凌驾在工作之上,要秉公处事,不能厚此薄彼,要关心下属的工作和生活,平等相处,善于沟通和交流,大家在一起心往一处想,劲往一处使,群策群力,打造出一支学习型、创新型、坚强型的团队。

七、总监要做好监理安全管理工作

自国家将安全管理纳入监理工作范围以来,作为项目总监,工作压力、安全责任明显增加。再加上很多施工单位在安全管理方面不愿投入较多的人力、物力,财力,存在侥幸心理,重进度、轻安全思想明显存在,这就给监理安全管理带来严峻挑战。针对目前安全监理工作现状,作为项目总监,应做好以下几点工作:1、建立总监为第一责任人的项目安全监理机构,总监负责全面监理安全工作;根据国家相关规定,设专职安全监理师负责监理安全工作,专业监理负责各自工作范围内的相关安全监理工作;做到职责到人、分工明确,有分工有协作。

开工前,编制《旁站监理工作方案》、《专项现场应急处置方案》、《安全监理工作方案》等监理方案文件,审批施工单位报送的《安全文明施工二次策划》、《施工应急预案》、《分包单位资格报审》、《特殊工种报审》、《大中型机械进场报审》、《主要施工机械设备/工器具/安全用具报审》等文件,无安全方案不能进行下步施工。3、组织施工单位管理人员认真学习《安全生产法》及其他有关安全生产方面的法规、规章和规范性文件,检查施工单位特殊作业人员持证上岗情况,要求施工单位作业人员培训考试情况,未经培训或考试合格不得进人现场作业。4、加强安全巡视,根据施工的不同阶段、施工部位、施工方法可能出现的安全隐患预前分析,对施工加以提醒,注意防范。5、对重要部位、薄弱环节及达到或超过一定规模的危险性较大的分部、分项工程实施安全监理旁站。6、检查施工单位班前会、安全交底情况及施工方案执行情况,发现问题及时督促施工单位整改。7、采用监理验收和安全管理“捆绑”在一起的方法,安全条件不具备,不进行相关工序或部位的验收,必要时采用考核办法。8、在施工过程中,发现安全隐患,及时下发安全监理通知单要求施工单位整改闭环处理,;情况严重的要求施工单位暂停施工,并及时报告建设单位;施工单位拒不整改或不停止施工的,监理单位向上级有关主管部门报告。

人力总监工作总结篇3

【关键词】:总监;探讨;监理单位;监理工作;

中图分类号:U492文献标识码: A

一、总监应具备的素质与能力

总监是监理单位授权的承受人,主持项目监理部的工作;他受业主的委托,对工程进行咨询管理服务。因此,业主对监理单位委派的总监非常重视。业主在选择监理单位时,很大程度是对总监的信任与选择,有的业主要亲自指定总监的人选,甚至要求写在监理合同中,不能更换,可见总监在工程建设中的重要作用。

总监是监理机构的核心人物,其言行将受到业主和监理机构成员的关注;总监必须以身作则,努力提高自身的专业水平;同时处处体现自己的敬业精神,做到严格自律、立场公正、清正廉洁,起到正面表率作用;同时带领和带动项目部全体人员完成合同赋予我们的监理任务。

总监是对外服务的代表,应能及时地协调业主与各参建方面的关系,也是处理工程技术问题的决策人和项目监理实施的组织者,因此应具有管理能力,综合分析能力,人际交往能力,决策能力,组织指挥能力。

二、应具有团队协作精神

团队协作精神的形成是挥洒个性、表现特长,保证成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队协作精神是组织文化的一部分,是把每个人安排至合适的岗位,充分发挥个人的潜能。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态、奉献精神和向心力,就不会有团队协作精神。总监必须从主管领导行使的传统职能(指挥、布置、决定、检查)角色,向顾问、促进者、教练这方面转换,促使团队成员减少管理者的监察和依赖,能自觉地根据团队目标而实现自我管理,具备成员之间相互合作的能力,成为彼此尊重,相互依赖,信息共享,主动沟通的团队整体。利用监理机构的影响力,以榜样的力量领导大家做正确事、做正直人。

三、摆正心态,勇于担当

心态决定状态,良好的心态是积极状态的催化剂,树立良好的心态非常必要,才能对事物有更加明晰的判断,才能对自身有更加准确的定位,才能全身心投入工作。“人生所有的履历都必须排在勇于负责的精神之后。”责任能够让一个人具有最佳的精神状态,精力旺盛地投入工作,并将自己的潜能发挥到极致。对每一个人来说遇到困难要担当,对总监来说更应该勇于担当,并且敢于争先,奋发向上,落后不可怕,可怕是面对落后不敢争先,总监的要眼光放远、放大,在工作中要敢于争先,敢于超越。当公司用到你的时候,应勇挑重担,担当起公司的重梁,关键时刻敢于《亮剑》,身先士卒,独当一面。当出现问题的时候,敢于说这是我的错,不推萎 、不抱怨 ,剖析自我,寻找症结,能按计划地提出对策;养成良好的工作习惯,守时间、工作不堆积、拖延;有计划地工作,把每日工作按重要程度、紧急程度进行分类完成;善于与领导沟通,很好地完成工作任务是沟通的基础,也是尊重领导的起码要求,对于领导的问题应该是有问必答且要清楚;要充实自己、努力学习,才能跟上公司发展的步伐;要善于总结经验,只要工作必然有不足,不要犯两次同样的过错,第一次叫正常,第二次叫愚蠢;要提高服务的意识,总监的岗位就是服务,一是对内服务,二是对外的服务,对内服务是对项目部的专工服务,让他有最大的精力去工作,对外的服务是对业主的服务,总监的服务代表着监理单位水平高低、代表着监理单位的形象,他通过业主是否满意来衡量;要学会思考,多掌握一些基础的素材培养对数字、异常情况的敏感度,对发现的问题,尝试用多种方法解决,解决问题的过程进行多方换位思考,不是总监的假设自己是总监,是总监的把自己看成公司领导,提高自己的格局,站在领导的位置上考虑问题,权衡利弊,思考总结将会使你终身受益。

四、善于学习成功经验

本人到监理公司工作已经8年,期间接触过几位总监领导,相比之下各有长处,尽量吸取总监的优点,总结三点:凝聚力、大局观和知人善用。

1、一个总监不需要是全才,也不一定是一个专业领域的专家(当然如果是那就锦上添花),他的作用就像球场上的组织后卫,能够凝聚一个集体,有一个整体大局观,让整个球队运作流畅,尽量的让每一个位置发挥他最大的功效。有了他,一盘散沙将变的坚如磐石,团结一致不被吹散。有了他,所有零件将会组合成您所需要的机械,发挥整体功能;有了他,才会把五个手指变成一个拳头保护好自己并能给与他人迎头痛击。

那么如何让一个项目产生凝聚力呢?

我认为这就要从通过提高自己威信及同事危机感着手。让每一个人的利益切实和项目部密不可分。并且你要成为一个出色的灵魂人物,得到大家信赖。我们都知道一代伟人,人们如此信赖他,敬若神明。中国广大人民的利益都与他联系在一起,并且他能带领人们推到三座大山,带领人们走向新中国。当然我们是绝不可能达到他的水平,但是我们可以借鉴他的方法,团结群众,为广大人民利益着想,为人民办实事、办好事,自然人心所向。在同事们感觉到危机时并且带领他们走出困境,得到更多的利益;说话要守承诺也是提高自己的威信主要方面。

2、而大局观就要靠丰富的实践经验,通过知识的丰厚积累才能形成和发展起来。对于总监来说,关键是要培养战略眼光,增强全局观念,树立大局意识。例如某公司的一名专工,看到公司每年招来很多应届毕业生,公司拿出大量的人力财力进行集中培训,分到项目部并且排出计划,由技术较好的老师指导,等他学好技术后,有近80%的人跳槽,使公司损失较大,建议公司今后少招应届毕业生,为公司减少损失。公司董事长张恒回答:我们培养的学生,只要他学到了技术,不论他在哪个公司干,对我们国家都是有用的,我们的钱用的就值。这就是大局观,要达到这个层次就要注意平时的修养和积累,对于总监来说,虽然达不到这个高度,但一定具有树立大局的意识。

3、知人善用:用人所长,天下无不用之人,用人所短,天下无可用之人。萧何与张良都是刘邦的谋士,他们出谋献策,帮刘邦打败项羽,但如果让他们横刀立马,统兵千万,冲锋陷阵,就不如韩信。因此,“坚车能载重,渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长,避其短。我认为每个人都是匹千里马,只是能力类型不一样罢了,我们如何能找出他是哪种类型的千里马,运用得当,才是关键所在,非要张飞绣花那再好的项目部你也驾驭不了!所以当好一名总监,一定要用好人!一个人再优秀,不会有一个组织优秀!《亮剑》是一部不错的电视剧,片中我们要学云龙如何用人,如何带领一个团队!他经常熊下属,但是一有错就承认!并且马上就能由怒转笑,改变对方心态,通过这种手段,达到他要的结果!

五、培养员工

作为一个团队的领班,除了身负领导的职责,还要当好导师才是领导!把你带领的人培养成领导!这样你的团队才能成长,你的团队才能一呼百应,展现出力量!这里还是要提到《亮剑》,里面的李云龙,在别人看来,不可能打胜的仗,他能打赢,所以做领导,要都像他一样的带兵,具有煽动力,一呼百应,高瞻远瞩,格局极高,处处打胜仗!所以总监要向导师一样引导、带领团队完成一项工作,要有多个方案,灵活运用,在完成一项任务后,进行总结成绩吸取教训,不断学习,共同提高;这样才能“干一个工程,带一批队伍”,并使总监的水平能大幅度提高。

六、让企业盈利最大

让企业盈利最大,这是必须做到的,做不到这一点一切都是空谈。所有的企业都应该为创造利润而努力,都必须清醒认识到,利润是企业运作的命脉。利润是衡量一个企业是否优秀的标准。要打造百年诚信,必须为单位创造利润,具体到总监就是:一是监理费要及时收来,二是项目部费用不超支,即为“合格”总监。

结束语:

综上,对于怎样当好总监,我个人谈了几点粗略的看法。总之,要做好总监工作不是一件容易的事,这需要我们不断地研究和探索。我认为一个成功的监理公司的一项重要标志,就是该单位拥有的项目总监的数量、项目总监的综合素质及项目总监的综合能力,只有强化对项目总监的教育与培训,充分发挥项目总监的人才优势,监理单位才能为业主提供更加优质的服务,才能在激励的市场竞争中立于不败之地。如何做好项目总监,的确有很多话题,因为他涉及到许多关于领导艺术,监理工作管理方法,专业技术应用与推广及职业道德准则等等,只有在工作实践中不断努力探索,追求卓越,从同行们先进经验、好的工作方法吸取营养,从而启迪,拓宽自己的工作思路,才能做好一名合格的项目总监。

【参考文献】:

[1]GB50319-2000.建设工程监理规范[S].

人力总监工作总结篇4

一、首先要制定总监工作目标

1.每个建设项目合同约定的目标,就是该项目总监工作的直接目标。

2.以业主的满意作为监理工作的出发点和归宿,为公司创造经济效益,是总监工作的重要目标。

3.严格内部管理,树立良好的形象,扩大影响,赢得信誉,打造品牌,为公司开拓市场提供新的潜能,是总监工作的最终目标。

二、项目总监应该具备的基本素质

1.职业道德:总监的职业道德关系到业主、承包商和参建各单位的利益。维护国家的荣誉和利益,坚持“守法、诚信、公平、科学”的执业准则是良好职业道德的基本要求。坚持公正、自主的开展工作,热情作好工程建设服务,在维护业主利益的同时,实事求是地维护承包商的合法利益。

2.身体素质:项目总监要有充沛的精力和健康的体魄。项目总监必须经常深入施工现场,对工程的质量、进度、投资三方面有全面的了解,才能及时发现问题,及时解决,没有身体做保证,是难以胜任总监工作。

3.管理能力:社会发展的三大动力:科学、技术、管理。管理也是生产力。管理是规划和保持一个良好的环境,使各自在群体里有序、高的工作,完成既定的目标。管理的职能包括计划、组织、控制、激励和导。一个工程的监理工作没作好,总监不能推脱责任,要查找自己理中的薄弱地方,必须找出存在的问题,明确责任。

4.道德素质:项目总监必须要有高尚的执业道德,科学严谨的工作态度,廉洁奉公、为人正直、才能得到各界人士的认可及尊重。

5.协调能力:监理工作是与建设各方共同参与的工作,监理人员不但要做好专业监理工作,同时又要协调好建设各方的关系,形成良好的合作氛围,这样监理工作才事半功倍。

6.要熟悉有关法律、法规总监必须熟悉国家、行业及地方颁布的有关法律、法规和相关标准。只有学法、懂法、用法,才能在工程监理中进行合法的管理,解决施工工程中的问题和纠纷。

三、项目总监的职责

项目总监的职责就是负责完成监理合同中的全部承诺。组织监理班子实施项目“监理大纲中的内容。为此项目总监必须做到以下几点:

1.协助业主编制招标文件,评审投标文件,并提出决标建议。以及组织施工总承包合同(协议书)的起草工作。

2.主持“监理规划及“监理细则”的编制,主持周例会及各种协调会。

3.组织施工组织设计,施工方案的审定及图纸会审工作,组织计划制定及预算书审定工作。

4.审查设计变更、技术核定及综合项目清单:

5.检查项目监理部各部门工作质量,旁站人员质量跟踪情况及监理日记记录情况。

6.掌握周计划完成情况,纠编进展和工程质量情况及质量纠编情况。

7.签发开工报告,监理报告,监理通知.各种例会纪要、备忘录。停工会及监理月报、索赔文件并按合同条款计取监理酬金。

8.协调业主与承包商之同的各种矛盾,当承包商或业主违约时,按合同条款的规定、处理各类有关问题。

9.处理施工中的各种意外事件(如不可预见的自然灾害等)引起的问题。

四、当好项目总监的工作要点及体会

1、清晰项目目标,合理组建监理机构人员

每个工程项目都有其特点,根据项目的复杂难易程度、工程建设强度、专业特点等等合理组建人员设置合适的岗位,按照因事设职和因人设岗相结合的原则。使得项目监理机构分工明确,职责清晰。各部门各人员各司其职,各尽其责,为实现项目目标通力合作。重点解决工程项目由谁实施。

2、建立管理制度

工程项目实施过程中,监理机构事务繁多,应建立管理制度。实现日常事务程序化,特殊事情例外管理。总监应根据公司的规章制度,结合现场的实际情况,制订切实可行、灵活可用的管理制度,使项目监理机构能有条不紊、秩序井然地开展工作。订立管理制度的目的是为了提高工作效率让总监从一般事务中脱离出来,专心致志解决项目中主要症结所在。重点解决监理机构如何实施。

3、组织人员岗前学习,把握项目重点难点

明确项目目标,组建监理机构,建立管理制度之后,总监应组织监理人员学习工程监理合同、监理投标文件、施工招投标文件施工合同、设计图纸、施工规范标准等。结合本项目特点,明确各自技术工作的重点难点,明确本工程的监理程序、方法、用表、制度等。并向被监理单位进行监理交底,使被监理单位清楚监理的工作要求,了解如何配合监理工作。在监理过程中,重点抓好图纸审查,材料报验,隐蔽工程验收,分项分部工程质量评定,工程变更的核签,验工计价及重要工序的旁站。尤其应严格材料报验制度,工程报验制度、审查施工队伍资质、投标承诺的兑现情况。

4、做好协调工作

4.1项目监理机构内部的协调项目监理机构既是由人组成的工作体系,又是由若干部门专业组)组成的工作体系。在人际关系的协调方面,项目总监应在以下方面引起重视:1)在人员安排上要量才录用;2)在工作委任上要职责分明;3)在成绩评价上要实事求是;4)在矛盾调解上要恰到好处;在组织关系协调方面,项目总监对以下几方面重点解决:1)以规章制度的形式明确规定各部门的目标、职责、权限。2)事先约定各部门在工作中的相互关系,明确主办、牵头和协作配合之分。3)建立信息沟通制度。如工作例会、工作流程图等。4)及时消除各部门工作中的矛盾或冲突。

4.2项目参建单位工作关系的协调

1)与业主的协调。监理目标的顺利实现和业主协调的好坏有很大关系。理解建设工程总目标,理解业主的意图,实现有效契合;利用工作之便做好监理宣传工作,增进业主对监理工作的理解,特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解。以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。

2)与承包商的协调。项目目标都是通过承包商的工作来实现的,做好与承包商的协调工作是项目总监的重要工作内容之一。首先应坚持原则,实事求是,严格按规范规程办事。其次应鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见与其交流。最后协调方法应灵活,富有技巧。避免生硬,减少对抗和争执。

3)与设计单位的协调。目前实施的施工阶段监理,监理方与设计无合同关系,协调要靠业主的支持。施工中发现设计问题,若不涉及增加费用,可直接联系设计方解决;若涉及增加费用,应报告建设单位共同处理,形成一致意见。在与设计单位协调的同时,注意信息传递的及时性和程序性,保证监理工作联系单、工程变更按规定程序传递,以推进工程进程。

5、总结项目管理经验,终身学习,提高总监业务水平。建设工程的单件性,要求项目总监善于不断总结经验,以应对不同环境及背景下的监理工作。只有通过不断的实践经验积累,才能提高业务水平及熟练程度,才能找出规律,指导今后的工作。由于建设工程的复杂性,要求总监应具有较高的知识面,除了掌握专业知识外,还应熟悉与工程建设有关的经济管理、金融和法律等方面的知识。

五、总结

人力总监工作总结篇5

[关键词] 电建企业财务总监委派制

一、电建施工企业实行财务总监制的必要性

(一)实行财务总监制电建施工企业的行业特点的自身要求

根据电建施工企业“分散、流动、点多、面广、战线长”的特点,实施“财务总监委派制”非常有必要。电力建设施工企业不同于其他企业,项目一般都远离企业本部,远离城市,在比较偏僻的地方,管理跨度大、地域广,实现“组织、指挥、协调”等职能的难度大,如果缺乏有效的监督、控制、制约手段,就会出现以包代管、项目成本失控等现象。对于国有电建施工企业来说,项目部是成本中心,企业本部是利润中心,企业最终是否有经济效益,关键就要看项目部的管理。所以,实行财务总监制非常必要。

(二)实行财务总监委派制是提高会计信息质量的关键

“财务总监委派制”实施后,财务总监的人事关系、工资及福利待遇、独立于被委派单位,其在所委派的单位不拿任何薪金待遇,能够保证其快捷、低成本、准确地获取所在单位或项目部各层面的经济信息,约束、监督相关的经济行为,也能够保障财务总监可以客观、公正地提供有关会计信息,确保企业总部能够及时、准确的掌握现场的第一手经济信息资料。

(三)会计委派制有利于对工程资金进行全过程的监督和管理

一是可以保证“资金集约化管理”和“收支两条线”的有效实施,使项目多余资金沉淀在企业,从而提高资金的使用效率;

二是可以保障资金的安全性、开支的合法性、合同控制的有效性,严格按合同约定和审核的工程进度进行支付款项,防止项目资金被分承包商占用;

三是可以对分承包商的资金流向进行监督和控制,监督其将资金用于在建项目,并且可以及时掌握其项目外债情况,防止发生拖欠民工工资或恶意欠款现象等。

(四)实行财务总监制是搞好项目成本控制的需要

目前,由于电建市场竞争的日益激烈,有的国有电建施工企业,在个别项目成本管理出现亏损、失控等现象,负责成本控制工作的项目经理、主管经营领导、以及财务、预算、技术主管、统计等部门人员,往往由于素质良莠不齐,责任心不强,企业对口部门监控不力等问题,最终造成项目成本超支,工程结算时出现亏损。只有实行纵向的财务总监委派制,强化成本的过程管理、控制和监督,才能实现项目的“低成本、高效益”的既定目标。

二、财务总监委派制实施过程中面临的问题

(一)由于项目财务总监是由企业委派到项目来实施财务监督, 委派人员的特殊身份,对于一些“怕监督”的项目经理来说,无疑将财务总监视为 “眼中钉、肉中刺”, 把委派人员看成是“外来人员”或“异己力量”,因而在思想上、行动上对委派财务总监采取抵制态度。

(二)被委派的财务总监在工作中过分强调自己的监督职能,淡化了服务职能,影响了被委派项目财务管理的效率。

有的财务总监不主动了解施工情况,很少去施工现场察看,仅凭其专业知识和经验办事,不能发现成本管理的薄弱环节;有的扩大其权利范围,以总部管理者的身份,对被委派单位或项目的经营管理横加干涉,乱加指责;还有的工作虽然踏实、认真,但缺乏管理能力和沟通技巧。

(三)对财务总监的激励与约束问题实践中,许多单位对委派的财务总监没有进行全面系统的考核、评价,也没有按照规定对工作情况兑现奖惩,缺乏科学的“责、权、利”相统一的评价机制和制度,造成所委派的财务总监感觉“干多干少、干好干坏一个样”,严格照章办事、认真执行法律法规及企业内部管理制度,还不如做个老好人,出现委派人员“一派了事,工作依旧”的现象。

三、强化和完善财务总监委派制的措施

(一)从思想认识上正确看待委派制

1.我们应该用实践的观点认识和评价财务总监委派制。无数的实践证明,财务总监委派制对于严肃国家财经纪律,建立健全单位内部约束机制和会计监督体系,加强廉政建设等方面发挥了积极作用。

2.“思想支配行动,行动决定结果”,我们只有在思想上统一了认识,财务总监委派制才能充分发挥作用。

(二)建立起完善的、科学的财务总监委派管理机制

1.选好人是财务总监制的关键

企业选拔任用的财务总监不仅需要政治素质好,作风优良,而且要有较强的业务能力。企业建立起科学的教育培训机制,定期、不定期开展对财务人员的教育、培训。培训内容应包括:专业知识培训、施工生产知识培训、职业道德和法规法纪培训、管理技能等。这样能够保证财务人员具有较强的专业水平,便于发现问题,解决问题,工作中能掌握主动,迅速融入工作,同时具有崇高的职业道德水平,严于律己,增加服务意识,树立科学的管理理念,同时掌握人际沟通技巧。

2.委派财务总监要实行“回避制度”。为了切实维护好财务总监的独立性,不能将其委派到其亲属担任负责人的单位或项目部,委派的财务总监不得与被委派单位或项目部负责人有过于亲密的其他裙带关系。

3.电建施工企业的性质决定了委派财务总监应全面覆盖。电建施工企业“分散、流动、点多、面广、战线长”的特点,电厂一般都远离企业本部,所以委派不能“厚此薄彼”。

4.财务总监与项目经营者应“责、权、利”明晰。应明确界定财务总监的权利、义务与责任,从制度上保证其能深入到施工生产的各个环节察看实情,并有权利参与重大经济事项的决策,明确划分财务总监的责任,经营者的责任,使责权利相统一、相匹配。

5.建立起述职和报告制度。一是要建立定期的述职制度,每半年或每年度述职一次;二是要建立定期报告制度和重大例外事项报告制度。明确规定其履行报告的时间、内容,报告的形式和程序。并对财务总监知情不报或隐瞒包庇事实的,应按照规定予以严厉处罚。

6.建立起完善的、科学的财务总监业绩考核评价制度。对委派的财务总监进行考核是建立高素质财务总监队伍的有效措施。制定科学的考核办法,对财务总监实行严格的工作业绩考评,对财务总监进行定期考核,可实行年度考核和项目完工考核相结合的考核方式。由企业总部管理部门按年度对项目财务总监进行一次“德、能、勤、绩”的综合考评,建立业绩考核档案,作为其被任用、晋升或降职的依据之一,形成“竞争上岗,优胜劣汰”的机制,从而有助于建立起高素质财务总监队伍。

7.建立起财务总监定期轮岗制度。为了监督职能的有效发挥,避免财务总监与某个项目负责人长期工作产生的“利益关系”,应建立起财务总监定期轮岗制度,一般应三年一换或一个项目一换比较适宜。

(三)完善与财务总监委派制相关的内部控制制度

完善与财务总监相关的内控制度可以为委派工作创造良好的外部环境,是其目标得以实现的重要保障。针对电建施工企业的特点,可以从以下几方面加以完善:

1.建立财务总监参与控制工程结算、工程变更及委托签证联系单制度。

工程结算、工程变更和委托签证是项目成本控制中的关键环节。财务总监只有介入到此环节,才能对项目进行有效的监控。财务总监要对施工合同、图纸变更、现场委托签证单等予以关注,编制“人工、材料、机械”分析表等进行对比分析,并对结算和变更项目实施必要的审核程序。

2.建立财务总监组织和参与资金平衡会、成本分析会、经营活动分析等会议制度。财务总监组织和参与上述会议,并发表提出自己的意见,同时有义务向上级报告有关情况。

3.建立完工项目经济责任审计制度。项目完工后,企业总部应成立专门项目清算审计小组,对项目进行清算审计。审计内容包括对项目经营者的项目经营效益情况进行审计、对经营管理工作业绩进行评价和对财务总监进行离任审计三方面内容。

(四)正确引导财务总监处理好监督与服务的关系问题,避免成为“局外人”或者“经济警察”。

1.财务总监委派实施后,难免会触及所在项目个别人的既得利益,会遇到一定的阻力,因此一定要提高认识,做好宣传引导,强化组织领导。

2.作为委派的财务总监,要牢固树立起“服务第一”的思想,既要发挥好控制监督职能,又要发挥好管理服务职能,要严格要求自己,不断提高自身的政治素质、理论素养和业务水平,某种意义上说,服务到位,监督自然也就水到渠成。

3.实行财务总监委派制后,财务总监与项目负责人应正视“相互牵制,相互监督”的作用的存在,积极发挥好“牵制与监督”的正面效应,避免认识上形成双方对立的局面。财务总监不仅要坚决维护企业利益,而且要客观、公正地反映被委派项目的实际经营状况,并深入实践积极为其生产经营出谋划策。双方都要以大局为重、以企业的全局利益为重,保证财务总监委派制工作的顺利开展,从而实现项目的经济效益最大化。

(五)财务总监工资、福利待遇要有保障,总收入要与项目经营效益挂钩。要从待遇上消除财务总监的后顾之忧,从激励约束机制上激发财务总监的积极性。

1.企业统一考核发放委派人员的工资和劳保福利等待遇。可以根据派入项目地区差别、当地消费水平、会计核算的复杂程度以及财务工作量、工作难度的不同情况,确定差别工资,并根据年度业绩考核情况核发绩效工资和奖金;同时企业总部要将其纳入总部人员统一管理,统一发放劳保福利等,并规定其不得在所委派的单位或项目部领取任何劳保、福利、薪金等待遇,以确保其工作的独立性和监督职能的有效发挥。

2.财务总监的收入要与项目经济利益挂钩,这样能够充分调动其工作积极性,使其在发挥好监督职能的同时,能够尽心尽力、想方设法为项目经营出谋划策,促使其积极组织有关人员项目生产经营策划、成本预算,并搞好项目的过程成本控制和成本分析工作,督促项目有关部门向成本要效益,积极主动的降低消耗、节约开支,从而提高项目的经济效益。

总之,要在国有电建施工企业搞好“财务总监委派制”工作,使财务总监能真正发挥其应有的作用,关键是企业各级领导要高度重视,特别是各级行政一把手要重视和正视这项工作,要统一思想认识,把“财务总监委派制”当作一项系统工程来抓,必须设置专门的管理机构,制定措施,认真落实,严格考核;财务总监与项目经营者要相互信任、协调配合,正视相互牵制,相互监督,追求一个目标,就能提高管理水平,提高企业经济效益,最终实现企业的价值最大化。

参考文献

[1]财政部.关于实行会计委派制度工作的意见[J].财会,2000;12

[2]袁晖.会计委派制存在问题探讨[J].经济师,2002;5

人力总监工作总结篇6

一、国有企业财务总监委派制的含义

国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下,由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督,以保护资产所有者的合法权益,保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度,是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

(一)使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制,由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门,参与制定企业财务计划,监控企业的财务活动,从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

(二)有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下,企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可,财务总监对有关原始单据的审核,犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障,它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

(三)有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下,除了能提高会计信息的可靠性之外,更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告,便于委托方采取相应对策,如解除经营者职务、冻结企业资产等,从而避免更大的经济损失。

(四)进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其代表所有者行使监督权的使命,实际上就是承担监事会的有关监督职责,解决了国企所有者监督缺位的问题,这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

(一)财务总监委派制导致新的委托问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(二)财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定,财务总监享受企业行政副职待遇,在实际操作中,虽然财务总监一般都能享受相应的待遇,但其职责与权力不明确、不具体,其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权,有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为,但是只派一名财务总监到企业,根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督,其工作更难以落到实处。

(三)财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩,会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中,财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

(四)财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员,必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外,还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低,影响了委派财务总监作用的发挥。

(五)财务总监委派制法规欠缺

迄今为止,国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例,因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大,无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

(一)明确财务总监的职权,防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

(二)做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律,是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等,直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时,应依照 “德才兼备、择优委派”的原则,采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

(三)加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现,须加强财务总监的后期管理工作:一是要建立定期培训制度,不断提高其业务素质,财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外,还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力;二是建立定期考核制度,对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施,建立业务考核档案,作为其被任用、晋升的依据之一;三是建立奖惩制度和岗位责任制,规范财务总监工作行为,使其较好地完成本职工作;四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等,并制定内部管理办法,以保证财务总监委派制的顺利实施。

(四)加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用,注册会计师作为独立公允的公共审计人员,能够实施有效的审计监督,无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束,从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验,有助于促进财务总监切实地履行好职责。

(五)完善国有企业法人治理结构

现阶段我国相当一部分国有企业属于独资形式,并不存在董事会;就是经过公司制改制后的国有企业,也有不少都是董事长兼任总经理,尚未形成股东会、董事会、经理层的制衡机制,董事会没有实际能力担负起委派财务总监的职责。当国有企业建立起较为完善的法人治理结构后,应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。

(六)加强财务总监的激励与约束机制

人力总监工作总结篇7

关键词: 总监理工程师业务能力 领导能力综合能力

Abstract: In order to meet the national large-scale water conservancy construction needs, be badly in need of water conservancy general supervision engineer such talent, so the chief supervision engineer business ability, leadership skills, coordination skills have the very high request, now with respect to these problems to talk about their own views.

Key words: general supervision engineer; professional ability; leadership; comprehensive ability

中图分类号: F407.9 文献标识码A 文章编号

水利工程现在实行的监理制的目的是要改变陈旧的工程管理模式,建立起一个专业化的水利监理机构,协助建设单位做好管理工作,使工程质量得到进一步的提高。

监理单位通过签定合同的方式接受建设单位的委托,代表建设单位对承建单位的投资、进度、质量、合同、信息、安全实施管理,并承担相应责任。

总监理工程师受监理单位法人代表的委托和授权,代表监理企业履行合同,总监理工程师既是权利主体又是责任主体,由于对总监理工程师能力要求较高,以及总监理工程师在监理工作中的重要性,决定了总理工程师具有更高能力,主要体现在以下几方面:

一、必须具备相应的业务水平和领导能力

1、业务能力:监理工作是为业主提供监理技术服务的,既有技术、又有管理的一项综合性的技术工作,是一项“高智能”的工作,作为这项工作的“领导”,总监理工程师不仅要具备专业技术知识,还必须具备一定的经营知识、管理知识、造价知识和法律知识等。只有具备了广泛的知识结构,才能具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力和应变能力。因此,总监理工程师要不断地掌握新技术、新工艺、新材料、新设备等的基本知识,不断地充实、完善自我。

总监理工程师不仅要有扎实的理论基础知识,而且还要具有丰富的实践经验。实践经验来源于实践锻炼。在实践工作中,如果不善于自我总结和提高,也很难取得丰富的实践经验,因此,只有具备较丰富实践经验的总监理工程师,才能带领监理机构的全体成员,共同去顺利完成监理任务。

2、领导能力: 总监理工程师应有一定的领导能力。作为总监理工程师,要博学多识、通情达理、有合作精神,能正确处理好人际关系;要善于应变、善于预测、处事果断,能对事实进行决策;要尊贤爱才、宽容大度,善于组织,充分发挥每个人的才能;要勇于负责,敢于创新,敢于承担风险。

总监理工程师是项目的策划者和组织者,是带领监理团队完成监理任务的核心人物,所以总监理工程师必须具备组织能力、协调能力、创新能力。调动每个成员的积极性,激发他们的工作热情和能力,圆满完成监理任务。

组织能力:组织协调的目的是促使各方协同一致,该工作将贯穿于项目监理工作全过程。组织协调好参建各方关系,使其最大程度的发挥作用,是总监理工程师能力的体现。监理要在工程实施管理过程中起桥梁纽带作用,为各方营造一个良好的合作氛围,组织协调能力不仅体现在方法和方式上,更多的体现在语言艺术和感情问题上,高超的组织协调能力能起到事半功倍的效果。在工作中要公平公正的处理问题,既坚持原则,又善于倾听和理解各方意见,这样才能使各方心悦诚服,对协调结果满意,也才能树立监理的威信,得到各方的理解和支持,主动接受监理的组织和监督,监理工作也好开展了。

协调能力: 在建设工程监理中,要保证项目的参与各方围绕建设工程开展工作,使项目目标顺利实现,组织协调工作最为重要,也最为困难。总监理工程师在处理问题时,既要充分坚持原则,又要充分体现出解决问题方式的灵活性,采用多种多样的方式方法,坚持多沟通、多协商,与不同层次的人交换意见达成共识。总监理工程师应做好的协调工作有:一是对内协调,总监理工程师应做好项目监理机构个专业人员分工,处理好各种矛盾,充分调动监理人员的积极性;二是对外协调,主要是协调工程项目建设中各方的关系,这些关系主要包括与业主、设计单位、施工单位及政府各级职能部门的关系。

二、必须具有管理意识

1、 安全管理意识

所谓“安全为天 ”,本人认为,在工程项目管理中,总监的安全管理意识将决定项目的最终结果,一个项目管理的好坏,第一位的应该是有无安全事故的发生,质量再好,进度再快,投资再省,一旦发生安全事故,一切都等于零,所以,总监要综观全局,同时要把工作抓深抓细,在动态管理中要有律有节地进行,不要轻易放过工程项目中任何影响安全的细节,只要管理得力、控制有方,同时提高自我保护意识,该发通知单的不要用联系单来代替,善于抓事故的苗头,防患于未然,有些事故是完全可以避免的。

2、 质量管理意识

“百年大计、质量第一”,在工程项目建设中,监理机构的主要职责是进行工程质量的监督,在施工阶段要以动态控制为主,事前预防为辅的管理办法,主要抓住事先指导,事中检查、事后验收三个环节。一切以数据说话,一切以书面为根据,做好提前预控,从预控角度主动发现问题,对重点部位、关键工序进行动态控制。在施工管理过程中,抓“重点部位”的质量控制,对工程施工做到全过程、全方位的质量监控,从而有效的实现工程项目施工的全面质量控制。总监在抓好质量控制的同时,也要做好进度控制和投资控制的工作,努力协调三者的关系,使工程项目最佳化。

三、必须具备相应的职业道德

1、总监理工程师在履行其职业责任时,必须正直态度

2、总监理工程师在工作中,必须保持客观公正常的立场,,避免利益冲突。

3、总监理工程师由于在监理工作中的重要性,一定要有严谨的工作态度,在工作中保持清醒头脑,不要因为疏忽给工程造成不可弥补的损失。

四、总监理工程师的职责

1、确定项目机构人员的分工及岗位职责

2、主持编写项目监理规划,审批项目监理实施细则,并负责管理项目管理机构的日常工作,确保规划的实施

3、审查承包、分包单位的资质并提出意见

4、检查和监督监理人员的工作,根据工程的进展情况可进行人员调配,对不称职的人员应提出意见并调换其工作。

5、主持监理工作会议,签发项目监理机构的文件和指令

6、审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划及签发开工令

7、审核签署承包工程单位的工程款申请及支付证书和竣工结算。

8、审查和处理工程变更

9、主持或参与工程中发生的重大安全、质量事故的调查与处理工作。

10、调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔审批工程延期及做好综合协调工作。

11、组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结报告。

12、审核签发分部工程和单位工程质量检验评定资料,审查承包单位的竣工申请,组织监理人员对验收的工程项目进行质量检查,参与工程项目的竣工验收。

13、主持整理工程项目的监理资料并审核承包方提交的竣工技术资料。

14、建立和完善项目监理的信息系统。

由此可见,做为一个总监理工程师不仅要具有敏锐的洞察力、果断的决断力、灵敏的应变力和识别人才的能力,还要有丰富的实践和必备的法律意识。

人力总监工作总结篇8

A. 损公利益之事坚决有所不为。

营销总监既然选择了一家公司效劳,凡事就得忠诚于公司、忠诚于老板,这不仅是岗位要求、职业素质,更是职业道德,因此做事之前首先要想到公司的利益,一切以公司利益为出发点,设身处地的为公司利益着想。凡损公肥私、假公济私、损公不肥私等事一律不能做。当然有损客户利益、员工利益、社会利益的事也不能做,这都是最起码的要求。或许有营销总监说我高调,说老板先不仁我后不义,是老板损害了我的利益我才损害公司利益。其实凡是建立职业经理人体系的品牌企业,其大多数老板还是比较仁义的,也有少数老板的确不怎样,对不仁义的老板我们应想法阻止他的利益侵害,比如通过合同约束、法律诉讼等。当然预防办法也有,一是入职前全面充分调查企业和老板为人处事,如调查结果不好直接不加盟,二是一旦发现老板很差就立即辞职免受其害。现在社会比较开明,是非自有公断,如果营销总监被企业侵害利益,相信没有人说营销总监不道德。一个称职的营销总监总会把自己溶于企业当中,自己就是企业,企业利益就是自己的利益,自然站在企业利益至上的立场上来处理问题。

B. 争功推过之事必须有所不为。

经常听人说营销下属业绩做的好与坏,直接代表了营销总监,如果下属做得好,是营销总监能力突出领导有方,反之下属业绩不好,则是营销总监能力一般领导无法。这就跟老师教学生一个道理,从学生的考试成绩就能看出老师的教学水平。很少有人说,营销总监很优秀就是下属不才,因为有什么样的营销总监就有什么样的下属(当然营销总监必须有用人自主权,否则此条无从谈起),如果下属不才营销总监也好不到哪里去,营销总监和下属无法割裂开来,尤其老板或外人没必要说清谁的成绩谁的过错,在他们看来营销优劣是整个营销团队的事情。可是现实中有些总监有成绩有功劳总是抢在下属前面,而过错、失败统统归罪于下属,自己定位不准、心态不正、太过虚荣,到头来在下属中权威尽失,甚而下属纷纷离职,自己也弄得灰头土脸卷铺盖走人。这是典型的幼稚病,站在高度从全局出发,营销团队中任何一员的成绩或失败,都是以营销总监为首的整个营销团队的业绩体现,成绩不用抢老板也会记到你账上,过错或失败想推也推不掉,因此聪明的营销总监总是把成绩、功劳让给下属,而把过错、过失自己独揽,这样既能凝聚人心树立权威,且能彰团队精神和负责态度。

C. 拉帮结派之事绝对有所不为。

有些营销总监成事不足败事有余,营销总监职责本是立足营销管理,他却搞个人崇拜、勾心斗角、派系斗争,这些总监总是带着有色眼镜看问题,把人分成三六九等,顺我者昌逆我者亡,顺我者千方百计利益照顾,甚至违规做事都迁就。凡逆我者、不捧我者,划入死牢,事事发难,甚而开除。整个营销团队弄得乌烟瘴气,一片白色恐怖,营销下属无心做市场,一心考虑该怎么给营销总监拍马屁,因为做错了事不要紧,跟错了人才麻烦。其实营销总监是营销团队的首脑,首先应该团结下属、争取下属、教育下属、感化下属,凡事公正、公开、公平,对下属动之以情晓之以理服之以德,力争团结所有人员,团结才有力量,有力量才能完成销售目标。派系和小团体主义只能得一时之意,最终害了公司、害了营销总监,也害了营销下属。对营销总监来说,下属、同僚只有团队合作,没有派系之分,只有合作才能共赢,派系斗争则是多败俱伤。因此营销总监要成就事业,首先要心胸博大,有容人之量,团结争取凝聚所有团队成员,切不可搞拉帮结派之事。

D.越位错位之事务必有所不为。

营销总监首先要对自己的角色正确定位,不越俎代庖做下属之事,不冒然犯上做老板之事。正确领会工作职责和岗位要求,知道哪些工作该做,哪些工作不该做,工作范围之内的事一定做好,工作范围之外的事谨慎对待不乱插手。超越职权的事请求老板支持或授权,授权下属的事,要跟直接受权人沟通,不要越过下属找下属的下属,分好层级关系,明确各方责任,即使到市场正常检查也要跟直接下属有所交代。当然营销总监对市场或属下员工的督导、暗访、抽查、纪检可以不受本条约束。

D. 妨害隐私之事一定有所不为。

营销总监的职责是抓营销管理,营销工作之外的事应酌情去做,当做则做不当做就不要做,象对老板、下属等的隐私更是绝对不要干涉,比如生活、家庭、婚姻、经历、出身、作风、缺陷等方面的隐私,就是知道一些隐私也要收口如瓶滴水不漏。更不能把隐私作为把柄要挟老板或威胁下属,如这样做损人害己得不偿失。营销总监要光明正大,带头弘扬正气,不乱讲话,不传谣言,杜绝谣言,保护个人隐私。

E. 言行不一之事肯定有所不为。

言行一致,讲的是营销总监要说到做到,不放空炮,还要说做相符,说一做一,说二做二,不能说一做二,也不能说二做一。不说没把握的事,说了的事想办法一定做到。这里有点营销总监必须牢记,对老板、对客户、对下属不要轻易许诺,轻易许诺又无法兑现承诺就会失言于人,丧失营销总监的诚信。现实工作中,一些营销总监为了讨老板欢心或表决心轻易许诺,为了对客户或下属显示权威轻易许诺,为了引诱客户或下属完成某一目标轻易许诺,这种许诺在未到兑现期时十分有效,到期无法兑现马上呈现负面效应,许诺成了骗人的谎言。轻易许诺是典型的言行不一,因此营销总监切忌轻易许诺。还有一点口出狂言也是大忌,狂言不是决心和目标,往往是不切实际的大话谎话,肯定无法实现,实则言行不一之病。言行不一对营销总监来说有百害无一利,因此营销总监在企业内部营销管理中应言行一致。

F. 急功近利之事笃定有所不为。

急功近利是不少营销总监的通病,尤其是新入职的营销总监这点尤为明显,为什么急功近利呢?一则来自老板目标的压力,二则来自对自己能力的检验,三则来自竞争对手的挤压。凡事欲速则不达,要实现营销目标也要一个相应过程,盲目求快只能加速企业的不良发展,这如拔苗助长一样,当时看来幼苗确实很快长高了,但不几天幼苗就很快死掉了。因此营销总监一定有个正常的心态,在营销管理中不急不躁有条不紊,按既定的科学计划来完成营销目标。如果老板盲目要求快速达标,营销总监则应有理有据的向老板说明急功近利的危害,并向老板说明实现目标的合理预期。

G. 独裁专断之事统统有所不为。

独裁专断有人说这是管理风格,但绝对不是科学的现代的实用的管理风格,也不是我们提倡的管理风格。独裁专断的营销总监多数心胸狭小,脾气暴躁,不苟言笑,做事霸道偏激,对事对人往往有成见有偏见,不调查不倾听不接纳不尊重他人意见或建议,追求个人权威至上,独裁专断的营销总监容易致使团队关系紧张、营销决策不科学不合理、阴奉阳违互不信任、营销团队缺乏活力战斗力。再说独裁专断也不符合民主集中制和人性化管理的原则。所以奉劝营销总监在平时工作中,还是不要独裁专断的好。

H. 抱怨牢骚之事全部有所不为。

抱怨牢骚是一种消极的态度,是在为做不好事或完不成工作找借口,是为了逃避惩罚或推卸责任。抱怨牢骚于事无补,反而使自己形象受损。因此明智的人从不抱怨牢骚,遇到麻烦或问题总是积极想办法,他们坚信方法总比问题多,实际上正是这种积极的态度,使他们真正地解决了麻烦和问题。实际工作中营销总监确实承受了来自方方面面很大的压力,但是压力再大也不能抱怨牢骚,抱怨牢骚无济于事,只能加剧内心的挫折感。如在老板面前抱怨牢骚,老板会认为营销总监没有能力缺乏自信;如在同级别同事间抱怨牢骚,同事会认为营销总监不胜任岗位不稳重不成熟;如在下属面前抱怨牢骚,营销总监会威信尽失,对下属也是一个负面示范,同时使下属失去信心,也为下属无法胜任工作找到借口。营销总监营销管理的过程,就是不断迎接挑战、不断解决问题、不断克服困难的过程,因此不抱怨牢骚,以积极的态度,用专业的素养,以敬业的精神出色的完成工作,才是营销总监的正确选择!

I. 情绪工作之事决心有所不为。

情绪工作,在这里是指把个人情绪带入工作状态。情绪属于情商的管理范畴,也就是自己的喜怒哀乐伤等,大部分研究表明情商在管理中起重要作用,其所占比例远远高高于智商和逆商,因此能否在工作中控制自己的情绪显得尤为重要。试想一个营销总监,自己高兴时看什么事都对都顺眼,自己不高兴时原本对的也说不对,对属下动不动大发雷霆,弄得下属丈二和尚摸不着头脑,长此以往逼得下属做事总看营销总监的脸色行事,如此工作如何进行?目标如何完成?因此营销总监一定学会控制自己的情绪,千万不能带着情绪去工作。我们相信完全将情绪至于工作之外,这需要很高的修养,冰冻三尺非一日之寒,但是情绪管理是称职的营销总监的必修课。

J. 不尊他人之事全都有所不为。

盛气凌人,高高在上,妄自尊大,也是一部分营销总监的真实写照。这些营销总监恰恰忘了做人基本的一条:尊重别人。营销总监永远记住你的权利是老板和你的团队给你的,水能载舟亦能覆舟,如果过于嚣张不尊重他人,超过极限,老板同样会把你撤职!再说人外有人天外有天,毕竟人心莫测,营销总监如果不尊他人,势必招致外人的忌恨或陷害,到处树敌,限自己于不利之地!聪明的营销总监要有谦卑的心态,尊重老板、同事、下属,尊重任何人,与人为善,踏实做事,尽量低调切忌张扬。

K. 有失公平之事一概有所不为。

公平在团队管理中很重要,尤其涉及个人权利时更为重要。公平管理是对营销总监的基本要求,这就要求营销总监在平时管理中,对待团队中任何人都一视同仁,没有偏私厚薄,凡事公开公正公平,接受监督与投诉。还有相当重要的一点,就是营销总监不要直接参与下属利益的分割,否则下属将无所适从,使得团队公平失去意义。营销总监可以帮助下属完成任务,但不可以从下属手中分得利益。如果下属执意给与营销总监利益,营销总监也要完全回避,否则有变相受贿之嫌。实际上不管何种情况只要营销总监从下属获得利益,整个营销团队管理中就很可能失去公平。因此营销总监要始终坚持公平的底线,正确处理营销团队管理中一切事务。

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