区域经理工作思路范文

区域经理工作思路范文第1篇

第一阶段：大区市场启动阶段

大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。

这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。

往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？

经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？

过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。

根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。

管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。

市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。

所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。

二．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了市场启动阶段的团队管理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管理的关键之处：

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：

复制多个“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题，而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。

这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了”，这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！

复制市场操作成功思路。

人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升品牌知名度问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域的阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行”。

系统管理流程开始完善和健全。

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许1+1=0

管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有利于工作推进。

团队培训坚持不懈。

当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员有2-3次/月的机会；当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长也会受到制约。

树立样板，重奖重罚。

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动，社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。

个人工作时间安排注意事项。（分区域分阶段确定重点）

这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理投入的时间要有所侧重。

善于管理上司，借力打力。

聪明的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己提供一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，往往很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面人员，为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，不是更让上司认为这又是你的优点？哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧？！

区域经理工作思路范文第2篇

“如何将一个区域型的公司发展成为一个全国性的公司，如何将一个渠道、业务均比较单一的公司发展成为一个渠道多样、业务多样的公司。”来伊份CIO王戈钧表示公司从初创开始就制定了很高的目标，事实也证明，用最先进的IT管理系统，让来伊份得以快速壮大。

从财务管理到移动办公，借助SAP的解决方案，来伊份实现了门店向千家的跨越。据最新统计显示，来伊份的足迹已经遍布上海、江苏、浙江、安徽、北京、山东、四川、湖北、天津、广东10个省、直辖市，拥有连锁门店逾2500家，员工人数达11000人。

今天，来伊份的500多位区域经理人手一部iPad，他们能够时刻掌握门店的销售情况。“如何调拨产品、如何考勤、如何计算工资……这一系列的数据都能在每个经理手中的iPad上完成。”王戈钧表示，如果后台没有强大和完整逻辑的系统一定会垮掉的。

“区域经理带着一台iPad就可以完成所有的工作。”王戈钧是这样描述的，区域经理可以在iPad上制定巡店计划，设定巡店路线；到店后，他需要按照系统设定的内容逐条进行核检，包括商品是否有问题，陈列是否正确等。一旦发现问题，他可以拍照记录，做到有据可查。核检完毕后，他在iPad上记录的问题点也就成为门店下一步的行动计划，他可以据此给门店打分，并责令其及时整改存在的问题。同时他还可以通过iPad看到每家门店的营业员状况，甚至可以观察并记录他们是否有培养成区域经理的潜力等。

在王戈钧看来，一个企业真的想好好发展，对管理软件的投入是非常有必要的。“我们购买了SAP的整套软件，包括销售、物流、财务，甚至一些基金模块。”王戈钧表示，SAP除了中间件的软件很强大，从体验的效果看一些基于移动业务的软件也很给力。

如今，来伊份的后台能够将前端采集到的数据进行分析，最终成为管理层决策的依据。比如，消费者在购买来伊份的产品时，后台已经将这位消费者上次购买的相关数据推送到这家店的桌面上。

区域经理工作思路范文第3篇

作为规模庞大的炊具研发制造商，浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称“苏泊尔”）拥有过万名员工，2016年收入达119亿，同比增长9.5%。其中，苏泊尔炊具国内营销销售收入近30亿，近三年每年都以15%的速度递增。面对传统销售渠道遭受互联网冲击的难题，苏泊尔无疑交出了一份令人满意的答卷。

600人的炊具营销团队，是苏泊尔业绩持续增长的力量源泉。“德才兼备，能者上、平者让、庸者下”是苏泊尔营销团队的用人原则。在移动互联时代，如何持续促进营销人员素质和管理技能提升？如何使新人快速融入新工作、新岗位？如何夯实营销团队分层分类的人才培养体系？苏泊尔围绕这三个方面，从全局视角出发，对营销团队的培养展开了不懈探索。

构建能力导向模型

解析人才DNA

早在2008年，苏泊尔就请美世咨询公司协助构建人才发展系列能力模型，其中包括“卓越品质、创新改善、团队沟通、有效学习”等核心能力项。这些能力DNA简单易懂，让每位苏泊尔人知道自己努力的方向，知道哪些是公司崇尚的正能量。

炊具管理人员培养与营销管培生这两个项目，很好地反映出了苏泊尔人才DNA对人力资源（HR）发展的重要影响。

依据DNA完善培养模型

基于公司准则，苏泊尔HR不断丰富自己的培训模型、完善以能力为导向的培训内容。在炊具管理人员培养中（见图表1），根据中高层管理人员的岗位职责、工作内容，苏泊尔确定了四个重点培养方向。

识人 管理人员通常是团队的领导者，他们需要了解团队成员不同的性格特征，了解不同性格特征团队成员所喜欢的沟通方式，知道团队成员中哪些是潜力选手，哪些是明星员工，哪些是未来3～5年可以被晋升的核心骨干等，以便做到任人唯贤。

合群 作橥哦恿斓颊撸在打造团队氛围、目标分解、绩效管理、跨团队沟通协作、异议处理等方面也需要游刃有余，最终应达到通力合作、力拓八方的效果，即使有矛盾有异议，也能从公司整体利益发展的角度考虑，求同存异。

利器 “工欲善其事必先利其器”，作为公司中坚力量的管理团队，他们在公司的重要性不言而喻。不同岗位族群除了需要不同的“专业”能力以外，苏泊尔还对此作了三个方面的具体细化：第一，人岗匹配、短板提升，根据每位管理人员所处岗位的不同以及个人实际情况，安排外部培训，提升每个人具体的市场策划能力、谈判能力、数据分析能力等；第二，与时俱进、思维领航，结合新的经济发展趋势、新技术等，由公司统一安排内部培训，开拓管理层的视野；第三，精英人群、私人定制，针对核心管理层，结合个人培训需求和公司培养方向，参加知名院校的MBA和EMBA学习等，以得到系统的提升。

明志 重点关注打造软环境，塑造精神家园，倡导激情、创新、高效执行的企业文化，并宣传其他传统文化，以期做到文化修身、精神塑魂。

华丽变身为HRBP

在“善思勤行、思变创赢”理念的引领下，HR主动改变自己的工作理念和方式，努力实现HRBP角色的华丽转变。早在2013年伊始，苏泊尔就启动了营销管培生项目。该项目从默默无闻到被广泛关注，从摸不准业务部门的需求和痛点，到现在得到充分认可，无疑都归功于创新践行的工作理念和工作方式。

在管培生项目中，HR和业务部门充分沟通，根据管培生的定位和未来的发展方向，共同制定了管培生的能力模型（见图表2），即谈判能力、数据分析能力、沟通能力、协调能力等。在为期6个月的培养周期中，通过两次总部集中授课，及导购、市场巡查、业务等不同岗位的滚动实践，管培生得以迅速具备一个业务人员所需的基本能力。在整个培养周期中，每人还配备一名导师进行手把手地传帮带。管培生毕业汇报，优秀学员、优秀导师的评选，又不断增加业务部门的参与度和荣誉感，保证了项目的顺利实施。

打造无缝链接式的

营销培养体系

资源向来是有限的，这需要培训策划者有很高的智慧，抓重点，抓主线，用有限的资源盘活培训这盘棋。其中，分层规划往往是有效的工作思路之一。无缝链接式分层分类的培养思路（见图表3），能够打破层与层之间间隔的盲区，促进新晋升群体成长，并有助于建立储备人才的后备力量。

规避盲区 关注新任管理者

在做分层分类时要避免一个误区，即介于两个层级中间的人，或刚进入一个新的层级、能力还稍微偏弱的人，往往会被忽视而缺少关注。鉴于此，面对600多人的营销团队，我们首先按照职级，划分为五个级别，不同级别培养的能力重点是不同的；其次，针对那些“视觉盲区”，即特殊的群体，通过项目的形式展开无缝链接，能帮助其快速发展。

例如，对于新晋升的区域经理，在把他们“扶上马”的同时，还会再“送一程”，通过“专业课程+工作实践”的“双加培养”，帮助其快速适应新的角色，完成一个普通销售主管到区域负责人的转变。2017年，苏泊尔还计划借助内外部专家引导、行动学习、内部教练的方式，丰富工作实践的主题，助力这一群体的快速成长。

活用KPI 强化储备力量

后备力量也是培训策划者关注的重点人群。根据储备区域经理的选拔条件，通过员工自荐、区域推荐、营销中心综合评定等多个环节，苏泊尔成功将现有主管层中褶褶生辉的明星主管，选拔到后备区域经理的储备人才班中。在专业能力以及综合能力“1+1培养模型”的引导下，苏泊尔建立了后备营销人才队伍，并通过培养计划、制度等管理文件，将后备队伍固化下来，不断完善。

目前，炊具营销中心已经举办了四届储备区域经理班，每届为期2年。除了设计以专业能力、管理能力和核心能力为主的课程体系，以及毕业汇报展示这些传统环节外，这一项目的亮点之一是对KPI的活用。

项目伊始，培训团队运用目标管理的方式，为个人和团队分别制订KPI。这些KPI指标通常源于实际工作中需要完善和提升的着力点，例如，如何提升KA（重点零售）门店的配合度及经销商的服务能力，如何高效执行新品的终端铺货，如何与经销商一起做好三四级市场的拓展等。为了保证这些目标的达成，培训部门还制订了具体的行动方案并由专人跟踪，开展毕业汇报项目，以此强化培训效果，实现了柯氏评估体系中的第三级，即培训落实到行动层。

整合营销团队系统

定制培养产品经理

独木难成林，营销是一个系统工程，销售市场上的成功一定是各个部门协同作战的结果。正如排兵布阵，既有冲在第一线的陆军――销售部、KA部等，也有协同作战的空军――市场部，还有提供后勤支持的保障部门――顾客服务部等。

处理团队矛盾 确保高效协作

销售部、KA部等负责冲锋陷阵，跟竞品在不同销售渠道展开PK，攻城略地，开疆拓土；战略市场部为一线将士空投合适的产品武器；运营市场部取得制空权，从品牌建设、广告投入、市场费用、人员派驻等方面，帮助陆军扫清障碍，直逼竞品领空；顾客服务部为一线将士扫除后顾之忧，挽回顾客满意度。所有部门就像紧密运转的齿轮，相互咬合，你中有我，我中有你，不断前进。

当然也会偶有摩擦，需要刷机重启。例如，新产品开发过程中，产品经理和研发工程师经常会各执一词。产品经理是梦想家，需要结合消费者调研结果，设想不同的产品卖点；研发工程师是实干家，他们会告诉梦想家，以现有的国家标准、卫生标准、工艺能力等，实现起来有诸多困难，即使是完全满足了最初的设想，也可能会超过成本的需要，一口锅要卖出天价，不被市场接受。

面对这种情况，苏泊尔往往采取多种管理手段破解。比如，通过培训破冰，开设“跨部门沟通与协作”“打破部门墙”等课程，帮助大家深入理解变革、沟通、合作；通过跨部门团队活动，建立团队信任，提升团队感情，求同存异；通过争取上级支持，制造体系设置不同的攻关小组，进行技术挖潜，以切实突破工艺瓶颈和制造瓶颈；通过承共同的考核指标，让大家劲往一起使，朝着既定的目标努力。当然，为了促成实干家最终实现梦想家的设想，苏泊尔也为产品经理提供一些学习技术知识的机会，在联合会议中让产品经理多了解铝、不锈钢、陶土等不同材料和技术标准，构建一个可以和技术人员共同对话的基础平台，增加梦想的可行性。

为核心群体定制发展计划

人才管理工程的重要环节之一，就是为核心群体量身定做人才发展与培养计划。在苏泊尔的人才发展体系中，产品经理历来被认为是需要重点关注的群体之一。

产品经理在苏泊尔承担的重任是深入消费者群体，掌握第一手消费者需求，牵头并协调设计、研发、制造等不同团队的力量，把产品的概念逐渐落实于高颜值的外观设计，以及现有技术工艺条件下可以被批量制造的产品，最终带给消费者全新的体验。

除了通过多种管理手段解决团队中的摩擦，产品经理自身素养和专业能力的提高，也至为关键。

在产品经理人才发展项目伊始，苏泊尔就本着“思变创赢”的思路，力求探索出一条创新、共赢、一体化的人才发展项目，经过反复讨论，最终设定了四个操作阶段。

第一，构建苏泊尔产品经理的能力模型，摸准产品经理培养发展的脉络，这是人才发展的核心主线；

第二，结合第一阶段开发的产品经理能力模型、360度测评工具、管理人员潜质测评手段等，盘点现有产品经理团队人员的现状，描绘产品经理团队人才发展的九宫格；

第三，结合能力模型的要求和现有团队人才的优势和劣势，绘制产品经理的课程规划、学习地图、人才培养方式、人才培养体系（见图表4）；

第四，有的放矢，制定个人发展计划（IDP）。

四个阶段循序渐进，系统地推进和解决产品经理的人才发展和培养问题。

找准痛点

应对新时代营销人才的培养

随着品牌集中度越来越高，线上线下加速整合（京东入股永辉，阿里联姻苏宁），高中低多种业态同步发力，不同类型门店百花齐放。在这些趋势的作用下，传统零售行业的营销策略和人力资源策略都在发生很大的变化（见副栏），主要体现在三个方面。

变革观念

为了应对新的形式，整个营销团队需要打开思路，锐意进取，开拓创新，跟得上时展的变化。正如HR团队要用做产品的思维做人力资源，用做营销的眼光做培训一样，营销团队本身也要用互联网的思维做销售、做推广。

更新工具和方法

紧跟用户和员工的喜好，把移动互联网时代下的各种APP、社交工具等作为拉近消费者和员工活动的纽带和平台。例如上文提到的VR、直播、微信等，特别是在微信已经占据社交工具霸主地位的今天，将其作为一个重要的内部和外部交流的平台，进行沟通、宣传、推广，甚至是雇主品牌介绍和人才招聘的渠道。不仅如此，还可以通过公司内部的IT 工程师进行移动无线端口的二次开发，在营销人员签到的手机上嵌入移动学习的内容，利用员工碎片化的时间，开展移动学习。

调整能力与培养方向

过去的人员培养是一岗一能，针对一个岗位所需要的专业技能进行培训；现在需要未雨绸缪，做到一岗多能，增加跨界能力的培养，让员工觉悟什么是互联网思维，什么是用专注、极致做产品和服务。以营销为例，“专注”和“极致”要求苏泊尔在物流配送和门店服务方面越来越高效。这不仅需要销售主管、KA主管、区域经理增加门店拜访频率，工作更勤快，更需要他们提高解决现有问题的效率，具体到门店库存管理、品项管理、促销管理等多项工作的业务能力提升。

不仅如此，在整个营销团队趋于年轻化的情况下，HR在营销人才管理中增加了“90后员工沟通管理”“互联网+”“移动互联时代下的营销密码”“互联网时代的市场营销和经营创新”等内容。由90后员工特点衍生出的企业文化、职场人修炼等内容，已成为苏泊尔培训持续的关注方向。

区域经理工作思路范文第4篇

一、自觉加强学习，努力适应工作

我是初次接触物业治理工作，对综合治理员的职责任务不甚了解，为了尽快适应新的工作岗位和工作环境，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，现已基本胜任本职。一方面，努力在实践中学习，不断把握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地进入了工作情况。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识把握技巧。

在公司领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。

二、认真负责地抓好保洁后勤服务工作

****的工作是**月份开始交与我负责的，由于缺乏专业知识和治理经验，当前保洁员缺少，又面临当前物业公司竞争激烈的情况下。我主要做了以下2个方面的工作：一是化压力为动力，督导员工搞好***的保洁后勤工作。二是主动下基层工作，带动员工的积极性。

三、人员治理

由于***工作面积增大，又要高要求。员工情绪波动，开展工作积极性不高，我多方面和员工沟通，稳定员工情绪，提高工作质量。根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量之考核，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。

现有人员**人，本年度共有**人离职和调职，**人辞退。

四、培训

对新入职保洁人员进行了清洁理论培训并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员把握保洁工作知识，达到写***保洁工作的要求。在对保洁员进行《***保洁标准》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重了以下培训：清洁剂的分类和使用，清洁程序，清洁不锈钢饰物，家具的清洁，清洁烟灰盅，清洁壁纸，电梯的清洁保养，污迹的处理。

加强了员工考核制度的培训，建立了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成，但在遵守工作纪律,行为举止等细节方面还需监督治理，下一步将加强这方面培训并使之成为习惯。

经过不断的培训与磨合，保洁员工已适应现有治理摸式和工作程序，人员基本稳定。

五、保洁工作完成方面

（1）完成了保洁人员编制及工作模式的及时修订。

（2）完成对***所负责区域的卫生日常维护工作。

（3）完成***垃圾的清运工作。

（4）完成单位临时安作排的清洁工作。

六、主要经验和收获

工作***年以来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获：

（1）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位。

（2）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态。（3）只有坚持原则落实制度，认真治理，才能履行好区域经理职责。

（4）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。

七、存在的不足

由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，****年的工作存在以下不足：

（1）对物业治理服务费的协议内容了解不够，非凡是对以往的一些收费情况了解还不够及时。

（2）****垃圾袋用量较大，宏观上控制轻易，微观上控制困难。

（3）保洁工作人员情绪轻易波动，自身在所管区域与员工沟通上还要下更大的功夫。

八、下步的打算

针对***工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面：

（1）积极搞好与甲方有关领导之间的沟通协调，进一步理顺关系。

（2）加强业务知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益。

（3）管好耗材方面的开销，最大程度为公司节省成本。

（4）想方设法培训员工礼节与操作知识，努力成为一只综合素质较高的保洁队伍。

（5）抓好所管区域的保洁后勤工作。

区域经理工作思路范文第5篇

自今年11月份入职和风物业满是领域服务中心以来，为了尽快适应新的工作岗位和工作环境，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，现已能胜任本职。一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地进入了工作情况。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。在公司领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。在我们客服部与其他部门的合作下，较好地完成了各项工作任务，下面将任职来的工作情况汇报。具体情况如下：

一、规范行为，提高自身形象。

1.管理处员工统一着装，挂牌上岗。

2.按客服中心的接待要求，贯彻礼貌待人、微笑服务、主动问候的方式接待业主、来访者。

3.对业主、来访者提出的要求进行分析，以便提供更好、更优质的服务。

4.业主的报修、投诉等工作做到及时有效的处理和回访，并认真做好记录。

二、规范服务。

1.认真书写各项工作日志，文件、记录清楚。

2.建立了维修巡查表，等各类表格落实交班工作记录本。

3.客服组每周一上午召开一次周例会，在员工汇报工作的基础上，小结、点评、总结前一阶段完成的工作任务，同时布置新的工作任务，宣传中心例会规定，提出明确要求，及时上报主管，请示工作。

4.建立完善的档案管理制度，对收集各类资料等文件分类归档完整，有检索目录。同时，初步实施了电子化管理，各种公告、通知、报告、物业费、业主信息资料，并同步建立电子档案，可随时调阅。

三、房屋管理深入细致。

及时处理居家报修和公共区域的报修问题，半年居家维修服务量高达740件，公共区域752件，小区维修量大，技术人员少，要求维修工技术全面，并且还要带夜班维修工作和北苑日夜维修任务。维修工作人员总是默默地工作，从无怨言，从不计较个人得失。我们的张立勇师傅总是一手肩扛梯子，一手骑自行车，从这家到那一户，从来都是热情微笑，仔细讲解和宣传维修知识。汪学林师傅一次又一次“违规”配合业主买材料（我们一般要求业主自行准备材料），骑电瓶车到建材市场寻找匹配的材料，从来没有申请过一次路费和人工费，在繁忙的维修工作中，分担着一部分北苑维修工作，每次都是风风火火两边跑。维修师傅忙碌的身影，无数次地感动了我，各种重大维修、夜晚维修都是随叫随到，谢谢他们在自己的岗位上无怨无悔地奉献，真诚而执着地付出勤劳的汗水。

四、对房屋管理维护。

1.对正在装修的房屋，我们严格按房屋装修规定，督促户主按规定进行装修，装修申请、装修人员实施ab卡的管理，杜绝违章情况的发生。

2.对小区已装修业主发生房屋渗漏等情况，管理处采取几种方式帮助住户排忧解难，一方面打报告由学校集中处理，一方面报学校修建中心，一方面积极联系施工单位。针对住户反映的问题，落实维修。

五、日常设施养护。

建立维修巡查制度，对公共区域日常设施、设备进行保养维护，及时通知电梯、门禁公司技术人员维保、维修。对小区路灯督促全面检修，供水供电系统及时查验、修缮，排除安全隐患，对小区公共区域便民晾晒等问题及时打报告学校筹建。

六、规范保洁服务过程，满足清洁舒适的要求。

监督指导小区保洁工作，制定标准操作监督流程，落实分区负责制度，定人、定岗、定工作内容，每周定期检查制度，有效地调动其积极性，促进内部和谐竞争，提升小区环境质量。

七、绿化工作。

生活垃圾日产日清，装修垃圾每周一次落实清理。园林绿化工人坚持每月对小区树木进行修剪、补苗、病虫除害、施肥施水等工作。目前树木长势良好，保证小区内的绿化养护质量。

八、宣传文化工作方面

团结合作，共同进步，开展批评与自我批评，打造和谐、文明、团结创新的团队，提升物业服务品质，宣传物业的工作及中心的服务理念，保证畅通的沟通渠道，坚持正确的服务理念（有理也是无理），及时向业主提供安全知识，健康常识，天气预报，温馨提示等。赢得了业主对物业管理工作的理解和支持。每月两次的定期天然气充值服务，半年共为55户业主提供服务，期间无一例钱、卡、票失误现象，在住户间建立了良好的口碑。多次为住户捡到钱包、衣物、自行车、电瓶

车等拾金不昧的行为，也因此受到住户的表扬，帮业主联络钟点工等家政服务，向外联络家电、开锁等有偿服务。为业主提供一个弹琴吟唱的娱乐环境，拉近与住户之间的关系。西苑物业积极响应、参与集团的文化生活，组织舞蹈、唱歌等娱乐活动，目前正在积极筹备“新春歌舞会”活动。九、主要经验和收获

在工作二个月以来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获

（1）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位；

（2）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态；

（3）只有坚持原则落实制度，认真管理，才能履行好区域经理职责；

（4）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。

十、存在的不足

由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，的工作存在以下不足

（1）对物业管理服务费的协议内容了解不够，特别是对以往的一些收费情况了解还不够及时。

十一、下步的打算

针对工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面

（1）积极搞好与妇保、海关有关领导之间的沟通协调，进一步理顺关系；

（2）加强业务知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益；

（3）管好耗材方面的开销，最大程度为公司节省成本；

（4）想方设法培训员工礼节与操作知识，努力成为一只综合素质较高的保洁队伍；

（5）抓好所管区域的保洁后勤工作。

区域经理工作思路范文第6篇

一、自觉加强学习，努力适应工作

我是初次接触物业管理工作，对综合管理员的职责任务不甚了解，为了尽快适应新的工作岗位和工作环境，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，现已基本胜任本职。一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地进入了工作情况。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。

在公司领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。

二、认真负责地抓好保洁后勤服务工作。

妇幼保健院的工作是11月份开始交与我负责的，对我来讲，这是一项初次打交道的工作，由于缺乏专业知识和管理经验，当前保洁员缺少，又面临医院评级工作、章主任施加压力的情况下。我主要做了以下2个方面的工作：一是化压力为动力，督导员工搞好医院的保洁后勤工作。二是下底层工作，带动员工的积极性。

三、人员管理

老妇保员工调到新妇保后，工作面积增大，要求增高。员工情绪波动，开展工作积极性不高，为此和员工多方面沟通，稳定员工情绪，没有影响到工作质量。根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量之考核，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。

现有人员11人，本年度共有2人离职和调职；

其中1人调职到老妇保，1人辞退。

四、培训

对新入职保洁人员进行了清洁理论培训并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员掌握保洁工作知识，达到写医院保洁工作的要求。在对保洁员进行《医院保洁标准》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重了以下培训：清洁剂的分类和使用，清洁程序，清洁不锈钢饰物，家具的清洁，清洁烟灰盅，清洁壁纸，电梯的清洁保养，污迹的处理。

加强了员工考核制度的培训，建立了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成，但在遵守工作纪律,行为举止等细节方面还需监督管理，下一步将加强这方面培训并使之成为习惯。

经过不断的培训与磨合，保洁员工已适应现有管理摸式和工作程序，人员基本稳定。

五、保洁工作完成方面

（1）完成了保洁人员编制及工作模式的及时修订

（2）完成对医院所负责区域的卫生日常维护工作。

（3）完成对妇保与海关的开荒工作。

（4）完成海关石材晶硬处理，地毯保养工作。

（5）完成医院垃圾的清运工作。

（6）完成医院玻璃的2次清洗。

（7）完成海关地面冲刷工作。

（8）对海关底下停车场两次的清洗工作。（不负责日常保洁工作）

（9）完成单位临时安作排的清洁工作。

六、主要经验和收获

在年工作二个月以来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获：

（1）只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位

（2）只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态

（3）只有坚持原则落实制度，认真管理，才能履行好区域经理职责

（4）只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。

七、存在的不足

由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，年的工作存在以下不足：

（1）对物业管理服务费的协议内容了解不够，特别是对以往的一些收费情况了解还不够及时。

（2）医院垃圾袋用量较大，宏观上控制容易，微观上控制困难。

区域经理工作思路范文第7篇

一、科学规划，大力推进重点工程建设

1、着力完善规划。

启动了《县旅游产业发展总体规划》的修编工作,邀请著名的旅游经济和管理专家、国家旅游局规划发展与财务司原司长、中国社会科学院研究员来我县考察风景旅游资源并作规划指导。按照市建设局景区详规编制三年计划的要求，完成了桃源景区、景区的地形图测量工作，并开始编制景区规划。

2、全力推进旅游重点工程建设。

（1）景区综合开发项目一期工程基本完成，原避暑山庄、西茅蓬已改造完毕并于4月底投入试营业；接待中心、会议中心已委托宁波大学进行整体设计。

（2）宾馆建设：一期工程完成装修，已于7月份试营业；

（3）主体工程已基本完工，进入安装门窗油漆阶段,三清殿政策处理工作即将完成，玉皇殿已按计划开工建设。

（4）其它几项工程建设：山旅游集散中心项目已对规划进行了第五轮讨论修改；修禅寺修复工程征地工作已基本结束，建设区块供地手续也已办妥。停工近一年的宾馆二期项目建设在解决有关争议后已于6月份恢复施工，目前工程进展顺利。

二、多措并举，进一步拓展旅游客源市场

1、组织召开山旅游合作大会。邀请了外地与我县景区有良好合作关系的120多家旅行社参加，给我县的旅游企业搭建了一个宣传促销的平。

2、策划举办了山野菜美食节、山云锦杜鹃节、年国际济公文化节暨海峡两岸纪念济公圆寂800周年活动，以及避暑节、山养生训练班等各项旅游主题活动，吸引了省内外多家媒体记者参与，有力地宣传了山旅游，扩大了山在国内外的知名度和影响力。

3、建立营销激励机制，实行区域经理负责制，绩效同收入挂钩，进一步加强了与省内、苏南各市以及上海各相关旅行社的联系，继续实行送客奖励制度，提高旅行社组团的积极性。

4、组织各旅游企业相继参加市旅游局组织的金华、丽水促销，上海市黄浦区旅游局承办的“迎世博400”旅游产品展示、市旅游节、义乌国际旅游商品交易会、昆明国际旅游交易会等各类旅交会；同时，在甬温铁路即将开通之际，邀请市旅游协会的46家旅行社来山考察，并于四月底举行了千名市民直游山启动仪式。

三、规范管理，提升行业整体素质

1、推进旅行社规范化建设。开展了旅行社新条例宣贯活动，组织新条例集中培训，帮助旅行社修改不规范的旅游合同，全面梳理相关业务合作伙伴，并组织有关旅游企业上街宣传。推行旅行社星级标准管理，组织旅行社经理学习星级评定标准，指导旅行社完善有关帐。开展导游人员普查工作，理顺导游挂靠关系，严格专兼职导游管理，规范带团行为。

2、整顿和规范旅游市场秩序。先后三次组织人员深入县内各旅行社、星级宾馆饭店和旅游景区点，重点对旅游企业的卫生安全、经营秩序进行了检查，对不合要求的单位下发整改通知书，限期进行了治理整顿。

3、加强旅游安全生产监督。成立了甲型H1N1流感防控工作领导小组，召开专题会议进行部署，将各级相关文件及时传达到有关旅游企业，建立了防控工作日报和零报告制度。黄金周来临前，开展了星级饭店安全隐患排查以及景区安全大检查，消除旅游安全隐患；黄金周期间，实行24小时值班制度。

4、提高从业人员素质。加强导游人员培训，新培训一批省证导游员。成功举办山导游大赛，提高导游人员整体素质。组织县内宾馆饭店参加市服务业技能大赛，我局获优秀组织奖。

四、加强景区管理，提升景区品位

完成景区环境质量认证年度监督审核工作，建立景区例会制度，规范景区日常管理，为游客营造一个文明、整洁的游览环境。

五、全力创建省旅游经济强县