人力资源部任职报告范文

人力资源部任职报告范文第1篇

1．1 、为加强集团公司专业人才的管理， 充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。

1．2 、各子公司、全资公司以下简称子公司。

1．3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。

2、主要管理职责

2．1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。

3、专业人才交流与引进

3．1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。

3．2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。

3．3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。

3．4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。

3．5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。

3．6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。

3．7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。

3．8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。

3．9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。

3．10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。

3．11、中级职称（或技师）及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。

3．12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续（《劳动用工管理办法》）。

4、技术职称的评审和技术职务的聘任

4．1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。

4．2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。

4．3、经集团公司授权的各子公司初级评委会负责本单位工程系列初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会的任职资格通知，办理工程系列初级技术职称证书。

4．4、符合技术职称评审条件的员工，均可申请参加任职资格的评审。

4．5、凡符合报名条件的员工均可参加国家组织的各种职称统一考试，各类技术职称资格考试由各单位人力资源部门进行资格审核，并在当地组织报名。对不符合报名条件弄虚作假参加考试的，考试结果不予承认。

4．6、集团各单位按照定编及岗位任职条件，进行技术职务的聘任。集团公司人力资源部负责集团公司本部的技术职务的聘任。

4．7、政工职称的评审、聘任按现有的规定执行。

5、高技能人才的考评和聘任

5．1、各单位应由主要领导负责，成立高技能人才考评管理领导小组，负责本单位高技能人才培养计划的制定及考评、聘任工作。

5．2、各单位每年十一月底前向集团公司上报下年度高技能人才培养考评建议计划；集团公司每年一月底以前下达当年高技能人才培养考评计划。

5．3、各单位每年二月底前须将参加培训考评的人员名单上报集团公司人力资源部；集团公司每年二季度组织高技能人才强化培训、理论与实作考试。

5．4、集团公司每年六月中旬前公布当年高技能人才理论与实作考试成绩；各单位须在七月中旬前按规定上报拟参加评审的高技能人才评审材料。

5．5、对掌握高技能且有突出贡献的员工，可按中铁一劳（XX）111号和中铁一劳（～）191号文件规定破格参加技师考评。对已具备技师资格，并且参加中国铁道工程总公司及以上技能大赛获得第一名，或者获得省部级及以上劳动模范者，可破格参加高级技师考评。

5．6、集团各单位要大力组织开展多层次、多工种的技能竞赛、岗位练兵和技术创新活动，从中不断发现和培养各种高技能人才。

5．7、对具有任职资格的高技能人才，各单位可根据施工生产的需要聘任，一个聘期不超过五年；聘期届满后未续聘者，其职务自行免除。

5．8、高技能人才须在施工生产一线工作，脱离生产一线或原岗位的员工应及时办理解聘手续或不得聘用。

5．9、高技能人才享受本单位中级或高级专业技术人员相应的工资和福利待遇，实行津贴制度的，每月任职津贴标准技师不低于100元、高级技师不低于150元；实行岗效工资的，技师的岗位系数不低于中级专业技术人员的最低档，高级技师的岗位系数不低于高级专业技术人员的最低档。

5．10、高技能人才实行津贴制度的，提前离岗时仍在职者其享受的津贴应作为计算提前离岗待遇的基数。

6、 考核

6．1、对专业人才的考核应坚持客观公正的原则，实行日常考核与年度考核相结合。

6．2、对专业人才的年度考核，各单位应成立由主要负责人、纪检人员、人力资源管理人员、专业技术人员等组成的考核小组，负责本单位专业人才的考核组织工作。

6．3、各单位根据自身的实际制订考核实施细则，集团公司本部的考核执行《集团公司本部员工考核办法》。

6．4、考核结果由各单位（部门）采用适当形式，向员工公开，接受员工监督。

6．5、考核结果应坚持与工资待遇及职务晋升挂钩的原则。

6．6、高技能人才实行定期考核，聘期两年及以下者考核一次；聘期三至五年者考核不少于两次。考核的具体内容和方法按中铁一劳（XX）111号文件规定办理。

6．7、高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。

7、 培训

7．1、鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。

7．2、应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。

7．3、各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。

7．4、集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。

8、 专家队伍建设

8．1、专家主要是指经国家、 部（省）级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。

8．2、专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。

8．3、集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。

8．4、集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。

9、信息管理

9．1、集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。

9．2、集团各单位应配备相应的信息设备，指定专（兼）职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。

10、附则

10．1、 本办法由集团公司人力资源部负责解释。

人力资源部任职报告范文第2篇

首先，选人。海尔集团管理制度中曾提到这样一句话“一个企业若想做好，只需要管四样东西，管人、管物、管财、管信息，而后三样的管理又都需要人来掌控。”由此可见，人员对于一个企业发展的重要性，所以人力资源部要做的第一件事就是要通过网络、报纸、媒体、现场等各种渠道为酒店选拔人才、储备人才。

其次，管人。中国有句俗语叫“无规不成方圆”，同样对于未来即将拥有五六百号员工的大型假日就弹而言更不例外，所以人力资源部要做的第二件事，就是要为酒店量身制定一套科学完善的管理制度，使得每位在职员分工明确、各持其职，进而使酒店的运转有条不紊的进行下去。

再次，留人。本人从事酒店行业虽然只有短短两个月，但通过认真观察和细心接触，本人得到这样一个结论：做酒店行业的人都具备两个特点-服务精神、奉献精神。因为喜欢这个行业所以才一直坚持着，因为具备服务精神所以才一直不愿懈怠。日常生活中不难发现，公务员都享受双休假期，普通行政人员至少可以享受单休假期，而服务行业的行政人员和服务人员都只能调休；另外，逢年过节的时候，大家本应该在家和家人团聚分享天伦之乐，而服务行业的人员却一直坚守在自己的岗位上为客户服务、为酒店做贡献，所以做酒店行业的人都是有奉献精神的人。一个既有服务精神，又有奉献精神的团队，是最值得享受一份更加丰厚的福利待遇的。所以，人力资源部一定要做的第三件事就是，为酒店制定一份好的、合适的、优厚的福利待遇，以此达到为酒店留人的目的，最终将酒店人员的流动率降低到最小化。

第四，育人。选拔人才、管理人才、留住人才都只能解决眼前问题，酒店要想长远发展，最主要还是培育人才。人力资源部需要通过严谨的绩效考核激励员工、进而发掘人才，再通过在职人员不同时期的不间断培训为酒店培育人才，最终使得酒店的人才层永不停断。

最后，人力资源部作为酒店的核心行政部门，做好各级员工的考勤工作、人事档案、劳资谈判等都是必须的，但除此之外，人力资源部更需要与各部门做好协调工作，起到上传下达的作用，并随时做好为各部门提供后勤服务的准备。

作为人力资源部一员，以上事项都需要在本人和人力资源部全体成员共同执行和完成。一直以来人力资源部都在努力为酒店制定一套科学完善的管理制度、修订和健全员工手册、严谨完善各项管理制度的运作流程、制定合适的员工福利待遇、安排员工的在职培训课件，以及处理其他上级领导安排下来的临时事项。

步步高的歌词写的好“说到不如做到”，人力资源部会以实际行动为酒店做出贡献，本人及人力资源部每一位在职人员都愿意携手与酒店一起同进步、共成长！

人力资源部任职报告范文第3篇

一年过去了，究竟有多少中、高级经理岗位是通过公开竞聘实现了人才的选拔，成效如何呢?请看下表的简要统计：

统计表明，80％的岗位通过公开竞聘选拔出了最适合、最匹配的人才，而且，上岗员工都具有本科以上学历，年富力强，平均年龄为34岁。他们在试用期及转正后突出的工作业绩和领导能力充分证明了实行经理人员公开竞聘这一人事任免制度创新的正确性。

为进一步做好经理人员竞聘上岗的操作和管理工作，2003年3月，“深科技”人力资源部了《经理人员选聘考核管理办法》。结合“深科技”的实践探索和有关人力资源管理理论，现将经理人员公开竞聘的运作步骤、操作规程、评委组成、评分注意事项等操作经验及公开竞聘的重要意义简要剖析如下。

一、公开竞聘的主要运作步骤

1．增设或补充经理岗位――公司总监及以上人员提出增设或补充岗位编制的申请，经主管总裁初审后，由人力资源部审核其组织机构设置、现有人员情况和需求岗位的工作说明书等，并向公司常务副总裁递交经理编制配备意见。

2．信息，公开报名――公司常务副总裁审批同意后，人力资源部统一组织公开招聘工作，公告内容包括：竞聘岗位、需求人数、职务级别、报名条件、报名时间、地点、方式、联系人等，并附上该岗位的详细工作说明书。

3．审核初选，公示名单――人力资源部根据岗位任职基本条件对申报者进行初步筛选，剔除明显不符合任职要求的申请者。然后，本着公平、公正、公开选拔人才的原则，在公司电子公告栏正式公示竞聘人员履历，公司任何员工可通过书面或电话等方式向人力资源部反映竞聘人的任何情况。

4．竞聘演讲，评委打分――公示期结束，人力资源部根据岗位和职级的不同，有针对性地组建7-11 人的“竞聘面试评委会”，每个竞聘者独立向评委会作30分钟的竞聘报告(一般为20分钟的竞聘讲演，10分钟回答评委问题)。报告结束，评委根据竞聘者的现场表现及其以往工作业绩、能力素质等进行打分，所有评委的打分交由人力资源部进行统计、分析。

5．反馈结果，决策聘任――人力资源部将竞聘打分结果反馈给参加应聘者和有关各方，同时递交公司总裁会议决定最终聘任人选，按公司运作程序公布决策结果，宣布任命。

6．试用述职，转正续聘――6个月试用期满，本着“任前有承诺，期满有述职”的考核原则，要求本人填写《经理人员见习期满评价表》并提交《见习作报告》进行公开述职，试用考核合格者报总裁会议决定转正并续聘。

二、公开竞聘的操作规程

经理人员公开竞聘是“深科技”对人事任免制度改革的一个创新，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响竞聘的效果。

首先，公开竞聘岗位必须在全公司范围内事先公布，并且不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话等。

其次，竞聘岗位都应有科学合理的岗位工作说明书，对应聘条件的要求必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司实际情况，确定合适的基本条件。

最后，要注意岗位需要人数和应聘人数的适当比例，尽量避免一个岗位只有1-2人申报，最好能达到1比3以上的比例，否则应放宽竞聘报名条件。

三、竞聘面试及评委会组成

竞聘讲演和评委综合评分是公开竞聘的关键，面对面评价打分是充分利用了专家评委的经验、知识、智慧和信息，同时包含了集体智慧的结晶，信度和效度都较高。

1．竞聘讲演的顺序不能由领导或人力资源部有意安排，应由竞聘员工自己抽签决定。

2．竞聘面试评委会一般由7-11人组成，通常选择阅历较深、知识面广、经验丰富及精通人力资源管理的主管领导或专家担任。

3．评委成员必须具备的重要素质包括较强的概括能力、判断能力和推理、洞察能力；公平公正，爱才惜才；善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试现场的能力。

四、经理竞聘打分的评价维度

经理人员竞聘打分的评价维度，除了通常考核员工的知识技能、工作业绩、工作能力和工作经验外，主要应考察应聘者是否具有以下五个方面的领导核心特质。

一是智力，智力、能力与领导有密切的关系，具有较强的口头和书面表达能力、知觉能力和推理能力等的高智力人更容易成为优秀的领导者，但要避免能力过高而固执或与下属不匹酉己。

二是自信，自信是指确信自己的能力和技能的能力，包括自尊、自信感，以及自己能成就大事的信念，自信使领导者确信自己施加影响的努力是正确的和恰当的。

三是果断，果断是指使工作得以完成的意愿，包括主动性、坚定、统领和驱动力等个性。

四是正直，正直是指诚实和值得信任的品质，他们做事坚持原则并乐于承担责任，忠实可靠，不会欺骗别人。

五是社交性，社交性指的是领导者寻求良好的社会关系的倾向，表现出社交性的领导者友好开朗，待人礼貌。

五、公开竞聘的重要意义

经理人员公开竞聘是“深科技”人事制度改革的一个新生事物，一年来的实践证明公司领导的这一改革决策是成功的，其成效和重要意义主要体现在以下几方面。

1．经理人员公开竞聘这一人才选拔机制，使公司有效地实现了“岗得其才、才得其用、能岗匹配、效益最佳”。我们不能抱怨企业缺乏人才，应该改“相马”为“赛马”，并坚信，跑道铺好了，马儿会跑得更好。

2．经理人员公开竞聘机制加快了公司内部人才培养力度和事业留人、感情留人的实现。公司在采用各种优惠政策吸引外部人才的同时，一定要关注公司内部人才存量的盘活，经理人员公开竞聘客观上营造了一个尊重人才、关心员工、信任员工的氛围，透明的人才选拔有助于留住期望有所作为的员工。

3．经理人员竞聘上岗的过程本身是一个发现管理人才和建立企业核心人才库的契机。每一次竞聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好测验，将各具优势和特色的员工纳入公司人才库管理，为公司发展提供人力资源保障。

4．经理人员公开竞聘机制带动了一般技术及管理岗位的公开招聘，进而创造了员工在公司内部实现个人职业变化的途径，与此同时，员工职业意向的实现促进了员工能力最大化的发挥，对公司做出更大贡献。有关数据表明，并不是所有在现有岗位的员工最擅长的就是其现有的工作，公开竞聘是建立公司网状职业途径的重要举措。

人力资源部任职报告范文第4篇

根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查，结果显示销售人员招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。负责招聘的人员从业水平低或者不专业，对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3.所以，除了部分行业人才市场供求的客观因素外，招聘的专业性与科学性是问题的根本所在。

人力资源管理要解决好三个方面的问题：价值创造、价值评价、价值分配，具体一点说，我们要招聘销售人员，要明确五个方面：做什么？谁来做？怎么做？做得怎么样？如何去激励？有些企业在招聘过程中，连做什么以及谁来做都搞不清楚，难免感觉招聘结果不理想。

下面结合招聘工作中的一些经验，谈谈销售人员的招聘问题：

一、明确职位描述

职位描述是在工作分析的基础上进行的，描述职位的书面结果为工作说明书，包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、工作的投入与产出、内外部联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。职位描述是招聘工作的基础，是解决做什么的问题。

二、明确任职资格

描述职务之后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同；产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同；跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。任职资格是解决谁来做的问题。

合格的销售人员一般具有以下行为：

1、以目标为导向，不计较上班时间；

2、从不压抑自已的思想，善于与别人分享；

3、常常以成功暗示自已，遇到困难与挫折不服；

4、好学，涉猎的知识面广博；

5、注重人际关系，善于察言观色。

人力资源部任职报告范文第5篇

大连供电公司在新体系下岗位工作分析和评价的基础上，在岗位能力素质任职（胜任）模型（标准）的指导下，将员工能力素质测试与评估结果应用于员工综合能力素质提升工作，以岗位适应性培训、专题培训、现场技能培训、政治素养建设、廉政教育和创先争优、全员考试考核考勤等多种方式为载体，分层、分类、分专业提升员工综合能力素质。

主要管理做法

管理工作主要流程（图1）

主要流程说明

大连供电公司能力素质提升工作领导小组，结合公司“人力资源十二五规划”和“三集五大”体系建设需求，提出员工队伍综合素质提升规划，经审议批准后，形成《大连供电公司能力素质提升工作规划和目标》。

人力资源部作为大连供电公司员工能力素质提升工作办公室，依据《大连供电公司能力素质提升工作规划和目标》，组织各专业职能部门、培训中心编制员工能力素质提升实施方案。人力资源部组织开展工作岗位分析，明确岗位职责，为员工能力素质测评提供有效的评估依据；作为公司员工管理和教育培训工作归口管理部门，编制公司员工通用素质能力提升实施方案，汇总专业职能部门、培训中心能力素质提升实施方案，形成《大连供电公司能力素质提升工作实施方案》及相关工作措施。各专业职能部门负责掌握本专业员工技术、技能水平现状，根据专业工作重点和“五大”体系深化建设要求，对照岗位说明书，编制所辖专业员工能力素质提升方案。培训中心作为公司员工能力素质提升工作的项目实施支撑部门，以现有资源为基础，编制员工能力素质提升保障措施方案。

人力资源部汇总各专业职能部门、培训中心措施方案，形成《大连供电公司员工队伍能力素质提升实施方案》和《工作措施》，提交公司能力素质提升工作领导小组审批、下达；依据岗位工作分析结果，按岗位类别、专业、性质分别建立《岗位任职能力标准》和《岗位胜任能力标准》；通过现场技能考核、专业知识考试、岗位工作评价、绩效考核等方式，人力资源部组织培训中心和专业评估机构开展员工能力素质分模块的测评与评估，形成员工能力素质评估报告；采用“自下而上”的方式，各所属单位、分公司查找员工能力素质“缺项”，对各项查找出来的“差距”按专业和人员类别进行排序；各专业职能部门汇总各所属单位、分公司“差距”后，进行汇总分析，按照重要性和优先级进行排序。人力资源部汇总各专业上报“差距”报表，形成员工队伍能力素质测评分析报告，结合公司年度教育培训专项计划，提出《公司员工队伍能力素质提升工作措施项目》并审议，落实实施经费，并行文下发，为公司经营决策层提供辅助决策意见。

公司培训中心制订员工能力素质提升培训服务方案和保障方案，专业职能部门设计策划员工“缺项”能力素质提升项目。人力资源部根据培训中心、专业职能部门的方案、项目，结合公司年度教育培训专项计划，总体设计员工队伍能力素质提升措施项目。人力资源组织开展员工通用能力素质提升项目，包括通用管理能力培训、职业技能鉴定等；专业职能部门组织开展员工专业能力素质提升项目，包括专业知识、专业技能、思想道德、政治素养、廉政教育等，组织实施国家执业资格考试考核。

培训中心作为员工能力素质提升支撑单位，负责公司各项措施项目的落实、实施工作，为各项措施项目提供师资、培训硬件、实训设施、后勤服务、技术支持等工作。所属各单位、分公司开展现场岗位技能培训项目，通过现场实操培训、技术问答、技术讲解、技能示范、事故预想、反事故演习等多种方式，提升员工专业技术技能能力素质。人力资源部通过组织开展全员普考工作，对能力素质提升措施项目实施效果进行检验、评估。专业职能部门通过专业调考、竞赛的方式，对生产、营销、党群、廉政等专业能力素质提升措施项目实施效果进行检验、评估。培训中心在实施每一个能力素质提升措施项目后，均进行培训评估，检验、评估措施项目实效效果，并指导、监督各所属单位、分公司通过技能实操考核等方式考核检验现场技能培训项目实施效果。

人力资源部汇总、分析能力素质提升措施项目的实施效果，形成能力素质提升成果报告。公司能力素质提升领导小组对实施成果进行综合分析，提出深化能力素质提升工作意见。

确保流程正常运行的人力资源保证

大连供电公司员工能力素质提升工作在国网辽宁省电力有限公司人力资源部的指导下，创新实践以能力素质评估为导向的全员能力素质提升工作，并依据工作岗位分析、能力素质模型建立（任职与胜任模型）、员工能力模块化评估等工作成果、多维度实施员工能力素质提升工作，为此，大连供电公司制订了相关制度、管理办法并成立了能力素质提升领导小组等组织机构以保证流程正常运行。

能力素质提升工作启动之初，大连供电公司即成立了由总经理、党委书记和分管副总经理、职能部门负责人、培训中心组成的能力素质提升工作领导小组（见图2），出台了以“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”四项工作措施原则，依靠“四轮驱动”，保证全局能力素质提升工作有力、有序、有势的状态下稳步推进。

大连供电公司制订、下发了《大连供电公司能力素质提升实施方案》《员工内部流动管理办法》《员工持证上岗管理办法》《员工见习（试用）管理办法》《员工培训积分管理办法》《全员培训考试实施方案》《大连供电公司培训班管理办法》《大连供电公司培训项目管理办法》等文件制度，从制度体系上保证流程正常运行。

人力资源部组织本部各业务部门，聘请国内知名咨询机构，开展各专业岗位工作分析，制订专业工种《岗位说明书》及工作标准，搭建《岗位能力素质模型（任职与胜任能力）》，细化对各岗位通用管理能力、专业技术能力、工作履职经验、职业道德、企业文化、廉政和政治素养等方面的要求。

在集约化大培训工作格局的基础上，创新实践员工能力素质渐进式评估、提升体系，利用心理测量学、应用统计学、组织行为学、人力资源管理等学科先进科学理论，采用国际通用的履历档案分析、考试考核、无领导小组讨论、心理测验等能力测评工具，根据一定的理论并通过标准化的技术和方法，对员工的管理能力、专业能力、企业文化和职业道德、心理素质、人格特点、工作动机、仪表礼仪、工作作风等方面进行测评，并对照岗位能力素质模型相应项目进行差距查找，分门别类的设计策划素质提升措施项目。

保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

根据大连供电公司公司人力资源总体配置情况，结合公司“三集五大”体系机构岗位设置，将人员配置率、持证上岗率、高技能人才比例、人才当量密度、全员培训考试合格率、员工培训积分等纳入全员绩效评价关键业绩指标体系。

在公司员工绩效评价体系与单位（部门）负责人业绩评价体系两个层级中，对上述指标进行量化并实施季度、年度考核。

依据“三集五大”岗位定级和岗位或职务晋级的需求素质模型，将员工综合能力素质测评结果与关键绩效指标、岗位模型等进行关联评价考核，纳入公司整体业绩评价体系。

管理评估方法

按照公司“员工渐进式能力素质评估、改进体系”及有关办法要求，以季度、半年度为周期对各单位人员配置率、持证上岗率、人才当量密度、高技能人才比例、全员培训考试合格率、员工综合能力素质状态等指标进行测评与评价，并形成动态发展的人力资源能力素质发展模型，并不断反馈。

以国家电网公司《生产技能人员职业能力培训规范》及相应教材为基础，每半年对各专业、工种员工进行普考、调考，并关联员工综合能力素质状态自我评估结果，掌握员工短板技能点、知识点，辅助以专项培训手段不断提高员工综合素质。

存在的问题

员工能力素质是一个动态的“冰山模型”，能够以量化的指标进行衡量的知识点知识冰山浮出水面的一部分，而包括心理素质、性格潜质、思想动态等很多需要进一步研究利用先进的能力测评评估工具得以掌握。

受到资金、管理等多方面影响，能力素质测评技术在实际工作的应用面和应用深度不够，尚未能形成全面的能力素质测评评估体系；岗位工作分析与测评技术应用刚刚起步，从效度和信度层次看，岗位能力素质模型搭建尚不完善，员工能力素质测评内容会出现偏差。

能力素质测评的作用与效果未能被全体员工所认同、重视，员工能力素质测评与评估工作中，还存在着传统的重学历、重学校、重专业等现象，未能有效地与岗位能力素质评价结果相配合。

能力素质测评与评估技术相对单一。虽然目前流行的能力素质评估工具与技术有很多种，但在员工能力素质测评与评估中或仅采用理论考试，或仅采用技能实操考核，多数情况下较为传统单一，而更为先进的行为测试、心理测试等尚未全面应用。

心理测试测评工具使用率较小。电力系统员工的工作量大、岗位工作压力大，岗位工作危险性较高，担负的社会责任大，在岗位能力素质模型中，心理素质和心理水平比重应相应增加。

今后的改进方向和对策

加大以能力素质测评与评估技术为主要手段的岗位能力素质模型搭建工作，面向电力行业特有工种（专业），进一步开展岗位工作分析，采用跟踪描述、岗位写实、绩效考核、岗位标准规范等形式，建立符合公司发展和改革需要的岗位说明书。

进一步推进能力素质测评与评估的形式多样化工作。作为供电企业，公司在开展能力素质提升措施项目时，应首先明确岗位需具备的基本条件和能力要求、专业要求等，理顺出企业各需求岗位相关的知识和技能、工作能力、员工性格特点和价值观、职业道德、企业文化等，然后逐项设计具体的测试评估要项，合理的使用各类先进、科学的能力素质测评评估工具。尤其是，供电企业要更加注重提高心理健康和综合能力素质测验在员工能力素质测评工作中的使用频率，关注企业员工的心理健康水平，对各方面表现优异但心理测验不符合岗位标准需要的员工，应重点采取心理咨询、心理辅导、压力释放等多种素质提升措施。同时，作为大型国有企业、国际一流供电企业，供电企业应对国内仍不完善的岗位胜任能力模型作大胆尝试，综合运用能力素质评价技术和工具开展岗位胜任能力模型的搭建。

能力素质测评与评估程序的规范化。公司应根据“三集五大”体系岗位设置和国家电网公司岗位工作标准的要求，策划设计岗位能力任职模型搭建的程序和方法，为公司经营者集团提供能力素质提升辅助决策支撑。公司人力资源部应研究制定与各专业岗位特点相适应的测评操作规范和实施细则，严格按程序进行测评，提高测评的效度和信度。针对岗位的专业、性质和工作环境等，应做好能力素质测试评估工具的选择，其次要对不同测试与评估工具的测量结果在整个员工能力素质评价中所占比例进行科学合理的规定。

应进一步加大能力素质测试与评估工具信息化应用工作。目前公司人力资源管理已实现了信息化管理，尤其是在《国家电网公司生产岗位职工职业能力培训规范》的指导下，利用信息化技术搭建了多个工种、专业的岗位能力培训标准、测试题库等，在专业知识测试方面基本形成了统一模块、统一题库、统一标准、统一测试的信息化工作模式，并于2012年至2013年开展了生产岗位员工的专业知识模块的测试与评估工作；但在员工能力素质其他方面，如政治素养、职业道德、心理素质等方面仍未有较为合适的评估策略，员工能力素质状态的完整性、准确性往往得不到有效保证。

能力素质提升工程显成效

稳步推进，员工能力素质得到渐进式提升

自2009年以来，大连供电公司累计举办各类、各专业能力素质提升培训项目361期，累计参培人次达103369人次（其中，2009年66期、7877人次，2010年86期、16461人次，2011年98期、37234人次，2012年111期、41797人次），员工能力素质显著提升，低当量员工（当量折算为0.6，及中专及以下学历且中级工及以下技能等级、无职称人员）从2009年的788人已减至0人，率先在省内实现“0”低当量，公司人才当量密度从2009年的0.9016提升至2012年的0.9787，在国家电网公司27个大型供电企业中的排名从2009年的第21名提升至2012年的第14名。2013年上半年，大连供电公司参加省公司营销、基建、财务、人资、党群、安全等专业竞赛、调考活动中，取得了2项团体第一名、2项团体第二名、3项个人第一名、3项个人第二名、4项个人第三名及11项个人优秀选手等荣誉。

多措并举，创新实践能力素质提升“181”工程

按照国家电网公司员工分类标准，结合公司专家人才队伍建设、职业技能鉴定、执业资格及持证上岗等工作，分层、分类开展员工能力素质提升工作。在员工能力素质提升工作中，公司强调“一突出、三提高”，即员工素质能力提升以服务公司发展方式转变为中心，强化高端管理人员能力素质提升（约占员工队伍总数的10%），强化一般管理、技术及技能员工素质能力提升（约占员工队伍总数的80），强化低当量员工素质能力提升（约占员工队伍总数的10%）。在加强员工技术技能专业能力素质提升工作的同时，多措并举，将“ERP员工心理辅助”、全员考勤、廉政教育、政治素养提升等多方面工作措施切实落实到员工能力提升工作中去，全面提升员工心理素质、工作作风、政治素养等综合能力素质。

立足“全面规范、四轮驱动”，全面深化推进员工能力素质工作

大连供电公司员工能力素质提升工作启动之初，公司即出台了“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”四项基本工作措施。一是领导带动，将员工能力素质提升工作作为“一把手”工程来抓，明确各级行政正职为第一责任人，一级抓给一级看，一级带着一级干；二是全员动员，公司倡导全体员工从我做起，人人“动心、动脑、动手、动腿”，全身心投入到员工能力素质提升工作中去；三是竞赛推动，坚持以赛促培，积极参加上级各项竞赛、调考活动，以优异成绩验证能力素质提升；四是考核促动，出台、细化全员绩效、部门（单位）负责人业绩评价考核细则，量化关键绩效指标。

以岗位能力素质模型建立为切入点，切实规范岗位设置

人力资源部任职报告范文第6篇

一、定义

第三条、试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1—×××个月，最长不超过×××个月（含培训时间）。

二、目的

第一条、完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。

第二条、通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

三、适用范围

第四条、本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。

第五条、新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

四、考核原则

第六条、事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第七条、区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。

第八条、考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第九条、效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。

第十条、考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。

第二章考核形式、周期及内容

五、考核周期、形式

第十一条、试用期员工的考核分月度考核（根据实际情况而定）、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

第十二条、考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期（如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作）。

六、考核内容

第十三条、试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

第十四条、试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。

第十五条、个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。

第十六条、具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置；考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。

第三章考核的准备及结果应用

七、考核信息准备

第十七条、人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种：

1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件；

2、员工的培训记录；

3、员工定期工作总结及日常汇报材料；

4、同一团队成员的评价意见或证明材料；

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；

6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。

八、考核结果

第十八条、无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（优秀、良好、合格、不合格）两部分。

第十九条、考核等级的定义如下：

1、优秀（90分以上）：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出对试用期员工的目标要求；

3、合格（60---80分）：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：达不到对试用期员工的基本要求。

第二十条、考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系（辞退）。

第二十一条、正式录用的员工考核结果记入档案。

第二十二条、本制度解释权归人力资源部所有。

人力资源部任职报告范文第7篇

关键词：人力资源管理；业务合作伙伴；人力资源共享中心；人力资源专家

中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）19-0105-03

一、HRBP简介

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP定位及作用模式

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：

三、组织架构

（一）面向客户的HR架构

所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。

面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

（二）平衡发展式的HR架构

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

四、HRBP的能力素质要求

1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

五、案例研究

在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。

而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

六、结语

随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：

相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

参考文献：

[1]付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心管理模式[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2008，(2).

[2]张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[J].外国经济与管理，2001，(8).

[3]李涛江，李雷鸣.论企业的共享整合[J].经济师，2003，(10).

[4]何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源，2010，(10).

[5]许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009，(4).

[6]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨[J].人力资源，2008，(7).[责任编辑 陈丽敏]

人力资源部任职报告范文第8篇

Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

关键词:人力资源管理集团公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。

3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。

二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

三、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。

四、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

参考文献:

[1]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨.商场现代化,2008(19)

人力资源部任职报告范文第9篇

本文从新任职人员培训的模块、新任职人员培训的内容、新任职人员培训的程序、新任职人员培训的追踪四个方面，详细探讨了当代企业应如何建立一套完善的、有效的新任职人员培训体系。

关键词：新任职；培训

在日趋激烈的市场竞争当中，人力资源已经成为企业取得竞争优势的最主要因素。一个企业要立于不败之地，就必须拥有一支高素质的管理人才和技术人才的队伍。除了投入大量的财力来拉拢人才之外，自主培训也是将已有的人才进行一次再造、再提升的重要手段。

在整个培训体系当中，新任职人员的培训也是关键的一环。新任职人员就如同一张白纸，其可塑性很强，可提升的空间很大。搞好对新任职人员的培训工作所产生的价值远远高于其他类型的培训。因此，一个企业要搞好培训工作，就要单独地对新任职人员的培训进行深入研究。应该针对新任职人员的特点，专门建立一套培训体系。

建立一套完善的、行之有效的新任职人员培训体系，需要包括以下几方面的内容：新任职人员培训的模块、新任职人员培训的内容、新任职人员培训的程序、新任职人员培训的追踪。下面就详细阐述一下这四部分内容。

一、新任职人员培训的模块

新任职培训模块的设立区别于专业人员培训，针对新任职人员的特点，可以分为课程培训、培训活动、拓展训练、项目调研四个部分。

1.课程培训。课程培训是新任职人员培训中的一项最直接、最有效的培训手段，是指通过现场模拟、培训师讲授等方式使新任职人员掌握相应的理论知识和专业技能的过程。

2.培训活动。培训活动包括参观企业展览室、新老员工座谈等方式。参观企业展览室是使新任职员工了解企业发展历程，感受企业文化的主要途径。新老员工座谈会是新任职员工通过与老员工代表互动交流，产生思想碰撞，使得新任职员工能够更加快速地融入集体，加强对企业文化和企业管理的了解。

3.拓展训练。拓展训练是一种体验式培训，用学员的亲身体验取代了讲解过程，在充满挑战与乐趣的项目中产生对现实工作的思考，通过模拟体验的方式完达到课程讲解无法实现的培训效果。

4.项目调研。项目调研是指企业组织新任职人员对其各个项目、公司进行调查研究。新任职人员完成自己的调研任务后可以与其他员工对各自调研情况进行研讨，最后由专家对调研结果进行点评。从而使学员系统地掌握企业的运作模式与发展情况。

二、新任职人员培训的内容

新任职培训的内容一般分为公共课程、专业课程两大类。

其中公共课程包括：企业概况、企业文化、企业制度和相关政策、部门职能和岗位职责说明四部分内容。

1.企业概况。企业概况主要是指企业的发展历程、发展战略、组织结构等方面的情况。

2.企业文化。企业文化主要是指企业的精神塑造、经营理念、管理理念等。

3.企业制度和相关政策。其主要包括企业员工的工资福利、请销假制度、加班制度等。

4.部门职能和岗位职责说明。其主要包括企业的组织结构、下属公司组织架构、各个岗位的职责说明等。

通过对企业概况、企业文化、企业制度和相关政策、部门职能和岗位职责等方面的介绍，使新任职人员对该企业有一个初步的了解，并且掌握企业的规章制度。使其在日后的工作当中能够更快地适应环境、明确工作目标、严格遵守企业的规章制度。

专业课程主要是指对新任职员工进行其工作岗位所需要的专业知识和专业技术的培训。管理部门涉及到的培训课程包括：财务管理培训、行政人事培训、安全管理培训、法律实务培训等几个类别。一线生产部门所涉及到的培训课程包括：采购人员培训、生产人员培训、研发人员培训、质量管理人员培训、营销人员培训、市场人员培训等。

通过专业课程的培训，使新任职人员能够掌握在以后工作当中必备的专业知识和专业技能。新任职人员一般为应届大学生，他们对专业领域的知识和技能的掌握往往还停留在上学期间。这些知识很有可能是陈旧的、脱离实际应用的。没有经过培训就直接上岗一方面会导致新任职员工在工作中极度不适应，或者在操作上发生事故和危险。因此，对新任职人员进行专业课程培训是一项必备的培训环节。

三、新任职人员培训的程序

新任职人员培训程序一般包括四个阶段，它们分别为准备阶段、实施阶段、评估阶段和发放上岗通知。

1.新任职人员培训的准备工作主要是指：准备培训工作所必备的空间场所、设施、资料等条件，确定培训的时间、地点和培训教师。如果该企业在一段时间内进行了多次招聘，可以将这段时间内录用的所有员工一同进行培训。在培训准备阶段，企业的人力资源部门要与用人部门密切配合、通力合作。充分了解用人部门的培训需求，以制定出符合用人部门实际情况的培训计划。

2.新任职人员培训的实施。新任职人员培训一般是由企业的人力资源管理部门与用人单位、部门合作进行。企业的人力资源管理部门总体负责任新任职人员培训的策划、组织协调、跟踪评估等方面的工作。根据培训内容的不同可采用集中授课、模拟实战等培训方式。首先由企业的人力资源部门统一组织进行公共内容的培训。随后，企业的人力资源部门同用人单位、部门配合开展专业技术的培训。根据不同用人部门的培训需求，分别对不同用人部门的新任职人员进行与之工作相对应的专业技术培训。

3.新任职人员培训的效果评估。新任职人员培训效果评估一般分为考试、考核两种形式。考试适用于对学员理论知识的掌握情况进行考察。考核则适用于对专业技术、管理事务等方面的能力考察。考核有两种形式，一种是制定考核表，请员工的所属部门领导根据员工在试用期期间的工作表现进行打分或者评价；另一种是新任职人员撰写培训心得报告，企业的人力资源管理部门根据其培训心得报告进行评价。

4.发放上岗通知。新任职人员通过审核后，最后由企业的人力资源部门统一发放上岗通知，作为新员工取得上岗资格的证明。

四、新任职人员培训的追踪

新任职人员培训的追踪是指在培训结束后，企业的人力资源部门对培训效果进行检验和分析。

任何一个类型的培训都需要进行追踪和反馈，新任职人员的培训也不例外，一般在培训结束后的一个月左右开始进行追踪，追踪的形式包括召开新员工培训反馈会议、填写反馈表、个人谈话等。如果发现了新任职人员培训中存在的问题，应及时采取措施，争取在下次组织新任职人员培训的工作中避免类似的问题再次发生。

新任职人员培训的追踪包括反应层面、学习层面、行为层面和绩效层面四个层面。反应层面考察培训的内容是否全面，员工是否都能够理解等几个方面。学习层面考察员工对培训内容的理解和掌握情况。行为层面和绩效层面考察员工在工作的行为表现，如试用期之内的员工能否快速地适应工作环境、较好的完成工作内容、达到工作要求等等。

通过对新任职人员培训体系中的四个部分进行阐述和分析，我们可以看出，新任职人员培训体系是针对新任职人员这一特殊人群的特点建立的一套培训体系。其中具备了培训目标制定、内容规划、效果评估、效果追踪等普通培训应该具备的一些要素，同时也不同于其它类型的培训。其特殊之处在于内容上进行公共课程和专业课程的划分、形式上可采用新老员工座谈等新颖的形式、以及目标上要达到用人部门的用人要求等等。这说明了企业对新任职人员的培训工作要区别对待，要高度重视，要自立成体系。总而言之，一个企业要想在激烈的市场竞争之中掌握优质的人力资源，首先要搞好新任职人员的培训工作。因此，打造一套属于自己的，适用于企业自身情况的新任职人员培训体系是势在必行的。

参考文献：

[1]张曦.G公司培训管理体系再设计研究[D].长春：吉林大学，2013.

[2]张悦.重庆机场地服公司培训管理体系存在的问题及对策研究[D].重庆：西南大学，2014.

[3]刘芳.A公司员工培训管理体系的研究与设计[D].重庆：重庆大学，2010.

[4]姜春梅.国有企业管理人员培训体系研究[D].武汉：武汉科技大学，2013.

[5]林森.国内外员工培训理论研究综述[J]，对外经贸，2012.（3）：127-129.

人力资源部任职报告范文第10篇

为了建立公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化和科学化，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。

二、适用范围

2.1本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。

2.2内部培训师[！]是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。

三、管理职责

3.1人资中心为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。各公司协助人资中心管理内部讲师，积极开展内部授课。各业务部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。

3.2内部讲师工作职责

3.2.1参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人资中心提供准确的员工培训需求资料。

3.2.2开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课ppt演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；

3.2.3制定、落实培训计划，讲授培训课程；

3.2.4负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；

3.2.5对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；

3.2.6协助人力资源部完善内部培训体系。

3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。

四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容

4.1内训师的组建及选拔

4.1.1公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

4.1.2凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。

4.2内训师选拔程序：

4.2.1.由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门经理或副经理审核，报人力资源部审核。

4.2.2人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关直线上司评估确定内训师人员名单，报公司领导审批。

4.2.3凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。

4.2.4内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

4.2.4.1需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）60100/

4.2.4.2在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

4.2.4.3讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。

4.2.4.4满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

4.3内训师考核小组：

内训师考核小组由公司经理、人力资源部负责人、培训负责人及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训专员负责对内训师的工作情况进行管理。

4.4内训师任职资格条件：

4.4.1已转正定级员工,原则上需要本科以上学历；

4.4.2工作认真、敬业，绩效显著；

4.4.3对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；

4.4.4在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，

4.4.5具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。

4.4.6人力资源部收到《内部培训师推荐（自荐）表》后，根据各公司的人员数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。

4.4.7内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者由人力资源部颁发内训师上岗证（有效期一年）。

4.4.8初级内训师入职资格

英语水平大专学历,具备一定英语的阅读能力,基本能看懂普通文件资料。

课程等级讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导员工或下属或客户进行工作。

4.4.9中级内训师入职资格

英语水平本科学历，具有英语四级同等水平，能看懂英文教材。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的专题类课程。

课程及教材开发能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。

业务指导能力在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导下属工作，并能够指导初级讲师提高授课技能。

4.4.10高级内训师入职资格

英语水平本科以上学历，具有英语四级同等水平，和具备一定英语的听、说、读、写能力，具备资料翻译能力。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的项目类课程。

课程及教材开发能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系，并具有标准教材审核能力，能够指导中级讲师提高授课技能。

4.4.11所有内部培训师，均需要参加公司组织的外部聘请专家职业培训师授课认证，参加初级、中级、高级内部培训师培训并考试考核合格，公司颁发相应初级、中级、高级证书并持证上岗。

4.4.12人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流， 或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

4.5内训师的工作职责：

4.5.1配合人力资源部开展培训工作；

4.5.2开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写，并定期改进以上资料；

4.5.3参与培训课程内容的审定；

4.5.4根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程；

4.5.5参与对参训人员的课程考试或考查，考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作；

4.5.6将课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需交到人力资源部作为培训资料的备案；

4.5.7内部培训师在接受人力资源部或本部门安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知人力资源部相关人员或本部门相关领导。

4.5.8参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交《职员培训报告》；

4.5.9负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部建立并不断完善公司培训体系；

4.8激励措施：

4.8.1公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会；

4.8.2为开发课程的内训师给予报销查询、购买、复制课程相关资料等费用；

4.8.3对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励；

4.8.4通过每次讲课的《课程评估表》（即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出“优秀内部培训讲师”，授予“荣誉证书”，并作为员工晋级、调薪的重要依据。

4.8.5若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。

4.8.6内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间4060100

非工作时间5080200

每年辅助资料费补助3005001000

4.8.9发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

4.8.10以下情况不属于发放授课费的范畴：

4.8.10.1各类公司、部门会议、活动；

4.8.10.2管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

4.8.10.3试讲、经验交流、其它非正式授课。

4.8.10.4由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

4.8.10.5工作职责要求的授课。

4.8.10.6授课时数不足1小时的课程。

4.9内训师的考核

4.9.1人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

4.9.2人力资源部对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师年度考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加1分，年终绩效考评分加分最多为10分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加10分。

4.9.3内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师年度考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

4.9.4人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础

五、内部讲师的培养

5.1政策支持

5.1.1按照配备手提电脑的相关规定，初级级别以上讲师经过人资中心提名，各公司经理批准后，可以配置笔记本电脑一台。

5.1.2同等条件下，薪资调整、评优活动、升职等优先考虑内部讲师。

5.2培养

5.2.1公司内部讲师必须接受专职职业讲师的《培训培训师》的课程培训，《培训培训师》课程共分为三个级别（初、中、高），人资中心负责根据内部讲师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

5.2.2所有接受《培训培训师》的内部讲师必须在培训前准备好各自在培训当中的实际案例。

5.2.3所有接受《培训培训师》的内部讲师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课当中的不足之处，提高水平。

5.2.4内部讲师可旁听公司所有培训课程，优先参加公司内的与本职工作相关的各项培训。如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

5.2.5人资中心将不断发放大量的培训资料、学习资料给内部讲师。

5.2.6获得公司培训师资格证书，经人资中心确认后，由所在公司报销考试及学习费用。

5.2.7人资中心将每年组织一次全体讲师的经验分享与交流，并聘请资深人员或外部专家指导、培训。

六、生效