渠道商范文

渠道商篇1

对于当前愈加火热的互联网来说，谁都不知道第二天会出现什么反常的“幺蛾子”。毕竟，归根到底还是利益为上。就电商而言，这不就开始“回归传统”，开始抱传统渠道的大腿。

与传统渠道的“联姻”已经成为阿里、京东等电商新的目标。可以说，电商已经开始重新审视传统渠道的力量，并在随后的时间中越来越倚重传统渠道带来的多方面互补之处。对于电商身上发生的180度变化，可能很多人都反应不及。但事实就是如此，传统渠道已经成为电商未来发展不可或缺的帮手。

从阿里、京东来势汹汹以高增长抢食线下实体店商的蛋糕，到马云、王健林的赌约，再到年初以来多家电商平台陆续将实体零售商拉入其布局版图，电商开始“倒追”传统渠道的形势愈发明显。而这不仅意味着电商行业将发生剧烈变革，同样意味着传统线下渠道也将随之发生巨大变化。

电商天花板

在碰到发展“天花板”后，电商发现自己的升级换代离不开传统渠道支持。

微信凭借其支付功能、会员卡业务等牵手王府井百货、天虹商场；京东联手万家便利店，O2O项目年内将从便利店向超市大卖场、百货购物中心、服装店等业态全面推开，日前又和北京华冠购物中心达成合作；4月11日中百百货董事长程军公开表示，1号店董事长于刚与其会谈O2O合作计划事宜；前些日，阿里巴巴宣布将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资，这是截至目前，传统渠道与互联网电商规模最大的一次合作。

而这些仅仅是电商与传统渠道联手的一小部分现状，双方之间的合作越来越多，山呼海啸般席卷线上、线下两大渠道。从这巨变的形势中，我们应该看到，其中首先抛出橄榄枝的多是电商。可以说，各大电商几乎都急不可耐地主动牵手传统渠道。要知道，以往电商平台和传统渠道泾渭分明，河水不犯井水，电商平台从未像目前一样，表现出对传统渠道的极度渴求，莫非电商平台遭遇到“大事件”？

据数据显示，2013年网购零售占社会消费品总额已达1万亿元以上，比重为8%，预计2014年这一比重将上升至10%。可以说，伴随着网购销售额的不断上升，各大电商也随之不断壮大，在整个社会销售群体中举足轻重的角色。但与近年来电商销售额不断攀升相对应的是，能够实现盈利的电商平台却屈指可数。

可以看到，包括天猫、京东、苏宁易购、1号店、新蛋等在内的绝大多数电商都尚未实现盈利。甚至亏损额能逐渐减少，就已经足够电商“偷笑”的。国内有数的电商目前依然在大打无止尽的“烧钱战”，为了市场份额而不顾一切花费巨额资金进行投入。但依靠“烧钱”来抢占市场，甚至为了扩大规模而盲目融资、借贷，这让众多电商背上了沉重负担，也让电商的前路迷茫坎坷。

可以说，如何平衡规模和盈利之间的天平，是众多电商迫在眉睫的问题。此外，线上营销成本过高正使得线上线下成本趋同，线上成本优势红利在逐渐远离。据了解，一个成熟的淘宝店，一年的营销投入接近百万元，这与传统渠道的店租成本以及相关人力成本等相差不多。公开数据显示，凡客诚品的新客户获得成本为150元左右，这对于传统渠道来说是无法想象的。

网购行业经过十年左右的发展，已经遇到瓶颈，触碰到天花板，想再进一步发展必须有新的渠道。而各大电商在线上的惨烈竞争，也让其必须寻找新的突破口，以对抗对手以及风投等方面的压力。可以说，电商之所以能够迅速崛起，在一定程度上占了传统渠道不够人性化、不够便利的弊端。但在目前已经触碰到天花板的情况下，如果想继续发展，必须借助传统的地面优势，这正是各大电商积极与传统渠道合作的根本原因。

利害纠葛

为了让传统渠道更好地与电商合作，电商巨头们不仅提出多种合作方法，甚至还“威逼利诱”。京东O2O项目负责人侯毅宣称实体零售商千万不能建官网，原因是“与电商平手成本更低”。当然，传统渠道也不甘示弱，随后安徽乐城超市总经理王卫直接反击，“电商成本低于实体店是个谎言”，并表示传统零售渠道只要能够解决采购方法，电商就得举手投降。如此看来，双方彼此打压的言论更像是为讨价还价而做的铺垫。

二者的合作目前刚刚开始，但拉锯战将持续更长时间。虽然是电商首先抛出的橄榄枝，但俗话说得好，一个巴掌拍不响，如果传统渠道拒绝“联姻”，就也不会有那么多起合作。这说明，在一定程度上，传统渠道也有着自己的顾虑、担忧，也对和电商的合作抱有诸多期待。

比如刚刚与1号店开展合作的山西美特好超市，目前全部由总仓进行发货，门店只是物流的站点，其库存没有进入到配置体系中。在其合作中，没有引入LBS定位，无法实现门店配送的最优化。其配送全部通过总仓由专车、专人进行配送。这意味着电商和传统渠道之间的融合非常初级，实体店仅仅承担的是物流站点，并没有实现库存等的打通。

这无疑让传统渠道痛并快乐着，虽然与电商达成了合作关系，却依然处于初级阶段，并没有享受到合作带来的红利，也没有让自己真正融入其中。不过，传统渠道也不必过于忧虑，从阿里、京东等电商巨头对传统渠道的争夺就可以看出，在双方的合作中，最具核心价值的还在于传统渠道。传统渠道掌握着电商巨头布局线下，展开O2O模式的入口，是电商突破自我瓶颈、打破天花板的最优选择。

对于传统渠道来说，与电商合作自然是有百害而无一利。成功了，可以扩大自身影响，吸引更多用户，获取更多利润，即使失败了，对自身也没什么损害，依然可以固守自己的一亩三分地。目前传统渠道要做到的是，看谁来主导。传统渠道必须搭建自己有核心优势的O2O体系，让电商能够自然而然地融入其中，而不是简单地成为电商的附庸。

零售变脸

在国内，零售业总共发生过四次较大变化，从百货、超市、垂直连锁一直到现在的电子商务，每一次变化都让零售业态产生强大冲击。从历史发展轨迹看，零售业的每一次大变迁都能让新进入者获得短时期的商业模式红利。但到最后，并不是新进入者完全取代以往的旧有模式，而是产生一种微妙的平衡，每种零售业态依然都能找到生存空间。

即使它们之间有竞争也互有影响，但社会消费群体的多样化、层次化，决定了它们必然都能够继续生存下去。现在电商和传统渠道展开合作，也是由目前社会发展态势所决定的。二者在未来的合作、演变中都将呈现出不同面貌，以全新的模式服务大众消费者。

未来社会零售模式必然是多渠道并行，不管是各大电商巨头还是大型线下零售商，都会将线上渠道和线下渠道融合在一起，不会再出现泾渭分明的情况。可以预见的是，电商与传统渠道之间的合作将越来越多，对双方的发展也会形成互补作用。但这并不意味着二者之间的竞争就会结束，随着电商行业的逐渐成熟，随着传统渠道线上力量的加强，二者还会再起纷争。

此外，要注意的是，零售模式的本质是为消费者提供有价值的商品和服务，如果一直沉迷于模式之间的整合，就只会舍本逐末，不利于未来的全面发展。但无论如何，最终受益的都会是消费者。电商和传统渠道的整合，将拉开零售行业整体变迁的序幕，让我们拭目以待。

渠道商篇2

销量渠道OR新兴市场

A公司是西南地区一家区域强势的白酒品牌，年初制定的销量目标比去年同明增长20%以上。这其中，新成立的电子商务事业部扛着2000万元的任务量，虽然只相当于A公司在传统渠道一个县级办事处的销量，但这个部门却和大区一样，归销售公司总经理直管。

B公司是一家新成立的酱酒品牌运营商。在白酒行业不景气的时期打造新品牌似乎有点“生不逢时”，不过他们的计划依然生猛：第一年的销量目标是5000万元，其中大约1/3通过电商渠道消化。

C公司是华东的一家规模不小的酒水经销商，去年营业收入3亿元，不过今年肯定会缩水。但是公司却挖了一个互联网人士，让他组建电商部门，定下了任务：2013年每月完成100万元销量，2014年翻倍。

似乎一夜之间，白酒行业人人谈电商，家家做电商。在其他渠道都扛不住销量任务的时候，作为唯一尚在快速增长的销售通道，电商渠道被寄予“厚望”。

然而，“至少在2012上半年，大多数知名白酒企业还不屑于做电商，只有找不到出路的三线、四线品牌才会在电商上赌一把。”兴良汇（北京）贸易发展有限公司总经理陈钢接受《销售与市场》记者采访时说：“直到2012年双十一，天猫淘宝单日销售额超过191亿元，众多白酒企业才真正开始把电商当成一个渠道来认真对待。”

从2011年开始，定位于“酒类电商渠道运营商”的兴良汇就致力于推动酒类电商渠道的发展，创始人陈钢亲历了白酒企业对电商态度的转变。

“2012年，我们前后谈判了7次，一个酒厂才勉强把旗下一个子品牌的电商渠道交给我们运营。而到2013年下半年，经常有酒企主动来问我们：‘XXX承诺能帮我在线上做1000万元，你们也能做到不？’”

“电商不是妖魔鬼怪，但也不是救世主。对于没有线下拉动的品牌，一年能在线上卖千万量级的并不多。”陈钢认为，线上的未来会很美好，但目前仍有许多艰难险阻需要克服。

“同样是1个亿的销量，线上销量所产生的影响力远远超过线下。线下的1个亿可能是10个经销商就分完，而线上1个亿的货，它影响的可能是100万的购买人群，可能是超过1000万的用户曾浏览过。”浙江久加久电子商务有限公司总经理程梁告诉记者，线上需要直接面对的是一个个消费者，与线下相比是一个游戏规则完全不同的市场。

“酒厂触网，有两种误区。一种是只自己开个旗舰店完事，闭门造车自成一统；另外一种是和某一家电商签全网的独家协议，一叶障目不见森林。”陈钢认为，酒厂需要在了解电商市场的整体格局之后，再认真考虑用什么样的合作模式切入。

扛着销量任务的酒企电商部门负责人，面临的并不只是又一个可以卖货的渠道，而是需要去了解和培育的新兴市场。

线上也是个复杂的分销体系

电子商务时代，企业与消费者之间只隔着一道互联网。摆在酒厂面前一个很直接的问题就是：用什么方式做电子商务？放任原有的传统经销商在天猫、京东随便卖？找个代运营商在天猫、京东开旗舰店？或者自建一个B2C网上商城？

“和酒厂谈电子商务，你得把它同传统渠道类比。”在与白酒企业洽谈过多次之后，陈钢发现这种方式，对方更容易理解。

“只在淘宝开了家旗舰店，不能算真正地做了电商。”陈钢认为这是不少酒企对电商理解的误区。

他把淘宝店比作线下的名烟名酒店，而京东、1号店这类平台类电商相当于线下的大卖场，酒仙网这类垂直类电商相当于线下的酒类连锁店。“您的品牌如果想打进北京市场，您是先在名烟名酒店铺货，还是先进家乐福、沃尔玛？一般会先考虑后者，因为后者的客流量大、品牌形象好。类比到线上，现阶段是酒类电商的初级阶段，平台类电商客户多、物流好、产品质量把关更严，是酒厂做电商的制高点。”

虽然天猫的流量和总销量可能更大，但是酒类产品在天猫的销量不如平台类电商。“这里的关键是产品质量的问题。”

“找家专门做酒类的B2C网站签独家协议的酒厂，很难把电商做好。”陈钢经常这样打比方：垂直B2C网站自己卖酒，也在其他平台开店，相当于线下自己开店铺卖酒的终端连锁店。“你把独家权给一家连锁店了，其他终端还怎么卖你的酒？只有大家都来做你的产品，你才有铺市率，才有销量。”

在陈钢看来，酒企应该先给电商定位。“餐饮现场消费、零售（超市、名烟名酒店等）、团购，这是目前酒水的三大渠道。应该把电商当作一个全新的第四渠道来看待。”陈钢对电商渠道寄予的希望是，未来3～5年占到市场销量的10%，这样才能真正算得上是第四渠道。

用“第四渠道”的地位来理解电商，当然远远不止是开个店，或者找个合作商当甩手掌柜就能搞定的事，而应该从整体规划如何做电商。

“酒厂干电商，还得找经销商，但不再是传统意义上的经销商，而是像我们这样专业的‘电商渠道运营商’。”陈钢认为，电商渠道运营商的价值在于帮助企业在电商进行全渠道运作。

“我可以帮你在一个月之间把全国的主流电商平台铺满。”陈钢自信地说，目前国内能这样做的运营商并不多。“可以是供货的模式，也可以开旗舰店。”

但有了店面和铺货并不等于有了销量。线下畅销产品未必在线上好卖，前期的推广和促销非常有必要。不过，要在不同的平台同时做活动并不是件容易的事。

“比如这一次6·18，我帮某个厂家做活动，在京东做‘送小酒’；在1号店做返券，在苏宁是零元购……每一家的方案都不一样，再加上活动的对接、执行、跟踪考核、费用结算，如果所有的细节都让酒厂直接对接，厂家需要几十人的团队。”陈钢要在不同的平台做不同的方案，再将所有的促销模式统一归口，报到厂家统一结算费用。

“我们还可以向线上经销商分销。”旗舰店相当于线下的品牌旗舰店，用来做品牌形象与价格标杆；销量则可以由其他专卖店实现。正如陈钢所说，“如果全部是厂家自己做，那就是和所有的经销商抢饭吃。只有大家都来做，产品才能卖得开。”

在陈钢的蓝图中，现在的电商渠道分销还仅仅是酒类电商业务的第一步，在有一定的市场基础以后，电商渠道还能在市场调研、客户维护和开发方面发挥更大的作用。“等电商渠道把自身扁平化、互动性强、大数据分析的优势发挥出来，10年内占到20%的市场份额不是问题。”（本刊实习记者 刘菁 对本文亦有贡献）

点评

文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟

电商是一种全新的商业模式

电商可以视为传统渠道的补充，也可以视为企业的一种全新推广模式，因为电商平台还承载着展示产品、提升品牌、占领市场、公关互动、打击竞争对手等营销推广作用。我认为有条件的酒类企业都有必要做电商。通过电商，酒类企业可以越过传统渠道实现全面市场覆盖，实现资金的快速回流。另外，通过电商，企业能够直接了解到消费者需求，使营销策略和促销手段直达消费者，与用户、销售终端形成互动。

渠道商篇3

做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市。这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。

面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力。。。。。

只要有一方面能力更不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生。掌控难度可想而之，的那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。

许多公司在市场市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？

我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力。市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会崩盘。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。

解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。

“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。

如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”比如，促销落地、产品培训等等。

渠道商篇4

一位酒业营销专家认为，随着消费群体，特别是80后群体消费习惯的改变，未来几年酒类电商的跨越式发展是可以预见的。同中高端白酒市场的下滑不同，伴随着电子商务的飞速发展和电商消费群体数量的急速攀升，酒类电商则迎来快速发展期。近期市场情况表明，原大部分游离于电商门外的中高端酒业正火速调整销售渠道，并显示出主攻“电商门”之势，目前包括飞天茅台、五粮液、剑南春、杏花村等在内的名酒企业的产品赫然在列，全国各地的地方名酒和普通中高端瓶装酒已在酒仙网、天猫网、淘宝网等网站上纷纷亮相。

酒业火速进军“电商门” 寻找新机会，使整个市场的形势更加复杂，专业人士指出：酒业电商需要谨慎而周密的计划和详尽的部署方能走向专业和完善，方能把握好准确的消费人群。

苏糖牵手酒仙网 冲出传统渠道

6月19日，江苏苏糖糖酒食品有限公司与酒仙网在南京举行了战略合作新闻会。酒仙网将成为苏糖旗下酒水的电子商务提供商，并通过其官网及数十家合作平台为苏糖推广其全线经销的数百款产品，而同时酒仙网也可通过苏糖在江苏省内的渠道优势展开线下的各项合作。双方将充分发挥各自优势，在电子商务、品牌宣传推广、开拓国内市场等方面展开深度合作，实现互利共赢，共同发展。苏糖“借力”酒仙网成熟的电商平台，以期能通过其渠道优势达到激活陈年库存产品的销售、推广自有品牌及产品，并将销售区域扩大至全国的目的；酒仙网意图通过苏糖的优质资源扩充产品线，进一步扩大与上游资源的合作。

在业内人士看来，此次牵手苏糖，是酒仙网继与全国最大的酒类流通企业——北京市糖业烟酒有限公司深度战略合作后的又一次突破，或将标志着传统渠道商借道专业酒水电商，发力互联网营销渠道已经日益常态化。白酒专家铁犁认为，“酒类电商化”已成为行业未来发展的大势所趋。传统渠道只有以创新的心态把握产业发展的趋势，进行渠道创新，才能把握未来。

随着酒类电商的日益发展，同样一改常规的还有高档白酒。

放下傲慢

高档白酒企业也开始“放下”身段、“收起”傲慢、“讨好”电商了，以往包括茅台、郎酒、汾酒等在内的诸多知名酒企那种“谈电色变”的时候彻底翻篇了，现在陆续寻求与电商的合作机会，茅台甚至打造自己的网上商城，五粮液等也纷纷投入人力物力，筹建各种电商平台等。高档白酒企业在“八项规定”的影响下，消费便开始下滑，不仅价格大幅下跌，而且销量和效益也是急剧下降，高档酒企正在发生着“翻天覆地”的变化，使白酒行业步入“调整期”，整个白酒行业只有调整思路、调整战略、调整举措，才能健康、长远的发展。

毋庸置疑，酒业电商的发展给白酒行业带来了新的变局，在为传统消费群体的同时，还可以开辟电商平台上的客户群。电商不仅为酒企带来了包括品牌塑造、传播、促销和分销渠道等多方面的选择，白酒企业也可以经由电商与消费者进行互动，以提供更多契合消费者实际需要的酒品，而且酒类电商的发展势必可以推动白酒行业的发展，缓解下行的势头。但是，奉劝白酒行业“既来之则安之”，不要把进入电商作为一种权宜之计。白酒行业改变以往的经营理念和思维模式与时俱进，对高档白酒企业来说，能够从“谈电色变”转为“讨好”电商，终究是一种进步。其实，一线酒水企业不仅进驻像天猫等的成熟电商，也建立自己的官方线上销售渠道。据了解，茅台早已自建了网上商城，五粮液甚至还特意研发了一款产品，主攻电商销售渠道。

宜宾金喜来酒业公司副总经理易家祥认为，白酒行业已经进入了一个调整时期，这就意味着白酒市场的品牌和渠道格局将迎来市场新一轮洗牌，新兴的电商渠道将由此上位，“酒类行业要不断保持发展步伐，就必须勇于接受新事物，并大胆进行营销实践的尝试。”

不管白酒行业将会在电商领域掀起什么风浪，但纵观酒类电商的发展历程，仍然处于一个困惑和诱惑依存的状态。

破局之举

酒业电商的热潮愈演愈烈，如何走出困惑，走向专业化成了关键问题，那么酒业电商的困惑表现在哪里？如何破局？

酒业电商的困惑包括：酒类企业思量究竟要不要做电商、企业不做电子商务又会对未来产生怎样的影响、如何真正解决电商与传统渠道之间的冲突、传统型酒企的电商之路怎么走等两大层面的问题。

但是这些问题的解决并不是一朝一夕的事情，酒类企业要真正在电商领域取得实质性突破，还有很多实际问题需要解决。酒业也通过以往的行业案例总结分析，分析获得初步成功的酒类品牌有哪些，具有突出的成长性优势的品牌有哪些，铩羽而归的酒类品牌有哪些。其中，酒仙网在酒业电商中无疑是略有成就的案例之一。酒仙网短短三年间，从一无所有，到2011年日均销售额千万，2012年日均销售额6000万、全年销售额18亿，并获得来自资本市场的三轮数亿融资，目前已启动IPO，预计2014年上市。酒仙网董事长郝鸿峰认为，做好电商“关键在于谁能针对网购群体进行更加精准的品牌定位和文化传播，并尽早形成系统化的运营体系，全面提升网络渠道中的营销、配套、服务、保障等综合能力。”

其实，酒类企业要真正在电商领域取得实质性突破，还有很多实际问题需要解决，包括产品保真的公信力问题；电商渠道应如何体现价格优势，并与传统渠道商的利益相协调；酒类消费具有多元化、个性化的鲜明特点，那么酒业电商必须解决产品多样性的问题，满足消费者对酒类品牌的实际需求；针对酒类消费行为和场所等特点，酒业电商的物流配套建设还要进一步加强等多种问题。酒类电商需要渐渐走向成熟，才能hold住市场，只有走向专业才能有长足发展。

2013年6月14日至6月16日，首届“中国酒类电商总裁班”在北京开班，针对当前热门的酒类电商操作等问题进行深入剖析，旨在推动酒类电商发展进程，为酒类厂商决策者提供智力支持和咨询服务，提升酒类厂商在电商领域的实战能力。同时，2013中国电子商务投融资高峰论坛暨电商精英创业者大会6月22日在深圳举行，以电子商务投融资为主，主要推动平台与资本对接，拓宽电商企业融资渠道，助推传统产业升级、腾飞，促进企业健康快速发展。这些活动都充分说明酒类电商也将进入“电商加速度”的发展轨道。

酒业进入电商以来，十分成功的案例寥寥无几，究其原因无非是经营管理和市场行情。如何准确把握市场趋势、尽快建立完善模式、培养形成实际操作的能力这三方面的基础也成为支持酒业电商走向成熟的必要条件。随着新一轮的酒业电商的开始，有必要全面了解电子商务的过去、现在和未来，尤其针对酒水产业电商在此前的增长走势进行认真解读。模式同样是酒业电商发展的重要支撑，从过往来看，淘宝、当当、库巴、红孩子、酒仙网等成功的电商企业都具有现身说法的案例意义，酒商企业可以从中借鉴，找到参照坐标和学习对象，逐渐形成符合企业自身条件的酒业电商模式。

朱启功是中国首批电商从业者之一，曾担任红孩子集团副总裁，在他看来，电商具体运营模式应该从团队组建、品牌营销等多个方面寻求系统解决，特别是对于酒业电商目前所面临的诱惑与困惑，关键是找到模式和方法，才能少走弯路，回避风险，对企业经营起到卓有成效的提升作用。对此，酒仙网官网总经理王豪领根据其13年的电商实战操盘经验及6年多的酒类电商实操经验，认为酒业电商在实战操作中往往会遭遇酒企电商定位、产品选择、宣传推广、全平台运作、流量引入、产品包装、网络定价、促销节点、促销方式、引爆周期、物流管理、组织建设等方面的问题，更需要合理规避线上销售和线下营销的冲突。

模式之争

伴随着电子商务的飞速发展和电商消费群体数量的急速攀升，酒类电商则迎来快速发展期，但酒类电商在发展模式的选择上却走向分歧。

近日，国内知名的红酒电商酒美网突然宣布退出白酒市场，未来更加专注于进口红酒市场。与酒美网做“减法”不同，部分酒类电商则倾向于做“加法”。在此之前，主营红酒的也买酒、品尚红酒等电商纷纷进入白酒市场，而主营白酒的酒仙网则高调进入红酒市场，选择全品类扩张。酒类行业的经销模式随着市场的变化也趋于复杂化，酒仙网当时提出酒类B2C盈利模式时也同样受到争议，酒业电商模式的选择也一直是行业不断讨论的话题，但是找到适合自己企业的电商经营模式也不是件容易的事。

酒业营销专家认为，酒类垂直电商对于经营模式的探索其实也无对错之分，能够结合市场及自身优势找准定位，强化供应链体系，并做到运营和服务的足够专业化才是提高竞争力的关键。

80后主宰未来

宋河股份与酒仙网联手推出定制新酒品“嗨80”，这是继“宋河扣扣”以后，宋河推出的第二款针对“80后”消费群体的酒品。

据调研数据显示，中国白酒消费者年龄分布：现在中国白酒消费70后占40%，80、90后占26%，50后占34%，白酒主要消费群体平均年龄39岁，未来80、90后将成为白酒消费主体。随着消费群体，特别是80、90后群体侧重网络购物的消费习惯，电商渠道的重要性不言而喻。

80后、90后作为白酒未来的消费人群，正在成为下一个10年和20年中国酒业发展的主要驱动力。宋河相关人士透露，未来宋河将从产品理念、市场定位、价位等方面关注年轻消费群体，开发出具有个性化包装、低度数、柔和口感的白酒，并通过电子商务平台进行销售，以迎合80后消费群体的需求。

渠道商篇5

高定远，waltonchaintech中国医副总经理。他完成了承启科技整个中国营销网络的布局，并对物流线运作有深刻的认识。同时，他也在中国科学院科技政策与管理研究所从事研究工作。

“未知”，甚至说“无知”，不是什么让人羞耻的状态，在经典的管理学中，它和“关系”、“时间”等类似，同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

一个批发商的经典创新

美国三大药品批发商卡地纳(Cardinal Health)、美源伯根(Amerisource Bergen)和麦凯逊(McKesson)占据了超过90％的市场份额。大约10年前，它们的业绩都差不多，在下游客户(医院、药店等)眼里的形象也都相同；但仅仅过了5年，卡地纳就有了突出的表现：2006年，它的销售额(814亿美元)大约比美源伯根(612亿美元)高30％，虽然比麦凯逊(881亿美元)低8％，但它的净利润额却比麦凯逊高出33％。

这样绩优的表现，对于批发商来说，一般可能来自以下几个因素：

1．拿到好药的分销权；

2．在后端运作中降低成本，例如优化物流配送体系等；

3．在前端销售中开辟更多客户；

4．让每个客户订购更多数量的商品；

5．让每个客户订购更多高利润率的商品。

在前三个因素中，第一点是没法产生特殊效果的，例如辉瑞公司的万艾可，不会单给某个批发商；第二点是物流管理和内部效率，三家都很成熟；第三点对一个成熟市场来说，拓展的空间不大。

第四个因素称为“周转更快”，它是每个批发商都在追求的；第五点则完全是一个“增值”过程，不是每个批发商都有心有力做到的。

那么，卡地纳如何让客户订购得更多，而且多订购高利润率商品?斯莱沃斯基在他的《微利时代的成长》中，分析了这个批发商的著名案例：

医疗手术用品在卡地纳的业务中占15％，但利润额却占到25％，为什么?须知医疗手术用品(例如纱布、绷带、手套、吸入管等)本身的技术含量都不高，因此利润率也不高。

原来，卡地纳在分销过程中只是做了一个小小的改变，而这个改变却使得客户的满意度更高、订购量更大，愿意相对放弃对价格的要求。卡地纳所做的，就是把手术用品进行分类，形成一些组合，然后按套卖给医院。

医院为什么会有成套需求?斯莱沃斯基分析道：“一般的手术需要约200个医用工具，这个数量还会随着手术的不同和医生的个人偏好有所变化。一般情况下，会有几千种不同的工具都放在医院的药架上，手术前由工作人员手工挑选需要的东西，然后放在盘子中送到手术室。这个过程相当费时间，医护人员浪费了很多时间在这个上面，存货的成本也非常高，还容易出错。”

但订购了卡地纳的套装产品后，“手术当天早上，手术用品以无菌包装送到医院，包里的工具完全依照手术流程而摆放，而且，它们都是医生自己事先在卡地纳网上挑选的适合自己的工具用品(如手套)。”

只顾眼前的渠道商

对于那些有相当规模的中国批发商来说，上述这类改变在执行方面的难度并不大――如果不是那些需要无菌环境的运作，依靠人海战术就可以形成优势。但从现实角度看，这种创新在批发商那里发生的概率却很小。

中国的渠道商同样擅长降低成本，也同样擅长提升销售额，但这些改进往往与发展战略无关。例如在降低成本方面，渠道商第一想到的是省小钱、裁员或者严格财务制度，但很少想到改变业务流程或运作习惯――尽管这样带来的成本压缩额可能更大，而且可以支持未来很长一段时间内的业绩提升。

从表面看，渠道商内部的业务特性可能就是如此：上下游客户众多，业务量大，周转速度要求高，财务内容繁杂，员工素质一般。因此，批发商会说：我没时间考虑什么战略，如果要考虑，考虑明年就可以了。而从事零售业务的分销商则更彻底，他们经常说：我们不需要什么战略，考虑好眼前的事就可以了。

渠道商外部的环境同样如此――这个被认为门槛很低的行业，曾经让很多人获得成功，因此很容易给业界留下印象：没有战略和创新也一样能活得很好。

但问题是：在渠道商墨守陈规的同时，市场环境却在悄悄改变，竞争的规则也在变化。这是最令管理者感到恐怖的事情：似乎什么都没有改变，但当改变真的到来时，自己的企业也已经没法适应和存在了。

实际上，在前进的过程中，有很多员工担忧：我们企业的未来到底会怎样?但管理者或说老板却很少承认自己“什么都不知道”或“什么都没想清楚”。

未知比知识更有用

其实，突破中国人自己的心障并非难事――“未知”，甚至说“无知”，不是什么让人羞耻的状态，在经典的管理学中，它和“关系”、“时间”等类似，同样是我们该细心管理的目标。这就是著名的“未知管理”(Ignorance Management)。

未知管理正是来自于对创新的研究。像卡地纳这样的批发商，它的初期发展轨迹与中国批发商没有太大的不同。那么它如何避免自己被市场落下甚至抛弃呢?只能依靠两种营销或运作方面的创新：

1．在不断的渐进式创新中维护自己以往的地位；

2．先于对手抓住突破式创新的机会(类似于辉瑞公司研发万艾可)。

如果制造商计划明年推出一款新型的手术工具，那么在可计划的范围内，很多批发商都能制定出一系列的“有创意”的分销策略――这种策略上的创新，一般都只是“渐进式创新”，它需要批发商总结以往的产品分销经验，然后根据该新品的特性进行些许的调整。这种创新的基础是：企业管理着以往的经验、信息和知识，即“知识管理”。

但卡地纳管理者的任务是：要同时考虑1年后、3年后乃至5年以后的业务问题――在5年以后，是否会有什么新的行业特性改变，会使卡地纳失去大量的业务?是否有什么机会能让卡地纳将其他对手甩在身后?

一般来说，时间越长的策略，其中“未知的情况”就越多，成果就越不确定。但面对这种决策的困境，我们要做的，不是因为“未知”而放弃决策，而是根据未知信息的种类，确定行动计划和时间表，一项项克服“未知”，并最终获取成功。也就是说，企业需要“未知管理”。

例如在开头的案例中，卡地纳必须做到：

首先，突破自己对客户需求的“无知”――卡地纳必须进入客户内部，从专业、流程、人力等方面考虑客户的需求。

其次，卡地纳需要知道：如果想满足客户的需求，是否依靠现有的自身能力外加一些调整就足够了?

再次，如果确实需要大型的创新，为了保证投资风险低，就必须开始做试验，做样本市场。

最后，跟踪试验过程，不断解决“未知的点”。

对中层的无知导致对未来的未知

我们常常看到一些企业的中层经理辞职，出去创业，然后回过头来与本企业抗衡――他们一般都在一个细分领域比原企业做得更好。为什么?

很简单，大量的创新点其实都掌握在中层经理手里。他们基本上已熟悉企业的整体运作，又比高层管理者更熟悉客户。

渠道商篇6

关键词：渠道冲突；互联网销售；商店零售商



1 现状

1.1 网民规模

据中国互联网信息中心的“第21次中国互联网络发展状况统计报告”显示（以下简称“报告”），截止到2007年12月，中国的网民总人数为2.1亿，与去年同期相比增加了7300万人，增长率为53.3%，中国正处于网民快速增长的阶段。

1.2 网上购物

据调查，2004年以后，网上购物消费成为网络行为新的增长点。曾经限制电子商务发展的几大瓶颈正在被突破，越来越多的网络商业模式被找到。截至2007年12月，中国网民网络购物比例是22.1%，购物人数规模达到4640万。

互联网销售的蓬勃发展，既为生产商提供了机遇，增加其产品销售的机会，又向其提出了一个严峻的课题——互联网销售与商店零售的渠道冲突。并不是每种产品都适合在网上销售，因为这涉及市场环境的发育程度、产品的特性、商品用户的消费心理与消费习惯等。其中，知识型产品、受众（用户）范围较为宽泛的产品和能被普遍接受的标准化产品较适于在网上销售。不具备这些特征的产品不适合在网上销售，没有建立互联网销售渠道的需要，即使有零售商在网上销售这些产品，也会因为顾客少而不会对商店销售带来冲击，因此也不存在渠道冲突。



2 渠道冲突及其产生的原因

2.1 渠道的定义和成员构成

这里的渠道是指营销渠道，即产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者，以及位于两者之间的各类中间商组成。

中间商包括参与商品交易活动的批发商、零售商、商和经纪人。其中，按零售经营业态划分，可以将零售商分成经营实体商店的零售商和不经营实体商店的无门市零售商两类。实体零售商店的经营形态包括百货商店、折扣百货、专业商店、便利店、超级市场和批发俱乐部。无店铺零售包括上门推销、自动售货机售货、邮购、电视直销和网上直销等。

2.2 渠道冲突的定义和种类

渠道冲突是指渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。

按照渠道冲突产生的主体类型，可分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同渠道间的冲突。

2.3 互联网销售与商店零售商间的渠道冲突产生的原因

（1）根本原因。互联网销售与商店零售商间的冲突产生的根本原因是两种渠道的任务和权利不明确。许多生产商的渠道政策并不明确，规则也制定得不够公平，如地区边界、目标顾客等方面的任务和权利的模糊和混乱便会导致诸多矛盾。当适合进行网上销售的生产商为了实现更多的盈利在同一个细分市场上同时采取互联网销售与商店零售时，这两种销售渠道就会为了争抢其在该市场上的份额而产生渠道冲突。

（2）直接原因。互联网销售商与零售商间的冲突产生的直接原因是价格原因，即互联网销售以其销售成本低的优势影响商店零售商的产品销售和市场份额。

传统零售渠道中的诸多环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。互联网销售及其配套的电子结算系统，使买卖双方跨越空间障碍的直接交易成为可能，省却了几乎所有的中间交易环节，极大地提高交易效率和降低交易成本。它的经济性表现在以下几个方面：①降低市场搜寻成本。距离越远，通过网络进行信息传递的成本相对于信件、电话、传真的成本而言就越低。②减少中介费用。买卖双方通过互联网进行交易活动，无需中介者参与，减少了交易的有关环节。③减少广告费用。卖方可以通过互联网进行产品介绍、宣传，避免了在传统方式下做广告发印刷品等需要的大量费用。④减少文本处理费用。互联网销售实行“无纸贸易”，大量减少销售活动中的纸张、笔墨的消耗，因此可以节省大量原材料。⑤库存费用降低。互联网销售可以在接到顾客订单后，再向生产商订货，而无需将商品陈列出来，可以减少库存或实现零库存，降低库房租金资金占有率。

销售成本的减少使互联网零售商的价格比商店零售商更具优势。只要产品适合进行网上销售，生产商就可以采取互联网销售方式，把产品按相同的折扣批发给互联网销售商与商店零售商。互联网销售商具有较低的销售成本，可以为产品制定更低的价格而不影响其利润的获得，从商店零售商那里抢走消费者。商店零售商在互联网销售商的冲击下，利润受到挤压，必然会不愿意接受这种新型的零售渠道，于是渠道冲突就会产生。



3 渠道冲突的影响

3.1 负面影响——降低效率

随着冲突水平的上升，渠道效率在下降。例如，某个生产商发现其产品很适合进行网上销售，于是其决定与一些互联网销售商合作，结果产品在网上的销售情况很理想，生产商继续增加网上销售的力度，然而产品网上热销的事实却影响了商店零售商的利益，商店零售商对生产商产生不满情绪，如果这种不满不能得到积极而及时的解决，商店零售商就有可能产生消极心态，甚至报复生产商，把该生产商的产品放在商店里最不显眼的地方，减少对其产品的推销宣传等等。这些行为不但不能解决问题，反而还会使该产品在商店零售商的销售情况变得更差，于是这种情况就会陷入恶性循环的状态，渠道效率大大降低。

3.2 无影响——效率不变

冲突对渠道效率毫无影响。这种关系存在于成员间依赖性强、忠诚度高的渠道之中。尽管存在冲突，但各方有意识或下意识地察觉到彼此关系的重要性。他们感到为了实现各自的目标确实需要对方，那些冲突不会对其营销效率产生多少影响。

3.3 正面影响——效率提高

冲突使渠道效率提高。例如，互联网销售和商店零售商的冲突可能促使各方重新审视各自的决策。比如，商店零售商消除怒气，专注于自己的业绩，分析顾客转向互联网销售的原因，而不是一味盲目的抱怨生产商对互联网销售的支持。在这种想法下，它会找到自身的不足，会认为生产商的做法有其道理，然后试图做些改变以提高销售工作的效率。双方对自己的重新评估将使完成分销目标所需的投入得到重新分配，而新的分配将建立在成员的比较优势之上。重新评估引起的投入再分配使劳动合理配置，从而提高了一方或各方的渠道效率。

3.4 冲突与渠道效率——一般曲线

综合以上三种情况，就可以得到一条一般曲线来说明冲突对渠道效率的可能产生的影响。

在上图中，OC1表示冲突对渠道效率影响不产生的可承受区域。在C1C2区域内，冲突产生的是积极（正面）的影响，C2右部区域则代表冲突的消极（负面）影响。C2是冲突的积极影响向消极影响过渡的转折点。一旦超过可承受区，C1C2的间距越大，渠道效率越高；而一旦超过渠道效率C2（转折点），随着冲突的加剧，渠道效率将变低。

在互联网销售与商店零售商间的渠道冲突中，如果冲突各方都能意识到对方的重要性，在冲突中努力求生存，冲突对渠道效率不产生影响，冲突的水平处于可承受区域OC1。

转贴于

如果各方在冲突中通过不断改进自身而求得问题的解决，这样冲突就会形成一种有利的压力，积极影响着所有渠道成员销售能力的增强，渠道效率也得到提高，冲突水平处于C1C2区域。如果各方抱着消极的态度面对渠道冲突，冲突就会产生负面的影响，渠道效率下降，冲突水平处于C2右部。

4 如何解决渠道冲突

4.1 将差异最大化

这是解决互联网销售和商店零售商间冲突的最重要的方法。差异最大化就是尽可能地使各个渠道间产生较大的差异，从而降低彼此间的竞争。差异可以具体地体现在产品的品种，品牌的名称、定位、特色、目标顾客群。

（1）对不同的顾客群体进行分类。

销售商可以根据顾客的年龄、职业、学历、所居住城市和生活习惯等，对顾客群体进行划分，互联网零售和商店零售商分别为不同的顾客群体提供服务。

顾客年龄。据报告显示，网民中18～24岁的年轻人所占比例最高，达到31.8%，其次是18岁以下的网民（19.1%）和25～30岁的网民（18.1%），网民在年龄结构上仍然呈现低龄化的态势。因此，互联网销售和商店零售商可以根据顾客的年龄划分顾客群，集中资源服务不同年龄段的目标顾客。互联网销售的目标顾客群可以选择以年轻的顾客为主。

顾客学历。据报告显示，网上购物的网民学历较高，而且学历越高，网上购物比例越高。硕士及以上网民的网上购物比例已经达到56.5%。因此，高学历的顾客可以成为互联网销售的主要目标顾客。

顾客职业。报告指出网民中学生所占比例最多，达到了28.8%。学生网民和年轻网民的趋势是一致的，互联网销售商可以将他们共同地作为自己的目标顾客群。

顾客居住地。从中国互联网内部发展情况来看，城乡之间、东中西部之间存在很大差异。因此，在未来的很长一段时间，非城镇居民、西部居民都不可能成为互联网销售的目标顾客，生产商还是以商店零售商作为渠道满足这部分顾客的需求。

（2）采取不同的定位，提供不同的附加价值。

提供大量信息和实时交易是互联网所有的特殊优势，互联网销售商可以利用互联网的这些优点，塑造其特殊定位，吸引重视这种附加价值的顾客。另外，网络定制营销成了一个突破口。大规模定制模式与网络的结合而产生的定制产品极大地满足顾客需求，对顾客极具吸引力；同时，大规模定制模式的规模效益，使顾客具有价格的可承受力，使企业具有规模效益。

商店零售商作为现今最主要的营销渠道，是顾客购买商品的主要地方。相对于互联网销售，商店零售商可以让顾客更真实地体验商品，售货员可以与顾客面对面地交流，回答顾客的问题，向他们提供信息，了解他们的需要，这些优势都是互联网销售无法比拟的，因此商店零售商应该提高服务质量，提供含附加价值高的服务。

4.2 渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核

无论是网上销售商，还是商店零售商，都要严格按照选择原则和标准进行筛选，生产商可以依据目标一致原则、效率优先原则、市场到达性原则和分工合作原则挑选合适的互联网销售商和商店零售商，降低发生渠道冲突的可能性。

4.3 设立完善的沟通和预警系统

及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制。如可以通过加强互联网销售商和商店零售商的沟通，促进他们建立互补的合作关系；也可以通过对他们的观察，随时了解产生诸如相互抱怨等矛盾的线索。

4.4 建立共同的愿景和发展目标

共同的发展目标不仅有利于加强渠道合作，而且有利于提高渠道成员的忠诚度，当发生利益冲突时，矛盾更容易得到解决。因此，生产商应该建立互联网销售商与商店零售商的共同愿景和发展目标，让他们明白他们是互相依赖、互相促进的双赢关系。

4.5 生产商树立自己的渠道权力

生产商渠道权力的来源包括具有高经济规模、高市场份额和高品牌忠诚度等，生产商通过树立自己的渠道权力，可以更有效地管理互联网销售商和商店零售商，控制它们之间的渠道冲突。

4.6 激励渠道成员

生产商通过物质激励，激发商店零售商的工作热情，帮助其克服销售成本高于互联网销售商的弱势，但多用也可能会导致渠道出现价格失控、管理失控的混乱局面。因此，要在了解渠道成员需要的基础上，有针对性地适度使用物质激励政策。例外还可以通过对互联网销售商和商店零售商进行培训，及时了解他们的实际困难并帮助解决，帮助渠道成员共同成长。

参考文献

［1］吕一林.营销渠道决策与管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

渠道商篇7

很多企业家，不约而同地想到了做渠道，想通过所谓的“打通产业链”，为企业创造一条独辟蹊径的重生之路。

从2001年至今，国内一批大企业，包括长虹的倪润峰、联想的柳传志、科龙的顾雏军、海尔的张瑞敏，等等；都曾对企业进军零售渠道有过动议，甚至是开店实验，但最终又都无疾而终。

长虹倪润峰：光说不练

2002年春，我到四川绵阳，采访再次出山不久的长虹集团董事长倪润峰，问他长虹是基于什么考虑，要自建企业的零售渠道。倪润峰避开了直接回答这个问题，只说企业账上有几十个亿现金，准备拿出20个亿，建立自己的销售渠道，摆脱渠道对企业发展的制约。当时的长虹，彩电年产能约1800万台，居国内家电行业第一。庞大的生产能力，国内市场消化不了，只能委身为菲利浦、GE、松下等国际家电巨头打工。

采访中我问，长虹每年OEM的出货量，占企业产能的多大比例?倪润峰讲，超过长虹总产能的50％。之后又对我说，这个情况不要对外讲。因为那时长虹刚与菲利浦建立了战略合作关系。

倪润峰当时如果自建家电渠道，成本要比今天低得多。更重要的一点是，国美电器和苏宁电器当时规模都很小，在全国没有任何渠道优势。国美电器从2001年，才开始向重庆、沈阳等外埠城市进行尝试性扩张；苏宁电器当时的势力范围，也仅局限在南京周边的部分二三线城市。

可惜的是，长虹做家电渠道，最终只停留在倪润峰的想法和说法上，而没有付诸实施。所以，直到今天，长虹的发展仍然不得不受制于渠道。

科龙顾雏军：想法超前

同样是在2002年，顾雏军收购屡经灾祸的科龙后，产生了构建“格林柯尔家电渠道”的想法。这一想法，据说被列为企业高层机密，只有少数几个副总知道，并由当时的副总裁严友松具体负责。我通过熟悉顾的朋友了解到，顾雏军拟投资50亿元人民币，打造格林柯尔全国家电渠道。

据说，顾雏军当时的想法是，通过构建一个全国最强大的家电零售渠道，把国内所有家电品牌先融进来，然后再通过卖场进行产业整合。这个构想，无疑是非常宏大的，也是非常超前的。通过卖场整合产业品牌，这种想法除了顾雏军，目前还没有别人提出过。

是什么原因，导致格林柯尔的家电渠道没有如期诞生?在顾雏军身陷牢狱之后，成了一个无解的谜。如果顾雏军在当时实施他的渠道计划，也许就不会有今天家电零售业的“苏美联盟”了。

联想柳传志：浅尝辄止

2001年，联想开始业务分立和战略转型，但企业的总销售规模始终不能有效放大。为了缔造新的联想产业架构，柳传志可以说费尽心机。先是与美国时代华纳结成战略合作伙伴，要进军当时国内炒得热火朝天的宽带业务；后又在我采访长虹的当月，带着得力弟子杨元庆亲赴四川绵阳，与倪润峰神秘会晤；三是着手在南京、成都等城市建立“IT大卖场”。

据了解，联想规划建立的“IT示范店”，单店营业面积不低于3000平方米，要把当时国内、甚至全球最好的IT品牌产品，全部纳入到联想的卖场之中。这个想法，与顾雏军的思路不谋而合。这样的IT分销渠道如果建成，并形成规模出货优势，无疑会极大影响IT业的产业格局。2002年初，我曾安排记者对此进行采访，但遭到了联想拒绝。

之后不到一年，联想的几家“IT示范店”悄然关闭。什么原因?不得而知。从后来全国IT大卖场蓬勃发展的趋势来看，联想的浅尝辄止，实在是错过了一次拓展新产业的大好时机。若从企业领导人战略决策的“选择与放弃”角度看，当时的柳传志应该是看对了方向，但没看懂市场(缺乏长远战略眼光)。

柳传志的放弃，给了当时刚刚成立两年、专做IT大卖场的江苏宏图三胞一个崛起的机会。2005年，宏图三胞走出南京，开始在全国进行扩张，现在已经在全国重要城市拥有200多家店面，年销售额达200多亿元，成为国内连锁经营规模最大的IT产品零售企业。

海尔张瑞敏：仍在彷徨

2001年，张瑞敏推出海尔“再造战略”，之后两年，海尔集团全球销售额突破1000亿元人民币。之后的数年，海尔的年销售额一直在1200亿元内徘徊不前。

张瑞敏为海尔的年销售额陷入停滞怪圈而忧心忡忡。他在不断施行企业“再造战略”的同时，也将目光盯在了企业自有渠道的建设上。也许是受格力自建空调渠道且收益颇大的影响，海尔的空调业务，也开始在二三线城市建立自己的销售渠道。但一切进行得似乎并不理想，海尔空调的市场销量不断萎缩，曾经的“王者”，已经被挤出行业第二阵营。

2009年4月，张瑞敏向外界传达出这样一个声音：“海尔开始从制造业向服务业转变。”有人分析认为，海尔要将部分业务外包给其他OEM工厂，自己变身为营销驱动型企业。

海尔的“营销驱动”是个什么概念?目前还没有明确答案。营销驱动也好，产能驱动也罢，能把企业生产的产品更多地卖出去，且卖个好价钱，就是企业最好的营销战略。但要做到这一点，对目前的海尔来说，却是有点难：行业产能远远超过市场消费潜力增长，企业主体产品与竞争对手严重同质，企业核心产业缺乏市场控制力，等等。

像海尔这样重量级的企业，面对“不进则退”的状态是很可怕的：企业发展撞上“天花板”，再上台阶很难。可“下来”却很容易，一旦“下来”，想再上去会更难!

渠道商篇8

关键词：品牌差异化；多渠道零售商；双渠道

中图分类号：F713.1 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）10-0075-02

一、引言

随着新兴技术的高速发展使得企业获得了前所未有的市场机会，更加接近顾客和市场。欧睿国际的报告指出，随着全球经济的下滑，消费者在不断的寻求价值并且转换购买渠道，特别是在拉丁美洲和亚太地区。发达国家的电子商务发展较为迅猛，中国则有望成为第二大市场。因此，快速发展的互联网对于很多企业和从事线上销售的个人来说都具有很强的吸引力。因此，很多零售商和个人通过线上和传统两种零售商来销售产品，如今双渠道已经成为一种盛行的销售方式。对于许多实体零售商来说，创建电子渠道是不同寻常的，并且电子渠道和传统渠道的运用是分开的（Steinfield et al， 1999；Useem，1999；Venkatesh，1999），比如说K-mark，Target以及Barnes&Noble等大量的例子，两个渠道都是独立运营的。

在我们的研究中，我们关注多渠道零售商中线上和传统零售渠道之间品牌差异化的价值。我们首先使用Stackelberg博弈模型得到均衡价格，并且在两种市场结构下获得相应的利润，然后我们研究对在线和零售渠道实施品牌差异化的价值，并且表明价格的敏感性和市场规模是如何适当的通过产品品牌差异化对渠道利润产生影响。我们的研究结果提出，在所有的竞争环境下，最优的市场结构是Stackelberg均衡，特别是当顾客对价格不敏感以及市场规模足够大时，最优策略是在两种不同的渠道采取尽可能大的品牌差异。

二、模型构架

本章节内容，我们设计了基本的市场结构。我们考虑了市场环境，多渠道零售商使用在线和传统零售商平行的去销售产品。产品品牌差异化越大，渠道竞争就会越小。

消费者要么通过在线渠道，要么通过传统渠道购买产品。我们假设在线渠道和传统渠道选择自己的决策变量，即差异化品牌商品的价格，去最大化他们各自的利润。消费者会去比较差异化品牌的价格，从而做出购买决策。两个渠道都将采用博弈理论来解决问题。每个渠道（在线渠道和传统渠道）的需求取决于自身的产品价格以及其他渠道的产品价格。两个渠道的决策变量分别是产品价格p■和p■。我们假设需求函数是线性的，与自身价格和交叉价格敏感度相关，但是对于每个渠道的参数是不同的。具体的说，需求函数被假设为：

D■=a-b■p■+c■（p■-p■） （1）

D■=a-b■p■+c■（p■-p■） （2）

这里D■是渠道i的需求（i=1是网络渠道，i=2是传统渠道），需求取决于自身的产品价格以及竞争渠道的价格。a是市场基础（如果免费时的潜在需求），p■是在线渠道产品1的价格，p■是传统渠道产品2的价格，b■和b■代表每单位各自的渠道价格的边际渠道需求，c■和c■是两个渠道品牌差异化的程度（c■（i=1，2）的值越小，双渠道中产品品牌的差异化程度越大），c■系数有效地刻画了双渠道分销中产品品牌差异化的程度。我们仍然假设c■≤b■（i=1，2），也就是说渠道的自身价格敏感度要大于等于交叉价格敏感度。在我们的模型中所有的参数都为正数。

在线渠道店铺和传统渠道店铺的利润函数为了简单起见，我们假设两个零售商生产和零售的边际成本是相同的，不是一般性的假设为零，因此在给定的阶段，网络零售商的利润是：π1=p1d1 （3），传统零售商的利润是：π2=p2d2 （4）

三、斯塔克伯格均衡分析

当两个渠道不是整合的，他们将展开竞争，最大化他们的市场份额。在营销学文献中，我们通常考虑两种竞争情况，即斯塔克伯格和伯川德模型。在本文的研究中我们利用斯塔克伯格模型进行分析。两个渠道中一个渠道（市场领导者）先行动，并且制定其价格，不依赖竞争渠道；第二个渠道作为市场追随者，并且根据市场领导者的价格来制定其价格。斯塔克伯格竞争在现实的商业环境下很常见，比如Kohl、Peeble网络和传统零售商之间的竞争就是斯塔克伯格竞争。

在我们的论文中要考虑两种情况：第一，在线渠道充当市场领导者；第二，传统渠道是市场追随者。传统零售商针对p■调整其零售价格p■，从而最大化其零售利润。鉴于以上的内容，我们可以得出在均衡时，在线渠道的价格p■为■，传统渠道的价格p■为■；在线渠道的利润π■为■，传统渠道的利润π■为■。

为了简化计算，并且比较结果，我们假设所有自身以及交叉价格敏感度是对称的（b■=b■=b，c■=c■=c）。我们的目的是研究品牌差异化对在线和传统渠道利润的影响，我们辨别在线和传统零售商的利润都与 c有关。基于此，可得以下命题。

P1：在线和传统零售商的利润总是随着产品差异化而增加。

P1表明产品品牌差异化和渠道利润是正相关的。这是我们所期望的，因为较大的品牌差异化有效地减缓了渠道竞争和冲突，为渠道带来了较高的盈利率，所以企业管理者应该采取各种手段在不同渠道来销售差异化的品牌商品。

在第二种情况中，针对传统零售商的产品价格p■，在线渠道（市场追随者）调整其零售价格p■，从而最大化在线渠道的利润。基于以上的研究，我们获得了在线和传统渠道的价格和利润。在线渠道的价格p■为■（a+■），传统渠道的价格p■为■；在线渠道的利润π■为■；传统渠道的利润π■椤觥

传统渠道作为市场领导者，在线渠道充当市场追随者，两个渠道的利润都会随着产品差异化而增加，和P1的结果一样。同样，产品品牌差异化的价值随着价格敏感度b而减少，但是随着市场规模大小a而增加，和第一种情况所得出的结论是一致的。

四、管理启示

在这篇论文中，我们的研究是单周期模型。现实的商业世界是一个时期和另一个时期相互影响，因此这将是未来的一个研究方向。在我们假设的多渠道零售商中在线和传统零售商的所有信息是已知的，可能信息是不完全的，因此我们可以研究在不完全信息下的均衡问题。关于渠道竞争和渠道协同一致是研究人员和从业人员所关注的，将来在线和传统渠道可以继续用这个方法研究信息共享、合作广告等。

Product Brand Differentiation and Dual-Channel Store Performances of a Multi-Channel Retailer

LIU Xiao-fen1,QIAN Xiao-duo2

(1.School of Enconomy and Management,Shihezi University,Shihezi,Xinjiang 832000,China;

2.Economics and Business Administration,Chongqing University,Chongqing 400044,China)

Abstract:The purpose of this paper is to provide a framework to help business marketers with online and traditional retail channels to find the optimal branding strategy and market structure in order to maximize their profits. We use a game-theoretic model to research,the paper demonstrates that an optimal branding strategy exists for dual-channel. When a retailer uses multiple channels on parallel to sell its product,the optimal strategy is to employ as large as possible brand differentiation between the dual-channel stores,particularly when the price is less sensitive for consumer and the markets base is larger. Furthermore,it is also found that the optimal market structure is the Stackelberg mode,especially when the product brands between the two channels are less differentiated.