渠道为王范文

渠道为王范文第1篇

然而，对以“渠道”为核心竞争力的企业来说“这又是一个最差的商业时代”。传统企业正在面临互联网营销模式的巨大挑战，依赖“渠道为王”的商业模式将不再是企业的核心竞争力。

综看世界500强以及全球百年以上企业的发展历程，几乎所有的企业都是依靠自身的产品、而不是渠道，立于不败之地。无论是微软公司还是当年红火的苹果公司，他们的成功都是产品的成功，渠道只是他们的一个销售通道。

看一家公司产品是否有核心竞争力，只要看他们给渠道的分成：产品有核心竞争力的公司，渠道分成往往在5%;而中国很多产品的渠道分成费有时高达30%。这么高的渠道分成就是为了吸引渠道为产品进行推广销售，也说明了产品本身不具备核心竞争力。而在这么高的渠道分成下，产品公司的利润空间是可以想象的。

要做成一家有竞争力的企业，或者说一家基业长青的企业我们需要做到以下几点。

第一，企业要做好产品。

公司的核心竞争力一定是产品的竞争力，不是渠道的竞争力，因为渠道永远是利益驱动的，没有好的产品只能放弃自己的利润空间来获得渠道的推广，一个没有利润的公司在市场和环境等因素影响下，无法保持长期稳定的发展。企业一定要找准产品定位，把产品做精做好。百年老店的企业都是做产品的企业。

第二，做企业要专注。

全球最古老的企业是拥有1438年历史的日本的金刚组株式会社。金刚组在过去的1438年里只做一件事，就是寺庙的建造和维修。这就是日本式的工匠文化，而我们中国企业更像是商人文化。1986年我在日本留学时，曾经在一家日式的意大利餐厅打工，这家餐厅很小但是很有人气，客人经常预约不到位置，我就很好奇地问为什么不开个更大的餐厅，或者多开几家，店老板告诉我说客人喜欢的是他亲自做的意大利菜，如果店开大了或者开了连锁，他自己照看不过来，也无法培养徒弟可以做好，所以他选择不做大、不开连锁的模式。三十年过去了，这家餐厅还在，虽然老板已经年近花甲，但是他的接班人已经可以做出和他一样的菜，去年我去这家店的时候，发现人气还是不减当年。

第三，企业要不断学习。

渠道为王范文第2篇

问题出在，根本没有铁打的杂志。杂志正成为“贵族”读物。杂志面临从纸质媒体转向电子媒体的抉择。但，有一类杂志还是活得挺滋润的，旱涝保收。它们就是所谓渠道媒体。

业内人士近来常说的一句话就是：渠道为王，内容为王后；王后有很多，而王只有一个。这句话令人感慨良多。

广义的渠道媒体，即所谓生活圈媒体，是依据人们的生活习惯、生活方式自然聚集而产生圈子媒体。

传统媒体按介质可分出电视、电台、报纸、杂志、网络、户外广告牌等形式，但如果从生活圈的角度出发，按人的工作、生活规律和行为特点可分为社区、楼宇电梯间、地铁、公交、医院、机场、超市、饭店、飞机、酒店等等。

所以，渠道媒体就是指利用独特的载体，在人群聚集的特定场所进行信息传播的一种媒体形式。

江南春说：“广告天生就没人看，广告商必须要与广告这种不招人爱的天性做斗争。”

杂志中的渠道媒体以酒店读物、消费场所DM和航机刊为代表。在传统杂志日益被蚕食的今天，这些渠道媒体各有各的路数，各有各的天地。因为它们的目标读者是清晰的，生活圈是可描述的，有些如航机刊更是强迫阅读的。

调查显示：世界酒店业的业务中，55%的客人来自商务旅游，34%的客人是消遣旅游者。据估算，每年高端受众人群超过3500万。所以，你留意一下酒店的抽屉，必有若干份酒店杂志在候着你。那里的竞争已经白热化了。一本名为《望》的酒店刊，其广告数量及档次丝毫不亚于名牌时尚大刊。

消费场所DM则更是五花八门。如北京的《目标》、广州的《生活元素》、郑州的《榜样》等。当然，这里面最热闹的当属《新地产》这类房产刊物，因为不只房产是最大广告客户，而且人们有在饭桌上交流购房经验的习惯，所以，各城市都有若干份活得不错的房产刊也就不足为怪了。

不过，我最想说的还是航机刊。国内三大航机刊即所谓“国东南”，分属国航、东航和南航。据说，今年《南方航空》（GATEWAY）营收额能过2亿元。这是任何一本传统期刊都难以企及的业绩。《南方航空》不过是月刊，发行量号称每期22万本，它的优势有二：一是读者传阅率高，每月平均有480万人次，二是派发渠道垄断，在南航所有航班客舱以及国内各大机场贵宾室、民航饭店等摆放，基本是强迫阅读。

《南方航空》也设有专题，切中流行时尚，每期还推出一个“旅游专辑”，全方位、图文并茂介绍旅游热点城市。2010年广告价格普通版位为18万元。这几乎达到了国内大刊的最高收费标准了。

在国内航机刊中，《南方航空》算是有追求的。多数航机刊是无定位、无腔调、无节奏的。有的有定位，但腔调皆无，节奏失控，只是一堆花花纸片，更别谈杂志人的心胸抱负了。

相比之下，法航的《Air France Magazine》，则有独特的法式文化触感（France Touch），其国家精神贯穿整本杂志。该刊也是面向高端读者群的：平均年龄42.7岁，54%的人身居高职。稍高于国内航机读者群：25～55岁，高学历、高收入及高消费力的中上阶层，包括专业人士、商界领袖、企业及政府机关的中高层主管。

而全日空的《翼的王国》，宗旨则在以普通人生活为主，杂志是展示普通人生活的平台，分享普通人的快乐、理想。他们力争以最短的时间吸引读者：“如果一个乘客愿意花20～30分钟停留杂志上，杂志就是成功的。”

航机刊只要找到自己想要的10%乘客便足够了。因为飞机一个月下来载运的乘客数是天量的。能让这10%的读者读上20～30分钟时间，其广告价值就不可小视了。

还是那句话：渠道为王，内容为王后；王后有很多，而王只有一个。谁占渠道谁就是王，内容制造者只能屈居王后之位。这，是否听着有些悲凉呢？

渠道为王范文第3篇

从某种角度看，直销承载了一种梦想，以一种简单而极具吸引力的商业模式激活了人们对成功的渴望，并造就了一种商业秩序。这正是直销业的魅力所在，也是该行业井喷发展的能量之源。尽管价值观和梦想指引着这个行业奋力向前，但这并不能代表直销的本质。如果说梦想即是直销的内核，那么直销与非法传销的分界点在哪里？

很长一段时间里，人们将直销视为一种新的商业模式。其实，这一商业模式非但不新，而且还很古老。自人类的商业史开启以来，直销就一直存在。在洪荒年代，人们通过面对面的方式进行原始的商业交易，形成了直销的雏形。如今，直销的含义从“面对面的无店铺销售”窄化成一种特定的行业，偏离了直销的真正内涵。就商业模式而论，存在数千年的走街串巷的货郎模式与如今的电子商务并无二致，它们旨在消灭中间渠道，直接将产品卖给消费者。即便是被窄化的直销，也大致逃不开“货郎模式”与“电商模式”的范畴。直销模式之所以能够在中国生根开花，不仅仅是因为商业模式有多先进，也不是培训有多么激动人心，而在于它提供的是产品和生活方式。这才是直销最为核心的灵魂。无论是哪个行业、何种商业组织，最终的指向是以产品、服务换取回报，任何脱离这个法则的商业行为，都是无法长久的。固然，对任何一个商业组织来说，获取利润是终极指向，但高于利润的战略选择，却是产品与服务。在备受关注的直销业，产品更应该提升到核心战略的高度。直销员的口碑相传是一把双刃剑，它既可以快速帮助企业建立良好的产品口碑，也能在一夜之间让企业倒掉，一切取决于产品与服务的品质。商业模式必须依附于产品之上，才能获得长久的生命力。

正因为洞悉直销行业的这一本质，刚刚拿到直销牌照，圣原健康产业有限公司就确立了“产品至上”的战略原则。它认可产品的力量，更明白产品背后所代表的商业精神。它认为直销只有回归产品本原，才能健康前行。谁离消费者最近，谁更有话语权，得渠道者得天下的案例多不胜数。在电子商务迅猛发展的今天，渠道的重要性越发凸显。尽管身处“渠道为王”的直销业，圣原却坚信并坚守“产品为王”的原则。

对产品的极致苛求，让圣原拥有了独特的气质。它更像同仁堂等历史悠久的老字号药企，有着一种朴素而又坚定的价值观，在产品开发上遵循着自己的标准和节奏，从来不为外界所干扰。在浮躁、激进的直销业，圣原更像一个超然的外来者。

渠道为王范文第4篇

店务通的理念与产品介绍

2003年，慧邦经过调查连锁化妆品企业具有销售终端信息化的一个需求。从早期和欧莱雅合作时，研发了IPOS1产品，但由于IPOS1并不够完美也不够成熟，它不能自动的将终端数据向总部传输，需要人工进行采集，势必增加了企业的人力物力成本。于是在2005年开始研发IPOS2，也就是店务通这款产品，最初的定位是专柜的实时信息采集系统，随着产品的推广及客户的广泛使用，又添加了一些相关的管理功能，比如会员、问卷调查等，这款产品的定位即为“专柜实时管理专家”。店务通由许多方面组成，包括WITPOS店务通终端，后台支持平台、CPA系统（专柜绩效考核系统），帮助企业的各级管理人员，实时掌握终端的销售库存信息，快速对市场做出反应。

最近，产品还将有一个全新的变化，通过对会员积分，积分兑换，会员购买分析等功能，使店务通不仅具有管理功能，还能够帮助美容顾问提高销售额，为企业创造更多的销售需求，帮助使用者精确、及时的掌握第一线的销售资料并迅速做出分析对策，实现企业精细化管理。

店务通的使用价值体现在无线、准确、实时的汇总全国各地销售终端的销售数据，有效的对销售数据做分析，并以各种销售报表的形式体现；降低了终端数据采集和汇总的费用，减少终端数据的中间周转时间；将第一手数据进行有效的数据分析，提高决策速度和决策科学性；实时上报会员信息，提供有效的客户关系管理 ，创造忠诚客户以及实时下发企业各种信息，提高决策执行速度；真正令企业内部上至总经理、再到全体中层干部、下至基层店员大大提高效率，使日常工作变得更轻松。另外，店务通的方案比电脑稳定可靠，其维护及操作也相对简单；店务通亦是无线系统，实施方便，接入电源就可以使用；导入店务通系统的实施风险较低，对客户来说，培训也较为简单。

竞争激烈 必须实时掌控销售终端

化妆品业的竞争激烈已众所周知，企业营造品牌意识的理念越来越强烈，无论是品牌专柜还是精品店，都非常注重产品的品牌。但有写化妆品企业在销售终端精细化管理程度上还明显不够，比如，现在企业终端销售数据的反馈，库存管理明细，这些基础的数据对于很多销售终端来说都是比较难掌握的，有些仅仅只能凭靠预估或猜测。然而，尽管目前很多品牌在扩张，但是扩张的速度有减慢的趋势，扩张的速度减慢对于企业来说就要向管理要效益，要靠降低损耗，品牌的精耕细作等来提高效益。其次，“渠道为王，决胜终端”是眼下化妆品行业比较流行的口号，也是化妆品企业迫切需要解决的问题。因此，企业精细化管理程度的提高是企业获利的根本基础。

从管理上，店务通能帮助企业实时掌控销售终端的销售数据，库存数据，帮助企业提高库存合理化，减少运营流动资金。通过这些实时数据，企业还可以进行更加精确的业绩考核，广告效果评估等。从理论上来说，决胜终端的关键是信息要通畅，在信息通畅的前提下，与化妆品行业的特点结合起来，运用这些信息来解决一个业绩考核问题、供应问题、解决会员的问题及相关的定期促销问题使得损耗得到最高程度的降低，从而使得销售额逐渐上升。

以人为本 坚持创新 巩固发展

店务通的产品定位经过了三个阶段，从前是专柜信息采集专家，现在是专柜实时管理专家，明年的定位将会增加需求创造的概念，做成专柜销售促进专家。企业采用店务通后，能有效的创造需求，提高企业的专柜单产。在会员管理方面进行产品的研发，满足创造需求的概念，一方面管理出效益，另一方面拉动会员消费，为企业终端销售提供了很大的帮助。

渠道为王范文第5篇

渠道包裹下的廉价之王

其实知名渠道商通过贴牌的方式推出自有品牌的产品早已不是什么新鲜事了。只需稍加留意，我们都可以在家乐福、麦德龙等超市卖场找到自有品牌的产品。沃尔玛旗下更是拥有五六个品牌，涵盖服装、食品等领域。和同类产品相比，这些卖场自主品牌的产品一般都具有一定的价格优势。

传统卖场先行一步，家电卖场同样不甘落后。自2005年开始，日本永旺便陆续在自己渠道内采用贴牌代工的模式推出了自有品牌低价高质的液晶电视、笔记本电脑等数码产品，获得了极大的成功。不仅是永望，百思买、国美和前永乐也都有相应的运作和品牌：2001年，永乐家电在家电连锁行业率先尝试定牌采购，推出了名为“乐尊乐豪”的音响品牌，打破当时家用入门级音响市场的混乱格局。2005年，永乐电器在顺德家电展举行小家电采购会，招标采购总额为人民币4亿元(主要涉及小家电及其配件和数码配件项目)这些产品在2006年1月以YOLO的名字出现在永乐全国门店。同年，全球第一大家电连锁企业百思买(BestBuy)在第四季度各自推出32英寸液晶电视品牌Insiclnia，几乎与此同时，国美与北京鹏润投资有限公司和爱多集团共同出资组建了一家名为”国美爱多”的新公司后，家电业内人士纷纷认为国美将会实质性地渗透上游制造业，从去年开始，国美电器又开始密切与摩托罗拉、诺基亚等手机厂商进行接触，希望通过合作实现今后在国美买的3G手机，出现国美的LOGO：苏宁则在继合作飞仕达之后，日前又正式开工建设爱普莱斯科技工业园区……

渠道还是制造

渠道们此举，意欲何为?想在与制造业的博弈中让原本已经形成一定倾斜的天平更进一步?渠道和制造，到底谁是老大?

如前所过，这的确早已是老掉牙的话题了只要存在家电制造商和零售商，这个讨论就会一直进行下去。如今，面对渠道做品牌渐成趋势，家电连锁卖场大都开始效法传统卖场的做法，这个问题又一次浮出了水面。

渠道的野心

作为近两年来发展最迅猛，形式业态最完善的连锁业模式，在创造业态新模式的同时更创造了财富的神话“2005年以国美、苏宁、永乐、大中等为代表的家电连锁企业疯狂扩张，年底他们在全国的总店数分别达到426、363，199、115家。而其销售额也呈快速增长之势。据2005年数据，国美新开门店接近200家，营业额达498亿元人民币，较2004年增长109％。同时，苏宁在全国门店的销售额也达到397亿，同比增长80％：永乐销售收入则达到151亿，大中销售额也突破了i00亿。来自国家统计局数据显示，2005年中国零售市场总额约为6.7万亿元。按常规零售领域10％流通费用计，厂商有近6700亿元耗费在流通领域中。五年之后的今天，经过惨烈的降价竞争、整合，这一数据已经变得不再重要，重要的是，相比从前分散经营的销售模式，如今的渠道大鳄们已经在和传统制造方的对抗中占有了相对的优势和话语权。凭借上市等得天独厚的因素而获得了其雄厚资本的优势，相对于制造商来说，其在资金的运作的优势上更具为突出。此时相继以自有品牌消费类电子产品向制造业渗透，更有依仗地位优势与供应商争利之嫌。

是的，渠道商们的目的就是要利用自有的品牌优势而获取更多的利润。对此，他们也并不讳言。如前所述，实际上这也是一个国际上相关发展模式演进的一种趋势。比如全球零售巨头沃尔玛30％的销售额、50％以上的利润都来自它的自有品牌。流通渠道销售自有的产品，―方面减少了流通环节，渠道自身也能获得更多的利润空间：二也能为产品的价格下降扫清障碍。

制造保卫战

3C渠道们之所以敢采用OEM的形式大举蚕食制造业的蛋糕，最关键的一点便是如今消费类电子产品的生产门槛已经越来越低。然而，笔者认为如果仅以次判断这是一场你死我活的零和游戏为时尚早。

首先，虽然渠道们天天与消费者打交道，掌握市场一线的销售，比制造商们更了了解消费者和市场，能够生产出更贴近消费者和市场的产品，但和制造商，尤其那些东征西讨，霸业百年的制造商相比，此时还是显得太嫩。他们自身的生产成本并没有规模优势，在生产管理、经营、产品的研发实力等环节上经验尚浅，所以只能依靠完全OEM或定制的方式进行生产，但是在这种情况下，相对于专业制造商而言，其产品品牌又处于劣势。

其次，家电连锁涉足制造业，自然拥有了双重身份，既是销售商，又是制造商，肯定会对其他制造商产品的销售造成不公平的同业竞争。对此一些不堪重负的家电制造企业必然会加速谋求其他渠道或干脆自建渠道。事实上，格力、春兰、TCL已经开始加大在家电连锁体系之外的网络渠道建设。更多家电厂商更是将目光瞄准了淘宝、Ebay等新兴渠道。如此一来，渠道们很有可能在立足未稳之时，丧失生存的根本。

第三，由于渠道商大多是利用诸多不知名的中小型家电制造商来OEM生产进行上游渗透。表面上看，这些中小型家电制造企业，尽管其生产工艺合格，质量尚可，只是因为缺乏有效地融资渠道而“被迫”于渠道为伍。但究其根本，这种合作相对传统制造业产业链运行方式而言，尚且存在差距，纵观国际渠道的成功经验的渠道品牌、产品，它们大都徘徊于廉价、低端区位很难成事。

渠道为王范文第6篇

关键词：“内容为王”;“渠道为王”;维亚康姆;新闻集团

中图分类号：G219 文献标识码：A 文章编号：1671-1297(2008)09-135-02

在全球经济一体化的背景下，一个真正意义上无所不包的世界市场体系正在不断形成和完善之中，经济全球化的商业精神也渗透到了媒介的各个领域。传媒集团作为媒介的组织形式参与全球化的经济竞争，为了获得最大化利润并在激烈的国际竞争中存活下来，就必须采取竞争策略不断地发展壮大自己。

不同的传媒集团采用不同的策略来发展自己。其中两家集团公司的竞争发展战略最具代表性，它们就是维亚康姆公司采用的“内容为王”战略以及默多克新闻集团采用的“渠道为王”战略。

一、集团概况

维亚康姆公司（Viacom Inc.）是目前最大的传媒娱乐集团之一，旗下拥有哥伦比亚广播公司CBS、MTV、全球电视网、Nickelodeon儿童频道、派拉蒙电影公司等知名品牌，涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的各项零售业务，在国际媒体市场的每一个领域都占有举足轻重的地位。曾被《财富》杂志评为“全球最受赞赏的传媒娱乐集团”。和维亚康姆相比，默多克的新闻集团丝毫也不逊色。新闻集团（The News corporation Limited）作为当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒集团，在6大洲70多个国家和地区运营着大约9种不同类型的业务。包括175家报纸、25家杂志、图书出版业、FOX世纪福克斯公司、卫星电视和有线电视网节目等。

二、维亚康姆公司与默多克新闻集团之比较――异

（一）维亚康姆的“内容为王”

1、基于“内容为王”的竞争策略

维亚康姆的现任董事长萨默・雷石东早在1990年就做出了一个非常重要的决策，那就是成为全球最重要的内容提供商：“谁做传送不管,我就是要放上最好的内容。”这句话体现出维亚康姆的竞争策略是靠内容取胜。维亚康姆公司在海外市场只做纯粹的内容公司，即“内容为王”战略。雷石东一直认为无论是在发行、销售和广告方面，唯一占领导地位的就是内容。因为观众们收看的并不是电视台本身，人们看的是电视里面播放的东西。

基于“内容为王”战略，维亚康姆公司无论是针对电视、电台还是网络在线，都制作了丰富多彩的电视节目。在电视节目制作方面，维亚康姆被称为是“制作黄金时段节目的高手” 。制作出的节目，通过其他国家或地区的渠道传播出去。以维亚康姆的王牌频道MTV频道为例，该频道目前已经成为全球最著名的音乐电视网络，覆盖范围从美国本土延伸到世界各地。针对不同的国家和地区，维亚康姆公司都可以制作出适合的内容。对于中国市场，MTV中文频道制作出了《MTV天籁村》、《MTV学英语》、《MTV光荣榜》和《MTV丽丽点唱机》四个节目，这些节目主要通过中国各地方的有线电视台传送，拥有不错的收视率。这说明了维亚康姆重视内容的质量，传送的只是内容而不是渠道。

2、基于“内容为王”的市场细分

市场细分，在传媒领域就是针对受众细分，也就是确定市场主体和细分变量，从而勾勒细分市场或细分受众的轮廓。

基于“内容为王”的战略，为了提供最适合的优质内容，维亚康姆公司十分重视市场细分，为不同的人提供不同的内容。维亚康姆采用以年龄来划分的手段，用年龄来划分可以方便而且具体地制作出节目。MTV全球音乐电视台中国区董事总经理李亦菲曾说，维亚康姆恨不得在以10岁为单位的每一个年龄段上都设立一个频道。比如，MTV频道的定位是1~24岁的人群，覆盖全球的尼克儿童频道锁定的目标受众是2~11岁的孩子。如此坚持细分市场并且有针对性地为其制作节目，使维亚康姆成为了世界上顶尖的内容制作商。

3、基于“内容为王”的并购模式

维亚康姆采用的是横向并购模式，即对不同形式的媒体群的占领。他们的发展目的，是在某个领域做得更大，利用自己在内容上的优势一次生产，多次使用，这样达到降低成本和提高收入，共享资源。

为什么维亚康姆会选择横向并购模式？主要原因还是维亚康姆把自己定位在“内容为王”这样一个模式上，通过并购行业最佳的内容制作公司，来增强维亚康姆的实力。以“内容为王”在公司可以做到资源共享，维亚康姆下属CBS电视台的真人秀节目《幸存者》（Survival）推出后，利用MTV节目进行宣传，使得很多的MTV观众成为了《幸存者》的观众。Nickelodeon儿童频道的卡通节目又会放到派拉蒙的电影中，制作动画电影，这就是相互合作。如果看了维亚康姆后期的节目，就会发现，CBS、Nickelodeon、派拉蒙、MTV是在一起相互合作，相互促进的。

（二）默多克新闻集团的“渠道为王”

1、基于“渠道为王”的竞争策略

维亚康姆总裁雷石东曾说过：“我们致力于内容，不象默多克那样把主要精力放在渠道上。”这句话虽然是雷石东为了强调自身优势而说，但也从另一个侧面揭示了新闻集团商业模式的侧重点，那就是传输渠道。

新闻集团实行的是宽产品线、宽市场的全市场覆盖竞争战略（Fullmarket Scope Strategies）。自20世纪60年代末默多克新闻集团实行海外拓展以来，默多克就没有放弃过对传输渠道的控制。从图书出版业到有线电视网到卫星电视到互动电视，新闻集团始终走在传媒高新技术前端。

新闻集团希望用自己的渠道向全世界的用户传播它所生产的独特内容。作为传送商，新闻集团可以传送自己的节目也可以替其他内容提供商传送。默多克领导的新闻集团目前拥有报纸、卫星电视、网络、电影公司及出版社等各类传媒渠道资源，是一家全球性的媒体集团。与雷石东认为人们观看的是内容这一观点不同的是，默多克认为把人们吸引到电视机前的最佳途径是通过卫星。

1983年，新闻集团开始涉足卫星领域，1989年，新闻集团又在英国创办了天空电视台，1990年该电视台与英国卫星广播公司合并组成了由新闻集团控股的英国天空广播公司（BSkyB）。直到2002年，默多克取得了直播电视公司（DirecTV）的绝对控股权，使得电视网络遍布世界每一个角落，默多克完成了建立一个属于自己的全球卫星电视网的战略布局。

默多克的新闻集团的目标是拥有一个在全世界传送娱乐和资讯节目的平台，以卫星为媒介，以互动电视为载体，使新闻集团成为全球数字化时代传媒的领导者。可见默多克的竞争策略是要拥有渠道，通过渠道来占领市场。

2、基于“渠道为王”的并购模式

相比维亚康姆在同一传媒产业链环节内的横向并购，新闻集团采取的是纵向并购模式，把内容公司和载体公司进行合并。

1974年默多克买下了美国三角发行公司，为新闻集团在美国出版的《纽约邮报》、《电视指南》等报刊提供发行业务；1992年新闻集团收购香港卫视（Star TV）之前，已经成功地控制了香港影片公司，这样就可以通过卫星播放其制作的电影、电视剧和MTV等，既丰富了卫视的节目，又为其影视作品找到了播放渠道。

通过对产品上、中、下游的控制，新闻集团成为了一个庞大的公司，经营的业务也涵盖多个领域，除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外，还广泛涉足航空、石油、矿业、羊毛、业、体育娱乐业等。默多克使新闻集团不仅成为一个媒体大亨，还是一个进行各种商业化经营的大型国际公司。

三、维亚康姆公司与默多克新闻集团之比较――同

不论是“内容为王”的维亚康姆公司还是“渠道为王”的默多克新闻集团，两种战略比较起来还是有些相同的地方。

（一）内容以娱乐为主

两家传媒集团都是以娱乐打入中国市场的，这一方面是为了规避政治风险和政策风险，另一方面也是比较容易迅速被较多的人群所接受。

维亚康姆的王牌节目MTV走的就是娱乐路线，在进入中国市场后迅速被爱好音乐、喜爱时尚的年轻人所接受。MTV频道与中国中央电视台合办的“CCTV-MTV音乐盛典”也是维亚康姆公司提高知名度的成功一招。该奖项自1999年创办以来，秉承了MTV在美国和欧洲音乐颁奖典礼的特色，大多数获奖歌手在获奖后的一句“感谢CCTV，感谢MTV”无疑为MTV的品牌增添了知名度。

同样，默多克的新闻集团在娱乐方面也是有过之而无不及。新闻集团网址的首页上是这样阐述其使命任务的“创造顶级的新闻、体育、娱乐，并向全世界传播。”在这种情况下新闻与娱乐的结合就成为必然趋势，娱乐业是新闻集团的重点经营业务之一。新闻集团的娱乐业主要有福克斯影业公司、福克斯动画制片、福克斯音乐、二十世纪福克斯家庭娱乐公司、FOX电影台、（拉丁美洲)电影频道、(香港)VIVA电影台、(印度)Zee电影台等相关娱乐自作发行公司。

（二）善于发挥媒体公关能力，重视与政府的关系

两大传媒集团在向国外扩张的过程中，重视发挥自身的公关能力，不论是输出“内容”还是输出“渠道”，得到政府的支持无疑为今后的发展奠定了良好的基础。

以两大集团进军中国为例，1994年到1995年，新闻集团属下的哈珀-科林斯出版公司出版了邓榕的《我的父亲邓小平》的英文版，1995年和1999年新闻集团下属的伦敦《泰晤士报》先后两次赞助在大英博物馆举行的大型中国文物展。1998年，新闻集团向中国受灾地区捐款100万美元。

同样，在进入中国市场之后，维亚康姆也决定积极走上层路线，求得中国政府的支持。于是维亚康姆制定了“要想在中国立足，应该先替中国做些事情”的策略和行动，加强与政府的有效沟通，博得政府的好感。维亚康姆公司赞助了在美国举行的“中国文化周”的主题活动；与此同时，维亚康姆公司还在中国中央音乐学院设立了奖学金。另一方面，雷石东也在不断地访华公关，维亚康姆与中国这种“富有成效”的沟通方式为其在中国市场的开拓创造了很好的条件。

（三）本土化策略

根据不同地域的观众的胃口来选择、编排和制作节目，即本土化策略是两大传媒集团的竞争战略中共通的部分。

新闻集团堪称本土化经营的典范。新闻集团控股的面向中国的凤凰卫视，从节目生产到管理，从编辑到记者、主持人、语言风格，都实行“本土化”。 很多主持人不仅仅是主持人，更是明星，这和凤凰卫视中文台的策略很相近，都是把主持人打造成明星主持，像凤凰卫视的窦文涛、吴小莉、陈鲁豫等明星主持一样，很多人都以能接到这些明星主持的采访而感到高兴。

同样，维亚康姆在电视和有线电视网络向全球拓展的过程中也很好地运用了本土化策略。全球的MTV在力求保持MTV频道的综合风格、设计理念及其品牌完整性的基础上，力求推进当地的本土文化和培养音乐人才，使用该国语言、该国音乐人才，融会该国文化是MTV在其他国家创建频道的重要特点。MTV在中国市场上也是在尽量中国化。本地化主持人是MTV的特色，也是MTV能在全球迅速发展的法宝。比如，中国的MTV就有李霞、林海、柯蓝等一批优秀主持人，他们很了解本地观众的品位，同时也了解世界流行乐坛，两者结合起来，正是推广国际化音乐台的复合型人才，事实证明，他们为MTV在中国的发展起到了相当关键的作用。

本土化策略的运用，使得两大传媒集团迅速占领市场、快速地提升了与本土媒体的竞争力。

结语

无论是维亚康姆的“内容为王”还是新闻集团的“渠道为王”都不足以称霸全球。越来越趋于全球化的传媒行业里，最终胜出的必将是那些拥有全球资源和跨国平台的超级传媒公司。对此，维亚康姆和新闻集团都在积极地进行自我调整。新闻公司总裁彼得・切宁指出，新闻集团在互联网泡沫破裂中吸取了一个重要教训，就是媒体企业必须为用户“提供最好的内容”而不是“仅仅提供传输内容的媒介”。同样，“内容为王”战略也并没有使维亚康姆在技术上止步，同时，新媒介平台的增长，加强了维亚康姆的广播网本土化以及开发使用新技术方面的优势。技术的支持使维亚康姆有能力搭建它的“内容库”。由此可见，新闻集团和维亚康姆都在努力用“内容”和“渠道”两条腿走好自己的全球扩张之路。

参考文献

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[6]陈卫星.国际关系与全球传播[M].北京:北京广播学院出版社，2003.

渠道为王范文第7篇

渠道模式是商业模式的重要组成部分。对于产品同质化特别严重的企业来说,渠道模式很大程度上可以代表一个企业的商业模式。在不同的渠道模式策略下,会有不同公司的经营手法。

罗莱家纺和富安娜可谓家纺行业的领跑者,凭借中高端定位、多品牌经营以及“直营+加盟”的渠道策略,两家公司构筑了相对有效的商业模式,不仅取得销售上的突破,成为国内家纺业的领军企业,而且实现了远高于行业平均的盈利水平。2008年,罗莱家纺和富安娜的主营业务利润率分别为15.24%和11.84%。不过,两家企业在渠道建设上的细微差异,也导致了它们盈利能力的差异。

渠道布局 “直营+加盟”

目前家纺产品的销售渠道虽然有百货商场、专卖店、超市/大卖场、批发市场、电视购物、邮购、网络销售、团购等多种方式,但罗莱家纺和富安娜均采取“直营+加盟”专卖店模式,迅速铺设营销网络,所不同的是两家公司各有侧重。罗莱家纺营收主要来自加盟渠道,占八成以上,而富安娜虽也偏重加盟渠道,但直营渠道贡献营收的四成以上。

富安娜:直营与加盟并举。富安娜是国内家纺领域专卖店模式的先行者。在直营与加盟渠道结构中,富安娜注重直营的引导作用。公司利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店(柜),树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店(柜)的发展。通过直营与加盟并举的策略,近年来富安娜的营销网络不断扩大,直营专卖店和专柜数量从2006年底的203家增至2009年6月末的316家,加盟专卖店和专柜数量从2006年底的561家增至2009年6月末的872家。依靠“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。2006-2008年,富安娜销售总收入由4.19亿元提升至6.81亿元,复合增长率27.5%;净利润由3378万元提升至6575万元,复合增长率40%。同时,其直营和加盟渠道的单店销售额均呈上升态势,2006-2008年直营单店销售额由77.55万元上升至86.23万元,加盟单店则由39.8万元提升至46.06万元。富安娜近年来将更多财力投入自营渠道的建设。2006年初至2008年,公司自营渠道终端数量由156个增加至339个,增幅117%,而同期加盟终端由452个增加至733个,增幅62%。不过,由于直营模式对资金的需求量大,资金在渠道中的沉淀,使得富安娜的渠道扩张速度受到限制。但从另一角度看,直营渠道有利于加强对渠道的引导和控制。

罗莱家纺:加盟为主,直营为辅。作为“直营+加盟”渠道模式的跟进者,罗莱家纺将其发扬光大。1992年进入家纺领域以来,罗莱家纺创始人薛氏兄弟尝试过大卖场的渠道路线,但由于资金回笼速度慢,公司一度陷入困境,其后效仿富安娜,推出以加盟为主、直营为辅的销售模式。罗莱家纺采用特许加盟连锁带动直营连锁发展的复合型连锁经营模式,建立了覆盖全国的销售网络。截至2009年上半年,其在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600个加盟商,建立了1492个销售网点,其中专卖店691个,商场专柜801个;在部分大型中心城市,如上海、郑州、长沙、重庆等地,则以直营连锁模式建立了直营店,截至上半年已拥有36家专卖店、195家商场专柜。

利益之争 规模不断上升

在竞争激烈的家纺领域,渠道为王已是不争的事实。当前,行业已初步形成中低档产品走大卖场、中高档产品设专卖店的渠道分布格局。从罗莱家纺和富安娜两案例可以看出,通过直营+加盟的渠道扩张战略,不仅可以迅速铺开营销网络、带动营收规模的增长,而且以直营引导加盟,有助于加强对渠道的管理。

罗莱家纺和富安娜的盈利增长路径在于两个维度:拓宽渠道推动收入增长、调整渠道结构提升毛利率水平。事实上这正是整个家纺行业,尤其中高端家纺企业的盈利核心。为了进一步加强渠道布局及调整的力度,罗莱家纺和富安娜都将上市募集资金投向直营渠道建设。罗莱家纺募集资金9.5亿元,其中将投资26889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”,实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。富安娜也拟向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”投资1.22亿元,以新增20家直营旗舰店、100家直营专卖店和60家直营专柜。

以加盟为主的模式帮助罗莱家纺以最小的资金投入撬开了市场,使其形成了快速开店抢占市场的一条捷径。2006-2008年,罗莱家纺销售额由5.52亿元提高至9.03亿元,复合增长率28%。净利润由4952万元提高至11103万元,复合增长率50%。加盟连锁模式建立起来之后,加盟商只需专注于销售,罗莱家纺则集中财力、精力搞研发、打品牌、招募和服务加盟商,为营销前线做好后台服务。

在加盟带动直营策略下,罗莱家纺直营规模不断上升,2009年1-6月,直营渠道对营收的贡献由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。

基于直营+加盟的渠道模式,罗莱家纺和富安娜低成本搭建起相对广泛的营销网络,客观上促进了品牌市场知名度和美誉度的不断提高,产品的议价能力得到进一步增强,且随着销售额递增,规模效应逐步体现。同时,因直营渠道的不断加强,部分产品销售计价从针对中间加盟商的批发价转化为终端消费者的零售价,罗莱家纺与富安娜的毛利率水平呈上升态势。

2009年9月10日,罗莱家纺股份有限公司(罗莱家纺,002293.SZ)登陆中小板,成为A股市场首个家纺类上市企业。

可以判定,上市之后的罗莱家纺和富安娜,为打造全国性强势品牌、提升销售规模,将进一步加快渠道布局,实现营销网络的深度和广度覆盖。而且,罗莱家纺和富安娜的上市,无疑将在家纺领域掀起一股上市热潮,因此,更激烈的渠道之争将在家纺领域上演。

产品定位 趋向高端豪华

产品定位是商业模式构建的起点。罗莱家纺与富安娜都定位于中高档的家纺用品,这不仅吻合了家纺行业竞争格局以及消费大升级背景,而且为其专卖店模式奠定了基础。

在清晰的产品定位基础上,采取多品牌策略,构建不同风格定位的产品线、满足不同群体的需求,是罗莱家纺和富安娜商业模式的第一步。定位中高端、多品牌策略构建丰富的产品线,同时以“直营+加盟”专卖店形式快速低成本铺设渠道,是罗莱家纺和富安娜脱颖而出的关键。

虽然罗莱产品定价较高,其直营店的平均毛利率比富安娜高6%,但加盟店的平均毛利率却比富安娜低2%,最终导致了富安娜的整体毛利率高于罗莱5%。这几个简单的数据说明,虽然罗莱通过特许加盟连锁实现了规模的快速扩张,但富安娜的渠道效率还是略高一筹。

渠道为王范文第8篇

早在娃哈哈品牌的初创时期，宗庆后的眼光就已经盯上了中西部市场。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并了涪陵的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，正式吹响了进军西部市场的号角。在西进涪陵的基础上，娃哈哈在接下来的几年里再接再厉，又陆续在湖北红安、四川广元、湖南长沙和安徽巢湖等地投资建厂。根据娃哈哈企业网站上提供的数据，截止到目前，娃哈哈已经在全国27个省自治区直辖市建立了100余家合资控股、参股公司。中西部地区除了、青海和宁夏之外，其余每个行政区域都有娃哈哈自己的分厂。

“销地产”和“联销体”打通渠道

“做快速消费品如果不把渠道打通，老百姓就很难便利地买到产品。娃哈哈在中西部市场占有率很高，原因就在于我们有比较强的渠道优势。”在接受《广告主》记者采访时，娃哈哈集团市场部副部长陈新华一语道出了娃哈哈在中西部市场取得成功的秘诀，那就是成功的销售网络建设。

陈新华说，由于在绝大多数中西部地区建有分厂，娃娃啥已经实现了销地产，即在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售，通过这种方式来减少销售环节，降低生产成本。

销地产的观点也得到了业内人士的认同。饮料营销专家陈玮在接受《广告主》杂志采访时表示，饮料企业在建厂地区方圆300公里范围内出售产品，运输成本最低；超过300公里运输，其运输成本就会大大增加。他举例说，如果把一箱纯净水从广东运往销售，那么光运输成本就需要7～9块钱，而如果在当地生产当地销售，运输成本则只需要一两块钱。

光在当地建厂还远远不够，“联销体”的营销模式也是娃哈哈在中西部市场取得成功的另一利器。

在这一模式中，娃哈哈的一级经销商必须每年交给娃哈哈一笔保证金，先交钱再拿货。娃哈哈先付利息，待销售结束后娃哈哈返还抵押款。另外娃哈哈每年还根据市场状况的不同，推出各种促销政策，为经销商提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场。 “通过这种方式，娃哈哈和经销商组成了一个利益共同体，让娃哈哈和经销商一起成长。”陈新华说。

多品类和多品牌占领市场

由于文化和生活习惯的不同，我国不同地区的消费者往往对饮料有着不同的口味偏好。相对而言，上海人爱喝盐汽水，北京人喜欢酸梅汤，四川人首选薄荷水，而广东人则对凉茶情有独钟。饮料企业如果想在地域广阔的中西部地区提高市场占有率，绝非易事。对此陈新华表示，娃哈哈拥有多种不同品类的饮料产品，能够有效覆盖到不同口味的消费者。 “比如娃哈哈营养快线在东部市场销量就很好，非常可乐则在中西部市场销量不错。”陈新华说。

目前娃哈哈旗下饮料已经包括了纯净水、非常可乐，绿茶和果汁等多条产品线，而且还在今年推出了“啤儿茶爽”这样的新品饮料。据陈新华透露，今年下半年娃哈哈还会有新的饮料推出。 “新品是我们保持销售增长的法宝，只有不断推出新品，才能够满足消费者新的需求。”

谢佩伦品牌管理机构的品牌导师谢佩伦在接受《广告主》杂志采访时认为，娃哈哈做饮料是一种做火锅的策略， “火锅里可涮的东西很多，消费者想吃什么就捞什么。”他表示娃哈哈这种多品牌策略，除了可以满足不同消费者的口味之外，还可以更多占领商超销售货架，捕捉流动购买。

渠道为王范文第9篇

企业里，销售部历来就是任性、嚣张的角儿。这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售部愈发“自鸣得意”了，薪水奖金高高在上自不待言，其他部门还都得唯其马首是瞻，全心全意做好服务。

理由很简单――每个企业都坚守这样的信条：这是一个渠道为王的时代！企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来，渠道建设好，一好百好！渠道建设差，一输百输！

事实真是如此么？

逻辑上的荒谬

“渠道为王”一说，实在是天下之大谬！

这在逻辑上显而易见：任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。

所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。其意显见，不再赘述。

“中国式”杀人有两种：一种是“棒杀”，大棒直接打死；一种是“捧杀”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂？

仅限特定的历史条件

或有读者不解：你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人！难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王？

反诘有理，这完全符合辩证法的思考。

过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。

首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。

其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”，什么是整合行销传播（IMC），怎样做“品牌健康检查”，90%还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。

因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，惟有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。

幸运的是，在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：

1．中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主（箭头：即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20％），渠道不仅长，而且宽跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量，这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。

2．中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大、以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。

正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间里面找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。

综上所述，本土企业是在落草为寇这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。

但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。

“渠道为王”时代将被终结

随着营销环境的演变，“渠道为王”（准确说是占山为王）的生态土壤，正在急剧“沙漠化”：

■ 现代渠道占比越来越高，尤其在沿海发达城市，现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。而与现代化渠道打交道的智慧与能力，恰好是本土企业的弱项；

■ 经济水平提升，消费所得提高，需求的价格弹性正在变小，本土企业的价格优势正在丧失；

■ 通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态，企业的利润空间压缩，本土企业擅长的价格战已穷途末路；

■ 跨国企业通过其全球品牌管理所建立的消费者忠诚优势，正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选，消费者指名购买，反向作用于渠道，迫使渠道无条件屈服；

■ 海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段，已经悄然共享本土企业的渠道优势。

这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。让人忧心的是，很多本土企业对此浑然不觉，仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭皋，一心一意做温水青蛙。更为可笑的是，不少跨国企业为了弥补短板，居然东施效颦鼓噪“渠道为王”。一时间，“渠道为王”的声音充斥中国营销界，此起彼伏，不绝于耳，成为当今营销最大的乱象。

走进新时代：“合力”为王！

如果批评之后没有建设性意见，那批评就毫无意义。既然“渠道为王”时代将被终结，本土企业应该如何应对未来的市场竞争？

答案是：深挖洞、广积粮、渠道缓称王！

从经济学的长期发展理论看，任何时间上的优势，都只是比较竞争优势，都会随着时间的流逝而消失。无论本土企业，还是跨国大企业，只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”，深挖洞、广积粮，才能最终做天下大王，这是万世不易的竞争之道。

笔者没有丝毫否定渠道的意思，只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开来的机械论。这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响，很难说哪个为王哪个为臣。这要具体问题具体分析。如果硬要黄袍加身，那么笔者的答案是：“合力”为王！

在上一篇文章中，笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点，并提出了“铺货率―销售量”的实际关系曲线（见本刊2012年第3期）。这里结合“合力为王”的思想，笔者推出该曲线的“精进曲线”（如图1），以飨读者：

实际曲线揭示的道理是：当我们埋头苦干，将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候，铺货率边际效应由正变为零，这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上，那么一旦进入“二次拐点”“c”，铺货率的边际效应就变为负，这个时候虽然铺货率在不断上升，但销售量却反其道而行之。

“精进曲线”揭示的道理是：当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候，一定要抬头审视，以免走入歧途。这个时候必须通过其它要素的改变，比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等，来延长铺货率的有效生命，从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”（从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正），这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。

在明白了“精进曲线”的道理后，我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”（如图2）。该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击，这是渠道管理的终极目标，也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。

该理论揭示的道理是：当我们的铺货率提升到“一次拐点”“a”、“b”、“c”时，我们必须牢记“合力为王”的思想，通过产品力、传播力等其它要素的改变，“精进”我们的铺货率曲线，让每一段曲线的边际效应都为正，从而让铺货率像大鹏展翅一样，良性地逐浪上升，直至“让产品无处不在”，而销量也是翩翩起舞，芝麻开花节节高，不亦快哉！

渠道为王范文第10篇

从某种意义上说，媒介的历史也是渠道的历史。无论是早期的雕塑，还是后来的烽火台，都反映了在人类发展的初级阶段，媒介和渠道是很难分离的，一种媒介本身就是一种渠道，我们在获得媒介的同时，也收获了渠道。比如说古代的烽火台既是一种媒介，也是一种传播的渠道。用今天的话来说，就是内容和形式的高度统一，一种内容搭配一种形式。

在人类的早期，舞蹈和歌唱可以说是最早的传播形态，它们反映了人类的传播本能。手舞足蹈这个俗语贴切地表现了当人类不能用语言来表达自己的时候，舞蹈就呼之欲出了。舞蹈使用的是人们的身体，也可以视为一种身势语，它的渠道就是人类的躯体，这时候，人类的内容和渠道还是不可分的。

在没有语言的时候，唱歌也是一种本能，看上去嗓子是一种发声的渠道，但是，它和舞蹈没有区别，都是把人们的身体作为一种渠道。虽然从大的方面说，舞蹈和歌唱都属于人类的语言，然而，完整的口语和确定的文字毕竟是人类语言的核心部分，舞蹈可以只用锣鼓伴奏，而没有歌词的歌曲就只能是半成品了。在这个意义上，文字的发明对人类的信息传播影响巨大，一方面，它确定了传播的意义；另一方面，它使渠道和内容分离了，或者说，它让渠道独立于我们的身体之外了。这是极大的飞跃，因为从这以后，渠道进入了独立的阶段，这可以说是人类渠道发展史的第二个阶段。如果说渠道的第一个阶段的关键词是同体，那么，第二个阶段就是独立。

渠道独立的意义在于，渠道可以有多远走多远，渠道延伸了我们躯体的接触范围，渠道把表达变成了一个舞台，表演者和观众的功能分开了。在人类传播的原始时期，也就是渠道发展的第一阶段，无论是手势语还是实物传播，也不论是烟火传播或者击鼓传信，它们的目标都是想让更多的人知道，但是，随着人类族群的扩大，这些传播渠道显然是不够用了。好比今天的体育比赛，能够到现场去看比赛的人毕竟是少数，即便如此，体育场后排的观众经常是很难看清楚运动员的身影，于是，电视体育直播应运而生，它让更多的人看到，并且可以比现场看得更清楚。这就是渠道的变化。

在原始的群体传播时期，传播是比较混乱的，传播的渠道从自己转到了他人，以往，人们就是自己的传播渠道，而当渠道独立化以后，他人就变成了传播渠道。确切地说，从我传播到我们传播，群体传播时代已经悄悄来临。可能难以解释的是，今天似乎又出现了我传播，看上去这是一种螺旋式上升，是一种历史的反馈和回响。同样都是个体传播，此我传播非彼我传播，因为今天的传播环境变化了，我们有了更多的传播渠道。

我们今天关注的谣言正是在这个环节上表现十分活跃。这里也许可以套用尼采的话：“他人就是我们的地狱”。从谣言传播的角度看，似乎的确如此。因为传播的渠道从我们自己变成了他人，我们无法控制传播，每一个他人都是一个放大器，他们必须传播得更卖力，更夸张，这样才能传播得更远，这个过程当然就难免出现谣言。实际上，我们在人类传播的早期几乎很少看到对真实性的追求，换言之，在那时的信息传播中，对真实性的要求并不高。今天我们看到的新闻真实性传统可以说是归功于编辑记者的努力，这恐怕也是新闻从信息中独立出来的一个重要理由。

早期的传播渠道和材料有关，比如，我们的身体是有限的，甚至我们会怀疑在树木被用光以后，纸质媒介就无法生存了。包括卫星，我们曾经以为上星的电视频道是非常有限的，而后来随着技术的发展，可以上星的频道越来越多。这些都是渠道材料的变化。

渠道发展的第三个阶段就是我们熟悉的渠道为王时代，具体说，这个时代的关键词是平台，渠道变成了平台，平台具有相当的统治力。从理论上说，平台越少，统治力越强。在中国的“”时代，只有几张报纸，所谓两报一刊，因此，百姓能够接触的媒介平台极少，这些平台可以说拥有绝对的控制力。

渠道发展的第四个阶段我称为分隔阶段，也就是说，渠道不仅仅是多元化和多样化，更重要的恐怕是天井化和隔壁化，我们也许近在咫尺，但是，因为渠道不同，仿佛远在天边。渠道把我们很多人分隔成一个个不同的包间，如同是坐井观天，这当然和技术有关，但是，同时可能也与我们看世界的方式变化有关。这个阶段才刚刚开始，它是从网络出现以后开始的，这个阶段和渠道的第三个阶段有所重合，它们两者还没有表示出谁取代谁的趋势。可以肯定的是，第四个阶段更能够代表渠道的未来。

渠道的本质

渠道的近义词有：通道、信道、管道、途径、方式、道路、路径。渠道的本意是指我们可以通过什么方式来达到某个目的。所谓条条大路通罗马，就是任何一个渠道都可以达到你想要的目标。但是，这似乎属于理想的说法，同时也包含着某些无奈。毕竟，人是图捷径的，即便是有很多条路，我们仍然愿意选择直线距离，也就是最近的路。就好像在家门前街道上的报摊和家门口的投递报刊相比，我们一般都会选择送上门的服务。当然，不排除有些人就喜欢某个渠道，他们宁可到报摊上去买报纸，这是他们每天下班或者上班路上的一种习惯性的消闲。

中国人喜欢说走后门，说的就是渠道。在这个意义上，关系就是一种渠道，走后门而不走正门或者前门，往往意味着你不走正道，你有更多的路子，你后台更硬。

对人类来说，渠道首先是一种工具，是一种可以延伸自己并且开阔视野的工具。比如说我们现在经常讨论知情权和信息权，知情权容易理解，就是重大事情要让人民知道。不重大的就不麻烦百姓了。而信息权有歧义，简单说，了解信息是权利，掌握信息是权力。总会有一部分人比另一部分人知道更多的信息，获得信息的渠道可能是权力和职业，比如说新闻记者往往比普通人掌握更多的信息。即便你说百姓有知情权，也要给知情权一个渠道，换句话说，百姓是通过什么渠道知情呢？在这里，渠道就变得特别重要。

拿两会报道来说，每年的两会可以说是中国政治信息量最大的时候，也是实现重大事情让人民知道的时刻。效果如何？任何会议都有一定的封闭性，两会传播本身也有内部和外部之分，所谓会内和会外之别。2013年两会期间发生了黄埔江死猪事件，在这种时候，如何打通两会传播的隔离墙就成为问题。一方面，两会是焦点；另一方面，又不能忽视其它的突发新闻。我们没有专门的两会电视频道，人大没有，政协也没有，因此，央视新闻频道在某种意义上就扮演了两会频道的角色，虽然目前它仅限于电视新闻部分。那么，微博对两会有什么影响？微博更像是自己人对自己人的传播，在一定程度上可以说它的圈子和两会有一点交集。于是，瞬间效果出现。多年来，两会报道有一些改进，其中的压轴戏总理回答中外记者提问可以说是领导人会议形象传播的亮点。

又比如说，在现实生活中，我们经常会碰到这样的问题，就是从哪里开始想似乎比想什么更重要。越复杂的问题似乎越是显示思考起点的重要性，我们很难像电脑那样有规律地处理思绪，但是，我们仿佛可以比计算机想得更有趣味。这就是一种渠道思维。

渠道也是一把“双刃剑”，对我们来说，渠道还是一种限制，或者说是一种规则。它规定我们可以从哪里看我们想看的东西，这是游戏规则的一部分。如今有些人被称为渠道供应商，还有些人被划入内容提供商。无论是政治垄断或者经济垄断，往往都会对渠道产生特别大的影响。比如说课堂在一定程度上也是强制性传播场所。说到强制性传播的场所，首先容易想到的是会场，通常是封闭的，内部的，有明显限制的，只有一条传播渠道，并且是单向的。汽车内部也属于这种场所，所以说广播在汽车里占有垄断地位。尽管汽车是移动的，但是，它依然是封闭的。飞机场和火车站也是这样的场所。总之，就是有等候性质的旅行场所。

麦克卢汉有一句名言：媒介即信息。我们也可以这样来理解渠道：渠道即媒介。因为可以看到，早期的媒介基本上都是从渠道发展而来的，即便是在今天，我们仍然可以发现，渠道比内容更容易发展成为一种媒介。如果说以前的媒介是内容为王，那么，现在的媒介更多靠的是渠道为王。如今并不缺少内容，缺少的是了解这些内容的渠道。内容为王可以说是媒介史的前半部，而渠道为王则是这个历史的后半部。前半部是以传播者为主角而展开的历史画卷，后半部看上去是以信息接受者为主角展开的戏剧。

渠道的未来

今天渠道的概念已经发生了巨大的变化，以新闻渠道为例，以往我们容易只把人民日报和央视看成渠道，它们高高在上，代表着权威，类似于法庭，所以，民间上访就经常求助于媒体渠道。今天，渠道的定义改变了，不再是你有几个频道，而是你有什么方式可以获得别的渠道得不到的。渠道趋于平等，分隔，人际化，年轻化。如今好多人说渠道为王的时代已经过去了，听上去这话针对的是传统媒体，以往是渠道稀缺的时代，渠道是单一的概念，渠道很强大，渠道就是一切。如今，新媒体的一大功能看上去就是生产渠道，目不暇接，渠道呈现出多元化和多样化。有意思的是，渠道丰富似乎并没有宣布渠道的死亡，反而解放了渠道。

特别值得注意的是，就连国家似乎都在变成媒体。在2013年中德媒体对话会上，汉堡大学的布克哈特教授说了一个有趣的观点，如果我没有理解错的话，他的意思是说在新媒体时代，国家变成了媒体。以往在报道层面，政府通常是信息来源。而现在政府似乎从幕后走到了台前，领导人个人和官方可以通过自己的渠道信息。这在一定程度上等于是我们来到了一个自渠道的时代。自渠道可以说是自媒体的前提。所谓自渠道，就是自我选择的渠道，渠道更加个人化，渠道有一定的个性组合色彩，它是从受众角度发展起来的渠道，不是简单的被分配的渠道。

实际上，自媒体的发展可能还伴随着自受众的成长，这两者很可能是配套的。自媒体越来越被大家熟知，我所谓的自受众是指受众变得越来越个体化、自组织化、分散化。如今媒体和受众的关系就好像是正规军遇到了游击队。总的看，自媒体和自受众好像很难集于一身，毕竟传播活动不是自娱自乐。从两会报道更能看出自受众对媒介环境的影响。

如今是信息整合的时代，整合是我们引进的比较别扭的词汇，虽然网络貌似很适合它，但是，它仍然显得生搬硬套，难以本土化，和中文不匹配。过去，我们关注比较多的是信息资源的整合，信息量小时怕浪费，信息海量时又怕没头绪。现在看，信息渠道的整合似乎更加重要，它直接涉及传播的层次。有微博后，我们可以发现一个问题，就是我们关注的人很有可能构成了我们眼中的世界。因为媒介融合带来的似乎是媒介的单一化，换言之，我们可以很方便地在一个媒介上得到过去在很多媒介上才能获得的东西。结果就是我们关注的人变成了我们的同学，我们的熟人变成了我们的唯一渠道。这种问题在微信中同样存在，甚至更甚，因为相较于微博而言，微信更是熟人的圈子。在这个意义上，微信比QQ还要强调熟人社会。

我们可以把渠道分为自然渠道和人工渠道，前者是自然形成的渠道，比如，我们的嗓子和我们的身体，还有鸽子传信。而人工渠道就是我们熟悉的媒体。从另一个角度看，我们还可以把渠道分成现实渠道和虚拟渠道，现实渠道比较容易理解，而虚拟渠道是新东西，比如，今天网络上的很多渠道都属于虚拟渠道，它可以让我们经常上网的人产生某种虚幻感，感觉我们有了自己的渠道和层级。

渠道未亡，渠道不死，渠道为王的时代并没有过去，恰恰相反，它换了一种方式向我们走来。今天我们可以说是通过渠道来解放或者说释放内容的，内容在萎缩，渠道却在壮大。内容只有那么多，而渠道却越来越多。我们仿佛正在进入一个渠道化生存的时代，我们越来越依赖渠道，而非内容。技术给我们提供了更多的渠道，如今考验我们的是，我们究竟需要多少渠道？渠道之间是一种竞争关系？还是一种组合关系？也或者是一种核实关系？我们会不会变成一种渠道动物？当渠道越来越丰富的时候，当渠道由稀缺品和奢侈品变成了日常用品的时候，渠道对我们来说还有什么意义？或者说我们为什么还需要渠道？

今天正在悄然发生的是渠道革命，这场革命将影响我们未来接受信息传播的方式。事实上，我们已经看到了，当内容革命遇到阻力的时候，渠道改革就变成了一种明显的替代。看到什么似乎没有那么重要，真正重要的是你在哪里看到的。这也许会影响到社会的重新洗牌和分层，甚至会影响到民主的实现方式。

总之，渠道的未来会表现出更多分流的色彩，主渠道的地位会越来越被挑战，渠道的权力色彩会逐渐褪色，渠道不再是简单的被取代关系，而是呈现出某种共存的特征。比如说，报纸的消亡可能并不意味着报纸所代表的渠道的灭亡，而只是报纸这种媒介的退出。如同电视可能会向视频转向，视觉渠道依然存在。