人力资源部工作汇报范文

人力资源部工作汇报范文第1篇

近年来，随着人力资源管理变革的推进，HRBP机制进入国内企业的视野，阿里巴巴、联想、腾讯等企业已在这方面取得了不小的成效。在此背景下，众多企业奋不顾身地开展起HRBP工作，似乎只要设置了HRBP岗位，业务部门的管理问题、员工队伍建设等诸多问题就能快速得以解决，人力资源部也能进一步了解业务部门的工作。事实上，这种想法过于浪漫。HRBP虽然看上去很美，但在具体执行过程中，如果缺乏客观的认识和细致的谋划，势必沦为缺乏根基的空中楼阁。

难于“落地”的四大阻碍

笔者在实际工作过程中发现，当前企业HRBP实践中的问题主要表现在以下几方面：

角色定位不清晰

企业开展此项工作通常出于两种目的：一是协助业务部门管理层做好员工发展、人才培养等常态性人力资源管理工作，即服务职能；二是确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行和贯彻，带有一定的制约职能。此外，也有部分企业向业务部门派驻HRBP是为加强绩效考核、收入分配、成本费用等方面的管控，防止舞弊，甚至有个别企业因为无法撤换业务部门负责人而派一位HRBP去进行牵制。

由于企业对HRBP的角色定位不够清晰，于是出现了三种工作汇报模式：直接向业务部门负责人汇报、直接向人力资源部负责人汇报和双重汇报。在某种意义上，汇报关系决定了HRBP的态度及对工作重心的分配。一般来说，典型的HRBP会唯业务部门负责人马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突时，HRBP往往会倾向于站在前者的角度说话，因此在某些情况下可能会违背企业设置HRBP的初衷。

工作内容不到位

业务部门通常以业绩论英雄，其管理层对业务经营工作高度重视，但对人力资源管理工作的要求往往是“不出乱子”、“不拖后腿”即可，所以在面对HRBP时，业务部门通常只希望他们做好招聘、培训、员工关系、团队活动等基础工作，并不打算让其更深层次地介入业务经营和业务发展中。另外，业务部门人力资源管理基础相对薄弱，与此相关的很多问题长期积压，新到任的HRBP往往会在相当长的时间内忙于“救火”和解决“历史遗留问题”，无暇参与到业务经营工作中去，长此以往，HRBP很可能沦落为业务部门的补充行政人员。

人员能力有待提升

调查显示，目前国内95%以上的HRBP来自人力资源部门，他们最突出的问题便是不熟悉公司主营业务，到了业务部门后，要么瞎指挥遭到排斥，要么了解业务太慢不被认可。为此，部分企业尝试从业务部门抽调从事行政管理、综合事务等非人力资源专业人员，或者直接抽调业务人员，经过培训后担任HRBP。然而，这又导致新的问题产生：前者往往因为长期跟随业务部门管理者工作，很难保证他们能将公司的人力资源管理规范在业务一线有效推进；后者则会因对人力资源工作业务不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。

总部支持显乏力

很多企业在把HRBP派到业务部门后，基本上不太过问，最多是在半年或年终总结时简单听听工作汇报，在日常工作中未能给予足够的智力支持和政策扶持。

当然，也有企业对人力资源部的内部分工进行调整，一部分经验相对丰富的人员主要负责政策、制度的设计，另一部分人员负责集中处理各业务部门相关的人力资源日常业务流程，但实际效果往往难以尽如人意。笔者的一位HRBP朋友抱怨说，在过去的一年多里，他将业务部门的培训需求提交到人力资源部后经常是石沉大海，经过一再催促，人力资源部才给予回复，还多次出现新员工社保漏缴、工资漏发等现象。

可见，企业对HRBP仅抱持浪漫的想法还远远不够，只有落到科学、具体、有效的行动上，才能真正产生效果。因此，想要顺利开展此项工作，让人力资源部门真正成为业务部门的合作伙伴甚至是员工的带头人、变革的助推剂，还需要付出相当大的努力。对此，笔者认为，主要应该从以下三方面加以改进。

厘清工作界面

对人力资源部和HRBP之间的分工，企业应该以制度形式予以明确，强化人力资源部的支撑职能。在向业务部门派驻HRBP的同时，人力资源部作为后台部门，将内部职能分为共享服务中心和专家团队两部分。共享服务中心负责离职手续、社保办理、劳动合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的基础服务工作，要求其服务高效、准确；专家团队负责设计业务导向、HR政策创新、流程和方案及管理工具，并为HRBP提供技术支持，专家团成员要具有丰富的专业经验和一线工作经历，战略思考、分析判断能力强；HRBP则扮演面向业务部门的HR客户经理角色，挖掘业务部门各级管理者及员工的需求，提供咨询服务和一揽子解决方案。

工作界面厘清后，HRBP的工作职责也随之清晰，主要包括三个层面：

1.负责人力资源部的有关制度、政策在业务部门的落实，协助业务部门做好员工招聘、培训发展、考核分配等工作，并把业务部门的需求反馈到人力资源部，确保专家团队设计出的各种政策、流程更加符合业务发展需要；

2.协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作，从人力资源管理视角为业务部门创造价值，保证业务的长期健康发展；

3.逐步参与业务部门的经营决策，为业务部门提供有关业务发展方面的建议。

在实际工作过程中，上述三方面内容要循序渐进，尤其是在进行“参与业务部门决策”这一工作内容时，不能超越业务部门的管理成熟度和接受度。

明确管理模式

在人员选拔上，HRBP的人选主要从人力资源部现有员工中选拔，适当从业务部门现有的综合、行政类岗位抽调熟悉业务的人员，特殊情况下（如异地工作），也可采用对外招聘的方式为业务部门补充HRBP（这种情况下，业务部门负责人要参与面试选拔）。在具体人选上，要确保专业度和成熟度——HRBP至少要从事人力资源管理工作5年以上，具有一定的商业

意识，能够从业务经营的角度考虑HR的价值，具有良好的沟通、协调能力。

在工作关系上，HRBP既然在业务部门办公，就要接受业务部门的日常管理，由业务部门负责人为其分配具体工作；但在业务上，HRBP应接受人力资源部的指导。

至于对HRBP个人的业绩考核，应由业务部门负责其日常考核并发放薪酬；年度考核则以业务部门考核为主、人力资源部门考核为辅；在人力成本方面，人力资源部门和业务部门要各自承担一定的比例。

此外，HRBP应以2-3年为周期，实行轮岗机制。这一方面可提高HRBP了解公司全部业务的能力，拓宽视野，提升战略思考能力；另一方面，也能在一定程度上避免HRBP对业务部门过度依附，影响其中立性的情况出现。

提升融入能力

对于派往各部门的HRBP，人力资源部门最好“扶上马后再送一程”：在人选酝酿阶段，要充分征求当事人的个人意愿，确定人选后，要给予他们1-3个月的缓冲期，让他们能够利用这段时间有针对性地加强业务知识学习，便于他们进入业务部门后能迅速开展工作；同时，人力资源部门负责人要多关心HRBP在业务部门的工作、生活情况，及时了解他们所遇到的困难，并从组织层面给予帮助，避免在HRBP心中留下“孤军奋战”的感觉。此外，人力资源部门还要勤于与业务部门沟通，了解业务部门对HRBP工作的评价，及时向HRBP反馈，并提出针对性建议。

除此之外，HRBP也要快速提升自身的综合能力，积极主动地融入到业务部门的工作中去：一要放低姿态，虚心向业务部门一线员工学习，了解公司的产品、服务知识，公司经营的价值链，以及一线员工的工作方式、流程、难点，尤其需要通过直接参与生产、经营活动来进行亲身体会和学习；二要加强沟通，主动为业务部门员工解决他们在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难，努力成为业务部门员工称职的“小伙伴”，让他们从内心真正接纳并乐于配合其工作；三是为业务部门管理层提供各类实用的人力资源开发与日常管理工具，方便他们开展工作，帮助其提高工作效率，逐步取得业务部门管理层的信任，从而逐步介入到部门管理、人事安排、经营决策等战略性工作中去，真正成为业务部门的合作伙伴；四要主动收集信息，通过会议、报告、报表等方式掌握业务发展状况、市场形势、管理状况等方面的信息，并认真学习和研究，从中发现规律、找出问题，并提出自己的建议。

人力资源部工作汇报范文第2篇

1事业部制组织架构对人力资源管理的挑战

推行事业部制组织架构的目的是通过对生产关系的结构重组来进一步释放经营管理的生产力，提高资源配置的效率。这种结构重组的核心内容概括起来主要包括缩小管理半径、挖掘生产潜能和提高专业化生产水平。理顺事业部内部组织的运行关系是结构重组改革能否取得成功的关键所在。建立科学、流畅、严密、高效的运行关系的前提是组织分工的科学调整、内部利益协调机制的完善、公平合理的资源分配机制、中后台强大的功能支撑等。这些关键前提对事业部制架构下的人力资源管理提出了新的挑战。事业部制架构要求具备清晰的组织边界，机构间、岗位间职能划分和内部转移定价机制明确合理；具备完善的绩效管理机制，把对员工价值贡献的精确衡量作为资源分配的重要依据；具备集中专业化的支撑保障能力，强大中后台是事业部优势发挥的重要基础；具备专业化的管理和经营团队，基于客户服务和产品创新的人才队伍数量充足、素质过硬、结构合理、成绩卓著。

2适应事业部制组织架构的人力资源管理体系

为适应事业部制改革，人力资源管理体系将立足于改革后各层面的职能定位和业务定位，全面分析组织、人和岗位之间的辩证关系，通过优化人与组织、人与人、人与岗位、岗位与岗位的相互匹配，确定最有效的组织形式，促进事业部竞争优势的充分发挥。

2.1人力资源管理架构的调整各事业部的人力资源管理职能不独立设置，二级分行人力资源部成立事业部人力资源派驻团队，形成人力资源部、事业部人力资源派驻团队两级人力资源管理体系。人力资源部的直接上级是分行党委，同时也要向省分行人力资源部汇报，在专业上受省分行人力资源部的指导和监督，省分行人力资源部对其有一定的考核权。二级分行人力资源部可根据具体工作内容设置内部分工模块，集中承担辖内人力资源管理的各项专业职能，归口管理分别对应省分行人力资源部相关科组。事业部人力资源派驻团队是省分行和二级分行人力资源管理政策的执行主体，是事业部具体人力资源业务的联络人、咨询师和落实者，根据工作需要和人员配置可选择设置领导力专员、绩效专员、招聘专员、薪酬专员、培训专员等或一人身兼多职。派驻团队向二级分行人力资源部负责，受人力资源部委托与所在事业部平行工作，通过对生产经营的直接参与和客观分析，对事业部管理者和员工提供实时的政策咨询、支持服务和监督制约，接受人力资源部和事业部管理层的共同考核。派驻团队建立工作汇报与业务支援制度，就服务需求和工作进展及时向人力资源部汇报备案，遇到无法独立解决的问题随时向人力资源部相关人员寻求专业支持。

2.2人力资源管理职责分工的明确省分行人力资源部定位于如何为全省系统提供更具价值创造力的合格人力资源，主要职责是对全省人力资源条线进行统一的管理、监督和指导。负责建设统一的管理体系、规章制度、操作流程并监控各级机构贯彻落实；制定全省系统人力资源开发战略和人力资源规划；稳步推进对二级分行及所辖各事业部人力资源的集中统一管理，完善在机构设置、用人管理、绩效管理、用工招聘、薪酬福利等方面的集中管理力度，降低交易成本，提升规模效益。二级分行人力资源部是为所辖各事业部及分支行提供人力资源专业支持的服务保障中心，根据本行的战略规划和经营特色制定人力资源开发策略，在省分行人力资源部的指导下，制定更具针对性的政策、规则、流程和标准，完善激励约束机制，提高资源配置效率。向事业部提供专业的人力资源服务和支持，充当政策咨询及业务顾问，指导开展人力资源业务，通过专业服务和资源调配贯彻本行的战略决策，监督各事业部及分支机构人力资源政策的执行情况。事业部人力资源派驻团队的主要任务是从传统的人事管理中解放出来，贴近市场，贴近经营，关注市场变化和员工需求，在省分行和二级分行人力资源部的政策指导下开展日常工作，确保人力资源管理各项职能的开展和人力资源战略的落地。协助事业部管理层根据条线特点和市场环境等制定并实施相应的招募、聘任、绩效管理、薪酬福利和教育培训等政策与措施，充分体现对员工的开发，综合运用各种激励手段，促进事业部的业务发展、市场开拓和管理水平的提高。

2.3人力资源管理信息系统的优化加大对信息技术的应用是适应组织改革、流程再造、效率提升的有效手段，信息化的管理手段、集成化的数据库和数量化的研究分析工具是我行人力资源管理专业化、精细化发展的必然选择。事业部制的垂直管理和专业经营模式要求对资源配置、业务协同、绩效管理、统计分析等日常工作提供强大的人力资源管理信息系统支持。随着人力资源管理信息系统的不断升级与优化，各级人力资源部门通过提高数据准确与完备性、深化对现有数据的分析研究、对人力资源数据库的信息共享进行合理授权与应用培训来不断完善系统功能，充分利用试点运行的绩效管理系统配合事业部制改革的绩效管理工作，利用内部人力资源市场进行人才的内部招聘，探索培训平台建设等信息化工具，提高人力资源业务处理效率，规范业务操作流程，提升集中控制风险的能力。

3推进事业部制组织架构下人力资源管理的措施

3.1加强岗位管理，建立高效的分工与协调机制加强岗位分析，明确岗位职责，增强员工的劳动契约意识，提高团队协作能力和集体凝聚力；梳理整合相同或相似工作职责的岗位，减少岗位数量，缩短管理跨度，提升工作效率，巩固以岗位为基础的人力资源管理体系；完善岗位管理细则、岗位说明书和岗位绩效管理目标，逐步实现各岗位员工的统一考核；合理界定不同岗位职责下的岗位价值体现，使岗位工资更好地体现岗位的差异性；通过职责边界合理确定内部转移定价，降低利益摩擦，减少交易成本，发挥整体效能；明晰履岗要求，强化人岗匹配，增强培训开发的针对性，推动员工横向流动。

3.2加强员工绩效管理，建立科学的资源配置机制建立包含绩效计划、绩效辅导、绩效谈话和绩效考核为基本内容的标准绩效管理流程，基于岗位职责，设置合理的评价标准；将事业部战略目标自上而下、层层分解，使每个员工都清晰掌握团队目标和自身目标；通过绩效反馈使员工认识优势和不足并找到合理的改进办法，在完成经营目标的同时，促进个人能力的提升，最终促进自身职业生涯的发展；考核结果准确反映员工工作业绩和主观努力程度，将绩效考核的结果应用于调节分配收入、职务晋升和教育培训等，实现多元激励；完善对人力资源信息系统中绩效管理模块的建设，对任务分解、工作进度、调整与改进等进行完整记录。

3.3加强派驻团队管理，建立顺畅的联络协作机制加强对派驻团队人员的选拔任用，严格录用标准，确保把专业技能精湛、业务经历丰富、富有团队精神的合格人员派驻到事业部中去；加强对派驻人员的培训与开发，特别是增加先进的人力资源理念、方法、工具和流程，垂直管理模式，基于客户和流程的绩效、薪酬、人才开发等特色培训项目，增强派驻人员的咨询保障能力；指导和促进二级分行人力资源部和派驻团队的有效沟通，工作汇报与业务支援制度持续高效运转，保持全行人力资源配置的通盘协调；加强对派驻团队的绩效管理，制定合理的派驻人员薪酬计划。

人力资源部工作汇报范文第3篇

1.对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向人力资源部经理汇报工作进度。

2.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给人力资源部经理审阅。

3.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给人力资源部经理审阅，批准通过。

4.进行下一个工作计划。注意：在实施上述工作计划的过程中，该人事主管所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

5.在征得人力资源部经理同意的前提下，找文件档案室领取人事主管的职位说明书和前任人事主管的离任工作交接清单，对照职位说明书对人事主管的日常性工作进行熟悉，对前任人事主管已经完成的各项工作计划进行了解，对其未完成的工作计划按照其工作计划方案来进行完成。

6.对照人事主管的职位说明书，就人事主管工作范围内人力资源管理工作中某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和人力资源部经理进行沟通，征得人力资源部经理的同意。

7.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

8.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。

9.和人力资源部经理就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得人力资源部经理对其中某一方案的批准。

10.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在人力资源部经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。

二、定期总结和改进工作。

1.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备人力资源部经理，听取其对报告的指导意见。

2.对上述的各项工作计划按照先后顺许进行工作总结，并提交给人力资源部经理审阅，充分听取其对工作的各项指导意见。

三、注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

人力资源工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人力资源规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。

1、看法，让他们多提意见、多提建议。

2.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少范错误、不范错误。

3.注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人力资源部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。

四、充分深入地了解公司情况。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、发展战略、管理理念、企业文化等，公司的主营业务、各项工作流程、组织结构等。获取信息的方式如下：

1.通过公司的新员工入职培训等培训活动来获取信息。通过公司的新员工入职培训，我可以对公司的企业文化、管理制度等有初步的了解。

2.请教老员工，与老员工交流。通过和老员工的交流，可以了解公司的发展背景、发展路径等，熟悉公司的发展脉络。

3.在征得人力资源部经理批准的前提下，从文件档案室调阅有关公司愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

4.在征得人力资源部经理同意的前提下，到企业内刊主管部门查阅企业重要内刊及最近一段时间的内刊文章，进一步了解企业的愿景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务等。

5．查阅公司所在行业协会的重点刊物和外界相关主要媒体对公司的报道，来了解行业发展情况、企业在行业中所处的地位以及媒体公众对企业的看法等。

五、深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置。

1.查阅人力资源管理的相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。

2.在征得人力资源部经理同意的前提下，查阅人事主管的职位说明书，并就其中载明的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和人力资源部经理进行沟通。

3.同时，还需要了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中载明的相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通。

六、在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。

在了解了公司的愿景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。

人力资源部工作汇报范文第4篇

关键词：企业管理；人员管理；管理对策

一、企业管理与人员管理的关系概述

首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。其次， “人”在马克思政治经济学中被定义为最重要的生产力构成要素。一个企业如果没有建立起完备的用人机制，没有制定好行之有效的人力资源战略，要想实现企业最终的目标和证明自我价值都是不现实的。

人员管理战略必须以企业管理战略为指导，企业管理是制定人员管理战略的前提和基础。此外，人员管理战略是企业管理职能战略之一也是企业战略不可或缺少的重要组成部分，对经营管理战略的实现起着巨大的推动和支持作用。同时又是实现企业战略目标的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源。人员管理战略对企业管理的整体战略、财务管理、技术开发、生产制造、供应管理、市场营销等所有企业职能的确定和施行都有着驻足轻重的作用，因此人员管理战略是作为企业管理战略的核心而存在的。

二、人员管理对企业管理的促进作用分析

（一）鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性

激励是在组织环境中激发、指导和维持行为的过程。组织行为学认为，激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。

实行以“人格”为本的人员管理，无疑有利于鼓舞士气、提高员工的工作激情和调动他们的积极性。有学者曾通过调查发现，人格因素对工作绩效的影响占了20%到30%之间。而近来的学者在用预测人格观点的确实性等方法来研究人格对激励的影响时，对结果进行分析，也发现人格因素在很大程度上影响着激励的效果。

（二）有利于形成良好的企业文化

企业文化是组织环境中不可缺少的一个元素。随着我国的教育产业的高速发展，企业中的知识型员工群体便日益壮大，他们的气质与性格也有其特点，他们一般具有较强的个性和自己独立的价值观念，喜欢拥有一个民主、自由、宽松、能够自我管理的工作环境，这类的员工往往流动性比较大，他们的工作效果难以加以度量，其工作的过程也是难以进行直接监控的。笔者认为，我们应该对知识型员工实施以尊重人格和独有的价值观念为主的以“人格”为本的人员管理，就能营造一个团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，从而增强企业活力，形成良好的企业文化。

（三）激发员工的创新精神，促进技术进步

科学研究认为：对知识型员工在身份和地位上给予充分的尊重和肯定是激励他们的最好方法。人在最高兴的时候也正是他们的知识和智慧得到鼓励发挥的时候。企业建立这种以“人格”为核心的人员管理方式，就要求重视员工的个性、提供员工机会参与各种重大问题的讨论、得到信任并且受到重用，使企业员工以愉悦、舒畅的心情进行工作，从而树立员工的归属感，使所有员工都觉得自己是大家庭的成员，是企业的主人，感觉到企业就是自己的家，他们同舟共济、情同手足、上下一致、同甘共苦，都着眼于共同的集体成就，发挥着主人翁的积极性。

三、基于提高企业管理水平的人员管理对策

（一）努力造就优秀的人力资源管理者

人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。

1、加强对人力资源管理部门重要性的认识

企业要加强人员管理，必须有一定的机构作保障，因而人力资源部在企业中必不可少。就目前而言，很多企业虽然建立了人力资源部，但并没有真正发挥职能。原因之一就在于企业还没有形成现代人力资源管理理念，没有真正意识到人力资源部门的重要性。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作；企业员工更要理解、支持并配合人力资源部门的各项工作，让其作用贯穿在企业的整体运作过程中。

2、加强专业人力资源管理者的建设

目前，我国企业人力资源管理人员整体素质偏低，严重制约了人力资源工作的有效开展，建立一支专业化的人员管理队伍已势在必行。

（二）建立以人为本的企业文化

企业中的精神核心是企业文化，企业文化要反映出企业员工的理想和追求，当员工将企业文化融入到其内心中的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。因此，企业文化的建立不能偏离“以人为本”的思想路线。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。

四、结束语

获取竞争优势是企业战略的最终目标，人员管理战略对企业竞争优势的取得具有重要意义。优秀的人员管理战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备，以最低成本和最短时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企业业绩和竞争实力。由于人员管理战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方面的具体状况，企业人员管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人员管理战略获得的竞争优势难以模仿，比通过其它手段获得的竞争优势更为持久。

参考文献：

人力资源部工作汇报范文第5篇

【关键词】 企业;人力资源管理部门;决策参与力

一、企业人力资源管理不被重视的原因

企业是以赢利为目的经济体,企业的组织活动都是为了完成企业的经营目标.人力资源管理是由传统的人事管理逐渐发展而来的,其发展的实质性管理内容是个渐变的过程,也是逐渐被认同和接受的过程。鉴于此过渡时期人力资源管理在企业不被重视的原因主要以下三点:

1.传统的人事管理在企业中的“地位”的影响。(1)传统的人事管理在企业中主要以“事”为管理对象,主要工作对象就是管理档案,人员调配、职能职称变动、工资调整等具体的事务性工作; (2)传统的人事管理在企业中的管理技术上采用的是照章办事、机械呆板的管理方法;(3)传统的人事管理在企业中在管理策略侧重于近期或当前人事工作,因事论事,只顾眼前缺乏长远,属于战术性管理。传统的人事管理在企业中的管理层面上的工作内容不会对提高生产力直接产生拉动作用,只是上级的执行部门,很少参与企业的决策,更不会参与单位的战略性决策,人力资源部门又是原来的人事部门发展而来,一时很难改变大家的原有看法和一惯做法。

2.企业决策层不能充分了解人力资源管理工作重要性。企业决策层不了解人力资源管理的工作内容,不能对这一职能的工作重要性做出客观准确的判断。在他们思想意识里,人力资源管理部门就是一般的职能科室,做的都是一些事务性的工作。

3.企业人力资源部门的工作专业性不强。企业人力资源部门专业管理水平大多还不够强,没有将真正的人力资源管理工作做到位,让企业的决策层看不到人力资源部门的管理工作为企业带来的显著成效。

二、主动改变人力资源部门在企业中的角色

1.从思想上改变企业决策层对人力资源管理部门的认识 ,寻求支持。企业的决策层没有系统的人力资源管理的专业理论指导,不能深刻理解,也没有精力深入了解专业的人力资源管理系统。所以虽然这个层面的管理人员在理论上同意“员工”是企业的最重要的资源,但是实际上还没有看到“重要资源”给企业带来的效益(因为只有团队才能体现出强大的竞争力从而为企业带来明显的经济效益)并不能切身感受到人力资源管理工作的系统性和战略性给企业带来的效益。人力资源部门要寻找或制造合适的机会帮助决策层了解专业人力资源工作的系统性和战略性与企业战略之间的关系。可以采用参加名师的培训会议,讲解人力资源管理为企业带来显著变化的实例,讲述成功的人力资源管理案例,参观学习人力资源管理优秀的企业,亲身感受其成功的人力资源工作为企业带来的好处等等方法来达到目的。

2.建立完整系统的人力资源管理体系,注重员工的开发。在企业中建立完整的人力资源管理体系,制定符合企业自身行业特点的人力资源管理制度,并确保制度的有效运行,是体现人力资源管理工作成效的重要手段。通过制定适宜的薪酬制度、用工制度、激励制度、培训制度、行为规范以及员工职业生涯的规划等规章制度,调动员工的工作主动性,激发其工作热情,发挥员工最大潜能,创造最佳业绩,从而让企业获得更大的利润。尤其要注重通过建立人力资源开发体系,培养育员工的职业化素养,开发员工潜能,达到每个员工都做到本岗位的专家能手,人人成为岗位的专家,并能不断进步发挥更大潜力。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动,是有计划、有针对性的实施系列培训项目,其目的不仅仅是提高员工岗位技能,更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的人才。目前,大多数企业的培训工作通常是与人力资源部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发员工的能力的角度,制定培养符合企业战略发展需要、激发员工潜质的规划。就目前多数企业人力资源管理现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发现,企业的兴衰多系于主要领导人身上,员工没有也成就感,不易凝聚团队,与企业的培训体系有关。

3.明确企业的核心价值观,打造团队精神,塑造企业文化。企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业核心价值观,对企业的经营行为起着至关重要的作用。现在多数企业,特别是国有企业的人力资源管理部门并没有营造和推进企业文化的形成和发展工作的,或很少过问。这项工作基本上是由企业的工会、妇联、党群等组织或其他组织来推动的,与人力资源部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的核心价值观、发展战略不易形成一致。事实上,多数企业特别是国有企业人力资源部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,导致人才难留。不注重营造员工的良好工作环境,打造有效团队,成为人力资源管理部门工作中的短板,现代企业只有打造最具竞争力的团队才会立于不败之地,人力资源的工作应该注重此内容,在此方面多投以人力和精力,并长期坚持,最终达到预期目的。

4.定期的整理汇总人力资源工作成效。通过定期的工作总结和工作汇报,将人力资源部门的工作尽可能的用可以量化的数据做出总结,不定期的采用动态的比较方法呈现人力资源工作实施前后的不同。例如通过推进目标管理的考核,各生产实体的生产成本同比下降为2%等;通过团队精神的学习培训服务部门人员服务态度投诉率下降0.29%;通过对管理人员实施绩效考核,使因管理技巧而导致的员工离职率同比下降0.11%等明了的结果的动态比较,体现人力资源部门工作的成效性。

5.不断提高自身的业务水平。目前多数企业的人力资源管理仍然还处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要,将员工包括管理层做出统一的规划,更未制定出符合时展要求的选拔、培养、任用和激励等制度,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,加上人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制,企业的人事安排往往是因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。

现代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效率,促进其成长与发展。要求我们人力资源部门的工作人员必须具备较高的综合素质,牢固掌握人力资源管理六大模块知识并能灵活运用到现实工作中去,才能得到工作上的认可,“有为才有位”就是这个道理,从而提高人力资源部门在企业中的决策参与力。

参考文献

[1]王莉娟.《人力资源开发与管理》.中国人民大学书报资料中心.2007

[2]安鸿章.《企业人力资源管理师》.中国劳动社会保障出版社,2007

人力资源部工作汇报范文第6篇

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号：

一、企业管理与人员管理的关系概述 任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。 首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。其次， “人”在马克思政治经济学中被定义为最重要的生产力构成要素。一个企业如果没有建立起完备的用人机制，没有制定好行之有效的人力资源战略，要想实现企业最终的目标和证明自我价值都是不现实的。 人员管理战略必须以企业管理战略为指导，企业管理是制定人员管理战略的前提和基础。此外，人员管理战略是企业管理职能战略之一也是企业战略不可或缺少的重要组成部分，对经营管理战略的实现起着巨大的推动和支持作用。同时又是实现企业战略目标的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源。人员管理战略对企业管理的整体战略、财务管理、技术开发、生产制造、供应管理、市场营销等所有企业职能的确定和施行都有着驻足轻重的作用，因此人员管理战略是作为企业管理战略的核心而存在的。 二、人员管理对企业管理的促进作用分析

1鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性 激励是在组织环境中激发、指导和维持行为的过程。组织行为学认为，激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。世界著名潜能学研究专家安东尼·罗宾就曾指出，每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。 实行以“人格”为本的人员管理，无疑有利于鼓舞士气、提高员工的工作激情和调动他们的积极性。有学者曾通过调查发现，人格因素对工作绩效的影响占了20％到30％之间。而近来的学者在用预测人格观点的确实性等方法来研究人格对激励的影响时，对结果进行分析，也发现人格因素在很大程度上影响着激励的效果。以“人格”为本的关键在于对员工人格的尊重，增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。

2有利于形成良好的企业文化 企业文化是组织环境中不可缺少的一个元素。随着我国的教育产业的高速发展，企业中的知识型员工群体便日益壮大，他们的气质与性格也有其特点，他们一般具有较强的个性和自己独立的价值观念，喜欢拥有一个民主、自由、宽松、能够自我管理的工作环境，这类的员工往往流动性比较大，他们的工作效果难以加以度量，其工作的过程也是难以进行直接监控的。笔者认为，我们应该对知识型员工实施以尊重人格和独有的价值观念为主的以“人格”为本的人员管理，就能营造一个团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，从而增强企业活力，形成良好的企业文化。正如国际商业机器公司(IBM)总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择所能起的作用。

3激发员工的创新精神，促进技术进步 科学研究认为：对知识型员工在身份和地位上给予充分的尊重和肯定是激励他们的最好方法。人在最高兴的时候也正是他们的知识和智慧得到鼓励发挥的时候。企业建立这种以“人格”为核心的人员管理方式，就要求重视员工的个性、提供员工机会参与各种重大问题的讨论、得到信任并且受到重用，使企业员工以愉悦、舒畅的心情进行工作，从而树立员工的归属感，使所有员工都觉得自己是大家庭的成员，是企业的主人，感觉到企业就是自己的家，他们同舟共济、情同手足、上下一致、同甘共苦，都着眼于共同的集体成就，发挥着主人翁的积极性。

三、基于提高企业管理水平的人员管理对策

1努力造就优秀的人力资源管理者 人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。 (1)加强对人力资源管理部门重要性的认识 企业要加强人员管理，必须有一定的机构作保障，因而人力资源部在企业中必不可少。就目前而言，很多企业虽然建立了人力资源部，但并没有真正发挥职能。原因之一就在于企业还没有形成现代人力资源管理理念，没有真正意识到人力资源部门的重要性。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作；企业员工更要理解、支持并配合人力资源部门的各项工作，让其作用贯穿在企业的整体运作过程中。 (2)加强专业人力资源管理者的建设 目前，我国企业人力资源管理人员整体素质偏低，严重制约了人力资源工作的有效开展，建立一支专业化的人员管理队伍已势在必行。 2建立以人为本的企业文化 企业中的精神核心是企业文化，企业文化要反映出企业员工的理想和追求，当员工将企业文化融入到其内心中的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。因此，企业文化的建立不能偏离“以人为本”的思想路线。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。

人力资源部工作汇报范文第7篇

[关键词]薪酬调查；职位匹配；人员要求

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2014）09-026-01

所谓薪酬调查，就是针对市场上不同企业所支付的薪资情况，通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，以客观反映市场薪酬水平的状况，为管理者提供薪酬决策参考和依据的过程。简言之，就是通过科学的方法让管理者和决策者了解薪酬的市场水平。在企业的整个薪酬战略体系中，薪酬调查是一个接口。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行比较，由此检查自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标所要支付的薪酬水平。

实施薪酬调查，首先应界定相关劳动力市场并确定调查企业，这些准备工作做完后即开始职位匹配，将市场上具有相同工作内容、职责、级别等职位匹配到薪酬调研机构的基准职位中。

一、实施职位匹配的必要性

在同一细分行业或地区中，职位名称并不是衡量其市场价值的依据，同一职位的市场价值或由于其所在公司的价值链、内部运作方式、规模和性质不同，或由于岗位实际责任的不同，而产生根本性的差异。此时，即使获得市场薪酬数据，也难以直接采用。只有职责相似的职位，薪酬调查的数据才有一定的参考性。比如，A公司的某个职位叫做行政经理，薪酬调查中有一个职位叫做办公室主任，从职位名称来看，这是两个截然不同的职位。但是通过对其职责描述的分析，发现这两个职位都是负责公司的行政事务，拟定企业的办公用品的采购计划，审核、控制办公与接待成本，负责企业各种会议和活动的安排和实施，组织策划企业重大公关活动或庆典活动等。它们的工作职责相同，职位匹配中即认为这就是两个工作内容匹配的职位，因此将这两个岗位的信息放在一起才具有可比性。

除了考虑职位内容的匹配外，还要考虑职位等级的匹配。以财务经理为例，虽然A公司与B公司的财务经理在工作I内容上基本一致，但是A公司的员工人数超过500人，财务经理直接向主管副总汇报工作，部门人员超过10名，需要了解一定的财务管理知识；而B公司员工总数不足100人，部门人员也比较少，且只需了解本专业知识即可。显而易见，这两个职位等级的价值是不一样的。

鉴于此，通过对各行业中不同类型的标杆企业进行分析，并采用职何匹配的方法，将参调企业的职位纳入标准职位体系，从而实现职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据切实可用。

二、职位匹配的实施过程

在职位匹配进行前，提供薪酬调查的机构通常与参与调查的企业召开一次职位匹配会议。会议的目的包括让薪酬调查机构了解参与公司的组织结构、职位等级结构、每个职位的详细信息和薪酬福利政策，以帮助数据的收集。一般来说，薪酬调查机构拥有一套标准的基准岗位体系，参与调查的企业以职位核心职责和范围因素为基础对自身的职位分析和职位评价之后，与薪酬调研机构通过统一公平的工作方法，共同将各职位匹配到调研机构的基准岗位中。

提供薪酬调研的机构很多，每个薪酬调查机构所使用的工作方法并不一样，但大致都是以对职位分析的几个关键指标进行评析，然后确定得分。以怡安翰威特为例，职何匹配包括四个步骤。

第一，通过所属行业、销售收入和员工人数确定企业规模，规模级别从最低到最高13级。公司规模一旦确定以后，公司内所有的职位将使用同一个规模级别。当然，公司规模对不同级别职位的影响是不同的，一般而言，职位级别越高，公司规模的影响越大；而低级别的职位，公司规模的影响相对较小。

第二，通过影响与决策、问题解决与创新、行动自由度三大要素确定匹配级别。基于市场情况，1安翰威特开发了一套11个层级的基准职位体系，8级以上的职位在国内比较少。每三大要素按照不同程度，定义的分数为奇数1、3、5、7、9、11、13，偶数分用来调整两个连续奇数分的差异。

第三，职位内容匹配。职位内容匹配是职位匹配的核心部分，不同于一个公司内部的职位评估，职位内容匹配着重于外部市场，更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。

第四，为职位赋值。即使被匹配到了同一个基准职位上的职位，由于相关工作经验、教育背景、工作复杂程度的不同，这些职位不可避免的存在差异。运用职位赋值可以反映这种差异以获得更精确的、可比的匹配。怡安翰威有三种不同的职位赋值：完全匹配（一）、减值匹配（一）和超值匹配（+）。

以上四个步骤完成之后，对所有职位的匹配综合梳理――遍，对于有疑问的进行重新考量和再匹配。

三、对职位匹配的人员要求

职位匹配工作需要专业人员进行。从收集和提供数据的人员来看，专业机构常常由其顾问负责每个企业的职位匹配和基础信息收集工作，企业常常由负责薪酬的员工或人力资源经理负责，在此过程中，双方工作人员的专业性直接影响着职位匹配的准确度。双方工作人员应该从以下几个方而提高职位匹配的能力。

第一，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员的沟通合作能力。专业机构和企业的人力资源部工作人员需要在共同理解方法论的基础上就多个职位的多个方而达成共识，从专业机构和企业的人力资源部工作人员双方的地位来看，在职位匹配的过程中，专业机构的顾问人员担任着比企业人员更重要的职责。专业机构顾问人员是其公司薪酬调查的主导者，在与客户企业接触之前，顾问已经接受了全面专业的培训，对专业机构薪酬调查的方法论进行了深入的学习，必须到达运用自如的的水平才可以进一步阐释给企业人员，并教导企业人员理解所使用的工具。此外，专业机构顾问人员与众多同行业的人力资源部工作人员进行了合作之后积累了丰富的经验，对市场上不同职位拥有更宏观的认识，更能够区分出每个职位在不同规模、不同类型的企业中如何正确地匹配到基准岗位中。专业机构人员应向人力资源部工作人员详细解释每个指标的含义，以帮助人力资源部工作人员判断职位的在每个指标上的得分。

企业的人力资源工作者则主要为辅助功能，承担着信息输送和解释功能。在职位匹配中，企业人力资源工作者向专业顾问公司提供本公司的业务类型、组织架构、职位等级结构、每个职位的详细职责、职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责等，对一些比较特殊的职位，如本企业所特有的职位或市场普遍职位但职责内容复杂的，进行详细地说明，帮助专业机构人员辨别其在基准岗位中的位置。当专业机构顾问和企业人力资源工作者在某个问题上难以取得一致时，应将问题反映给更高级别的顾问，从更高层次做出决策。

第二，专业机构顾问和企业人力资源部工作人员对行业的认识。在实际的咨询项目中，大部分咨询顾问对于所在行业的理解和经验都无法与企业内部的人员相比。职位匹配是建立在对职位评估的基础之上的，要求参与评估的人员对职位有着非常深刻的了解。只有对本行业的深入了解，才能够充分理解每个职位的内容和价值，从而确定其在众多职位中的地位。随着人力资源愈来愈要求向业务合作伙伴的角色发展，现代企业的人力资源工作者已经积极参与到企业的业务发展中。为了让职位匹配更加精确，人力资源工作者还应深入到每个部门中，了解每个职位对公司的主要价值和贡献；职位所从事的主要活动；任职者的基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。对薪酬调研机构人员来说，通过对自身基准岗位的学习、业务类型的介绍、客户企业组织架构的了解、通用职位的学习等增强行业知识。调研机构顾问的稳定性也会影响着对某行业数据调研的准确性。顾问自身有着职业发展道路，调研机构也会对自身从事不同行业的顾问进行调整，当一个顾问成为某一个行业职位匹配的专家时，他可能也走上了另一个职业通道，不再担任这个行业职位匹配的专家。当然，如果薪酬调研机构对所有薪酬顾问进行严格的培训可以解决这一问题。

第三，保持客观性是薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者必须具备的基本素质。客观性的控制可以从源头开始，在职位匹配前，双方工作人员进行一次介绍性的职位评估培训。在确保双方已对各自领域的专业工作所熟知的情况下，对专业机构顾问的培训以行业内容为主，对企业人力资源部的培训以职位匹配的方法论为主。在培训结束后双方应进行试匹配以发现问题，在培训时要反复强调职位评估针对的是职位而不是个人。一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分匹配，向不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位匹配的客观性。还有一个问题是必须避免的，即参与打分的考评组过高地估计了自己或本部门的岗位价值，人们总是认为自己的工作是重要的，在评价时影响了判断。对于任何职位的评分结果，薪酬调研机构对认为明显有偏差的地方可以充分发表意见，让评价人员客观描述岗位所需处理的工作和所需解决问题的能力等。

第四，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者应对变化和学习的能力。职位是一个发展的动态过程，激烈的竞争环境促使企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，职位的职能随着组织结构的战略调整经常发生变化。薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要在不断变化着的环境中学习，如果同于以往对职位的认识，将无法正确地对职位进行评估。特别是高动荡行业，市场环境随时变化，组织需要调整架构适应战略的调整，其中可能会有很多新的职位出现，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者需要站在更高的角度观察职位的变化，对职位具有把控能力。而对一些新兴行业，薪酬专业机构顾问和企业人力资源部工作者则要从同行中多加了解和学习。市场经济的快节奏，使得原来可能需要三年更新的知识周期大大缩短，有些甚至朝拾夕逝。因此，随时补充完善知识结构，快速更新自己的原有知本，成为这个时代对所有执业人员的要求。薪酬专业机构顾问是依靠向企业提供前沿信息，并分析数据，且协助企业决策而发展的智能产业，咨询顾问的服务质量，在很大程度上取决于自身的知识结构是否完整、是否前沿。人力资源工作者也要适应急剧变化的环境，及时把握企业内部职位和职能的变化，只有和管理者进行有效沟通，才能在职位匹配时提供正确的信息。

当然，不管怎样，职位匹配难以做到数据百分百客观和完全匹配，只能运用较为合理科学的过程和方法，让参与匹配的工作人员尽量从多个方而增加客观性和准确性，减少主观和不科学的因素。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，即可以认为达成了较好的匹配。

参考文献：

[1]曾湘泉.薪酬管理[M]中国人民大学出版社，2006（5）

人力资源部工作汇报范文第8篇

人力资源部主任年终工作总结

20__年是左岸会所持续稳定发展的一年，左岸会所各项工作正沿着“加强质量管理，提高服务水平”方面健康发展。我的工作也是同左岸会所共同成长的一年，总结20__年的工作之前，我回顾自己在20__年的109天的工作内容。工作岗位、工作内容该怎么总结呢？很多的事物总不是简单的重复，重复中总有新的发现、新的收获、新的思索。20__年是忙碌着工作的一年，但大多是被动与忙乱；20__年是思考着工作的一年，更多的是主动与从容，这应该是20__年最大的收获。现在，我将自己20__年的思想和工作汇报如下：

一、思想认识方面

左岸会所办公室的一大功能就是服务功能，我个人的职责是这一功能的最终执行者，主要任务是为会所领导、各部门经理和员工做好服务工作，确保会所各项工作正常开展。所以，20__年工作总的指导思想是“强化服务功能、增强服务意识、提高服务质量”。20__年对工作的思想认识有所提高。我的工作比较庞杂凌乱，甚至有一些琐碎。但其重要性却不容忽视，尤其是在质量检查、各项人事档案、文件的整理、员工的培训方面。有的事情虽小，但其影响面很大，缺少打印纸或墨盒更换不及时可能一份重要檔不能及时出稿。这些事情可能简单，人人能做，但我认为不是每个人都能把它做好，我对自己的要求是既然重要，没有理由不把它做好。

二、办事效率方面

思想上认识明确，行动上当然有所表现，工作效率对每件工作都很重要。但我之所以把办事效率单独作为一条来总结，是因为工作效率对我这方面工作非常重要，有的事情是高效率才能彰显它的价值和意义。为提高工作效率，我的方法是日常性工作未雨绸缪，偶发性事情高效解决。确保会所工作不受影响或少受影响。

三、主动性方面

许多工作只有积极主动，才能从容自如，要不然会疲于奔命，忙于应付。份内之事，不要领导交办，更不要领导催办。领导交办的事，不推不拖，各部门和个人的事情同样不推委、不敷衍，能解决及时解决，不能解决及时汇报。

1、在每日的质量检查，持之以恒，对发现的问题及时与各部门经理主动沟通，提/！/出解决的办法，使其做到有问题必有解决的方法。

2、会所为员工举办的“中秋节”的聚餐活动工作中积极与各部门做好协调配合，对参加聚会的人员进行有序的组织安排。

3、在公司每年举行的“秋游活动”做好各部人员安排，整个活动期间未出现安全事故。

四、工作实绩方面

1、质量检查：（1）会所的质量检查工作在公司相关领导的指导下，通过各项工作定出规范标准不断完善、对存在的问题与各部门经理积极整改，在整改过程中，使我一个从未涉世会所管理的人在左岸会所学习到企业的各项运作流程。从学习到理解变成掌握最终进行协助，同时也从中学到会所的管理在工作中要求的是细致化、流程化、标准化，对各项工作标准要求均要熟练掌握，然后在从实际中去教会员工。特别是我自身一开始对整个工作内容理解不深，以至在做的过程中很多地方无从下手，最终导致一些工作脱节。（2）积极学习各项管理知识，制定适应于会所发展的新措施、新规定、新办法，对各项管理办法进行深入的培训。

2、办公室管理工作：（1）对打印机、复印机、传真机、计算机等办公设备的维修与维护。会所建立几年来，部分易耗资产逐步进入老化期，设备问题影响正常工作，部门经理报修后经总经理同意后，积极联系厂家或经销商进行维修，确保会所的工作不受影响。（2）办公易耗品的保障：会所现有7台计算机；2台打印机；各种易耗品打印纸、碳粉、配件等需求较大，积极保障好这些常规易耗品的供应。（3）值班、休假工作按的安排，积极与库管做好衔接，对各部门需要申购的物资进行对接，并上报服务处主任进行审批，在事后做好保存、发放工作。（4）做好员工宿舍的督察工作，对新入职员工进行住宿的安排，事后积极关心，把工作思路变被动为主动,积极主动，争取创造一个高质量的服务体系，保证会所的各项工作正常进行。（5）执行各项公司各项规章制度，处理员工奖惩事宜；对于有些员工不遵守公司规章制度，致使工作上出现较大失误或较大错误，人力资源部通过周密调查之后，给予了合理公正的行政处罚，并对当事人进行了思想教育。

3、考勤管理工作：11年是会所制度建设规范管理不断完善的一年,考勤工作是加强自身建设、加强员工日常管理的重要举措。为此会所实行了上下班指纹打卡的考勤制度。在考勤的日常管理中主要作了以下工

作：1、员工的日常公事外出请假以及异常打卡情况进行登记；2、员工的加班换休登记工作；3、对日常打卡情况进行监督，不定期对在岗情况进行抽查；4、对打卡数据进行采集。汇总请假迟到早退旷工等情况，制考勤月报表。由于这项工作涉及每个人的利益，在做这项工作时，力求客观公正、不偏不倚。由于这项工作是从无到有，从出现问题到逐个解决的渐进过程，通过近三个月的磨合，基本上形成较完整的制度，通过这项工作加强了会所工作纪律。4、人事管理：（1）积极做好人力资源的控制，对各部门人事缺员情况下积极采取有效措施，并拿出对策和拟定招聘计划。（2）人事管理：在职、入职、离职的统计数据如下：20__年9—12月共计入职24人、离职28人；现有在职共计人员117人，分别为：办公室3人、人力资源部1人、营业部8人、保安部15人、后勤部12人、茶室部25人、浴足部29人、工程部3人、财务部12人,、厨务部11人（3）对公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。因档案内容涉及公司有关机密，期间我保持着极高的警惕性和很强的保守意识，填制和分析各类人事统计报表。（4）负责管理员工劳动合同，办理劳动用工及相关手续；到目前为止，劳动合同的签属与管理。（5）做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等；（6）帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，协助组织员工的各类活动；此外，在总经理的指导帮助下，对员工各项管理制度、流程进行的修订编写。

5、其它工作：（1）积极参加会所的各种会议和活动，做好服务工作与各项保障工作。（2）协助总经理做好会所的各项安全工作，特别是停车场的安全管理及茶室部、浴足部客人的财产、人身给安全工作带来很大困难，依照总经理的要求，不间断地为各部门经理及值班人员做好安全思想工作，不定时到各部门、员工宿舍进行检查，做好安全工作。（3）认真完成好领导交办的各项工作。

五、存在的问题与不足20__年的工作有成绩有不足，自己意识到的问题与不足主要有：工作易情绪化，尤其是对待自认为是一些小事的时候，缺乏足够的耐性；工作中有时还存在畏难情绪，对有的事情的困难准备不足，缺乏追根究底的精神；后勤保障工作往往在组织活动和接待过程、其它事务性工作中，由于工作疏忽，细节方面出现严重纰漏。因此，人力资源部的工作必须认真反思、重新审视工作态度及工作过程中狠抠细节等问题，需通过认真检讨、反省，避免在以后工作中犯类似错误。这些问题的存在，阻碍着工作的发展，同时与会所目前良好的发展态势格格不入，都有待坚决克服。同时肯定还有自己没有意识到的缺点和问题，恳请领导提出批评指正。

20__年已经过去，所有对的、错的、成功的、失败的都是宝贵的财富，带着这些财富，投入自己最大的激情和热情到20__年工作中去，我相信，我的20__一定会是不平凡的一年。

人力资源部工作汇报范文第9篇

在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。

二、信息系统的开发原则

1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。

2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。

3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。

4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。

5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。

三、信息系统的设计与开发

绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。

1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。

2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。

3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。

4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。

5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。

6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。

四、信息系统的实施效益

1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。

2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。

3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。

4.强化员工激励效果，提升员工满意度。根据绩效考核结果制定的员工动态调整方案，包括职级、薪级、关联系数等调整原则和调整结果在线反馈给员工，提高了工作的透明度和员工满意度。

人力资源部工作汇报范文第10篇

[关键词]物联网；自我管理；工作汇报

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.064

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02

物联网行业在我国尚属新兴行业，国内市场发展空间较大，许多企业为了开拓市场，在全国各地外派业务人员。驻外业务人员常年在异地，工作上自由度较大，公司规章制度对其制约性较弱，加之自控能力的不足，常常会在工作中暴露出各种各样的问题。因此，物联网企业加强对驻外业务人员的管理是十分必要的。

1 驻外业务人员的工作内容

与普通业务人员一样，物联网企业驻外业务人员的工作也可以用“销售”二字概括。经过分析对其工作进行细分，可以划分为四个方面，分别为：推广产品和服务、市场调查、制订销售方案、建立分销渠道。

1.1 推广产品和服务

了解自己的产品和服务，明确客户群体，是业务人员开展工作的基础。对驻外业务人员来说，尤其是销售处于导入期和成长期的产品，一定要将这个基础打牢。驻外业务人员应时刻谨记，自己的第一要务是向客户推广产品和服务。业务人员所做的其他工作，都是在为这一工作而服务。

1.2 市场调查

驻外业务人员市场调查的主要内容包括了解市场需求、明确客户群体、当前竞争对手的威胁来自哪里和潜在的竞争对手会是谁。业务人员要及时反馈市场信息，企业才能根据实际调整产品策略乃至整个公司的战略。

1.3 协助制订销售方案

企业决策层结合战略和市场形势向销售部门下达销售任务，销售部门再根据市场的实际情况制订销售方案，并将任务分配给每一个业务人员。销售任务确立和销售方案制订，全程贯穿业务人员反馈的市场信息。在销售方案制订过程中，销售管理人员起主导作用。此外，应有部分业务人员直接参与销售方案制订工作，未直接参与的业务人员则提供相关市场信息，属间接参与。协助管理人员制订销售方案，是包括驻外业务人员在内的所有业务人员工作内容的一部分。

1.4 建立分销渠道

企业的产品和服务进入市场后，要想进一步扩大市场份额，就必须建立分销渠道。企业自己的业务人员数量有限，建立分销渠道等于是借用外力去占领更多的市场份额。销售部门应对销售渠道进行整合，理清可能成为分销商的组织或者个人有哪些。驻外业务人员要根据销售部提供的信息，有针对性地与可能成为企业商的组织或者个人联系。在各个区域建立分销渠道，主要依靠驻外业务人员去联系、甄别、筛选、确立分销商的工作内容。

2 驻外业务人员工作中常见的问题

驻外业务人员身处异地，工作中面临的困难和挑战会比一般业务人员更多。经过归纳总结，本文对常见问题进行了分类。

2.1 无法适应驻地环境

由于气候、文化、经济发展水平和生活条件等方面的因素，驻外业务人员无法适应当地环境，这是一个很常见的问题。企业在委派业务人员常驻外地之前，要清醒认识到这一点。

2.2 时间利用效率不高

在无人监管的情况下，又没有人分配具体的工作任务，加之人生地不熟，驻外业务人员时常会觉得工作无从下手，甚至无所事事。尤其是经验欠丰富的业务人员，在初到驻地时，工作方向不明确，即不清楚该做什么。工作切入点较难打开，时间利用率不高的问题突出。

2.3 费用开支超标

首先，驻外业务人员在异地，开支事项较多；其次，受时间和空间的限制，开支报备的及时性和全面性会打折扣；再者，驻外业务人员在异地必将享有一定的便宜行事权利，在便宜行事的过程中产生的费用可能会超出企业费用开支的正常范围。这三种情况，常常会造成驻外业务人员费用开支超标的问题。

2.4 o法完成业绩要求

驻外业务人员在短期内若是无法快速调整自我，适应外地环境，全身心投入销售工作，那么业绩要求无法完成也成了常见问题。正常情况下，驻外业务人员的业绩在外派初期会比较差，甚至是零。若这段业绩为零的时期太长，那就说明驻外业务人员自身存在的问题较为突出。

3 驻外业务人员问题形成的原因

经过分析发现，造成物联网企业驻外业务人员工作中问题的原因，可分为主观和客观两方面。一方面，驻外业务人员自我管理亟待加强；另一方面，企业对驻外业务人员的管理存在漏洞。笔者对主观和客观两方面的原因进行了梳理，可以细化为以下几个方面。

3.1 员工自身适应环境的能力

人的成长环境不同，自身适应环境的能力也有所差异。将从小生活条件较好且自身适应能力较弱的员工，派驻到气候条件恶劣、经济发展水平低的地区，可能会导致员工很难适应当地的环境。而环境是客观存在的，因此，驻外业务人员适应环境的能力，将严重影响其工作效率。

3.2 与总公司缺乏紧密联系

考虑到成本问题，许多驻外业务人员到年底总结时才回总公司一次，甚至有些驻外业务人员一年到头都不回总公司一次。平时与公司的联系，也仅仅是同直接上级联系。驻外业务人员与总公司联系上的欠缺，导致其无法及时把握公司的动向，无法明确自己各个阶段的工作目标。在目标不明确的条件下，盲目行动势必会造成浪费，费用开支超标也就不足为奇了。

3.3 信息挖掘能力没有充分培养

业务人员的工作从发掘客户的需求开始，信息挖掘能力是影响销售人员效率的重要因子之一。特别是政府采购项目，该类项目通常会由发起方在各网站上公开招标信息。物联网企业大多都是检索到政府采购信息后，再向当地的业务人员传达信息。驻外业务人员获取的需求信息多数是由企业传达的，而不是自己挖掘得来的。

3.4 工作汇报制度不完善

许多物联网企业出于给驻外业务人员工作自的考虑，没有成文的定期工作汇报制度。管理人员无法及时掌握驻外业务人员的工作状况，监管力度弱，导致驻外业务人员产生不做事也无人管的想法。人都是有惰性的，惰性会阻碍驻外业务人员高效地执行工作。工作主动性一旦丧失，在无人分配工作的条件下，自然就不知道该怎么做。

3.5 相关职能部门管理意识淡薄

在当前的物联网企业里，普遍存在着这样的现象，即销售管理人员平时对驻外业务人员疏于管理，甚至无法说清哪些人驻在什么城市；其他职能部门管理人员，对驻外业务人员的情况更是一头雾水。销售部对驻外业务人员的工作时间、工作内容等方面的信息，没有及时掌控，无法督促其开展工作。再者，企业对驻外业务人员的考核主要是依据销售业绩。驻外业务人员因其工作的特殊性，其考核标准应有别于一般业务人员。在绩效考核中引入出勤、信息反馈及时性等指标，促进提高驻外业务人员的工作投入度。绩效考核过分重业绩，轻职能，KPI（关键绩效指标）设定不合理，加剧了驻外业务人员工作主动性的丧失。

3.6 缺乏多样化的产品和服务

产品和服务的单一在一定程度上也限制了驻外业务人员的工作范围。如果企业的产品和服务多样化程度较高，驻外业务人员需要面对的客户群体就越大，那么员工拜访的客户数量就变得更多，工作量自然会增大。

4 针对驻外业务人员问题的对策

物联网企业要实现开拓全国市场的战略目标，必须让驻外业务人员高效地动起来。本文针对症结提出了几点对策。

4.1 加强驻外业务人员与公司的联系

驻外业务人员应密切关注总公司的动向，留意公司的通知。工作中出现问题时，应及时向公司反映，积极与相关负责人交流。公司内部的工作交流群，所有驻外业务人员都要加入。一些相关的讨论组，驻外业务人员也应尽量加入。在工作交流群和讨论组里，鼓励驻外业务人员踊跃发言。企业管理人员若是就某些问题向驻外业务人员提出了疑问，驻外业务人员要力求在最短的时间里给予回复。加强驻外业务人员与公司联系的目的是，使其对自己的工作目标和内容有明确的认识。

4.2 重视驻外业务人员信息检索能力的应用

驻外业务人员开展工作主要是从获取需求信息开始的，各地业务人员应密切关注需求信息。对政府采购项目，驻外业务人员可以自己在全国各大招标平台搜索招标信息，根据自己负责的区域，检索区域内信息。招标网站用户名可由销售部统一注册，使用权限共享。一是强调注册招标平台的数量，二是强调业务人员使用的频率。若这两点落实到位了，将会使驻外业务人员的时间利用率大大提高。

4.3 拓展驻外业务人员的工作内容

驻外业务人员应在招商上多加努力，而建立商网络本身就是一项耗时、费力的工作，企业应多在这方面做工作，杜绝员工出现大量时间空闲的现象。企业销售部还应对销售渠道进行整合，理清哪些组织或个人可以成为商。驻外业务人员应根据销售部提供的信息，有针对性地与可能成为商的组织或个人进行联系。另外，驻外业务人员可以在网络或当地主流媒体上招商信息，而信息产生的费用由企业承担。

4.4 建立完善的工作汇报制度

企业销售部门应完善驻外业务人员的工作汇报制度。驻外业务人员要定期向直接上级汇报自己的工作，汇报内容要包括工作进展、工作中遇到的问题以及自己的心得体会等。汇报的形式，可以是邮件形式，也可以是电话、当面汇报，也可以通过QQ、微信等交流工具。汇报的周期，可以是周汇报、月汇报、季度汇报、年度汇报等形式。具体汇报内容、汇报形式和周期等要素，驻外业务人员可以与上级进行协商，根据实际情况落实工作汇报制度。

4.5 强化相关职能部门的管理意识

企I销售部管理人员要全面掌握驻外业务人员的信息，了解其工作情况。人力资源部应为每一个驻外业务人员建立档案，其信息的详细程度要高于其他部门的员工。对驻外业务人员的绩效考核，出勤、问题响应及时性等指标所占的权重要比非外派业务人员有所提高。人力资源部还可以建立专门的交流群，将销售部管理人员和驻外业务人员全部添加到群里。在工作时间内，驻外业务人员必须“在线”，不得“隐身”，在每天规定的时间段内必须在群里报到，若是在规定时间段外报到，视为迟到，不报到则视为旷工。人事专员对驻外业务人员考勤，便可依据其在群里的报到情况进行。销售部管理人员可依据驻外业务人员的出勤情况、工作汇报等，对其进行动态管理。

4.6 制定多样化的产品和服务策略

在做好当前主营业务的基础上，企业可以适当调整产品和服务策略。物联网企业以RFID（射频识别）技术为基础，企业可以在产品和服务业上应用RFID技术，对现有问题进行解决，并在这些领域逐步深入开拓市场。多样化的产品和服务策略，会使驻外业务人员的工作量和工作的复杂程度大大提高，其时间利用率也会大大提高。

5 结 语

物联网企业要提高驻外业务人员的工作效率，一是要制定合理的管理制度，督促驻外业务人员高效工作；二是要引导驻外业务人员主动工作，做好自我管理。

主要参考文献

[1]谭洋，刘伟.模块化人员管理方案探究[J].人力资源管理，2017（1）.

[2]陈菊华.关于加强驻外机构管理的探索[J].国际商务财会，2015（6）.

[3]冯婷.成都市物联网行业人力资源管理研究[D].成都：四川师范大学，2014.